第一篇：銀行信貸管理應避免幾個誤區

銀行信貸管理應避免幾個誤區

誤區之一：利潤是企業歸還貸款的第一來源。長期以來，信貸管理人員決策時往往忽視企業的現金凈流量，而將企業利潤視為決定貸款能否償還的主要因素。這種思路存在兩個問題：一是未深入審查利潤的真實性，如折舊是否提足，費用是否全部列支，收入有無虛構等。二是未考察現金流量是否與利潤匹配。利潤來源于各種資產，但企業還款須用現金資產，即使利潤真實，也可能由于應收帳款增加、部分應付款優先支付等原因，使企業現金流量不能隨利潤的增加而增加，出現利潤雖高但企業不能按時還款的現象。因此將利潤視為企業歸還貸款的第一來源，簡單地認為利潤高的企業還款沒問題，不盡符合實際。

誤區之二：足值抵押的貸款可以大膽投放。在這種思維方式作用下，信貸人員對抵押物的關注更甚于對借款人償還能力的關注。當然，強調貸款的足值抵押不僅無可厚非，而且應大力提倡，但關鍵是不能忽視對借款人管理能力、償債能力以及信用程度的分析，否則就是本末倒置。將抵押物作為貸款安全性的充分條件是當前不良貸款形成的重要原因。一是某些借款人用過時、殘次、不易保管的物品作抵押，刻意套取信貸資金，把銀行當作“傾銷”對象。二是如果借款人因各種原因導致還款能力不足，則銀行成為借款人的“當鋪”，被迫承受抵押品變現風險。

誤區之三：借款人在其他金融機構有無不良貸款與我關系不大。此中思維大多存在于貸款單位領導的關系人借貸中，信貸人員認為借款人與單位領導關系較好，他們可以不還他行貸款，但不會不還我行貸款。其實，借款人有不良信用記錄，已是信貸大忌，反映了其信用觀念或實際償債能力并非如想象中那么好。若銀行在“關系好”的掩蓋下，放松對借款人正常的信貸調查與管理，一旦發生本行領導人事調整或者借款人社會地位變動等事件，都極可能導致本行如其他金融機構一樣難以回收貸款。

誤區之四：股東的貸款條件可適當放寬。近年來，一些地方性金融機構為增資擴股的需要，一般都將“可優先獲得貸款”列為本單位股東的權利。實際操作中，部分信貸管理人員將此條款進一步演化，把股東視為自己人、關系戶、信用良好者，同等條件下的“優先”逐步演變為不對等條件下的“優越”。只要股東有貸款需求，哪怕不完全符合貸款條件，哪怕數額巨大，也會為股東們大開“綠燈”。如某集團在一家城市信用社入股800萬元，截至2004年3月31日，該集團在這家城市信用社累計貸款卻已達13441萬元，貸款金額是入股金額的16.8倍，占該社資本凈額的1588%。不難想象，一旦該集團出了問題，這家信用社的后果是什么。

誤區之五：貸款放出后，資金調度是借款人自己的事。言下之意。銀行不必干預借款人的貸款用途。固然，借款人有權調度、使用其借入資金，但應該按照貸款合同規定用途使用，而銀行若不對借款人使用貸款施加限制，則極易加大信貸風險。如企業將貿易性流動資金貸款挪用于固定資產投資項目，必然產生資金沉淀，影響還貸。更有甚者，借款人把貸款轉移到關聯企業后再將借款企業空殼化，懸空債權，銀行對這種資金調度行為必須依法干預。

誤區之六：貸款已經到期了，轉貸是迫不得已的事。這是轉貸款申報、審批過程中的常見心態。當一筆貸款即將到期或逾期時，部分信貸管理人員不去分析企業難以還款的內在原因，甚至明知借款人銷售收入下降，成本費用升高，資金運營漸趨困難，經營不斷惡化，仍盲目相信企業將會好轉的保證而予以轉貸。其實，選擇依法收貸還是予以轉貸是一項責任重大的決策，因為轉貸意味著原定貸款在計劃時間內達不到預定效果，還款來源不能落實。若不去認真區分情況，一味轉貸，掩蓋資產質量，只會喪失收貸時機，并使企業產生僥幸心理，弱化還款積極性。

誤區之七：能正常結息的貸款就是好貸款。這種思維的問題在于：一是未分析還息來源。還息資金可能來自正常的主營業務收入或不固定的投資收益等，可能來自企業經營利潤或向他行借款，甚至可能是在本行以貸還貸等，這些都是銀行貸后管理應關注的。二是能正常結息并不代表能按期還本，不代表還款源能再度落實。在這種思維作用下，相當部分信貸人員因企業能還利息而做出企業運作正常的判斷，進而放松貸款管理或盲目辦理轉貸、續貸，忽視了企業經營狀況漸趨惡化的可能。

誤區之八：只要貸款能收回，用什么錢歸還并不重要。且不論企業還款承諾是否真能實現，即使它的確是一個好企業，關注企業還款來源仍是必要的。同時，經辦行也不應滿足于按期收貸，還應加大營銷力度，建立更加牢固的銀行關系，因為貸款歸還也可能意味著企業已轉移成為其他銀行的客戶。由于放松貸后管理和服務而失去好客戶與風險防范不力一樣，都是嚴重的失誤。

第二篇：班組長管理應避免走“三條胡同”

班組長管理應避免走“三條胡同”

班組長這個崗位的特殊性在班組管理中有著其舉足輕重的作用已廣為人知。但班組長在實行班組管理的過程中，應避開“三條胡同”

一、全面管理班組，避走“小胡同”。有些班組長或只顧一味地抓生產任務的突擊完成，卻忽視其質量的優劣；或既抓任務的完成又抓質量的優劣，卻忽視職工的思想索質和業務素質。要避走這一胡同，必須全方位地實施好管理計劃。一是精心組織職工講學習、比進步，提高大家的整體素質，真正做到班組長不唱“獨頭戲”，增強班組戰斗力。二是完成生產任務，既講數量又重質量，嚴格考核，不打“馬虎眼”。

二、科學管理班組，避走“黑胡同”。當前，班組長管理中存在突出的三種弊端：一是班組長“老子說了算”思想嚴重，缺乏應有的民主意識。班組長不經討論憑感覺私自扣發大伙獎金，經濟考核不按標準操作，挫傷大伙積極性；影響工作情緒。二是班組長“欺上瞞下”思想作怪。在班組核定費用上無帳可查，導致不該報銷的報了該報銷的報不回，形成“近水樓臺先得月”之勢，不僅侵占集體利益，而且影響正常工作的運轉。三是班組長“攬功推過”苗頭突出，自己工作干好干壞一個樣，見功遇利未經評比搶著上，有了失誤一味只往別人身上推。要避走這—胡同，就要科學地管理班組。其一，視班組為團結、和睦的集體，遇事商量、辦事公正；其二，視大伙為手足，不要“捏著鼻子哄眼”，做到功過分明，體現管理的“透明度”，增強班組的凝聚力。

三、辯證地管理班組，避走“死胡同”。在班組的日常工作中，往往是干活越多的同志容易出現或這或那的過失，而某些貪懶、貪玩的同志干活越少，違章違紀現象就相對偏少或沒什么問題被班組長發現。如果在班組管理中不辯證地對待此類情況加以認識和分析，往往會陷入“死胡同”里。要避走這—胡同，就要一分為二地、全面地而絕不是單—地看待“過失”。正確對待那些在日常工作中偶爾出現的過失，視其情節輕重，“對癥下藥”，做到具體問題具體分析，該開展批評和自我批評的積極開展，不能姑息遷就，以免殆誤安全生產大計。

班組長要學會批評

某些工班長在運用批評時存在以下不當：

一是批評不分對象、場合和事情的大小，常常是眉毛胡子一起抓，結果是不但沒有起到改進工作的效果，反而挫傷了平日表現較好的職工的自尊心，影響了他們的工作積極性。

二是對常犯一些小毛病或者平時遵守紀律不夠好的同志批評過多，鼓勵較少，每次點名總是“陣陣不離穆桂英”，使得大家一聽到有事，準能想到他，被批評者也就逐漸無所謂起來。

三是批得太直，沒有一點回旋余地，也往往是人們常說的不給一點面子，有時甚至不問清紅皂白，把人批得一無是處。

四是泛泛而談，沒有針對性，不是就事論事，而是過濫過細，并且有時上綱上線。其結果是一棍子打死一班人。

筆者認為，批評不是指責，而是一種心與心的交流，同志式的幫助和教育。批評是一門藝術，如果正確運用，就能有助于我們工作的開展，思想的進步，如果運用不當，就會造成事與愿違和工作被動的局面，因此，作為基層最直接的管理者工班組長一定要慎用批評。

要選準班組長

班組長既是一名管理者，又是—名普通職工，與班組成員朝夕相處，表率作用如何，是否敢于管理、善于管理，直接決定著班組的安全、效率、風氣等各方面的表現。

所以，—個合格的班組長要具備“三高”：首先，自身素質要高，要有一定的文化水平、政治覺悟，對新思想、新技術能夠及時的吸收和掌握。這樣才能在管理中得心應手。其次，業務技術要精，因為班組長和班組成員一起作業，只有業務技術過硬，大伙才會服氣。因為班組長負責指揮作業，這更要求不但對自己崗位的業務，對所有班內的業務都要熟悉。第三管理水平要高、要敢管，還要善管，不能當“老好人”。遇到矛盾回避，誰都不得罪，這樣只能使班組管理失控。要善與管理班組人員。和睦相處，充分調動每個人的工作熱情，這樣的班組長才是好“班長”。

第三篇：避免企業文化誤區

企業文化建設應避免三個誤區

2006-4-1作者：毛開亮

上世紀八九十年代，隨著日本企業的崛起，人們注意到了企業文化的差異對企業管理的影響，進而發現社會文化與組織管理的融合-企業文化。上世紀八十年代末到九十年代初，隨著我國改革開放的進一步深入，在引進國外先進技術和管理中，企業文化作為一種管理模式被引進我國企業中，一時間，許多企業都風起云涌地搞起了企業文化。企業文化建設不僅是企業生存發展的重要戰略資源，更是構成企業綜合實力，提高企業核心競爭力，發揮整體競爭優勢的因素。但是，企業文化創建也容易陷入一些誤區或出現偏差，如何避免誤區的出現，是我們應該特別關注的課題。

一、力戒片面

企業文化不是思想政治工作。處于計劃經濟條件下的國有企業，企業文化的代名詞就是思想政治工作，黨團工作就是建設企業文化。企業文化是思想政治工作的良好載體，后者會促進前者的建設和發展，二者相輔相成，不可混為一談。如果一個企業將思想政治工作目標硬塞進企業文化的核心價值觀中，這種企業文化就不可能符合企業發展的規律，就會成為“放之四海而皆準”的失去個性的口號式理念，也就不可能贏得員工的共識。

二、力戒趨同

“越是民族的就越是世界的”，越是有企業個性的越是有生命力的。任何制度的框架都有其優劣性，無論是哪種制度的構建，它都植根于一定的文化背景之中，植根于自己的企業之中。我們可以借鑒其他優秀的管理經驗，但不能全盤模仿，照搬照抄，盲目跟風，搞千礦一面，萬廠一面。只有采取揚棄的科學態度，選擇和借鑒卓越的企業文化精髓，并將其融入到自己的企業中，立足自己，并找尋自身文化建設的閃光點，才能建立適合本企業的文化模式。

三、力戒形式

企業文化建設的目的在于促使一種健康、向上、和諧文化氛圍的形成，一種良好的企業形象的塑造，一種優秀的企業精神的凝聚。形式主義是企業文化建設的常見病，有些企業習慣于一旦建立便可“長治久安”，往往忽視了本質型企業文化、發展型企業文化的創建，逐漸僵化、形式化企業文化建設，扼殺企業的創新精神，排斥外來人才和資源等。每個企業的文化建設必須根據自己的行業特點，歷史傳承，區域文化，企業實力，時代特點等，切忌不顧自身情況陷入形式化誤區。集團公司提出的人才理念是“人人都可以成才，工作出色就是人才”，這個理念給員工的印象

不是漂亮的“花瓶”，不是空泛的“包裝”，而是實實在在注重員工自身價值的實現，尊重員工的崗位勞動，鼓勵員工崗位創新發展，凸顯員工是企業發展的第一資源。

第四篇：如何避免高管團隊陷入內耗的誤區

如何避免高管團隊陷入內耗的誤區

高管團隊是企業的大腦和決策核心，高管團隊的素質和能力決定著企業戰略意圖和發展方向，直接影響企業的經濟運行質量。近年來，工程建設設計企業在建立現代企業制度和應對激烈市場競爭過程中，從管理理念、組織機構、考核指標和制度建設等方面入手，強化高管團隊建設，加強內部團結，取得了可喜的成績。但是我們還應看到，由于歷史和現實的種種原因，一些單位的高管團隊內部還存在內耗等問題，嚴重影響企業的健康發展，需要我們認真研究和解決。

內耗的表現和原因

高管團隊內耗的表現和原因盡管多種多樣，但從總的方面看，主要表現在以下幾個方面：

認識上存在分歧。由于一些單位的高管團隊成員在理論水平、業務素質、工作經驗和人生經歷等方面存在差異，對事物的認識角度、掌握情況的側重點、研究問題的層次也不盡相同，容易在選人用人、工作分工和經費使用等重大問題上出現分歧，產生內耗。一是心存怨氣，不愿亮出自己真實的想法，相互之間有意見，有看法，不是主動溝通，而是藏在肚子里，以至于日積月累，越積越多，形成裂痕。二是心存疑慮，不敢亮出自己的真實思想，就是在黨政高管聯席會和民主生活會等務虛會上，也不肯說真話，不積極主動開展批評和自我批評，講些無關痛癢的話，圖形式，走過場，思想上的分歧始終無法化解，內耗現象越來越嚴重。

工作上離心離德。由于高管團隊成員的性格、氣質、思維方式和工作方法等原因，造成人際關系緊張，產生思想隔閡與矛盾。有的高管大局觀念差，個人主義、小團體思想嚴重，在處理內部關系時，從自我角度出發、斤斤計較，不能求大同存小異，與這樣的領導共事，必然會形成思想隔閡，產生不必要的矛盾。另外，由于權力關系沒有理順，規章制度不健全等原因，個別高管“家長制”思想嚴重，都喜歡個人“說了算”，長期以往，造成團隊內部上離心離德，工作敷衍應付，大家各吹各的號，各唱各的調，爭論不休，相互拆臺，直接影響內部團結，引發內部無原則的糾紛和矛盾。

遇到風險推諉扯皮。“人心齊，泰山移”，按理說，每當企業遇到重大難題，高管團隊更應該主動承擔責任，上下同欲，共渡難關。但是在實際工作中，一些單位的高管素質和水平參差不齊，在風險和危急面前，不是積極出主意，想辦法，而是千方百計推卸責任，找各種理由推諉扯皮，或者是隔岸觀火，做袖手旁觀看客，似乎真的是事不關已，不聞不問，甚至還有些人幸災樂禍，潑冷水，放馬后炮，借機打擊報復，嚴重挫傷了團隊成員的工作積極性，降低了團隊的整體合力，導致團隊人心渙散，工作標準降低。形不成領導核心。有些單位由于機構設置不健全、管理機制不順暢和班子結構不合理等原因，造成高管團隊思想不能統一，步調不能一致，“小團體”和“山頭主義”盛行，破壞了高管團隊的和諧性和整體性，使正常的工作程序混亂，管理秩序失衡，很難形成堅強的領導核心。在工作中，往往是各自為陣，重大問題形不成統一意見，更難形成決議，即便是勉強形成了決議，在具體執行中，也是維護各自“圈子”利益，思想上抵觸，落實上弱化，考核上應付，削弱團隊的整體權威，嚴重影響管理效果。

避免內耗的對策

高管團隊內部無原則的矛盾和內耗是影響企業健康發展的毒瘤，嚴重阻礙企業的協調運轉及領導活動的正常實施，必須采取相應對策有效解決。

樹立科學的發展導向。“道不同，不足以為謀”，科學的發展導向是事業成敗的基礎，是高管團隊奮斗的力量源泉。科學的發展導向分三個層次，一是目標導向，即共同愿景、管理理念和奮斗方向引導；二是戰略導向，是企業經營思想和發展目標的具體體現，涉及企業發展中具有全面性、長遠性和根本性的問題；三是方針導向，即經營方針引導，這是企業生產經營的行動綱領。科學的目標導向、發展戰略和經營方針是企業發展的靈魂和旗幟，可以起到統一思想、減少內耗、凝聚人心、潛移默化影響高管團隊和員工行為的作用。例如某集團公司觀念落后、人心渙散，發展相對緩慢，新一屆高管團隊到任后，思路明確，定位準確，凝心聚力謀發展，制定了符合市場規律和企業特色的“三步走”發展目標，在“三步走”發展目標的統領下，結合企業實際，出臺了“生產、資本兩種經營并舉；國內國外兩個市場同抓”的經營戰略和國內承攬任務“六不攬”和海外經營“五不準”的經營方針。這些科學的發展目標、發展戰略和經營方針，成為企業發展鏈條上的凝聚劑和潤滑劑，成為企業高管團隊工作的落腳點和立足點，成為企業共同遵守的行動準則和防范風險的“紅線”，企業高管團隊團結一心，開拓進取，把聰明才智和工作激情凝聚到企業發展的宏偉目標上，用科學的發展目標吸引人，用科學的發展戰略凝聚，用科學的方針規范，努力培育共同的價值觀，營造上下同欲，政令暢通，求發展，干事業的良好氛圍。短短幾年，企業迅速發展，經濟運行質量良好，成為本行業的佼佼者。

優化高管團隊的結構。“結構決定功能，結構整合資源”。高管團隊的結構往往決定這個班子的整體素質和戰斗力。特別是主管領導的思想、智慧、責任心、事業心、領導藝術、工作方法是構建和諧團隊，減少內耗的關鍵因素。因此，要避免高管團隊內部的不和諧，優化高管團隊結構是重要途徑之一。一是在選配主管領導時，不但要強調政治素質、道德品質、業務能力的相容性，還要兼顧工作作風、工作經驗、個性氣質和知識結構的互補性，注重高管團隊不同職位角色所必備的領導能力。董事長要工作經驗豐富，對行業熟悉，有開拓性眼光和戰略性思維，善于團結和發現人才，善于協調處理內部矛盾，能夠有效彌合工作中的各種分歧。總經理要對市場有深刻的認知和理解，經營和管理能力較強，敢于承擔責任，能夠當機立斷，是非分明。黨委書記要有較強的政治理論水平高，善于自我約束，密切聯系群眾，處處以身作則，為人表率，以自己的模范行動去影響和帶動整個團隊。二是在配備其他高管團隊成員時，要注意主管與副職的在經驗、能力上的相容性和年齡、經歷上的層次性。三是在能力組合上，原則上要把某一方面能力強的人，放在最需要這種領導能力的崗位上。在這個前提下，搭配不同能力和性格特征的領導者。如開拓進取型高管團隊，應以決策能力、開拓能力強和敢做敢為的領導擔任主角，副職則配以組織、執行和協調能力強的領導等等。否則，如果把具有同類型能力的人配備在一起，就容易產生相互間沖突，使寶貴的領導資源白白浪費。

嚴格制度、強化管理。“不成規矩，無以成方圓”。高管團隊的協調運轉，嚴格的制度體系是重要保障。規章制度是建設和諧高管團隊的必備條件，通過對規章制度的遵守和執行，可以進一步保證和鞏固團隊成員間良好的健康和正常的合作關系，防止和避免權力濫用，保證決策的民主化、科學化和規范化。一是要強化目標管理。對高管團隊實施目標管理，工作量化到人，有助于把單位整體目標分解細化，有助于高管團隊明確分工和努力方向，有助于實現量化考核，提高工作效率。二是健全崗位責任制。崗位責任制是企業正常運行的根本保證，責、權、利清清楚楚，工作內容明明白白，才能各司其職，各負其責，協調統一。由此可見，崗位責任制是有效強化高管團隊的責任意識，減少團隊內耗，節約管理成本的制度保證。三是規范議事規則。議事規則是決策過程中必須遵循的程序和規定，有章可循，有法必依，依規辦事，有利于更好地堅持民主集中制的原則，更好地用制度保證高管團隊決策的民主、簡潔和高效。四是建立健全正常的溝通、交流平臺。以黨政聯席會和民主生活會的方式給高管團隊提供一個互相交流、開展批評自我批評的機會，以求在內部求大同存小異，疏通隔閡，增進團結，有效防止內耗的產生。

注重團隊的人文情懷。減少高管團隊內耗，注重人文情懷必不可少。高管團隊的眼光、責任、精神和心胸等人文情懷從根本上決定了企業的管理水平。作為單位高管，就應該加強自我修煉，使自己成為具有強烈的事業心和責任感，以單位憂而憂，以單位樂而樂，有較強的承受壓力的能力，能夠換位思考，樂觀處事，快樂工作的時代強者。一是要認清角色，找準位置，同心同德。高管團隊中的正職要有民主意識、大局意識，懂得監督、懂得被監督，把執行民主集中制作為大規則、大學問來對待，要按照“集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定”的原則，進一步完善高管團隊內部的工作分工和決策機制，不斷提升高管團隊整體協作能力。副職要樹立“甘當綠葉扶紅花”的正確心態，維護主管的核心地位，在深刻領會主管意圖的情況下，發揮自己主觀能動性，創造性地開展工作。高管團隊成員之間遇事多通氣、多商量，在工作上支持補臺，在名利、榮譽面前大度。二是性格上要互敬互諒。與人相處，要互相尊重，不能自高自大，這是造成人際關系緊張的主要原因，要多認可別人的長處，取他人之長補己之短，努力完善自己綜合素質。三是認識差異上要“互讓”。高管成員之間要寬容，要善于溝通，要嚴于律已，寬以待人，要學會做人、做事，努力提升自己的思維層次和認識水平，不為面子所阻，不為名利所惑，不為壓力所動，珍惜合作共事的緣分，注重人文修養，提升自我，維護形象，做構建和諧高管團隊的模范，為企業的發展做出貢獻。

總之，減少企業高管團隊內耗是一項極其復雜的系統工程，需要我們從管理的不同角度和不同層次做大量艱苦而細致的工作。一個企業的高管團隊只要消除了內耗，這個企業就會成為具有凝聚力和向心力的戰斗集體。而一個有凝聚力和向心力的企業，將是一個具有可持續發展稟賦的企業，是一個最有希望成為“百年老店”的企業。（本文作者為中鐵二十局集團）

第五篇：避免陷入企業文化誤區

避免陷入企業文化誤區

當前，企業文化建設工作越來越受到企業管理者的重視，一些成功的企業開始了“以文化管企業”的實踐，“文化”正逐漸成為企業管理的一股重要力量。在行業的發展過程中形式不同的文化元素，且在不同階段，表現出來的重點也不一樣。企業集團化發展，加快了企業文化建設步伐，打開新局面。在這個過程中，公司堅持“堅定信念、竭盡全力、樹人立德、共生共榮為了企業，源于員工，不等不靠，自主創新”的企業精神，圍繞建設“轉型升級、五年上市”發展主題，走自主創新道路。作為企業的一員，見證并參與了公司的企業文化建設工作，下面，結合我們的工作實踐，談談在企業文化建設過程中如何避免陷入誤區。

一、企業文化建設常見誤區

（一）將企業文化簡單地等同于企業的識別系統（CIS）

企業識別系統（CIS）包括理念識別系統（MIS）、行為識別系統（BIS）和視覺識別系統（VIS），在實踐中通常表現為提煉理念、提出口號、規范行為、統一標識、組織文體活動等等。CIS系統的成功構建，能很好地凝聚人心、提高士氣，有效地改善組織效率，能使一個企業在一定程度上區別于其他企業，凸顯企業的個性，因此往往有人誤認為企業文化就是CIS。其實，在企業文化建設過程中，CIS的建設必不可少，但它并非企業文化的全部內容。企業文化是無形的，是企業內部員工的共同價值觀、行為規范等因素的總和，它表現為CIS但又高于CIS。因此，CIS僅是企業文化的傳遞途徑之一，是將文化內涵外化的其中一個載體而已，將它等同于企業文化是片面的。

（二）將企業文化等同于管理工作

加強制度建設、流程建設是重要的管理措施，也是企業制勝法寶，發揮著重要的作用。由于行業的特殊性，在煙草企業內部，思想政治工作也是企業工作的重要組成部分，由于管理工作與企業文化同屬于意識形態的范疇，都在員工的行動中得以體現，因此有人將上述兩者等同起來，認為企業文化建設就是開展管理工作，或者將文化建設納入管理工作范圍，通過管理工作即可以實現企業文化建設目標。這種觀點明顯混淆了管理工作與企業文化的內涵，管理工作主要解決行為方面的問題，它的范圍、作用與企業文化有相交之處，但并不完全相等。

（三）將企業文化等同于老板文化

有人認為企業文化就是老板文化，就是領導者文化。對于部分私有企業來說這也許說得通，因為私企的老板從自身的追求出發去創業、闖業，其個人價值觀、人格魅力等貫穿在企業存在的全過程，企業是其追求個人理想的實體媒介，這些企業的文化受老板個人思想影響很深，是在老板的個人價值觀直接指引下形成企業的文化。但在規范企業，特別是調味品企

1業，除了企業自身的利益，而是以維護社會利益、維護消費者利益、員工利益為己任，“客戶、員工至上”就是企業共同的、最大的追求，企業文化不可能完全等同于領導的意志。

（四）將企業文化等同于文體活動

一談到企業文化，很多人首先想到的就是開展文體活動，唱唱歌、跳跳舞、打打球，組織活動相對簡單，員工參與的積極性也比較高，同時也傳遞了諸如團結、協作、拼搏等信號，從而使很多人將企業的文體活動簡單地等同于企業文化。或許，有些人在概念上不一定會將兩者混同，但在開展企業文化建設實際工作過程中不自覺地就將文體活動作為主要工作去抓，而忽略了其他方面的工作，使得企業文化單純地表現為各種文體活動。誠然，文體活動是企業文化不可忽略的載體，將文化理念揉合在文體活動中，通過生動、活潑的表現方式予以傳遞，使員工在參與的過程中體驗，在體驗的過程中內化，以推動企業文化的宣貫、落地。但是，如果將企業文化完全等同于文體活動的簡單相加，又是存在部分取代整體、片面取代全局的誤差。

企業文化建設的誤區還表現在領導論、模仿論等，無論是什么形式的誤區，究其成因都是由于對企業文化的認識具有片面性引起的，都具有認識不完整、執行太單一的共性。

二、如何避免陷入企業文化建設誤區

經過對企業文化建設工作進行深入了解，對幾大主要誤區有了較為深刻認識，在具體工作過程中，中山煙草詳細規劃、系統部署以避免陷入誤區，使企業文化建設工作少走了很多彎路，能更好地突顯成效，下面結合具體工作淺談如何避免陷入企業文化建設誤區：

（一）領導重視，正確導航

企業文化不完全等同于老板文化，但領導重視又是企業文化建設工作得以順利開展的重要保障，這就需要正確處理領導意志在文化建設過程中“度”的問題。

在開展企業文化建設工作過程中，高度重視，積極參與。公司“企業文化建設年”，在年初工作會議暨企業文化動員會議上，明確提出了“借文化提升活力，增強企業發展‘軟實力’”的工作要求。多次在大會上闡明企業文化建設的重要性、強調文化建設的目標，從宏觀上為文化建設指明了方向。同時，各級管理者也積極參與文化建設工作； 真正來源于企業、貼合于企業的文化，避免陷入領導文化取代企業文化的誤區。

（二）以我為主，不等不靠

企業文化源于企業，又回歸企業，因此，在當前開展系統化建設的過程中，我們要堅持獨立自主的思想，要從自身需求出發，以內部隊伍為主要力量，以外部力量為輔助。不能依

2賴專業咨詢公司全盤包攬，更不能在聘請咨詢公司后就當起“甩手掌柜”，任其天馬行空，自由發揮。

正是由于牢牢把握住以我為主的宗旨，企業文化建設走出了一條具有特色的道路。從“精品”調研到企業文化建設攻堅，從文化理念體系構建到企業之歌創作，企業文化建設工作都是由公司內部員工集體、自主完成。

在“發展”調研階段，公司成立了課題調研小組，對行業的現狀和發展方向進行研究、首倡的“五年上市”發展構想、“小產品有大作為”的定位，經過3個多月的精心工作，形成了一份八萬多字的《“精品品牌”課題調研報告》，成為“”系統工程的重要參考。2011年上半年，企業經營工作遭遇瓶頸，為加快文化建設步伐，解決文化建設主要困難，局（公司）成立了“企業文化建設課題攻堅小組”，以年輕大學生為骨干成員，經過4個月的攻堅工作，順利制定了《企業發展五年規劃》、搭建起“憲章”企業文化理念體系、自主創作企業歌曲《竹園嘉華之歌》、策劃舉辦公司首屆企業文化節等，極大地推動了企業文化建設進程。

（三）系統規劃，有的放矢

要清晰地認識到企業自身需要怎樣的文化、怎樣去建設文化、分哪幾個步驟實現文化建設目標，要對企業文化建設工作做好詳細的規劃，而不能僅憑一腔熱情，扎堆開展同一類型的活動，否則很容易陷入將單一類型的工作等同于企業文化的誤區。

在摸清企業文化現狀，確定文化建設方向后，及時制定了《企業文化建設五年規劃》，對今后五年企業文化建設總體目標、推進步驟、主要工作措施等進行了規劃，并規定了每年年初要制定詳細的工作計劃，對當年的文化建設工作進行系統部署，以保持文化建設工作的系統性、連貫性。在這種工作系統性思想的指導下，公司將2012年定為“企業文化建設年”，印發《企業文化建設實施方案》，順利地開展了企業文化建設攻堅、舉辦首屆企業文化節、創作企業歌曲、出版《企業文化手冊》、舉行企業文化成果發布會暨首屆合唱比賽等，各項工作有序推進，成效明顯。

（四）全員工程，集體參與

企業文化是企業員工一致認同的價值觀念、共同遵守的行為規范，是企業發展歷史的積淀，它最直接體現在企業員工的言行舉止當中。在深入推進企業文化建設的進程中，要始終堅持“從群眾中來，到群眾中去”的路子，以全體員工為企業文化建設的主體，將其打造成為一項真正的全員工程。

開展企業文化建設工作，十分注重發動全體員工參與，共同打造屬于每一位員工的企業文化。在企業文化建設過程中，多次組織員工座談，通過積極的探討、思想的碰撞，使員工

3的共同價值觀念在文化建設的每一個環節得以體現。各種文化建設活動都將員工的參與度、滿意度作為重要的考量依據，使各項工作的開展做到以人為本，全員響應。

實踐告訴我們，企業文化建設，就是將企業內部員工普遍認同的價值觀、行為規范等文化共識提煉出來，通過多種載體予以再現，進而使其得以升華，在加深員工認同度的同時，發揮文化的無形約束力、指引力，使企業的管理更為高效、企業的運作更為順暢，從而增強企業綜合實力的實踐過程。當我們牢固抓住這一本質，順應形勢發展，想方設法大力推進文化建設的時候，我們的企業文化建設便能避免陷入誤區，而駛上快車道。當前，企業文化建設工作正在如火如荼地加快展開，我們的實踐是其中的一個縮影。我們相信，在不斷的實踐和總結中，我們的企業文化建設工作定能取得更大進步，全體干部員工的智慧和汗水定能澆灌出更加美麗的文化之花。