第一篇：一個管理小故事的教育管理啟示

一個管理小故事的教育管理啟示

加入日期：2008-11-5 編輯：qec

一天晚上，索尼公司的董事長盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。忽然，他發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，悶頭吃飯，誰也不理。于是，他就主動坐在這名員工對面，與他攀談。這個員工告訴他：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位課長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得課長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，課長不僅不支持，還挖苦我癩蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”

這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。不久，“內(nèi)部跳槽制”出臺。在索尼公司實行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。

這樣一個仁者見仁、智者見智的管理小故事讓我想到：教育管理者要是能夠從索尼董事長處理問題的方式、策略上反思自己的管理并加以改善，肯定對工作大有裨益。

■

一、問題獲得的方式：等待還是走進(jìn)？

盛田昭夫不是只坐在辦公室等待下屬報告或者閱讀秘書撰寫的情況資料，而是按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。在這里，領(lǐng)導(dǎo)者可以在關(guān)心職工的同時獲得最真實的和最深層的第一手信息，而這些信息對于管理取得成效是最為關(guān)鍵的。盛田昭夫用平常、簡單的“走進(jìn)”，知曉了單位的一些真實情況。當(dāng)然，他走進(jìn)的不僅是餐廳，更是職工的心靈。反觀我們的一些教育管理者，對調(diào)查研究沒有形成習(xí)慣，倒是偏愛于在辦公室聽報告、看材料。二者相比較，從哪里獲得的問題最真切呢？實際上，是否愿意深入基層、深入群眾早就成為衡量一個優(yōu)秀管理者的官方標(biāo)準(zhǔn)和民意標(biāo)準(zhǔn)。教師對教育管理者的評價以他們是否真正得到關(guān)心為主要標(biāo)準(zhǔn)，所以，真正想辦好教育的管理者一定會以知民意、暖民心為首要工作。構(gòu)建和諧社會下的和諧教育，也需要教育管理者“走進(jìn)”教師心里，了解并切實解決他們急需解決的問題，而不是“等待”“應(yīng)付”。

■

二、面對問題的態(tài)度：漠然還是震動？

每一個管理者都會面對大量的問題，應(yīng)該以什么樣的態(tài)度對待問題呢？盛田昭夫聽了年輕人的一番話表現(xiàn)得是十分震驚。震驚是因為他居然不知道還有這樣的事情，而此類事情可能會影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。震驚的背后是他對自己公司前途的持續(xù)關(guān)心。當(dāng)然，不能夠希望管理者對待任何一個問題都感到震驚，但管理者對問題要充分關(guān)注卻是必須的。在我國，為什么會常有一些領(lǐng)導(dǎo)對某些重大事件或突發(fā)事件沒有得到及時處理而拍案而起呢？在這些領(lǐng)導(dǎo)關(guān)愛民生、疾惡如仇的個人情懷后，暴露的是一些管理者脫離群眾，對群眾的事情漠然置之的態(tài)度。對待民情不僅沒有震驚，反而感覺到很稀松平常的管理者，是不稱職的管理者。試想，整日只關(guān)心自己政治仕途和經(jīng)濟(jì)利益的管理者，怎么能夠和群眾建立起深厚的感情呢？因此，只有和人民群眾建立了深厚感情的管理者，對群眾的事情才會真正關(guān)心，對群眾反映的問題才會震驚，并想著去如何解決。同樣，我們教育管理者必須以真切之情關(guān)心教育工作中的一切問題。

■

三、解決問題的策略：息事寧人還是勇于改革？

如果用傳統(tǒng)方法來處理故事中年輕人的牢騷，可以有許多解法：安慰年輕人，找課長誡勉談話；炒課長魷魚，換個新課長；考察年輕人的實力，給他新崗位；提拔年輕人，讓他領(lǐng)導(dǎo)課長；等等。為什么盛田昭夫沒有采取上述方法處理呢？盛田昭夫從個別現(xiàn)象想到類似問題，完成了思維上從個別到一般、從特殊到普遍的過程。他沒有就事論事單獨解決一個年輕人的問題，也沒有為了息事寧人而“大事化小，小事化了”，而是出于職業(yè)警覺從管理的戰(zhàn)略角度解題：改革人事管理制度。于是，“內(nèi)部跳槽制”出臺。此機(jī)制打破傳統(tǒng)的等級制，促進(jìn)人才合理流動，實現(xiàn)了“人盡其才，才盡其用”的人才使用理想目標(biāo)。盛田昭夫的做法給我們的啟發(fā)是：管理者要善于從戰(zhàn)略角度、從制度層面引導(dǎo)問題解決，這是提高管理水平的關(guān)鍵。任何一個單位都有自己單位的全局，都要面臨單位的長遠(yuǎn)發(fā)展問題。因此，只要是教育管理者，就必須樹立大局觀念、戰(zhàn)略思想。否則，只見樹木、不見森林，故步自封，不僅不利于問題的解決，還會制造出更多的人際矛盾。從制度、體制變革入手則利于問題解決，促進(jìn)工作實現(xiàn)更高目標(biāo)。

第二篇：每周分享一個管理小故事

企業(yè)管理小故事

（2014年10月第3周）-33期

有位教授向?qū)W生出了這么一道考題：一個聾啞人到五金商店買釘子，先用左手捏著兩只手指作持釘狀。然后右手做捶打狀。售貨員以為他要買錘子，便遞過一把錘子，聾啞人搖搖頭，指了指自己作持釘狀的兩只手指(意思是想買釘子)，售貨員終于醒悟過來，遞上釘子，聾啞人高高興興地買到了自己想買的東西。這時候，又來了一位盲人顧客，他想買剪刀……教授說到這里，停頓一下，提出下面這個問題：大家能否想象一下，盲人如何最簡單的方法買到剪刀? 聽過教授剛才的敘述，有個學(xué)生立即舉手回答：“很簡單，只要伸出兩個手指頭模仿剪刀剪東西就可以了。”對于這應(yīng)學(xué)生的回答，全班都表示同意。

這時，只聽教授微笑說：“其實，盲人只要開口說一聲就行了。因為盲人并非聾啞人，自己能說話。而如果用手指模仿剪刀剪東西，自己反倒看不見。因此，請大家記住，一個人一旦陷入思維的誤區(qū)，鉆進(jìn)牛角尖，智力就在常人之下。”

管理啟示：人有時在想問題的時候，總是按照經(jīng)驗或既定的方式考慮，缺乏變換，不能從另一個角度重新審視，這就叫思維定式。在多數(shù)團(tuán)隊中，團(tuán)隊成員被迫接受團(tuán)隊既定的思維模式，限制了個人和團(tuán)隊的配合度，不能有效解決某些問題。

做事之前，都應(yīng)該好好地思考一番，別讓自己既定的習(xí)慣束縛了自己。其實任何事都不是一成不變的，別用你的習(xí)慣認(rèn)知去解決問題，試著用變通的眼光去把握一切，這樣做會使你發(fā)現(xiàn)很多隱藏的機(jī)會。

第三篇：管理小故事

重慶麥卓企業(yè)管理咨詢有限公司

禮儀故事

1．玉帛成干戈

公元前５９２年，當(dāng)時的齊國國君齊頃公在朝堂接見來自晉國、魯國、衛(wèi)國和曹國的使臣，各國使臣都帶來了墨玉、幣帛等貴重禮品獻(xiàn)給齊頃公。獻(xiàn)禮的時候，齊頃公向下一看，只見晉國的亞卿郁克是個獨眼，魯國的上卿是個禿頭，衛(wèi)國的上卿孫良夫是個跛腳，而曹國的大夫公子首則是個駝背，不禁暗自發(fā)笑：怎么四國是使臣都是有毛病的。

當(dāng)晚，齊頃公見到自己的母親蕭夫人，便把白天看到的四個人當(dāng)笑話說給蕭夫人聽。蕭夫人一聽便樂了，執(zhí)意要親眼見識一下。正好第二天是齊頃公設(shè)宴招待各國使臣的日子，于是便答應(yīng)，讓蕭夫人屆時躲在帷帳的后面觀看。第二天，當(dāng)四國使臣的車子一起到達(dá)，眾人依次入廳時，蕭夫人掀開帷帳向外望，一看到四個使臣便忍不住大笑了起來，她的隨從也個個笑得前仰后合。笑聲驚動了眾使者，當(dāng)他們弄明白原來是齊頃公為了讓母親尋開心，特意做了這樣的安排時，個個怒不可遏，不辭而別。四國使臣約定各自回國請兵伐齊，血洗在齊國所受的恥辱。四年后，四國聯(lián)合起來討伐齊國，齊國不敵，大敗，齊頃公只得講和，這便是春秋時著名的“鞍之戰(zhàn)”。

2．孟子休妻

戰(zhàn)國時期的思想家、政治家和教育家孟子，是繼孔子之后儒家學(xué)派的主要代表人物，被后世尊奉為僅次于孔子的“亞圣”。

孟子一生的成就，與他的母親從小對他的教育是分不開的。孟母是一位集慈愛、嚴(yán)格、智慧于一身的偉大的母親，早在孟子幼年時候，便位后人留下了“孟母三遷”、“孟母斷織”等富有深刻教育意義的故事。孟子成年娶妻后，孟母仍不斷利用處理家庭生活的瑣事等去啟發(fā)、教育他，幫助他從各方面進(jìn)一步完善人格。

有一次，孟子的妻子在房間里休息，因為是獨自一個人，便無所顧忌地將兩腿叉開坐著。這時，孟子推門進(jìn)來，一看見妻子這樣坐著，非常生氣。原來，古人稱這種雙腿向前叉開坐為箕踞，箕踞向人是非常不禮貌的。孟子一聲不吭就走出去，看到孟母，便說：“我要把妻子休回娘家去。”孟母問他：“這是為什么？”孟子說：“她既不懂禮貌，又沒有儀態(tài)。”孟母又問：“因為什么而認(rèn)為她沒禮貌呢？”，“她雙腿叉開坐著，箕踞向人，”孟子回道：“所以要休她。”“那你又是如何知道的呢？”孟母問。孟子便把剛才的一幕說給孟母聽，孟母聽完后說：“那么沒禮貌的人應(yīng)該是你，而不是你妻子。難道你忘了《禮記》上是怎么教人的？進(jìn)屋前，要先問一下里面是誰；上廳堂時，要高聲說話；為避免看見別人的隱私，進(jìn)房后，眼睛應(yīng)向下看。你想想，臥室是休息的地方，你不出聲、不低頭就闖了進(jìn)去，已經(jīng)先失了禮，怎么能責(zé)備別人沒禮貌呢？沒禮貌的人是你自己呀！”

一席話說得孟子心服口服，再也沒提什么休妻子回娘家的話了。

3．名片的失誤

某公司新建的辦公大樓需要添置一系列的辦公家具，價值數(shù)百萬元。公司的總經(jīng)理已做了決定，向Ａ公司購買這批辦公用具。

這天，Ａ公司的銷售部負(fù)責(zé)人打電話來，要上門拜訪這位總經(jīng)理。總經(jīng)理打算，等對方來了，就在訂單上蓋章，定下這筆生意。

不料對方比預(yù)定的時間提前了２個小時，原來對方聽說這家公司的員工宿舍也要在近期內(nèi)落成，希望員工宿舍需要的家具也能向Ａ公司購買。為了談這件事，銷售負(fù)責(zé)人還帶來了一大堆的資料，重慶市南岸區(qū)江南大道8號3號樓27-3 郵編： 400060 電話：023-62904139 傳真：023-62899329 重慶麥卓企業(yè)管理咨詢有限公司

擺滿了臺面。總經(jīng)理沒料到對方會提前到訪，剛好手邊又有事，便請秘書讓對方等一會。這位銷售員等了不到半小時，就開始不耐煩了，一邊收拾起資料一邊說：“我還是改天再來拜訪吧。”

這時，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)對方在收拾資料準(zhǔn)備離開時，將自己剛才遞上的名片不小心掉在了地上，對方卻并沒發(fā)覺，走時還無意從名片上踩了過去。但這個不小心的失誤，卻令總經(jīng)理改變了初衷，Ａ公司不僅沒有機(jī)會與對方商談員工宿舍的設(shè)備購買，連幾乎到手的數(shù)百萬元辦公用具的生意也告吹了。

Ａ公司銷售部負(fù)責(zé)人的失誤，看似很小，其實是巨大而不可原諒的失誤。名片在商業(yè)交際中是一個人的化身，是名片主人“自我的延伸”。弄丟了對方的名片已經(jīng)是對他人的不尊重，更何況還踩上一腳，頓時讓這位總經(jīng)理產(chǎn)生反感。再加上對方?jīng)]有按預(yù)約的時間到訪，不曾提前通知，又沒有等待的耐心和誠意，丟失了這筆生意也就不是偶然的了。

4．邀舞緣何被拒絕

小張是一位很帥氣的小伙子，穿著很講時髦。一次，他買了一件很漂亮的大衣，正好周末本單位舉行舞會，他便來到會場，只見人們都在翩翩起舞，小張興致很濃，便邀請一位在座位里休息的女士跳舞，那位女士看了他一眼，很禮貌地拒絕了他，接著小張又邀請了兩位女士跳舞，結(jié)果均被拒絕。這時，一位朋友來到小張身邊，拍拍他說：“小張，不能穿著大衣邀請女士跳舞，這是不禮貌的。”小張這才明白剛才為什么被拒絕。

5．被拒絕的生日蛋糕

有一位先生為一位外國朋友訂做生日蛋糕。他來到一家酒店的餐廳，對服務(wù)小姐說：“小姐，您好，我要為我的一為外國朋友訂一份生日蛋糕，同時打一份賀卡，你看可以嗎？”小姐接過訂單一看，忙說：“對不起，請問先生，您的朋友是小姐還是太太？”這位先生也不清楚這位外國朋友結(jié)婚沒有，從來沒有打聽過，他為難地抓了抓后腦勺想想說：“小姐？太太？一大把歲數(shù)了，太太。”生日蛋糕做好后，服務(wù)員小姐按地址到酒店客房送生日蛋糕，敲門，一女子開門，服務(wù)員小姐有禮貌地說：“請問，您是懷特太太嗎？”女子愣了愣，不高興地說：“錯了！”服務(wù)員小姐丈二和尚摸 不著頭腦，抬頭看看門牌號，再回去打個電話問那位先生，沒錯，房間號碼沒錯。再敲一遍，開門，“沒錯，懷特太太，這是您的蛋糕”。那女子大聲說：“告訴你錯了，這里只有懷特小姐，沒有懷特太太。”啪一聲，門被大力關(guān)上，蛋糕掉地。

這個故事，就是因為錯誤的稱呼所造成的。在西方，特別是女子，很重視正確的稱呼。如果搞錯了，引起對方的不快，往往好事就變成壞事。

6．小紅的心事

小紅是一位非常聰明的姑娘，性格開朗，大方，對人坦誠，喜歡幫助別人，心中裝不下事情，特別是自己的一些事情總喜歡說與同事聽，剛開始同事都很喜歡她，但時間長了，都開始躲著她，她很不理解，索性調(diào)到了別一個單位，可過了一段時間，又出現(xiàn)了相同的情況。小紅非常苦惱，為什么我對別人那么真誠，別人會對我不喜歡呢？

7．被“抖掉”的合同

有一位美國華橋，到國內(nèi)洽談合資業(yè)務(wù)，洽談了好幾次，最后一次來之前，他曾對朋友說：“這是我最后一次洽談了，我要跟他們的最高領(lǐng)導(dǎo)談，談得好，就可以拍板。”過了兩個星期，他又回到了美國，朋友問：“談成了嗎？”他說：“沒談成。”朋友問其原因，他回答：“對方很有誠意，進(jìn)行重慶市南岸區(qū)江南大道8號3號樓27-3 郵編： 400060 電話：023-62904139 傳真：023-62899329 重慶麥卓企業(yè)管理咨詢有限公司

得也很好，就是跟我談判的這個領(lǐng)導(dǎo)坐在我的對面，當(dāng)他跟我談判時，不時地抖著他的雙腿，我覺得還沒有跟他合作，我的財都被他抖掉了。”

8．景泰藍(lán)食筷

在一家涉外賓館的中餐廳里，正是中午時分，用餐的客人很多，服務(wù)小姐忙碌地在餐臺間穿梭著。

有一桌的客人中有好幾位外賓，其中一位外賓在用完餐后，順手將自己用過的一雙精美的景泰藍(lán)食筷放入了隨身帶的皮包里。服務(wù)小姐在一旁將此景看在眼里，不動聲色地轉(zhuǎn)入后堂，不一會兒，捧著一只繡有精致花案的綢面小匣，走到這位外賓身邊說：“先生，您好，我們發(fā)現(xiàn)你在用餐時，對我國傳統(tǒng)的工藝品——景泰藍(lán)食筷表現(xiàn)出極大的興趣，簡直愛不釋手。為了表達(dá)我們對您如此欣賞中國工藝品的感謝，餐廳經(jīng)理決定將您用過的這雙景泰藍(lán)食筷贈送給您，這是與之配套的錦盒，請笑納。”

這位外賓見此狀，聽此言，自然明白自己剛才的舉動已被服務(wù)小姐盡收眼底，頗為慚愧。只好解釋說，自己多喝了一點，無意間誤將食筷放入了包中，感激之余，更執(zhí)意表示希望能出錢購下這雙景泰藍(lán)食筷，作為此行的紀(jì)念。餐廳經(jīng)理亦順?biāo)浦郏醋顑?yōu)惠的價格，記入了主人的賬上。

聰明的服務(wù)小姐既沒有讓餐廳受損失，也沒有令客人難堪，圓滿地解決了事情，并收到了良好的交際效果。

9．難道這就是五星級的服務(wù)

一天上午，某公司在一家五星級酒店的多功能會議廳召開會議。其間，該公司職員李小姐來到商務(wù)中心發(fā)傳真，發(fā)完后李小姐要求借打一個電話給總公司，詢問傳真稿件是否清晰。

“這里沒有外線電話”。商務(wù)中心的服務(wù)員說。

“沒有外線電話稿件怎么傳真出去的呢？”李小姐不悅地反問。服務(wù)員：“我們的外線電話不免費(fèi)服務(wù)。” “我已預(yù)付了20元傳真費(fèi)了。”李小姐生氣地說。服務(wù)員：“我收了你的傳真費(fèi)，并沒有收你的電話費(fèi)啊?！更何況你的傳真費(fèi)也不夠。” 李小姐說：“啊，還不夠？到底你要收多少呢？開個收據(jù)我看一看。”

“我們傳真收費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)是：市內(nèi)港幣10元/頁；服務(wù)費(fèi)港幣5元；3分鐘通話費(fèi)港幣2元。您傳真了兩頁應(yīng)收港幣27元，再以1：1.08的比價折合成人民幣，我們要實收人民幣29.16元。”服務(wù)員立即開具了傳真和電話的收據(jù)。

李小姐問：“傳真收費(fèi)還是電話收費(fèi)是根據(jù)什么規(guī)定的？ “這是我們酒店的規(guī)定。”服務(wù)員出口便說。李小姐：“請您出示書面規(guī)定。” “這不就是價目表嘛。”服務(wù)員不耐煩地回答說。李小姐：“你的態(tài)度怎么這樣？” “您的態(tài)度也不見得比我好呀。”服務(wù)員反唇相譏。

李小姐氣得付完錢就走了。心想：五星級服務(wù)，難道就是這樣的嗎？

本案例中的服務(wù)員不具備一名合格商務(wù)人員的基本素質(zhì)。接待服務(wù)工作是一門綜合藝術(shù)，是非常講究接待服務(wù)的方法、技巧的。要提高服務(wù)質(zhì)量，就要求服務(wù)人員必須接受專業(yè)的訓(xùn)練，才能使他們無愧于五星級的標(biāo)志。

10．誰第一個有到月亮上去的想法

一次，導(dǎo)游員王力接特一個美國旅游團(tuán)，在旅游商店看到一位美國游客在看一幅“嫦娥奔月”的國畫，并在考慮是否要購買，王力便走上前去，向他介紹中國國畫的藝術(shù)和與之相關(guān)的背景知識，重慶市南岸區(qū)江南大道8號3號樓27-3 郵編： 400060 電話：023-62904139 傳真：023-62899329 重慶麥卓企業(yè)管理咨詢有限公司

客人很感興趣，最后，王力告訴這位美國游客，在華盛頓的宇航館里也有一幅“嫦娥奔月”圖，圖旁的說明是：“在人類歷史上，是誰第一個有到月亮上去的想法？是中國古代的嫦娥女士??”這位美國游客非常感謝王力的幫助，終于買下了這幅“嫦娥奔月”的國畫。

王力的介紹，把物品的文化價值與實用價值巧妙地結(jié)合起來，促成了這位美國游客的購買。

11．客人為什么又留下了

一個下雨的晚上，機(jī)場附近某一大酒店的前廳很熱鬧，接特員正緊張有序地為一批誤機(jī)團(tuán)隊客人辦理入住登記手續(xù)，在大廳的休息處還坐著五六位散客等待辦理手續(xù)。此時，又有一批誤機(jī)的客人涌入大廳。大堂經(jīng)理小劉密切注視著大廳內(nèi)的情景。

“小姐，麻煩您了，我們打算住到市中心的酒店去，你能幫我們叫輛出租車嗎？”兩位客人從大堂休息處站起身來，走到小劉面前說。“先生，都這么晚了，天氣又不好，到市中心去已不太方便了。”小劉想挽留住客人。

“從這兒打的士到市中心不會花很長時間吧，我們剛聯(lián)系過，房間都訂好了。”客人看來很堅決。

“既然這樣，我們當(dāng)然可以為您叫車了。”小劉彬彬有禮地回答道，她馬上叫來行李員小秦，讓他快去叫車，并對客人說“我們酒店位置比較偏，可能兩位先生需要等一下，我們不妨先到大堂等一下好嗎？”

“那好吧，謝謝。”客人被小劉的熱情打動，然后和她一起來到大堂吧休息處等候。天已經(jīng)很黑了，雨夾著雪仍然在不停地下，行李員小秦始終站在路邊攔車，但十幾分鐘過去了，也沒有攔到一輛空車。客人等得有些焦急，不時站起身來觀望有沒有車。小劉安慰他們說：“今天天氣不好，出租車不太容易叫到，不過我們會盡力而為的。”然后又對客人說：“您再等一下，如果叫到車，我們會及時通知您的。”

又是15分鐘過去了，車還是沒攔到。客人走出大堂門外，看到在風(fēng)雪中站了30多分鐘臉已凍得通紅的行李員小秦，非常抱歉地說：“我們不去了，你們服務(wù)這么好，我們就住這兒吧，對不起。”還有一位客人親息把小秦拉進(jìn)了前廳。

12．謙虛也有錯的時候

一位英國老婦到中國游覽觀光，對接待她的導(dǎo)游小姐評價頗高，認(rèn)為她服務(wù)態(tài)度好，語言水平也很高，便夸獎導(dǎo)游小姐說：“你的英語講得好極了！”小姐馬上回應(yīng)說：“我的英語講得不好。”英國老婦一聽生氣了，“英語是我的母語，難道我不知道英語該怎么說？”老婦生氣的原因無疑是導(dǎo)游小姐忽視東西方禮儀的差異所至。西方人講究一是一，二是二，而東方人講究的是謙虛，凡事不張揚(yáng)。

13．酒店的形象需要每一個人塑造

某大學(xué)旅游系與某酒店有著關(guān)于飯店管理專業(yè)學(xué)習(xí)的合作項目。某酒店是一家三星級外資酒店，以前在社會和旅游業(yè)界有較好的聲譽(yù)。但最近，酒店的經(jīng)營狀況不盡如人意。在酒店實習(xí)的學(xué)生寫信向系里反映情況，流露了中止在該酒店實習(xí)的想法。為了讓實習(xí)生專心完成實習(xí)任務(wù)，某老師受旅游系委派，到該酒店了解實習(xí)生實習(xí)情況，協(xié)助酒店進(jìn)行實習(xí)生管理工作。經(jīng)到人事部了解情況并召來實習(xí)在崗上班的學(xué)生談話，基本達(dá)到目的。已近中午12點，為不給酒店增添麻煩，某老師向重慶市南岸區(qū)江南大道8號3號樓27-3 郵編： 400060 電話：023-62904139 傳真：023-62899329 重慶麥卓企業(yè)管理咨詢有限公司

主管人員告辭，主管人員提出與酒店主管人事的總監(jiān)某女士見個面，于是又逗留了些許時間。之后，某老師在人事部處的走廊等候下班的實習(xí)生一道去宿舍，借此看看酒店內(nèi)部櫥窗內(nèi)容。這時，一個眼熟的身影走過，朝其背影看了看，“哦，總監(jiān)女士下班了。”幾分鐘前還在一起談話的人，她竟視而不見，擦身而過。于是，該老師突然悟出了，實習(xí)生為什么不安心在這家酒店實習(xí)的原因：作為酒店重要部門的人事部，在接待協(xié)助酒店工作的外地學(xué)校教師2個多小時沒有倒上一杯水；作為酒店高級管理人員的總監(jiān)連正常人的禮節(jié)禮貌也不懂。由此，可以看出這個酒店的旅游服務(wù)接待工作做得不好，所以直接影響酒店良好形象的塑造，導(dǎo)致酒店經(jīng)營管理失敗。

資料來源：薛建紅《旅游服務(wù)禮儀》1版 鄭州大學(xué)出版社，2002

14．“總統(tǒng)”的儀態(tài)

曾任美國總統(tǒng)的老布什，能夠坐上總統(tǒng)的寶座，成為美國“第一公民”，與他的儀態(tài)表現(xiàn)分不開。在1988年的總統(tǒng)選舉中，布什的對手杜卡基斯，猛烈抨擊布什是里根的影子，沒有獨立的政見。而布什在選民的形象也的確不佳，在民意測驗中一度落后于杜卡基斯10多個百分點。未料兩個月以后，布什以光彩照人的形象扭轉(zhuǎn)了劣勢，反而領(lǐng)先10多個百分點，創(chuàng)造了奇跡。原來布什有個毛病，他的演講不太好，嗓音又尖又細(xì)，手勢及手臂動作總顯出死板的感覺，身體動作不美。后來布什接受了專家的指導(dǎo)，糾正了尖細(xì)的嗓音、生硬的手勢和不夠靈活的擺動手臂的動作，結(jié)果就有了新穎獨特的魅力。在以后的競選中，布什竭力表現(xiàn)出強(qiáng)烈的自我意識，改變了原來人們對他的評價。配以卡其布藍(lán)色條子厚襯衫，以顯示“平民化”，終于獲得了最后的勝利。

15．會說話的“手”

手是傳情達(dá)意的最有力的手段，正確適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用手勢，可以增強(qiáng)感情的表達(dá)。手勢是旅游接待工作中必不可少的一種體態(tài)語言，學(xué)習(xí)手勢語是大有學(xué)問的。有的接待人員在服務(wù)過程中，表現(xiàn)出的手勢運(yùn)用不規(guī)范、不明確，動作不協(xié)調(diào)，寓意含混等現(xiàn)象，給賓客留下漫不經(jīng)心、不認(rèn)真、接待人員素質(zhì)不高等印象。不同手勢的含義

① “O”形手勢。即圓圈手勢，19世紀(jì)流行于美國。“OK”的含義在所有講英語的國家內(nèi)是眾所周知的，但在法國“O”形手勢代表“零”或“沒有”；在日本代表“錢”；在一些地中海國家用來暗示一個男人是同性戀者；在中國這個手勢用來表示“零”。

②翹大拇指手勢。在英國、澳大利亞、新西蘭等國，翹大拇指代表搭車，但如果大拇指急劇上翹，則是侮辱人的信號。在表示數(shù)字時，他們用大拇指表示5。在中國，翹大拇指是積極的信號，通常是指高度的贊揚(yáng)。

③ “V”形手勢。第二次世界大戰(zhàn)期間，英國首相溫斯頓·丘吉爾推廣了這個手勢，表示勝利，非洲大多數(shù)國家也如此。但如果手心向內(nèi)，在澳大利亞、新西蘭、英國則是一種侮辱人的信號，代表“up yours”。在歐洲各地也可以表示數(shù)字“2”。

④塔尖式手勢。這一手勢具有獨特的表現(xiàn)風(fēng)格，自信者、高傲者往往使用它，主要用來傳達(dá)“萬事皆知”的心理狀態(tài)，是一種消極的人體信號。

⑤背手。英國皇家的幾位主要人物以走路時昂首挺胸，手背身后的習(xí)慣而著稱于世。顯然這是一種擁有至高無上的權(quán)威、自信或狂妄態(tài)度的人體信號。將手背在身后還可起到一定的“鎮(zhèn)定”作用，使人感到坦然自若，還會賦予使用者一種膽量和權(quán)威

16．更換牛皮沙發(fā)的原因

重慶市南岸區(qū)江南大道8號3號樓27-3 郵編： 400060 電話：023-62904139 傳真：023-62899329 重慶麥卓企業(yè)管理咨詢有限公司

在一次印度官方代表團(tuán)前來我國某城市進(jìn)行友好訪問時，為了表示我方的誠意，有關(guān)方面做了積極準(zhǔn)備，就連印度代表下榻的飯店里也專門換上了寬大、舒適的牛皮沙發(fā)。可是，在我方的外事官司員事先進(jìn)行例行檢查時，這些嶄新的牛皮沙發(fā)卻被責(zé)令立即撤換掉。原來，印度人大多信奉印度教，而印度教是敬牛、愛牛、奉牛為神的，因此無論如何都不應(yīng)該請印度人坐牛皮沙發(fā)。這個事例表明，旅游服務(wù)人員是很有必要掌握一些宗教禮儀的。

17．辨證的解釋

一個旅游團(tuán)因訂不到火車臥鋪票而改乘輪船，游客十分不滿，在情緒上與導(dǎo)游形成了強(qiáng)烈的對立。導(dǎo)游面帶微笑，一方面向游客道歉，請大家諒解，由于旅游旺季火車的緊張狀況導(dǎo)致了計劃的臨時改變；另一方面，耐心開導(dǎo)游客，乘輪船雖然速度慢一些，但提前一天上船，并未影響整個的游程，并且在船上能夠欣賞到兩岸的風(fēng)光，相當(dāng)于增加了一個旅游項目??，游客這才漸漸與導(dǎo)游緩和了關(guān)系。

18．恰當(dāng)?shù)慕忉?/p>

西方游客在游覽河北承德時，有人問“承德以前是蒙古人住的地方，因為它在長城以外，對嗎？”導(dǎo)游員答：“是的，現(xiàn)在有些村落還是蒙古名字。”又問：“那么，是不是可以說，現(xiàn)在漢人侵略了蒙古人的地盤呢？”

導(dǎo)游答：“不應(yīng)該這么說，應(yīng)該叫民族融合。中國的北方有漢人，同樣南方也有蒙古人。就象法國的阿拉伯人一樣，是由于歷史的原因形成的，并不是侵略。現(xiàn)在的中國不是哪一個民族的國家，而是一個統(tǒng)一的多民族國家。“客人聽了都連連點頭。

３６．重要的服務(wù)儀容

某報社記者吳先生為作一次重要采訪，下榻于北京某飯店。經(jīng)過連續(xù)幾日的辛苦采訪，終于圓滿完成任務(wù)。吳先生與二位同事打算慶祝一下，當(dāng)他們來到餐廳，接待他們的是一位五官清秀的服務(wù)員，接待服務(wù)工作做得很好，可是她面無血色顯得無精打采。吳先生一看到她就覺得沒了剛才的好心情，仔細(xì)留意才發(fā)現(xiàn)，原來這位服務(wù)員沒有化工作淡妝，在餐廳昏黃的燈光下顯得病態(tài)十足，這又怎能讓客人看了有好心情就餐呢？當(dāng)開始上菜時，吳先生又突然看到傳菜員涂的指甲油缺了一塊，當(dāng)下吳先生第一個反映就是“不知是不是掉入我的菜里了？”但為了不驚擾其他客人用餐，吳先生沒有將他的懷疑說出來。但這頓飯吃得吳先生心里總不舒服。最后，他們喚柜臺內(nèi)服務(wù)員結(jié)賬，而服務(wù)員卻一直對著反光玻璃墻面修飾自己的妝容，絲毫沒注意到客人的需要，到本次用餐結(jié)束，吳先生對該飯店的服務(wù)十分不滿。

看來服務(wù)員不注重自己的儀容、儀表或過于注重自己的儀容、儀表都會影響服務(wù)質(zhì)量。

３７．預(yù)定員的委屈

北京某飯店的一位問訊員，每天都要接到若干問訊電話。一次接到駐外地的一位外商打來的長途電話，詢問他夫人所住該飯店的房間號，有急事要找。幾經(jīng)翻閱登記薄，未有其人，便如實相告。不料這位外商竟然用不怎么熟練的中國話罵了起來。問訊員感到十分委屈，但考慮到對方可能卻有重慶市南岸區(qū)江南大道8號3號樓27-3 郵編： 400060 電話：023-62904139 傳真：023-62899329 重慶麥卓企業(yè)管理咨詢有限公司

急事，為急賓客之所急，便采取了寬容態(tài)度，強(qiáng)忍委屈，繼續(xù)查找。后來終于知道，原來那位外商的夫人是用不同的姓名登記的。當(dāng)外商談完事后，又專門打電話給問訊員表示道歉，請求原諒。可以試想，如果說當(dāng)時問訊員得理不讓人，對外商的無理之舉窮追不放，或是采取對罵的方法，那么也許是挽回了面子，至少心理上感到一些平衡，出了一口氣，但卻會使對方易產(chǎn)生強(qiáng)烈的逆反心理，不但不會承認(rèn)自己有錯，而且也無益于事情的圓滿解決。問訊員的做法，維護(hù)了自身乃至整個飯店的良好形象。

３８．如此服務(wù)用語

在某地一家飯店餐廳的午餐時間，來自臺灣的旅游團(tuán)在此用餐，當(dāng)服務(wù)員發(fā)現(xiàn)一位70多歲的老人面前是空飯碗時，就輕步走上前，柔聲說道：“請問老先生，您還要飯嗎？”那位先生搖了搖頭。服務(wù)員又問道：“那先生您完了嗎？”只見那位老先生冷冷一笑，說：“小姐，我今年70多歲了，自食其力，這輩子還沒落到要飯吃的地步，怎么會要飯呢？我的身體還硬朗著呢，不會一下子完的。”由此可見，由于服務(wù)員用詞不合語法，不和規(guī)范，不注意對方的年齡，盡管出于好心，卻在無意中傷害了客人，這不能怪客人的敏感和多疑。

３９．尊重客人的信仰

在一次印度官方代表團(tuán)前來我國某城市進(jìn)行友好訪問時，為了表示我方的誠意，有關(guān)方面做了積極的準(zhǔn)備，就連印度代表團(tuán)下榻的飯店里，也專門換上了、舒適的牛皮沙發(fā)。可是，在我方的外事官員事先進(jìn)行例行檢查時，這些嶄新的牛皮沙發(fā)卻被責(zé)令立即撤換掉。原來，印度人大多信仰印度教，而印度教是敬牛、愛牛、奉牛為神的，因此，無論如何都不應(yīng)當(dāng)請印度人坐牛皮沙發(fā)。

這個事例表明，旅游服務(wù)人員是很有必要掌握一些宗教禮儀。

４０．入國要問諱

焦雪梅是一名白領(lǐng)麗人，她機(jī)敏漂亮，待人熱情，工作出色。有一回，焦小姐所在的公司派她和幾名同事一道，前往東南亞某國洽談業(yè)務(wù)。可是，平時向來處事穩(wěn)重、舉止大方的焦小姐，在訪問那個國家期間，竟然由于行為不慎，而招惹了一場不大不小的麻煩。事情的經(jīng)過是這樣的：焦小姐和她的同事一抵達(dá)目的地，就受到了東道主的熱烈歡迎，在隨之為他們特意舉行的歡迎宴會上，主人親自為每一位來自中國的嘉賓遞上一杯當(dāng)?shù)靥禺a(chǎn)的飲料，以示敬意。輪到主人向焦小姐遞送飲料之時，一直是“左撇子”的焦小姐不假思索，自然而然地抬起自己的左手去接飲料，見此情景，主人卻神色驟變，重重地將飲料放回桌上，揚(yáng)長而去。

原來，在那個國家里，人們的左右手有著明顯的分工。正規(guī)情況下，右手被視為“尊貴之手”，可用于進(jìn)餐、遞送物品以及向別人行禮。而左手則被視為“不潔之手”，用左手遞接物品，或是與人接觸、施禮，在該國被人們公認(rèn)為是一種蓄意侮辱。焦小姐在這次交往中違規(guī)犯忌，說到底是由于她不了解交往國的習(xí)俗所致。

網(wǎng)絡(luò)文摘，麥先生整理

重慶市南岸區(qū)江南大道8號3號樓27-3 郵編： 400060 電話：023-62904139 傳真：023-62899329

第四篇：管理小故事

管理小故事：被幫助竟不言謝，哲學(xué)家到底怎么古希臘哲學(xué)家第歐根尼外出旅行，走到一條洪水泛濫的河邊，站在岸上無法過河。有個經(jīng)常背人過河的人，見他在那里為難，便走過來把他擱在肩上，很友好地背他渡過了河。他很感激這個人，站在河岸上抱怨自己貧窮，無法報答行善的人。當(dāng)他正思索這事的時候，看見那人又在背別的人過河。第歐根尼走上前說：“對于剛才的事我不必再感謝你了。我現(xiàn)在知道，你不加選擇的這樣做，只是一種怪癖。”

這故事說明，有些人對于任何人都不加審慎地行善，他們得到的不是贊譽(yù)，而是愚蠢的罵名。

對好人好，這是行善積德。對壞人好，這是縱容壞人作惡，是姑息養(yǎng)奸，是養(yǎng)虎遺患。古人說：“鋤一惡，長十善。”可見嫉惡如仇的做法是非常正確的。善是天使，惡是魔鬼。什么是好人？好人是指那些遵紀(jì)守法，樂于助人的人。善是好人的人性表現(xiàn)。什么是壞人？壞人是指那些違法犯罪屢教不改，殘害百姓，欺壓良善，作惡多端的人。惡是壞人的人性表現(xiàn)。對待好人可以一視同仁，但是有好人與壞人時就要區(qū)別對待。

聯(lián)系到管理企業(yè)，員工中有工作積極的，兢兢業(yè)業(yè)的；還有工作消極的，懶惰的。對于積極主動地、勤快的員工與消極懶惰的員工，在管理上，不要一視同仁。對積極主動地、勤快的員工要實行寬管，讓他們多一些自由，多一些空間，多授權(quán)，多表揚(yáng)，多壓擔(dān)子。而對那些消極懶惰的員工要實行嚴(yán)管，多一些監(jiān)督，多一些批評，多一些教育。在報酬與福利、獎勵方面不要對員工一視同仁。一視同仁，就會吃大鍋飯，就會出現(xiàn)干多干少一個樣。不但縱容了懶惰員工的懶惰，還打擊了勤快的員工工作積極性，最后導(dǎo)致了所有員工都懶惰。對于工作積極主動地、勤快的員工要給予高報酬，高獎金，以鼓勵他們以企業(yè)獻(xiàn)身精神服務(wù)企業(yè)。

對于工作消極懶惰的員工，在他們沒有改正工作態(tài)度之前，給予低報酬，不給予獎勵，甚至于可以處罰。雖說企業(yè)要公平對待員工，這個公平對待，是對勤快的員工一個樣，對消極懶惰的員工又一個樣。這世上沒有絕對的公平，只有相對的公平。企業(yè)要建立獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的機(jī)制。為什么要這樣做？這是因為企業(yè)要激勵員工們積極工作，為企業(yè)創(chuàng)造效益，而不養(yǎng)一幫不做事，只會惹是生非的人；企業(yè)要獎勵那些優(yōu)秀的員工與對企業(yè)有卓越貢獻(xiàn)的員工，要處罰那些對企業(yè)創(chuàng)造不了價值與不學(xué)習(xí)、不上進(jìn)的庸碌員工、無能員工。企業(yè)的80%利潤是那些優(yōu)秀員工創(chuàng)造的，不獎勵他們獎?wù)l？而那些無能員工要待遇、要好處，不做

事，做不好事，還要破壞企業(yè)，不處罰他們罰誰？企業(yè)只養(yǎng)對企業(yè)有價值的員工，不養(yǎng)廢物員工。

第五篇：管理小故事

管理小故事】

扁鵲三兄弟，魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲回答說：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再問：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答說：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人看見的都是我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以他們以為我的醫(yī)術(shù)最高明，因此名氣響遍全國。”文王連連點頭稱道：“你說得好極了。”

本章知識體系

管理的控制職能是對組織內(nèi)部的管理活動及其績效進(jìn)行衡量和校正，以確保組織計劃的完成，從而實現(xiàn)組織的目標(biāo)。控制與管理的計劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)等職能是緊密聯(lián)系的，計劃的有效實施，組織的良性運(yùn)行，成員行為的合理引導(dǎo)，這些都有賴于控制機(jī)能的有效發(fā)揮。控制工作是各個層次管理部門的主要職能，特別是負(fù)責(zé)執(zhí)行計劃的主管人員的主要職責(zé)。

控制作為管理的一個職能，是一個對計劃進(jìn)行檢測并指出執(zhí)行中重大偏差的過程。它是根據(jù)預(yù)先確定的計劃或標(biāo)準(zhǔn)來衡量計劃的完成情況，糾正執(zhí)行過程中的偏差，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。沒有控制，組織就不起作用，再好的計劃和決策也是要落空的。

控制職能就是要確保組織的所有活動與組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略相一致，從而使這些活動更為有效。具體地講，控制是監(jiān)督、檢查工作是否按照既定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以保證組織目標(biāo)實現(xiàn)的過程。這個概念至少包含三個方面的含義：（1）控制的目的是保證組織中的各項活動按既定的計劃或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，控制具有很強(qiáng)的目的性；（2）控制是通過監(jiān)督和糾正偏差來實現(xiàn)的，這就要求控制系統(tǒng)具有良好的信息系統(tǒng)，以便發(fā)現(xiàn)偏差，進(jìn)行預(yù)警，并探察出偏差產(chǎn)生的原因；（3）控制是一個過程。

控制的基本過程是根據(jù)計劃的要求，設(shè)立衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)，然后把實際結(jié)果與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)相比較，以確定組織活動中出現(xiàn)的偏差及其嚴(yán)重程度，在此基礎(chǔ)上，有針對性地采取必要的糾正措施，以確保組織資源的有效利用和組織目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。不論是生產(chǎn)組織的管理者，還是政府管理部門的管理者，他們所采取的控制程序的要點是一樣的，控制的過程都包括三個基本環(huán)節(jié)的工作：確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差。

美國著名管理學(xué)家斯蒂芬?羅賓斯指出：“有效的管理者應(yīng)該始終督促他人，以保證應(yīng)該采取的行動事實上已經(jīng)在進(jìn)行，保證他人應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)事實上已經(jīng)達(dá)到。”充分體現(xiàn)了管理學(xué)中控制的重要作用。

案例：

案例

1、便利服裝公司的控制問題

一、案例介紹

便利服裝公司（下稱便服公司）是一家成了20年的企業(yè)，生產(chǎn)中等價格的婦女服裝，其中80%賣給全國各城市的大中型百貨商店，賣其余的20%給小型婦女服裝專賣店。所有的服裝都以公司的知名商標(biāo)出售。

格爾德馬克是一位企業(yè)家，也是公司的所有者和主要的股東。格爾德馬克曾在紐約服裝區(qū)作過多年的學(xué)徒，從自己微薄的工資中一點一點節(jié)省下錢來，終于開辦了一家自己的企業(yè)，職員主要是親戚和朋友。作為一個創(chuàng)新者，格爾德馬克首倡了“混合與搭配”協(xié)調(diào)的時裝總體效果思想。設(shè)計師們以領(lǐng)導(dǎo)潮流的款式和高于平均水平的質(zhì)量（采用半大量生產(chǎn)方式），促使便服公司取得了產(chǎn)業(yè)的突出地位。

但是，混合與搭配協(xié)調(diào)思想是不受專利保護(hù)的，從而招致了來自大企業(yè)和許多新創(chuàng)小企業(yè)的激烈競爭，特別是這些新的小企業(yè)，它們具有許多新鮮的時裝思想。用格爾德馬克的話來說，價格競爭是“致命的”。過去的5年里，公司迅速擴(kuò)張，在南部的8個州里開了多家工廠，那里的工資率較低。

這些州里的所有設(shè)施都是租賃的。盡管采用了大型的裁剪機(jī)和高速縫紉機(jī)，生產(chǎn)仍然大量結(jié)合了工人個人的認(rèn)真努力，在服裝完工之前必須經(jīng)過多道工序的質(zhì)量檢驗。為了協(xié)調(diào)生產(chǎn)和發(fā)貨，公司投資數(shù)百萬美元在總部所在地建立了一座中心配送工廠，那里履行著所有的行政管理和部分生產(chǎn)職能。所有的成批產(chǎn)品都要先送往這座新的配送中心，然后經(jīng)過計算機(jī)程序化的發(fā)貨庫存日程計劃進(jìn)行分配。興建這座設(shè)施的目的是為了有助于滿足日益增長的商品退貨的嚴(yán)重問題，顧客之所以拒收商品主要是因為不能按合同規(guī)定期限交貨。

中檔婦女服裝工業(yè)以五個顯著的時裝銷售季節(jié)為特征，從而服裝必須在相對短的期間里訂貨、生產(chǎn)和個季節(jié)周期產(chǎn)交貨。這5個季節(jié)周期產(chǎn)生了不尋常的生產(chǎn)和預(yù)測問題。在每個季節(jié)開始的兩個星期里首先要進(jìn)行試銷，然后基于試銷的結(jié)果對整個季節(jié)的流行款式和銷售數(shù)量進(jìn)行預(yù)測。一旦大批布料被剪裁成特定季節(jié)的款式，這些布料就再不能作別的用途。如果試銷的結(jié)果不能表明季節(jié)的流行趨勢或是銷售預(yù)測出現(xiàn)較大誤差，則公司將背上沉重的存貨負(fù)擔(dān)，結(jié)果積壓的服裝不得不通過降價渠道處理，這通常不能全部收回成本。

為了提高預(yù)測的準(zhǔn)確性和精確地確定每個季節(jié)的交貨量，格爾德馬克專門設(shè)立了一臺計算機(jī)，打印出每天的銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)都是各地的銷售人員每天通過電話報告的。最初，打印出的銷售數(shù)據(jù)被分送給總裁、分管銷售的副總裁、銷售預(yù)測經(jīng)理、司庫、生產(chǎn)經(jīng)理和8個地區(qū)銷售經(jīng)理。所有這些人都在公司總部辦公。打印出的銷售數(shù)據(jù)非常詳盡，通常有上百頁紙。

格爾德馬克作決策在很大程度上依靠他對“情況的感覺”。雖然所有重大經(jīng)營決策和政策都是由他最后拍板的，但他總是說，所有部門首腦如果看到合適的機(jī)會應(yīng)當(dāng)敢于決策；不過那些沒有征求過他的意見的決策很可能會被他駁回。幾乎所有的副總裁和部門經(jīng)理每天都要找他協(xié)商，通常是有關(guān)當(dāng)前時裝季節(jié)產(chǎn)品的進(jìn)展問題。在每個時裝季節(jié)中，許多款式都要修改，產(chǎn)量水平也要不斷做出調(diào)整，格爾德馬克幾乎每天制定所有這類問題的重要決策，很少有例外。

這些每日的決策會議總少不了各種經(jīng)理人員感情沖動的爭吵。會議通常是非正式的和未經(jīng)事先安排的，不同的小組會在不同的時間里會晤格爾德馬克。這些小組不是正式的或由職能部門主管組成的，不管。如果某幾位經(jīng)理感到某天的日報表明要改變“X”，不管這是否影響他們所在的部門，他們也許會找到總裁表示他們的看法。如果剛好另一位部門經(jīng)理或甚至某位副總裁在場并表示不同意這些人的意見，則不可避免地會發(fā)生一場爭吵。每逢遇到這種情況，格爾德馬克總顯出一副無動于衷的樣子，等他們吵完了，才說出自己的決定。有些經(jīng)理人員認(rèn)為格爾德馬克“太寬宏大量”了，他應(yīng)當(dāng)管一管這種爭吵不休的會議，因為它具有破壞性且常常導(dǎo)致錯誤的決策。類似的批評意見還觸及到格爾德馬克的聲譽(yù)，說他太容易輕信供應(yīng)商了。例如，如果某個供應(yīng)商曾在過去與格爾德馬克有過來往，或者是他家族的遠(yuǎn)親什么的，這個供應(yīng)商肯定會得到一些訂單，盡管事實上他的價格高于同類競爭者。

許多年來，格爾德馬克的銷售和預(yù)測數(shù)據(jù)主要來自銷售預(yù)測和預(yù)算經(jīng)理約翰遜。約翰遜每天都要準(zhǔn)備一份手寫的摘要，以前是根據(jù)電話報告，近幾年是根據(jù)計算機(jī)的打印結(jié)果。依靠直覺和對服裝行業(yè)非常透徹的了解，約翰遜還編制季節(jié)銷售預(yù)測和根據(jù)實際情況對之進(jìn)行修訂。

最近，約翰遜有了一位新助手史密斯，幫他制定銷售預(yù)測和預(yù)算。史密斯取得過MBA學(xué)位，并主修過統(tǒng)計分析，而約翰遜只取得過商學(xué)學(xué)士學(xué)位。史密斯建議約翰遜采用幾種新方法核對和分析每天的打印數(shù)據(jù)，他對格爾德馬克的做法很不以為然說：“老板不習(xí)慣于這種報告形式，一個變化就會把他搞糊涂了。”

隨著每天的計算機(jī)打印材料越來越詳細(xì)和分發(fā)范圍越來越廣，約翰遜的地位變得越來越關(guān)鍵。他總是說，數(shù)據(jù)并沒有真正顯示出哪種款式領(lǐng)導(dǎo)著時裝潮流，而且里面有很多錯誤。他還援引與銷售人員的談話來證明他的觀點。每當(dāng)史密斯指出摘要中一些不恰當(dāng)?shù)姆诸惙椒〞r，約翰遜答復(fù)說，他是在用通俗的方式報告數(shù)據(jù)，這樣格爾德馬克和其他人一看就明白。

當(dāng)前，最嚴(yán)重的是退貨問題，平均有40%的發(fā)貨被退回。雖然所有的管理者都一致認(rèn)為退貨的原因是由于交貨延遲，但對什么造成交貨延遲，大家的看法不一致。有些管理者認(rèn)為預(yù)測不準(zhǔn)導(dǎo)致的生產(chǎn)作業(yè)計劃誤差是主要原因；另一些人認(rèn)為在9個生產(chǎn)中心與發(fā)貨部門之間缺乏協(xié)調(diào)是主要原因，因為生產(chǎn)中心分布于各州，而發(fā)貨中心位于總部所在地，協(xié)調(diào)起來很困難；還有人認(rèn)為發(fā)運(yùn)或生產(chǎn)方法效率太低。生產(chǎn)經(jīng)理認(rèn)為，顧客給出的交貨日期與銷售訂單上寫著的交貨日期不一致是主要原因，而生產(chǎn)作業(yè)計劃是依據(jù)銷售訂單上的日期制定的。銷售經(jīng)理則堅持不良的質(zhì)量是造成退貨的真正原因：顧客不愿意與公司總部人員因產(chǎn)品質(zhì)量問題而糾纏不清，因此他們干脆在不合格的商品上標(biāo)明“交貨延遲”，這樣處理起來簡單得多。

為了解決這個難題，格爾德馬克雇用了一位有經(jīng)驗的市場分析人員萊文，他有很強(qiáng)的計算機(jī)應(yīng)用背景。萊文被專門給予一間私人辦公室，并且有權(quán)做出他認(rèn)為必要的改變。于是馬上就發(fā)生了幾件新的事情。萊文開始每天發(fā)布一份計算機(jī)打印的補(bǔ)充摘要，格式與約翰遜的手寫摘要不一樣。不過內(nèi)部會計主管極力反對這種新格式，說它不是提供會計工作所需要的分類數(shù)據(jù)。約翰遜稱萊文“是個自高自大、乳臭未干的孩子。”

與此同時，公司又增雇了幾位新的設(shè)計師，銷售人員的提成計劃也作了調(diào)整，幾位分管地區(qū)銷售的副總裁也臨時下到了基層銷售部門。還有，約翰遜在格爾德馬克的支持下，將所有部門的預(yù)算削減了15%。

大約4個星期以后，所有的改變措施都已付諸實施，但是問題卻接踵而至。退貨率甚至超過了過去的水平；一些老客戶中止了他們的訂貨，紛紛抱怨質(zhì)量太差，交貨太不及時，便服公司太不能讓人信賴了；9個工廠的績效也比預(yù)定目標(biāo)下降了15%。此外，還有2位新招聘來的設(shè)計師辭職了。約翰遜與萊文之間也出現(xiàn)了矛盾，見面不說話；約翰遜開始向他選擇的高層管理者分發(fā)雙日銷售摘要報告；計算機(jī)服務(wù)部門直接向格爾德馬克抱怨說，萊文給他們新增加的工作負(fù)擔(dān)太重了，他讓他們每天都要編制打印出周、月和季度的最新銷售預(yù)測報告。

（來源：來源：王鳳斌、朱克強(qiáng)編著：《管理學(xué)教學(xué)案例精選》，上海復(fù)旦大學(xué)出版社，1998年版）

二、案例分析要點

1、文中涉及控制的性質(zhì)與基本過程、控制的原理、有效控制要求等諸多理論問題以及與該公司業(yè)務(wù)相關(guān)的一些實用控制方法與技術(shù)。

2、控制的目的是保證組織中的各項活動按既定的計劃或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，控制具有很強(qiáng)的目的性；控制是通過監(jiān)督和糾正偏差來實現(xiàn)的，這就要求控制系統(tǒng)具有良好的信息系統(tǒng)，以便發(fā)現(xiàn)偏差，進(jìn)行預(yù)警，并探察出偏差產(chǎn)生的原因。

3、控制的基本過程是根據(jù)計劃的要求，設(shè)立衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)，然后把實際結(jié)果與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)相比較，以確定組織活動中出現(xiàn)的偏差及其嚴(yán)重程度，在此基礎(chǔ)上，有針對性地采取必要的糾正措施，以確保組織資源的有效利用和組織目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。

三、思考、討論

1、你認(rèn)為格爾德馬克在便服公司遇到的最大的控制問題是什么？

2、便服公司是否也存在組織溝通問題？要是在便服公司建立管理信息系統(tǒng)會收到什么樣的效益？

3、你認(rèn)為便服公司會推行全面質(zhì)量管理嗎？如果推行的話，它應(yīng)當(dāng)怎么推行？如果不會的話，為什么？

4、“控制的責(zé)任最終落在組織的領(lǐng)導(dǎo)者肩上！”你是否同意這種說法？它適用于格爾德馬克嗎？

【延伸訓(xùn)練】

1、分粥制度

對權(quán)力制約的制度問題一直是人類頭疼的難題。請看下邊的這個小故事。有7個人組成了一個小團(tuán)體共同生活，其中每個人都是平凡而平等的，沒有什么兇險禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制定制度來解決每天的吃飯問題：要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具和有刻度的容器。

大家試驗了不同的方法，發(fā)揮了聰明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大體說來主要有以下幾種：

方法一：擬定一個人負(fù)責(zé)分粥事宜。很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多，于是又換了一個人，總是主持分粥的人碗里的粥最多、最好。由此我們可以看到：權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對的權(quán)力絕對腐敗。

方法二：大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等于承認(rèn)了個人有為自己多分粥的權(quán)力，同時給予了每個人為自己多分的機(jī)會。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余6天都饑餓難挨。于是我們又可得到結(jié)論：絕對權(quán)力導(dǎo)致了資源浪費(fèi)。

方法三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這品德尚屬上乘的人還能基本公平，但不久他就開始為自己和溜須拍馬的人多分。不能放任其墮落和風(fēng)氣敗壞，還得尋找新思路。

方法四：選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會，形成監(jiān)督和制約。公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會常提出多種議案，分粥委員會又據(jù)理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。

方法五：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這個制度下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學(xué)儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認(rèn)識到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無疑將享有那份最少的。

問題： 如何制訂這樣一個公平、公正的分配制度？

實訓(xùn)題

實訓(xùn)項目一：調(diào)查訪問企業(yè)管理系統(tǒng)

1、實訓(xùn)目標(biāo)

（1）感知控制過程與方法；（2）了解管理信息系統(tǒng)；（3）樹立全面質(zhì)量管理觀。

2、實訓(xùn)內(nèi)容

（1）各組選擇校園臨近的一家企業(yè)，學(xué)校圖書館、教務(wù) 處、后勤處、學(xué)生管理中心、院辦公室等，圍繞資源信息系統(tǒng)運(yùn)行，質(zhì)量目標(biāo)、控制與質(zhì)量問題分析，考核方法等進(jìn)行調(diào)查；

（2）利用課余時間實施調(diào)查，寫出調(diào)查報告。

3、實訓(xùn)效果

（1）以小組為單位提交調(diào)查報告；（2）課堂報告：各組陳述，交流體會；

（3）由教師根據(jù)調(diào)查報告及課堂報告表現(xiàn)綜合評分 實訓(xùn)項目二：管理學(xué)小游戲

1、實訓(xùn)目標(biāo)：

通過游戲使隊員加強(qiáng)對退隊合作的理解，加強(qiáng)對項目完成過程中各項細(xì)節(jié)的控制。

2、實訓(xùn)內(nèi)容：

把隊員分成A、B、C三組，各隊出16名男隊員，1名女隊員，共設(shè)三個比賽項目。

第一個項目是走原木。各隊16名男隊員站在一根原木上，然后，要想辦法讓本隊的女隊員通過這根原木，從原木的一端走到另一端。注意事項上：以最快到者為勝，但是女隊員和男隊員都不允許從原木是掉下來。

第二個比賽項目是過河。樹林中有一條齊腰深湍急的小河，男隊員要想盡一切辦法讓女隊員走過河去，比賽的規(guī)則是女隊員的腳不能濕，也不能抬著女隊員過河。給予他們的工具是繩子、斧頭、鋸，還有像手臂長的短木板。

第三項游戲競賽比較復(fù)雜。這項游戲是給女隊員各自了一只漏桶，里面要求裝2000克水，跑一百米，看看誰余下的水多，誰跑得最快，男隊員可以用身體輔助女隊員想辦法不讓水漏掉，除了身體之外，不允許用其他的辦法堵漏桶，但可以利用身體和衣物運(yùn)送水。

3、實訓(xùn)效果

（1）、在比賽規(guī)則下，看那支隊伍最先完成任務(wù)。

（2）、在游戲中充分發(fā)揮了每個人的作用，通過集思廣益有效地避險了失控因素的發(fā)生，加強(qiáng)了對失誤過程中的控制效果。

推薦閱讀

1、徐波主編：《管理學(xué)案例集》，上海人民出版社，2004年版

2、王毅捷主編：《管理學(xué)案例100》，上海交通大學(xué)出版社，2003年版

3、孫元欣編著：《管理學(xué)——原理方法案例》，科學(xué)出版社，2006年版