第一篇：公司目前現狀分析及改進建議20140530

目前現狀分析及改進建議

一、目前現狀分析

隨著公司的不斷發展，業務范圍越來越廣，涵蓋了整個變配電領域的所有產品：測控儀表、保護裝置、漏電、防雷、綜合自動化系統（含保護屏體）、高低壓柜、配電箱、箱變等等，公司的組織結構也在不斷的調整，經過不斷的發展壯大，公司的組織架構已經十分健全。但是公司現狀的生產流程還存在很多問題。

1、研發流程控制薄弱：標準化也就是剛剛起步開始，研發選型時對后期批量生產考慮不夠全面，研發人員之間溝通不夠深入，每天研發類采購耗去了采購部的大部分時間，造成采購人員精力不夠；中試部對研發控制不到位，產品做完實驗發現還有問題，造成產品經常升級，對生產和采購造成很大麻煩；且研發和中式投產沒有一個限度，每過一段時間都會要報廢很多產品，造成人力物力的浪費。

2、商務投產無序：交期均七天，沒有真正分清急要合同和非急要合同，七天的交貨期已經是壓縮的最短的時間了，都是靠前期預投產庫存，預投成品對了就可以七天，預投不對，不但無法保證七天，還會形成庫存的積壓，造成極大的浪費。

3、工控事業部與商務部管理交叉混亂：工控事業部目前是和商務部有公用的業務員，但是有自己的技術員人，有自己的設計人員和業務人員，工控事業部簽合同是在商務部簽，簽完合同后商務部也基本就不過問了，而工控事業部也沒有專門的負責人。

工控事業部內部管理也十分混亂，設計沒有規范，沒有標準的流程，內部沒有監督考核，圖紙更改隨意性很大，就沒有一個規范標準，或者是有但是沒有灌輸到實際行動當中。

4、庫房倉儲管理混亂：屏箱柜體類生產物料與原件類生產物料混在一個庫房，庫房擺放差亂無章，很多物料都堆積在庫房外門口，無專業物料配套員，合同生產物料配套時間過長，缺件預警不夠及時，造成很多物料到用時才發現缺貨，嚴重影響生產周期。

成品庫房現在存放的都是合同產品，按照正常理念，庫房應該是空的，但是目前成品庫房積壓合同很多，最長的有將近兩年，由于產品更新換代，有可能就會成為廢品，造成公司人力、物理浪費。所以商務要真正了解客戶需求，客戶要的咱們才去生產，否則就是浪費。

5、供應鏈控制不力：對供貨商管理不到位，采購不能只關心價格和交期，還應該注重供貨商的生產能力、所供產品的質量保證等，每種物料都應該有不低于兩家的合格供貨商，才能保證公司的采購正常供貨。

另外，產品種類很多（保護、表、防雷、漏電、操顯、溫濕度、漏電、溫度變送器、消諧、系統、一次二次等等），造成了龐大的物料種類，也使供貨商數量增多，而采購人員就三個人，

元件類產品生產流程用戶訂單發貨商務部合同下投生產計劃發貨成品庫房生產計劃合同入庫生技部生產計劃扣殼包裝半成品發放領取制造部電子公司裝配完成物料配套成完套裝貼料配物元件庫房物料入庫缺件反饋質控部校驗調試計劃下投

8、團隊意識不強，不能形成有效拉動：生產過程中，各個環節中的負責人都缺乏團隊意識，沒有主動承擔責任的思想，出現問題只是一味的推諉上道工序或是下道工序，而不是想盡一切辦法去解決問題，完全沒有站在負責人的高度看待問題。

采購部

二、改進建議

1、研發人員在研發新產品的時候不要一個人做一種產品，每種產品都應該幾個人參與，相互進行溝通與交流，不能等到一個人做出樣機后再一起評審，這個時候從原料選型，到產品外觀，基本都已定型，很難改動了；還有盡量使用通用物料，在研發物料選型時，一定要對供貨商有一個全面的了解，以便對后期的批量生產有安全的保障！

2、業務人員不能一直強調“七天”交貨期，一定要給用戶灌輸思想，讓用戶提前訂貨，這樣就能給家里面足夠的生產時間，生產出來的產品也能夠保證質量，出現突發事件也能來得及處理，最后的結果就是家里的生產也不緊張了，用戶也能達到滿意了。

3、工控事業部主要負責的業務是高低壓、開關柜、配電箱等一次產品合同，而這些合同金額、規模較大，所以每個一次的項目都要有一個項目經理，項目經理的主要職責為負責公司與用戶之間的相關事宜溝通，著重點在貨物交期配合和合同款催收。

從輔助工控事業部擬作為子公司獨立運營的角度出發，工控事業部負責本部門合同的全部執行（例如：催款、發貨、商務溝通、技術支持等），商務部僅按照工控事業部的要求和公司制度協助完成流程、單據。

4、庫房需要一個專職的物料配套人員（可以兼職做其他的，但是第一職責是配料），負責所有的物料發放工作，包括消耗的輔材、說明書、宣傳手冊等，要與采購核對物料的采購周期、456-

第二篇：關于目前公司現狀的幾點建議

關于目前公司現狀的幾點建議

工廠全面改善

各國的工業企業隨著管理的持續發展，不斷導入各種各樣的管理工具，而我國企業在眼花繚亂的管理工具中卻不知如何適從。因此，在管理工具種類繁多的情況下，如何選擇適合本企業現狀的工具，是我公司當前所面臨的重大問題。通過一個多月的觀察和分析根據公司目前管理水平來選擇合適的管理工具。如表所示，如果將企業的管理水平劃分為初級水平、中級水平和高級水平這三個等級，對應于每個等級都有若干種管理工具可供選擇使用。而我公司目前的狀況只能劃分為初級水平。

初級水平的選擇

管理水平處于初級階段的企業，其現場臟、亂、差，員工缺乏良好的工作習慣，標準化管理能力差，企業內部基本上沒有形成改善的文化。所以我們不選擇很高級的管理工具來解決目前所面臨的問題，否則會帶來巨大的管理浪費，而應該著重運用IS09000體系來加強標準化管理。此外，5S活動是工廠一切管理活動的基礎，尤其像我們公司處于在初級水平的企業尤其要重視開展5S活動，培養員工的良好習慣，提高員工的素養。

1：初期清掃

初期清掃就是徹底的5S活動，初期清掃強調的是現場管理面貌的快速改變，以設備為主體，將其垃圾、灰塵、油污等一并掃除干凈，通過清掃活動尋找出潛在的問題并及時有效地加以處理。另外，清掃的過程中還應該拆除不必要、不著急使用的物品或設備，使現場達到最簡單的狀態。像西德機床的刀庫架附件架，SNK的交換工作平臺，是否有必要拆除？地面油污這些長期問題是否可以查找原因改善？堆放在角落的費材料是否可以清除出去或者賣掉作為5S活動的活動經費和獎勵經費？

2：維持管理

初期清掃后我們如何加以長時間維持？這將是我們管理上的問題，我們是否可以用看板形式加以宣傳教育，我認為有必要成立5S活動小組定期檢查，對于好的班組用看板形式加以公布和獎勵來提高員工的積極性和主動性！班組可

以以機床為單位也可以以車間為單位。

目標：設備完好、環境整潔、管理有序的現場。好的工廠管理要培養員工“設備自主維護、工廠自主管理”的意識和技能，建設一流的工廠管理現場，要看設備是否完好、環境是否整潔、管理是否有序；設備可以是舊的，但一定是完好的；工廠可以不是新的，但一定是整潔的；通道可能是狹窄的，但一定是有序的。這些都是好的工廠的體現。

3：激活員工

好的管理必然有被充分激活的員工和團隊。當員工的積極性和創造性被充分喚醒時，就能營造良好的改善革新氛圍，培育積極向上的企業文化。因此，工廠管理是否卓越可以從員工舉止、精神面貌以及工作狀態來加以判斷；如果員工被充分激活，員工表現為彬彬有禮，態度謙和，工作緊張有序，那么這個工廠的管理就一定是卓越的。

方法：可以通過員工中推行提案活動，通過提案活動，可實現員工的全員參與，提高員工發現問題、解決問題的能力，改善員工的精神面貌和參與意識，建設積極進取、文明健康的企業文化。這樣，員工能夠充分發現自身的問題，而不是緊盯別人的問題或者相互埋怨。此外，提案活動還能減少浪費、降低成本、提高管理水平。

因此，提案活動的核心價值是無形效果。員工的參與和員工的精神面貌對企業經營的貢獻是很難核算的，這種參與表現在員工對企業的關注和凝聚力。當一個企業的所有員工每個月都在寫提案，都在進行自主改善時，就能肯定這些員工正在關注著這個企業的生存和發展，而這正是企業凝聚力的保障。

4：明確分工

各級管理者要清楚自己的管理項目和管理目標，并有效跟進這些目標指標，并使之不斷優化。管理項目是否科學？管理項目是否與崗位職責相適應，即責任人是否對管理項目具有切實的管理權和決定權？因此我們必須要制定好科學合理的管理結構框架圖，有助于提高管理效率使管理更和諧有序，避免責任與管轄范圍的混亂

5：目視化管理

初步實行目視化管理，如機床的液壓表在正常值做好標示，讓操作工能一目了然清楚液壓是否正常，幾臺行車遙控器是否可以做好對應標示并做好定點放置，經常有操作工在找遙控器時找好長時間才找到，有時找到了卻是另一臺的，長度一樣的鋼絲繩是否可以做好標示并歸類？。。。這些小的細節多能提高員工的工作效率和提升管理者的管理水平

6: 看板管理 管理看板是發現問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，尤其是優秀的現場管理必不可少的工具之一

管理看板是管理可視化的一種表現形式，即對數據、情報等的狀況一目了然地表現，主要是對于管理 項目、特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標語/現況板/圖表等把文件上、腦子里或現場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及 時掌握管理現狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應對措施。因此，管理看板是發現問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優秀的現場管理必不可少的工具之一

第三篇：目前飼料行業現狀分析

正大無論在企業實力與技術水平，乃至于對養殖業的理解，都是在同行業之首，說領先國內企業15~20年一點都不過分。

優勢：正大憑藉其對養殖業的深刻理解和成熟的養殖模式，借助其養殖技術、種苗技術的優勢，曾經席卷中國的對蝦飼料市場，并且能夠做到現金銷售！雖然對蝦種苗方面出現災難性的危機，但最近在湛江和福建開始大面積興建標準化蝦塘，準備復制其在泰國的經營模式，后勢不可忽視！

短板：正大最大的問題存在于水土不服，無論是養殖技術還是團隊建設。對蝦種苗出現的危機印證了其技術在中國這個養殖環境錯綜復雜的情況下的嚴重不適應，中國在可以預見的將來還是以散養戶為主體的市場結構，這就嚴重制約了正大在中國的發展速度。同樣，由于其對中國的人文環境的不理解，或者可以說是不愿意去適應，所以他們無法組建一個穩定的技術推廣團隊，去推廣他們的養殖模式和產品！

當然，如果中國水產養殖業能夠進入規模養殖為主導的時期，他們的優勢會很明顯。（摘自中國水產頻道/阿托）我也來說兩句查看全部回復

最新回復

? 海石花(2012-1-05 15:37:48)8fish ：以前聽說正大每臺增氧機的角度都有嚴密的計算，當時覺得很先進。正大這幾年經過了一個起落，異軍突起，而又回落，給大家上了一課，遺憾的是沒有取得根本性的優勢，被國內企業慢慢趕上來了。

我覺得，如果將企業的競爭優勢放在養殖技術上的話，還是很不可靠的，中國人盜版、復制是最

利害的。正大除了養殖模式外，還有支撐產品：蝦苗、微生物制劑，這兩個技術含量很高，國內企業到現在還不能與其相提并論。這也是其真正有威力的競爭優勢。

海大在技術路線上，其實很大程度是參照正大的，而且營銷做得比正大好，所以勝出了。但在根本技術上，還是與正大相差很遠的：

蝦苗，正大遇到的問題，海大現在也遇到，還是用人家種蝦，根本沒辦法超越；微生物產品，與正大的技術還有很遠的距離；飼料據說比正大好，但那是靠錢砸出來的，技術含量卻是正大更高，也更符合行業資源節約的發展方向。

在接下來的十年，中國的水產飼料企業真正的核心競爭力是什么？

我認為有以下幾個方面：

1、金融能力。恒興在技術不如粵海時，之所以能異軍突起，就是靠賒銷，賒銷現在看是帶有貶義的，但在當時是積極的，解決了行業大發展時，基層養殖者的資金問題。中國養殖業在接下來會慢慢集中，養殖者在資金方面同樣面臨問題，以合適的方式，幫助他們解決這一問題，比如用擔保的方式，將會讓企業獲得根本的優勢。在美國的汽車業，為購車者提供金融擔保業務產生的利潤，甚至成為汽車公司最大的利潤來源。再說個不恰當的例子，黃世仁靠什么能讓楊白勞把女兒嫁給他當小，無非就是靠借了錢給他。所以，這其實是一種很強的能力，在你其它方面沒有優勢的時候，大家都會跟你走的一種能力，讓養殖戶像楊白勞一樣，離不開你的能力。而且，人缺錢的時候，是最容易答應苛刻條件的，所以，金融手段往往都是帶著暴利的。

2、營銷能力。現在來看，最成功的是雙胞胎與海大，主要表現為人海戰術。人海戰術，本質上是直銷的一種辦法，但現在還離不開經銷商：一方面是，整體而言，經銷商確實還有很大的能力與價值，另一方面如果直接繞開經銷商的話，就成了全民公敵，找來了一個極大的競爭對手。所以得綁著經銷商一起干。

3、產業鏈的能力。最典型的是溫氏，現在還有六合，從塘頭到餐桌，做世界餐房，這是一種最符合產業發展的模式，也是養殖業發展的終極模式。國外的正大、嘉吉都是這種模式，他最終體現為從種苗、飼料、養殖模式、防疫，到養殖產品的銷售，每一個環節都能得到恰如其份的資源，和諧發展，最終共同向消費者爭取更大的利益（實際上，由于有國際及企業之間的競爭，最終的結果是，整個產業鏈的成本極大地降低了，主要的利潤來源于控制產業鏈的成本，而不是來自在消費者中的溢價）。做產業鏈，最難的是成功界入到養殖與水產品銷售環節。水產比禽業、畜產有更高的風險。但一旦做成，就是天下無敵！

4、技術能力。飼料的原材料未來是大問題，能利用更多的原材料，實現更低的配方成本，是一種很強的競爭力。這種能力還包括在種苗、病害、養殖模式上的研發能力。

5、管理能力。如何將人組織起來，是一件非常了不起的事情。這個不說了，國內的企業都在學習中。

6、整合能力。飼料業、養殖業現在還處在春秋時期，天下大亂，各路英雄紛紛在尋找出路。以何種方式收編這些人，將是成就大業的基礎。張唐之是很有說服力的案例。但很多企業現在不這么看，覺得沒幾個真正有競爭力的，我能吃掉你，為何要合作？如果不考慮時間成本，確實如此，但中國農牧業的整合正在加快，行業整合是有窗口期的，不會無限制地進行下去，你可以不干，如果人家這么干，一旦勢成，大局一定，挑戰者的機會就比較小了。這種事，可不是次次都有我們黨那么好的運氣（沒有否定的意思，但確實也有很大的運氣與機緣）。一大盤蛋糕的一小塊，也可能比一個小蛋糕大。

? 大兔牙(2012-1-05 16:11:34)

分析得很好，尤其是二樓。也少少明白了目前水產大鱷之間微妙關系及中國水產養殖面臨各種問題。

? zhuyuming(2012-1-06 07:45:13)

正大是頭獅子，現在正在沉睡

? 蝦蝦(2012-1-06 09:11:21)分析很有道理，正大現在有點清朝的感覺，從先進到盲目自大到落后，我覺得最主要的原因是不了解中國實情

? zhuyuming(2012-1-06 14:50:02)

不是說外來的和尚會念經嗎

? 遁入空門(2012-1-06 16:14:00)

建議正大高層學習下《論語》、《孟子》、還有《毛澤東選集》之類的。

? kanhai(2012-1-08 21:27:53)正大中國是有自己的種蝦的，并且印尼正大還收購了SIS，近兩年正大蝦苗養殖成功率較低極有可能與正大中國的種蝦有關，由于種苗是與飼料捆綁銷售且做現金，種苗的不良表現，最終導致正大中國的回落

?(2012-1-09 22:27:22)

通威不在嗎？

?(2012-1-12 10:48:55)

水產之路在于是否內行人在做良心事

?(2012-1-12 16:09:41)我看好正大。現在在湛江的標準養殖場，確實是建設得非常好，技術員要求在蝦塘邊都不準長一根草。增氧機的類型目前國內沒有，泰語叫蘇白龍。尤其是投料的原理和掌控，國內目前幾乎不涉及到。

?(2012-1-15 10:09:47)建議：新人最好是到正大鍛煉幾年，并且現在正大的待遇可以算是中上的，關鍵是你能學到許多水產先進的理念。海大的話，我個人覺得其實其只是形相近，但其神離正大還差許多。恒興現在感覺老板更加重視的是投資領域，實業一般。粵海還是穩扎穩打吧，不過這一年，擴張還是迅速。提醒留意世海飼料，接觸過其管理層，覺得其理念很扎實，有期望

第四篇：關于公司目前現狀的幾點建議（范文）

關于公司目前現狀的幾點建議

由于目前公司存在收支不平行，造成公司每月虧損至少上萬元。為了盡快解決此事和維持公司良行循環，對于目前公司現狀提出幾點建議。望公司相關領導根據實際情況作出相應的解決對策。具體情況如下：

1、首先對于公司目前的人員配置提幾點建議：

1）.區域人員嚴重超編，同樣的小區、同樣的面積人員編制卻多的出奇，目前區域人員比去年多5個管理人員。平均每個管理人員按2000計算，就多了一萬元的成本核算。但是從日常的管理模式和整改進度并沒有多大變化，也沒有按照預期的目標發展。反而造成管理目標下滑，收費率降低。在沒有新項目的情況下長期這樣的發展下去，給公司帶來的只有虧損和倒閉。

2）按實際的編制和有效的利用率，更多的是提高員工的積極性。物業行業沒有絕對的脫產干部，只有干實事的物業服務人員。針對目前區域的實際現狀，絕大多數都是老小區，服務質量要求不外乎就是地板掃干凈，服務人員客氣點、理解多一點，他們并沒有多大的要求。主要分歧就是下水道的堵塞產生的分歧要多一點，其它也并沒有多大的要求。對此我們投入過大的管理人員，并沒有起到解決實事的作用，真正能解決問題就只有那么一個人。管理人員多了，投訴程序增加了。一件事情明明可以馬上處理的，反而成了要請示這個那個。業主要的是馬上解決問題，不是和你來走過成的。所以目前整個區域存在收費率下降的原因就是，管事的人多了做事的人少了。而且弄得整個團隊也是人心惶惶，動不動就叫這個走人那個走人。還有誰去幫你賣命收錢呢？整個區域收費最多的是保安在做這一塊事，如果我們不用那么多的管理員，給員工多拿點結果會是什么樣呢？我想這個問題就不用我來細說。

3）人員的合理使用率。常人有句俗話“人對了就是飛機也會停一下”，其實真正的會是這樣嗎？一件簡單的事在言語之中，可以因此而變得簡單但話語說的不對，可以變得復雜多變。

這就是中國的文字語言博大精深，如果我們很好利用我們的保安人員，那么一年我們要為公司節約多少成本呢？不要一味的指責我們的員工這也不行那也不行，要分析為什么他們不行，哪里出錯了錯在哪里。他們錯了我們是怎么做的，我們動不動就閑人家歲數大了人笨了。那么我們身為管理人員的聰明人，為什么就得不到業主的贊揚呢？收費率為什么在那么多的管理人員的管理下，就下發和虧損了呢？同志們捫心自問，自己都做了些什么呢？為公司、員工、業主、自己都做了些什么呢？

4）區域人員重新配置后的具體安排。

?由公司直觀管：由品質督導部牽頭，保潔、安全、工程、相關管理人員長期在江岸山景現場辦公；去掉專職主任一名；（節約至少2000元）

?區域去掉一名專職主任，留一名主任負責處理外事接洽，文員保持一名不變；（節約至少2000元）

?保留兩名管理人員：主管一名負責外事接洽，一名收費；（節約至少2000元）④整個區域主任一名；收費員兼文員共兩名；

⑤技嘉：兩名收費員兼主管共兩名；（其余公司各部門協助）

⑥電工保持不變，根據實際情況；可以外拓業務和實行兩班制提高服務質量；同時更加規范進行有償服務的管理；

5）老小區采用老辦法管理，新小區采用新辦法管理。不要搞一刀切，管理人員要轉變思想，不要拿所學的東西和以往公司的管理模式來套，一切管理模式要根據目前公司的現狀來進行長期有效的管理。充分發揮每一個一線員工的積極性，不要打擊老員工的積極性和主動性。要讓他們感覺到公司不會嫌棄他們，他么為公司的發展做出了卓越的貢獻。“不要拿老人來試藥他們折騰不起”，倒是吃虧的還是自己。曾經有這樣的一個負責一所大學保潔大姐這樣說個，當今的大學生學歷高素質低。當時我沒有搞明白是怎么一回事，后來才了解物業行業

其實有時候根本就不一定要求那么高學歷人才，要求就是素質高才是最根本的東西。所以我們目前的老小區物業管理費又低，要求員工素質又高確實件難事。面對此窘境我們將何去何從呢？

6）公司相關部門人員可以采取化整為零的方法，有事的時候可以進行臨時調配。無事的時候可以協管項目，人員的合理化利用保質保量的完成工作計劃。讓公司長期有效的進行良性循環，用有用的人、賺該賺的錢！

撰稿：不想說013/6/13

第五篇：酒店前廳現狀分析及改進建議

酒店前廳現狀分析及改進建議 冰凍三尺

2011歲末將至，又是一年旺季到。我們酒店可謂是繁榮與危機并存，忙碌與混亂同在。酒店唯有正視現狀，查找不足，分析原因，矯枉過正，方可在新一輪的激烈競爭中獲得生機與希望也許,值得慶幸的是，2011年我們的對手還沒真正到來。周邊幾家立足于xxx湖板塊的高星級酒店都還沒正式營業。然而，是否沒有對手我們就可以滿足，沒有強敵就可以大意？評星和順利度過年末的旺季，只是階段性目標，而面對即將來臨的勁敵，殘酷的市場競爭，我們是否可以經受得住考驗？

作為酒店一員，我想結合部門現狀及個人觀察做出淺顯分析，并提出相應改進建議，既是出于對酒店的一份責任，也是基于職業的使命感。

首先，作為酒店，我們有怎樣的目標與愿景？我們的員工究竟該以什么樣的心態或角度來面對客人？事實是，到目前為止，開業2年多來，這些都相當模糊，甚至被忽略。既然連自身定位都沒有做好，服務自然可想而知。

以下試分析酒店前廳現狀： 一． 設施設備。

前廳作為最重要的對客服務窗口，給客人留下深刻印象的中樞部門，我們的設備竟然幾乎無一是完好無損。從打印機，發票系統，傳真機，掃描儀，業主卡系統，電話外線開通甚至西軟操作系統，都是故障頻頻。可以想象，每天要進出四百多間房間，原本就忙碌異常，客人C/O已等候多時，賬單卻遲遲打不出來，好不容易打出賬單要開發票了，客人卻被告知發票系統故障，如此這般，客人的情緒怎能平復，如何還有賓客滿意可言？ 設備的故障原因分析：

1，當初采購產品時，可能只考慮成本，沒考慮性能。

2，缺乏維護保養。比如門卡系統，每天總有門卡異常，卻從來沒想過對系統進行一次全面的維護檢測。3，不正確的使用。

二．制度不齊全，權責不明確。

酒店在戴德梁行管理時期建立了比較完備的制度，后來，人事變動過于頻繁，以致各項制度殘缺不全，貫徹落實更無從談起。管理人員的權限不明確，遇到投訴只能表示無奈。各崗位職責不分明，本來可由員工完成的工作，卻由主管或大副來完成，勢必在監督管理與賓客關系上就要打折扣。沒有健全的制度，員工常感覺無所適從，管理人員則顯得各自為政，無論是操作層面還是管理層面，總是口徑不一致。后果則是，大家都忙碌，卻看不出效果，客人的感覺則是管理上有些亂。

三.人事與福利。

各個崗位的嚴重缺編，員工大幅的流動，酒店除工資及正常休假外，幾乎沒有福利及員工關懷。旺季大量的加班，只能還休，沒有相應補助，致使員工積極性喪失，員工情緒波動明顯。員工的大量流失，也是管理斷層，制度不能很好貫徹的關鍵原因，直接導致整體服務水平的下降。長江后浪推前浪，一年旺季一班人。這其實是酒店的巨大損失。

沒有員工的滿意，就不可能有客人的滿意。陽澄湖大閘蟹已是享譽海內，然而年年蟹相似，卻總是歲歲人不同，我們是否可以做得更多更好一點，為酒店的未來留住優秀的員工，從而留下忠實的客人？據了解，有60%以上的散客和團隊是每年都來品蟹。一個接待人員至少可以留住十個以上忠實客人，而一個忠實客人至少會影響十五個潛在客人。人力資源應該在酒店占據非常核心的地位。一流的員工，優秀的人才，是酒店長久發展最重要的財富和基石。包括薪酬福利的設計，績效考核，培訓與晉升，人才的招募，對員工生活的關注，比如員工宿舍的環境狀況，比如員工生日以及重要節日對員工的關懷。選擇合適的員工，實施科學的人力資源管理，不斷降低員工流失率，人力資源部任重而道遠。四．管理考評中的扭曲。

前廳的操作都是環環相扣的，只有發揚團隊協作，才可能有優質高效的服務。團隊成員間只有互相信任，互相包容，互相支持，才會形成工作默契。

獎金提成制度亟待改進。目前的提成計劃已不符合設定時的初衷，并且造成部分接待人員對本職工作的忽視，一心只在WALK-IN客人。團隊的合作氛圍也不如從前。具體表現為： a，人心不齊。由于各種原因，前臺有小團體傾向。所謂人心齊，泰山移。心不齊，則團隊的力量大大削弱。

b，獎金差距過大，對員工思想造成很大沖擊。

c,管理人員與前廳其他員工，如禮賓員甚至比接待更辛苦，在獎金分配中卻沒有體現，不能有效提高其積極性。

缺少完整的績效考核體系。酒店整體薪資福利水平偏低，管理制度不夠完善，地理位置較偏，業余生活單調，對員工缺少關懷，以致酒店對員工缺少吸引力，員工對酒店缺乏感情，對工作缺少激情，造成員工流動率大，常常處于新員工遠多于老員工的狀況。旺季超強的工作量，以及本不完備的培訓體系，使員工都承受著過大的壓力，原本并不具備完全獨立操作的員工也不得不單獨頂崗。于是工作失誤與差錯頻繁。五．部門間溝通不暢。

本來前廳是酒店的一個中樞部門，與各部門聯系緊密。旺季期間，由于各種原因，部門間摩擦在所難免。加上酒店“寬進嚴出”的管理思路，各部門競相明哲保身，遇到責任事件常互相推諉，延誤解決問題的時機，流失了客人，也損壞了酒店形象。1, 與銷售預訂部。

預訂部通常是劃歸前廳部，由于酒店工作需要，歸銷售部管理，但仍舊同根相連。由于分屬不同部門，辦公室也不在一起，也缺乏工作方法的溝通，于是矛盾重重，還有些火藥味。表現在：

a, 客人已做預訂，由于預訂部工作疏失，電腦中無此預訂。客人在前臺大吵大鬧。嚴重的是，這類情況時有發生。

b, 預訂信息錯誤。客人明明要訂大床房，預訂卻做成了雙床房。

c, 預訂程序不規范，沒有確認預訂，沒有預訂有效期。通常來說，所有預訂都要在提前一天和客人確認，預訂時必須告知預訂保留至到日的下午六點。d，沒有擔保預訂程序，以及擔保預訂取消程序

e，沒有超額預訂補救程序。預訂部居然理直氣壯地說，解決超額預訂是大堂副理的職責。f，隨意答應客人的不合理要求。比如，周末都滿房，所以，我們基本上不答應客人的延住或延遲退房的要求；再如，某種房型已超預訂，我們就不接受客人的臨時增加該類型房間，可是預訂部會答應客人的這些要求。

g，預訂部通知客人越早拿房越好，晚了就沒有房間，但客人退房時間是中午12點。于是上午還有大批客人沒退房，就有一大群的蟹舫老板等房，前臺共3臺電腦辦理，根本忙部過來分析原因：

h，預訂部在旺季已到時才建立，沒有一個磨合期。i，人員不足，而且不是24小時上班。j，沒有足夠的經驗及充分的培訓上崗。k，缺乏規范管理，責任不明確。營銷會務部人員大多沒有酒店工作經歷，其行為舉止往往與酒店氛圍不協調，與前廳的合作中也有很多摩擦。比如，5名營銷人員不太整齊地站成一排在前臺聊天，客人需要服務卻要排隊。比如，營銷人員接團經驗不足，常違反接待程序，給前臺造成不便。

2, 與財務部。

前廳分別與財務的出納，審核，電腦房，采購，收銀有業務往來。

出納。一張發票兌獎，前臺已付客人現金，財務卻是2個月還沒去兌換，可見效率。前臺的出款不是一班一領，常數天一領，致使前臺經常性現金不足。作為后臺部門，應配合前臺工作，出納卻多次在超繁忙時要求前臺找未查明的發票或賬單。財務制度多變，早上還說只能用現金充會員卡，中午又可以刷卡充值。審核。

a，由于前臺主管與大副的權限被限制為員工級，所以包括更改結賬方式這樣的常規操作，都必須經審核協助完成，而審核常常是下午才上班，大大降低了工作效率，且導致客人等候時間過長。

b, 對于臨時掛賬也沒有規范的程序，客人來結賬常找不到賬單或者找不到主單。

c，一邊提倡全員促銷。增加營收。一邊卻是對前臺員工出售4份早餐券（200元）處以20元罰款，原因是服務費未收。

d，而且酒店推行的會員卡政策使得賬務錯綜復雜。例如。

A訂的房間，B來拿房卡，用C的會員卡結算。因為只有會員卡才享受會員價。而C的會員卡同時有4個蟹老板可用。電腦房。酒店電腦房員工真的是很辛苦，451間房很長時間里只一個人來維護網絡和全酒店電腦，最近才增加了一個人。

a，酒店的網絡一直不太穩定，每天都接到客人因為網絡的投訴，電腦房卻只有白班，到晚上則無人能解決。

B 更有趣的是，好幾次前臺電腦有點小問題，請電腦房來修，反而修成了大問題，導致很忙的時候，前臺1臺主機癱瘓。

C 業主卡系統故障以達3個月之久，使得小業主的刷卡管理成為難題。

d, 門卡系統讓人更是失望，正當旺季，多的時候一天竟有多達四五十張房卡顯示正常，卻開不了門，前廳部耗費大量人力來幫客人重新制作門卡，并與客人一起去測試。

采購。基本上前廳的采購只限于辦公用品，因為包括水筆在內的所有用品采購都需總經理簽字，所以除了程序較多，沒什么明顯問題。（只是前臺經常在找客人簽字的時候發現沒有筆，而客人想借筆更是困難，因為每人僅限一支）

收銀。餐廳收銀有天電話問前臺，說有筆賬要掛到XX房間但掛不進去。前臺查看后詢問，有問過可以掛賬嗎？收銀理直氣壯地說，每天那么多掛賬，難道我們都一一地問嗎？剛好這天這位客人不可以掛賬。

3, 與HSKP。

這是兩個聯系最為密切的部門,沒有問題才不正常。前臺可能將臟房賣給客人，甚至重房，需要HSKP配合來補救。

a，有一次HSKP居然把客人用來取電的銀行卡當成自己的開門卡拿走了，后來問起，發現在工服口袋內，又不記得房號。

b，一位酒店VIP客人，中午說了退房，還有行李在房間，傍晚回來取行李，前臺的房態上竟然是可賣房。c，樓層上沒有電話，如果客人房卡沒帶或者房卡打不開門，必須要到一樓，給客人帶來很大不便。

PA 倒也經常在大廳清理，可是大堂的鋼琴卻總是由FOM去擦拭。由于撤銷了大堂的賓客休息區，大堂副理則由于我們酒店的特殊性很少坐Duty Manager 的桌子，于是Duty Manager的桌子上經常看倒煙缸里經常由垃圾沒被清除。大堂的團隊簽到臺，經常是很凌亂，是不是每位員工都有責任保持其整潔，包括PA？

洗衣房。有員工衣服拿到洗衣房送洗，領取時被告知衣服找不到了，并且認為這是送洗衣服的員工的責任：也許你的衣服并沒有拿到洗衣房。那么，洗衣房的登記有什么用？ 4, 與F&B。

餐飲部管理餐廳，會議室，大堂吧和商場。餐廳。與前臺的聯系主要在：掛賬與早餐。

a，我們的早餐券上面沒有標注早餐的地點以及開始和結束時間，于是客人常常打電話來總臺詢問，后來基本上前臺在客人入住時就先告知。

b, 我們的大床只含一份免費早餐，經常遭到客人投訴。因為通常大床都住兩位客人，而另外一人必須付費。其他酒店基本上有2種：一是每個房間可免費贈送2份早餐；一是房價不含早餐，用幾份收幾份的錢。

c，餐廳有幾次拿著沒有房號只有日期的早餐券要求前臺補房號，以做成本計算。沒有房號，在客人用早餐時就可以問客人。而且，也有可能是客人自己從前臺拿走的。所以是無效餐券。

d, 房價牌上寫的是12歲以下兒童免收費用，主要指的就是早餐費，但餐廳執行的是1.2m以下免早餐費用。會議室。

a, 因為與預訂銜接中的失誤，有不止一次客人到店，并且報了會議室名字，餐飲部卻不知情。到了會議室又發現還沒清掃。

b, 因為沒有員工服務，會議室客人經常 電話到來臺要求相關服務。

大堂吧與商場。客人反應大堂吧提供的茶的種類太少，咖啡的檔次太低，種類單一。5，與工程部。

a, 有部分房間外線不能正常使用，工程部也聯系過電信局多次，依然沒有徹底解決。b, 酒店的設備也許真的不是很好，但也不至于每次通知需要維修，工程部的反饋都是修不好，尤其是晚上。

c, 電梯。我們的電梯三天兩頭出現故障，曾多次把客人卡在樓層之間，把客人解救出來最少也要半小時。6，與保安部。

a, 總體來說，表現較好，但某天晚上，有人看到多名保安同時在餐廳睡覺。需要引起保安部負責人和值班經理的重視。安全是比什么都重要。

b, 有公安人員來檢查或執行任務，保安部都是第一時間知道，還需要更迅速通知相關部門和領導，并做好協助配合工作。c, 當有醉酒客人或其他客人鬧事，保安部應發揮更積極的作用。d,酒店還有許多監控的死角，存在著安全隱患。7，與HR。

作為后臺支持部門，人力資源部是為向前廳部這樣的一線部門服務的。然而：我們前廳的一位同事竟然連續3個月的工資被算錯；另外2名同事的獎金在沒有任何理由的情況下扣發。更重要的是，如何為部門提供合適的人選，如何留住優秀員工方面，做得多一點。8．與MOD。作為行政值班經理，基本上被當成了緩解壓力的方式，值班就是開個客房去睡覺，完全沒有起到代表總經理監督管理，處理投訴，保證酒店正常運營的目的。

a, 居然有MOD在前臺請其出面解決客人投訴時甩下一句：我又不是大堂副理，投訴怎么要找我？

b, 行政值班經理幾乎從來不例行巡視全酒店。

c, 行政值班經理沒有相應的權限來處理投訴及意外事件。注：xx月xx號新發了關于酒店值班經理職責備忘錄。

總結：目前，已是酒店旺季，我們的周末可以達到滿房，然而在滿房的同時，酒店是否真的考慮過賓客滿意度？而沒有客戶的滿意，我們的市場究竟可以維持多久？也許，我們可以說，我們是渡假酒店，某些設施和服務上可能與商務酒店是有差距的，也許，我們可以說，我們的客人類型不是以商務客為主，而是以旅游渡假為主，素質和要求都沒有那么高。也許，我們還可以找到更多借口。但是，市場是無情的。新開的高星級酒店將會在地理位置（更具優勢的景觀）,設施裝潢，價格（對手將采取競爭性報價），服務等方面占據優勢，那么，我們的優勢在哪里？當客人有更多酒店可供選擇的時候，我們將以什么優勢留住老客戶，還是全部開發新客戶？