第一篇：00054管理學原理案例分析題+參考答案-

管理學原理案例分析題

00054

1．以下是法國礦冶工程師法約爾1900年6月23日在國際采礦和冶金大會閉幕 會上演說的一部分。“先生們，我強調技術這一詞是因為事實上在這次大會上宣讀的論文在性質上幾乎盡是有關技術問題。我們沒有聽到有關供銷、財務和管理責任等方面的響應，但是這次大會的成員中有不少在這三方面是特別突出的。這無疑是一件遺憾的事情??”“現在我必須談談管 理問題。這是我想引起你們注意的問題，因為在我看來，我們工作中在技術方面行之有效的互相學習同樣可以應用在管理方面。”“一個企業的技術和供銷的職能是有明確規定的，而管理職能卻不是這樣。很少有人熟悉管理的結構和力量，我們意識不到它怎樣工作，看不到它在建造還是在鑄造，在買還是在賣。然而我們都知道，如果管理不當，事業就處于失敗的危險中。”“管理職能有很多責任。它必須預見并做好準備去應付創辦和經營公司的財務、供銷和技術的狀況;它要處理有關職工的組織、選拔和管理方面的工作;它是事業的各個部分同外界溝通聯絡的手段等等。盡管列舉的這些是不完全的，去F向我們指出了管理職能重要性的思想。即以管理干部這一項，在大多數情況下就成為企業最主要的職能，因為大家都知道，一家公司即使有完善的機器設備和制造過程，如果由一批效率低下的 干部去經營，還是注定要失敗的。”

根據上述材料回答問題：

(1)聽眾中的礦冶工程師們對法約爾的演說可能有什么反應?(2)法約爾在演說中對管理職能的解釋同他后來提出的管理職能，有什么不同?(3)你同意法約爾對管理職能重要性的論述嗎? 1．[答案](2P37)(1)礦冶工程師們對法約爾所說的管理重要性應是十分有認同感的。管理的職能不同于企業的 職能，在一個企業里，下屬人員的主要能力是具有企業特點的職業能力，但隨著地位的上升，管理也 越重要，最上層的人員主要能力就是管理能力。而技術、財務、供銷僅是企業職能不同于管理職能也 不能代表管理。

(2)法約爾在演說中對管理職能側重于管理中的計劃、組織、向通，而法約爾后來提出的管理職能包括計劃、組織、指揮、協調、控制，在演說中的管理職能則沒有強調指揮、協調、控制的作用。

(3)同意。管理是普遍的、重要的，但不同時期的管理的重點不同。

2．森達服裝廠成立于1986年，1990年之前，全廠固定資產凈值只有13萬元，全部自有資金46萬元，年利潤3萬元，1990年開始，在廠長金東鑫的帶領下，服裝廠進行了第一次全面改革。他們立足國內市場，陸續開發了“燕飛”男女襯衫、“森達”高檔西服、“唐人”內衣三個名牌。隨著市場的逐步擴大，服裝廠的生產也實現了專業化、現代化。到1998年，該廠已擁有固定資產凈值1080萬元，全廠工業產 值達1.24億元，實現利潤437萬元，比建廠之初增加了100多倍，一躍成為行業的佼佼者。2000 年初，隨著國內服裝市場的競爭激烈，森達服裝廠的市場份額出現了首次下降，然而，廠長 金東鑫并沒有意識到企業的生存危機。而與此

同時，同行業的許多服裝廠紛紛采取適應環境 變化的現代企業管理體制和經營方式，并很快地壯大起來，這對森達服裝廠無疑構成現實的威脅。2001年，森達服裝廠第一次出現了財務危機，當年企業虧損近100萬元，這次危機引發了服裝廠體制改革的大討論，廠長金東鑫在強大的壓力之下，被迫對服裝再次改革，然而，由于全東鑫害怕改革會危及自己的既得利益，對一些適應現代化大生產要求的企業組織結構和管理方式不能接受，依然推行高度集權的管理和控制，事無巨細都由自己最后裁決，這次改革徹底失敗了。好景不長，國家由于經濟過熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規模 進行了控制，森達服裝廠客戶接待樓和占地3萬平方米的生產車間被迫停建，這使得森達服裝 廠經營和財務都陷入了極度困境之中，2002年3月，廠長金東鑫決心對服裝廠進行徹底改革，然而由于受緊縮性財政政策的影響，銀行對企業的貸款條件苛刻，服裝廠非但沒有貸到一分錢，反而銀行部門通知服裝廠償還1537萬元的到期貸款，2002年6月，服裝廠被迫停產，2003 年3月，服裝廠被依法宣告破產。

根據上述材料回答問題： 森達服裝廠衰敗的癥結在哪里? 2．[答案](3P73)此案例說明了認識管理與環境互動關系的重要性。現代管理把企業看作是一個開放系統，它受環境影響，同時也影響環境，它在環境相互影響中達到動態平衡。但是，森達服裝廠廠長金東鑫集權式的領導方式，使得該廠既沒有注意國家采取緊縮性政策這種宏觀經濟環境變化對生產服裝的影 響，又沒有注意市場變化這種微觀經濟環境變動對生產經營的影響，最終使企業被依法宣告破產。

3．一位企業的管理者在回顧企業二十多年的發展歷程總結說，過去企業是大而全，小而全，是企業辦社會，企業承擔了太多的社會責任，負擔太重了。企業是因為盈利才能夠生存下去的。因此企業能夠保證利潤最大化，保證股東利益最大化，就是承擔了應有的社會責任。

問題：

請對該管理者的這段話進行分析和評述。3．[答案](3P81)

(l)社會責任是指組織在遵守、維護和改善社會秩序，保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務。企業的社會責任涉及諸多方面，如提供就業機會、資助社會公益事業、保護生態環境、支持社會保障體系等。此外，企業還要對股東、媒介、社區、政府、交易伙伴、消費者等利益相關者負有特定的責任。

(2)過去企業負擔過多，是指在計劃經濟時期，由于政企不分，企業承擔了過多的社會職能，導致企業應有的經濟職能無法充分發揮，使得企業沒有活力。

(3)社會主義市場經濟體制，確立了企業是自主經營、自負盈虧、自我發展、自我完善的獨立法人和市場競爭的主飩，保證了企業作為經 濟組織所應有的經濟職能得以充分發揮。

(4)賺錢是企業作為經濟組織的首要目標，但并非惟一目標。

(5)按照社會責任的概念和涉及的內容，不能說賺錢就是企業承擔了應有的社會責任。因此，案例中該

管理者的說法是不正確的。

4．丹·托馬斯是梅家具公司的副總經理，負責掌握公司銷售、財務、資源、人事、法律事務和控制等方面的工作，并起著總經理梅先生的助手作用。梅家具公司是梅先生的父母在50年前創建的。目前梅家仍是公司的大股東。公司對臥房和會客室家具的經營是相當成功的，但是對餐桌和兒童家具的經營卻面臨著重重的困難。公司的管理委員會每年召開一次會議，研究討論策略和有關的政策。在會議上，總經理梅先生指出了公司內職工的懶散問題，并對此進 行了嚴厲的批許，并要求扭轉這種局面，他還為公司制定了5年目標:(1)臥房和會客室家具 銷售量增加20%;(2)餐桌和兒童家具銷售量增加100%;(3)降低總生產費用10%;(4)減少補缺職工人數3%;(5)開辟一條庭院金屬桌椅生產線，爭取5年內達到年銷售額500萬美元。這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。托馬斯意識到自己與總經理是有矛盾的，因此在會議上沒有發表什么意見，會后他感到垂頭喪氣。他準備就有關目標單獨找總經理陳述自己的不同看法。托馬斯認為總經理根本就不懂得他所制定目標的目的，他根本就不了解公司的具體情況。這些目標聽起來很好，但是，根本就不適用于本公司。托馬斯認為:目標(1)太容易了 — 這是我公司最強的生產線，用不著花什么力氣就可以增加20%。目標(2)難于實現 — 在這方面的市場上，我公司根本不是競爭對手，絕不可能增加100%。目標(3)與目標(2)相矛盾 — 要想增加銷售量，就要進行產品設計和提高產品質量，還要擴大生產線，進行廣告宣傳，這些都要增加費用，而不是什么削減費用!目標(4)聽起來很好聽，但均與前3個目標相互矛盾。由于要擴大生產，又要降低成本，無疑就會對工人施加更大的壓力，從而也會迫使更多的工人離開公司，空缺的工人也會越來越多，在這種情況下，怎么還要降低補充缺額工人數3%呢?目標(5)倒有些道理，我公司原來其他生產線都是以木料為主。但沒有市場調查怎么能確定5年內我們每年的銷售量能達到500萬美元呢?

根據上述材料回答問題：(1)梅總經理的目標錯在何處?(2)制定一個組織的目標有什么要求? 4．[答案](5P100)(l)梅總經主的目標主要錯在這幾方面:①沒有對企業內外環境進行調查，目標缺乏依據;② 有的目標太容易，注有激勵作用，有的目標太高，又難于實現;③目標之間相互矛盾。

(2)實行目標管 理必須要建立一套完整的目標體系，組織內部上下左右各自都應有具體目標。在目標體系中，目標應有主次輕重之分，要注意目標之間的協調，避免相互脫節。目標既可以由上級部門提出，又可由下級自行提出，但要上下協商。目標不直過多，盡量使目標具體化、定量化，便于檢查和考核。

5．宏大集團公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團企業，集團公司對分公司的管理方式是拙立經營，集中核算。有一位分公司的張經理最近聽了關于目標管理的講座，很受啟發和鼓舞，計劃在分公司內推行目標管理。在一次部門經理會議上他詳細敘述了這種方法的實際應用與發展情況，指出了在公司推行這種方法的好處，提出計劃在公司實施目標 管理，并要求下屬人員考慮他的建議。一段時間后，在又一次部門經理會議上，大家對實施目標管理進行了討論。財務經理提出，集團總公司對分公司下一年的目標沒有明確指示，生產經理也提出，總公司對分公司的目標也無明確要求，分公司要做什么也不清楚，等等。聽到

這些后，張經理說“這些都無關緊要，不會影響我們實施目標管理。其實，目標沒什么神秘的，我們分公司計劃明年的銷售額達到500萬，稅后利潤達到8%，投資收益率達到15%，正在進行的新產品項目很快就能投產，我們以后還會有更進一步的明確目標，如今年年底前完成我們的新市場開發工作，保持員工流動率在15%以下??”。張經理越說越興奮，“下個月，你們每個人要把這些目標轉換成自己部門可考核的目標，并能用數字表達，這些數字加起來就構成我們分公司的總目標了”。部門經理聽到這里，對自己的領導提出這些可考核的目標及如此明確和自信的陳述感到驚訝，一時無語。

根據上述材料回答問題：

(l)什么是目標管理?其特點是什么?(2)張經理設置目標的方法是否妥當?你認為應該如何做。5．[答案](3P107-110)(l)目標管理是指組織的最高管理層根據組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門管理人員以至每個員工根據上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的住況作為各部門或個人考核的依據。其特點: ①目標管理是專與管理的一種形式:②強調”自我控制＂;③促使下現權力;④注重成果第一的方針。

(2)張經理設置目標的方法不妥當，為了更好地實施目標管理，必須遵循科學的工作程序，并且注意實施中的一些具體方式:①要有一套完整的目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然后由上而下逐級確定目標。②組織實施。管理人員就應放把權力交給下級，自己去抓重點的綜合性管理工作。完成目標主要靠執行者的自我控制。③ 檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對于最終結果，應當根據目標進行評價，并根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪循環過程。

6．某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展，與當地政府。銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運帶來的奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的愿景和使命。當企業樹立這樣的愿景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

問題：

根據上述材料分析該公司的內外部環境以及應采取的措施。6．[答案](5P113)(1)天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天 時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑

企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面，在地理方面，在人員素質要求等方面，都發生了變化，所 謂的天、地、人已經不再成為優勢。

(2)因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和愿 景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面:具有建立電子商務網絡和系統的技能:迅速把新產品投入市場的能力:更好的售后服務能力:生產制造高質量產品 的技能:開發產品特性方面的創新能力:對市場變化作出快速反應:準確迅速滿足顧客定單的系統;整合各種技術創造新產品的技能等方面。

7．甘斯特公司是1892年成立的一家美國制藥公司，經過百年風雨，企業的生產研發能力都是醫藥行業的佼佼者。其生產的抗生素類藥品一直占據歐美市場領頭羊地位。1984年，甘斯特公司決定進軍中國抗生素類藥品市場，并先后向中國投資2130萬美元，在南方某市建成了一家制藥廠，然而由于藥品的銷售市場未能打開，公司的生產被迫縮減。甘斯特公司為盡快擺脫市場困境，先是找到一家國內的知名制藥企業，成立合資公司，這樣甘斯特公司抗生素類藥品借助國內這家企業良好的銷售渠道迅速打開了市場，公司起死回生。1994年，雙方合資10年期限屆滿，為進一步擴大對中國市場的影響力，甘斯特公司與國內這家制藥企業又達成了10年合資經營協議，并追加投資3560萬美元，成為合資企業的控股方，此后不到一年時間，先后收購了十幾家中小型制藥企業和3家藥材原料供應企業。到1996年，甘斯特在中國市場上實現凈贏利3000多萬美元，取得了巨大成功。1997年，甘斯特公司決心不放棄生產抗生素類藥品的同時，開發中國的保健類藥品市場，然后，由于中國保健品市場幾年前已經由眾多企業搶先占領，甘斯特在保健品市場并不占優勢，并一度陷入困境之中。為此，甘斯特公司精心策劃，一方面投入巨資在國內主流電視、報紙等媒體大力宣傳公司保健類產品。另一方面，收購了5家頗有名氣的保健藥品銷售公司，利用這些公司的資源擴大市場。到2001年，公司終于在中國保健品市場占領了一席之地。

根據上述資料回答問題：

甘斯特公司在中國的成長過程中，選擇的戰略形式有哪些? 7．[答案](5P120)甘斯特公司選擇的戰略形式有:(1)合資經營。甘斯特為擺脫困境，尋找國內一家知名制藥企業合資。(2)橫向一體化。甘斯特公司收購國內十幾家中小型制藥企業。(3)后向一體化。甘斯特公司收購了3家藥材原料供應企業。(4)市場滲透。甘斯特公司投入巨資，為保健品做廣告。(5)前向一體化。甘斯特公司收購了5家保健藥品銷售公司。

8．陸贄是我國唐代有名的政治家，他不僅長于參政，而且精于管理。他統籌規劃、籌措軍糧、費省效宏，即為一例。唐代邊防守備任務很重。德宗時期為防吐蕃騷擾，派17萬軍隊駐扎邊境，所需糧食全由內地供應。這些糧食采購的辦法稱“和余”，即由政府付錢給地方，地方向農民收購，這種收購帶有指令性。過去京都(長安)一帶糧食不豐，“和余”的糧食主要來自江淮地區。后來由于氣候變化，京都一帶連年豐收，而江淮地區遭受水災，糧價成倍上漲。這就提出如何根據情況來進行“和朵”的問題。陸贄研究了此問題，建議減少從江淮采購糧食而多在京都一帶采購，并和賑濟、觀農相結合。其具體內容是:(1)按舊例江淮地區每年要買米110萬石運到河陰，再由河陰運70萬石到太原，從太原運40萬石到長安。他建議:江淮

只運30萬石到河陰，河陰只運20萬石到長安，這樣，江淮地區可少運出80萬石。(2)各地減少下來的糧食，由負責轉運糧食的官方機構在遭水災的州縣低價出售。災區的糧價高，每斗米價130文，陸贄建議只賣80文，以賑濟災民，而80萬石米可賣得64萬貫，且由于這80萬石米不轉運，約可省運費69萬貫，政府共可得錢133萬貫。(3)在這133萬貫中，拿出20萬貫在京都一帶高價收購糧食20萬石。當時京都一帶糧價每斗米70文，陸贄建議收購價提高到100文，用20萬貫很容易就能買米20萬石，補足少運的差額，且由于提高收購價，可以鼓勵京都一帶的糧食生產。(4)再從133萬貫中拿出100萬貫供邊鎮“和糴”之用，約可買米133萬石;剩下13萬貫暫時不用，留作來年”和糴“之需。陸贄的建議很快被采納并付諸實施，收到了顯著成效。

根據上述材料回答問題：

(l)陸贄的建議有哪些必要的前提?(2)它給我們做計劃工作帶來了什么啟示? 8．[答案](6P124)(1)過去京都(長安)一帶糧食不豐，”和余“的糧食主要來自江淮地區。后來由于氣候變化，京都一帶連年豐收，而江淮地區遭受水災，糧價成倍上漲。陸費就根據情況變化，建議減少從江淮采 驢糧食，而多在京都一帶來購，并和賑濟、勸農相結合。

(2)計劃工作的前提條件是指計劃在實施過程中預期的內外部環境，它包括經濟、技術、社會、政治和 文化等外界環境因素，以及組織現有的生產技術等內部因素。管理者在從事計劃工作過程中必須充分 注意前提條件的變化，不僅要能根據情況變化及時調整計劃，而且還要能預見到變化，并適應情況變 化采取行動。

9．摩托羅拉公司的前身是美國芝加哥公司的電視制造分部。當電視機于40年代在美國發明之后，美國馬上就出現了一大批專門的電視機生產和銷售企業，摩托羅拉也是其中一員。到60年代，它已發展成為美國市場上位居第三或第四位直的大型電視機制造企業，其 產品在電視機市場上已占有相當數量的份額。到20世紀70年代時，美國的電視機市場霸主地位遭到了來自日本的撼動。大量的日本電視機以美觀大方的造型，輕巧實用的功能以及低廉的價格紛紛涌入美國市場。日本的電視機一進入美國市場，就以其巨大的優勢向美國對手發起了凌厲的攻勢，使得眾多的美國電視機生產企業紛紛破產、倒閉，摩托羅拉雖然規模較大，然而在日本對手的進攻下也顯得招架乏力，力不從心，公司業績蒙受重大損失。整個公司處境哏難，隨時都有可能毀于一旦。面對如此嚴峻的形勢，每一個摩托羅拉人都感到了肩上的壓力和責任。從公司領導到普通員工，每一個人都在苦苦思慮:哪一條路，才能使摩托羅拉逢兇化吉，絕處求生呢?一場關于摩托羅拉命運的大論戰開始了。有人說，應該繼續堅守我們的傳統陣地，盡力擴大電視機生產規模，提高產品質量，增加花色品種，同時盡可能地開展降低成本的運動，與日本人進行面對面的競爭。另一些人則認為，還是應當采取現實主義的態度來對待當前的窘況。日本人在電視機制造領域超過了我們已是不爭的事實。與其花費巨額財力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放棄這個行業，將有限的資源集中起來，去開辟新的市場和領域。兩派意見針鋒相對，大家唇槍舌劍，誰也不讓誰。就在他們爭得不可開交之時，摩托羅拉公司的總裁韋茲打斷了他們，他分析道:由于電視機的技術正在逐漸完善，該項產業已出現步入成熟化的苗頭，而且，電視機的市場需要量也將隨著時間的流逝而趨于平穩乃至下降，因此，如果我們在這樣的一個產業里繼續與日本人競爭，那代價勢必太大。我們倒不如

趁現在元氣還未大傷之時，集中力量另尋他路，繞開電視機產業去開辟新的戰場，這樣我們反倒有可能在新的領域搶占先手，贏得先發優勢，從而在新的領域里大獲其利，如此豈不更妙?韋茲的高論吸引了不少人，原先反對放棄電視機產業的人也開始動搖了，他們嘖嘖稱是。然而，要開辟新的戰場，公司面臨的困難也不少，尤其是這個新的領域應該選在哪里呢?這時，一些早已有轉產之心的人士提出，可以將無線電通訊設備產業作為摩托羅拉東山再起的主要經濟增 長點，因為長期以來摩托羅拉在無線電通訊設備生產領域實力雄厚，并且有進一步深化優勢的基礎。另外，大家經過仔細的分析，一致認為隨著社會發展，人們對各種家用電器的需求將會逐漸增加，屆時無線電通訊設備行業將會有一個大的發展，其市場快速成長的時期馬上就會到來。經過摩托羅拉決策層的反復醞釀，仔細推敲，決定摩托羅拉命運的一項決策方案被提了出來，其主題是:放棄電視機生產，撤回原有在電視機行業所占用的力量，將其悉數投放到無線 電通訊設備市場中去。功夫不負有心人，由于摩托羅拉公司具備生產無線電通訊設備的技術基礎，因而它在大規才莫進軍通訊設備市場顯得得心應手，游刃有余。而且，市場需求的情勢也一如摩托羅拉預料的那樣，不出幾年，世界各地對無線電通訊設備器材的需求急劇擴大，從而帶給摩托羅拉無限的商機，而摩托羅拉也因其敏銳的眼光、果斷的決策而贏得了牢不可摧的先導優勢，一舉奠定了自身在無線電通訊器材設備生產銷售領域的市場霸主地位。

根據上述材料回答問題：

摩托羅拉成功的最大秘密是什么?預測對決策會產生什么影響? 9．[答案](6P125)(1)準確地預測市場需求及產業演變趨勢，這是摩托羅拉成功的最大秘密。

(2)對市場需求分析得越透徹，對產業的未來發展判斷得越合理，決策的正確性也就越有保證。

(3)對于一個組織來說，無論是制訂經濟計劃還是作出經濟決策，都必將對未來的情況作出估計，并以這種估計作為計劃和決策的依據。缺乏必要的預測，將會給組織帶來嚴重的經濟后果。預測內外環境的發展變化，這是每一個決策者必須做的功課。要提高決策的正確度，首先就必須提高決策者的能力和水平，要不斷 加強相關的理論知識學習，增強實際的業務處理能力，惟此，才能最終獲得令人滿意的決策結果。

10．某民營玩具生產企業的產品主要銷往國際市場，伴隨著我國對外開放政策的實施，其市場不斷擴大，銷售額和出口額以年均20%的速度增長，企業的生產經營規才莫也在不斷擴大，員工由最初不足2∞人增加到目前近2刪人。與生產經營規模不斷發展不同的是，該企業的組織結構 沒有做任何調整，仍然沿用最初建立時的類似直線型的組織結構，李廠長是絕對的領導，對企 業的生產、銷售、財務和人事等各項工作全面負責，且在許多具體問題上親力親為。但是，最近一段時間，企業遇到了一些事情，讓李廠長應接不暇。首先，玩具生產是按合同定單執行，生產指令由廠長向各部門、各車間下達，遇到定羊緊急的情況，往往是廠長帶頭，全體員工加班加點趕任務。這種趕任務、趕工期的現象，難免會出差錯，個別情況下，玩具質量不達標，產品被客戶返回，嚴重的甚至賠款。第二，伴隨著企業規模的擴大和業務量的增加，企業急需招聘專業的管理人員和技術人員，并且需妥對新系統進行培訓，而以往的人員招聘、培訓方式也需要做相應的調整。第三，企業的后勤管理沒有專門的機構及

人員，傳統的做法是廠長臨時派人去傲，現在事情多了，頭緒多了，傳統做法落后了。凡此種種，以前運行良好的組織機構、管理方法等都失去了作用。面對現狀，李廠長時常有力不從心的感覺，他也在不斷思考應該如何解決現有的問題，以便能更好地適應企業不斷發展的需要。

根據上述資料回答問題：

(1)該企業目前采用的是何種組織結構?這種組織結構有何特點?(2)你認為現有的組織結構能否支持企業的發展?企業的組織結構應做哪些調整? 10．[答案](8P179)(8P183)(1)該組織是直線型組織結構。其特點主要有:①中每一位管理者對其直接下屬有直接職 權:②中每一個人只能向一位直接上級報告，即”一個人，一個頭“;③管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。

(2)不能。應該采用矩陣結構

l1．上海一家生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近10年來平均年增長l5%以上。員工也由原來的不足l50人增加到了1000 多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手茍廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓茍廠長應接不暇。其一，生產基本是按定羊生產，由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠;其二，以前企業招聘人員人數少，通常由茍廠長親自面試并決定錄用。現在每年要招聘各種專業技術人員和市場銷售人員近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法行不通了;其三，過去總是茍廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去傲，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

問題：

請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。11．[答案](8P179)(l)從案例中給出的信息看，企業采用的是直線型組織結構形式。直線型組織結構的優點 是:結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個 并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。直線型組織結構的缺點是:在組織規 模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

(2)顯然當企業 已經發展成為1000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中茍廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

(3)企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例 如管理進行專業化分工的直線一參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部 門。這樣就可以發揮直線-一一參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員 作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每 個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。(8P179)

12．至美國企業管理專家斯隆在通用汽車公司工作時，提出”具有協調控制的分權“，其基本思想是，經營管理過程應該分權化，而考核或控制則應集權化。這種分權經營、協調控制模式的基本框架是:(1)最高層管理部門在考慮到長期發展的周期性和季節性波動、生產能力、競爭狀 態等因素的基礎上，決定整個公司的短期計劃和長期計劃，并決定每個事業部的經營范圍。在這個計劃過程中雖然也考慮到各個事業部的意見和建議，但只有當這些意見和建議適合于整體計劃時才被接受。(2)最高層管理部門為每個事業部安排其在整體方案中的地位，使各事業部適合于由整體計劃所決定的作業模式。它制定生產目標和每個事業部的最低定額，決定資金和費 用的分配份額，決定主要的人事安排、工薪變動和獎金分配，并作出涉及所有事業部的重大決策。(3)為了幫助各事業部實現目標并衡量其成果，提供各種不同層次的參謀幫助。(4)召集會議進行協調。各事業部的部門經理每月一次或兩次被召到底特津開會，各專業參謀部門的代表也常參加這種會議。在這些會議上，制定政策的集團在銷售和分配、工程、勞資關系、式樣等專門業務方面進行爭論。斯隆通常參加這些會議，他雖然會在各種具體問題上闡明他的觀點，但他鼓勵不同的觀點與爭論。在那些負責執行決定的人接受基本觀念以前，他并不急于作出最后決定。(S)事業部經理負責處理本事業部工廠和銷售機構中的生產和銷售事務，任命除了高層經理人員以外的各種人員，決定生產方法和設備，處理絕大多數采購、代理商合同與特許權，以及廣告和公共關系等方面的問題，但他們的決定可能會受到最高管理部門的核查。對斯隆本人來說，他在通用汽車公司的大部分時間用于中樞管理部門內的這些管理機構的發展、組織和定期改組。他強調指出”為決策提供合理的結構是至關重要的。“ 根據上述材料回答問題：

(l)斯隆所提出的”具有協調控制的分權“是一種什么樣的領導方式和組織結構?(2)這種組織結構的基本特點是什么?(3)斯隆是如何處理通用公司的集權與分權關系的? 12．[答案](9P195)(l)斯隆所提出的”具有協調控制的分權“是一種分權制的領導方式和事業部制組織結構。(2)作為分權制的領導方式，其基本特點是:中下層有較多的決策權:上級的控制較少:在統一規劃下可以獨立經營:實行獨立核算，有一定的財務支配權。作為事業部制的組織結構，其基本特點是”集中政策，分散經營＂

(3)斯隆通過組織模式的基本框架和職位說明來處理公司集權與分權關系:最高層管理部門決定整個公司的短期計劃和長期計劃，并決定每個事業部的經營范圍:最高層管理部門制定生產目標和每個事業部的最低定額，決定資金和費用的分配份額，決定主要的人事安排、工薪變動和獎金分配，并作出涉及所有事業部的重大決策:提供各種不同層次的參謀幫助:召集會議進行協調:事業部經理負責處理 本事業部工廠和銷售機構中的生產和銷售事務，任命除了高層經理人員以外的各種人員，決定生產方法和設備，處理絕大多數采購、代理商合同與特許權，以及廣告和公共關系等方面，但他們的決定可能會受到最高管理部門的核查。

13．公司是一家生產游戲機的企業，員工們喜歡在A公司工作，因為這里的氣氛輕松，這

種輕松的氣氛有助于新想法的發展。后來A公司的更換了新的領導人，新經理行使了強有力的管理領導權，制定了許多新程序，規定了明顯的目標，設直了嚴格的財務控制。由松散管理 到嚴格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開了公司，有些甚 至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直接競爭者。

根據上述材料回答問題：

(l)A公司的新經理在集權分權決策方面有什么變化?新的領導方式有什么特點?(2)影響集權分權的因素有哪些? 13．[答案](9P195)(1)原領導分權程度較高，新經理集權程度較高。新的領導方式是集權式，其特點有:①經營決策權大都集中在高層領導，中下層只有日常決策權限:②對下級控制較多:③統一經營;④統一核算。

(2)影響集權分權的因素有:①決策的重要'性:②高層主管對一致性方針政策的偏好:③組織的規模: ④組織的歷史:⑤最高主管的人生觀:⑤獲取管理人才的難易程度:⑦手段;營運的分散化;⑧組織的變動程度;⑨外界環境的影響。

14．許多企業的管理者常抱怨他們感到“處處受限制”。這里摘引一段具有代表性的看法“我幾乎從來就不知道，在我所在部門以外的其他部門還有或將會有什么樣的職位空缺。只因為有關部門從來就不向我們這個層次上的人公布。這樣，我能否有在公司其他部門獲得一個好機會的資格，就幾乎完全控制在我上司手里。不幸的是，他們并沒有多少動力去為我尋找這些機會。因此，我被限制在一個狹窄且垂直的晉升道路上了，這根本不利于我今后的發展。而且，我沿著這條道路前進的速度，又要受多種我無法控制、力量強大的因素作用。這不是一個好的工作環境，它迫使我向其他公司尋找機會。” 根據上述材料回答問題：

在此案例中，反映出該公司在用人方面沒有遵循哪一條人員配備 原理的要求，為什么? 14．[答案](11P236)(1)該案例反映出這家公司在用人方面違背了人員配備工作中的公開競爭原理的要求。(2)公 開競爭原理，是指組織越是想提高管理水平，就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭。實行公開競爭要求組織做到開放、公平、滾動，即實行公開競爭時，空缺的職務是對任何人開放的，它不僅要求候選人能夠勝任空缺的職務，而且要求他能比別人更有效地實現該職務對他的要求:公開競爭對組織內外部的人才都應一視同仁，機會均等:前提是人才必須能夠流動，人才不流動，也就不能開展公平競爭。這家公司要消除主管人員的不滿情緒，留住人才，必須按照公開競爭原理的要求，改革傳統的人員配備工作中的弊端，引入人才公開競爭機制。

15．某國有大型企業在建立現代企業制度過程中，迫切要求提高管理水平，以適應市場競爭和企業發展的需要。過去，企業也搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有管理人員都參加、上大課的理論培訓方式，在實施過程中也疏于控制。每次培訓過后，有的主管人員認為在工作中有用;有的人則認為作用不大，想學的東西學不到;也有的人反映培訓方式太單調，不能結合工作實際等。

問題：

假如你是該企業負責培訓工作的副總經理，你將如何全面地計劃公司的管理人員培訓工作并加強管理和組織落實? 15．[答案](12P266)(1)動員教育各級主管人員，明確培訓的目的在于提高政治素質、業務水平和管理能力，適應管理環境的變化和組織發展，更好地保證組織目標的實現。

(2)根據人才生命周期理論，了解培訓對象所處的不同階段，進行分類管理和培訓。(3)選擇和確定培訓內容。①進行政治思想教育，提高政治 素質:②培訓業務知識、奠定技術與管理知識基礎;③著重進行管理能力的培訓，掌握五項基本管理職能要領和具體的管理技能。

(4)采用多種方法分別實施培訓。包括系統的理論培訓，職務輪換、有計劃提升與臨時提升，在“副職”上培訓、參觀考察、輔導及其他靈活多樣的培訓方法。

(5)在培訓實施過程中，著重抓好以下幾個問題:①培訓工作與組織目標相結合:②上級管理者支持和參與培訓工作;③選擇和培訓好教員:④培訓內容要滿足受訓者的需求:⑤培訓方法必須有效:⑥理論與實踐相結 合。

16．杜邦公司總公司16個部門的負責人每月都要聚會兩小時。一般的會議議程主要是由 其中一位負責人提出6名“完全可以提拔的人”，然后對這6個人進行研究。每次會前這六個人的照片和簡歷都要提交所有16個部門的負責人過目。會上，要求每一位了解他們的人，特別是那些對其中某人的素質感興趣或有疑問的人發言或提問，如”當哈里5年前為我們部門工作時，他干得很一般。他最近究竟做了些什么，讓你如此看重他? “并且，還要求那些對這些候選人不太了解的負責人，大膽地提些問題。如”他同喬冶·史密斯相比怎么樣?“ ”他在某個人事職位上干得如何? “杜邦公司還經常將受過高等技術教育的人員從科研部門調到加工部門，再到市場營銷部門、管理部門、公司人事部門，然后進入公司各級領導崗位。摩根公司和花旗銀行，經常有組織有計劃地將其銀行家們或經理們派往國外的機構工作，以增加國際經驗，并使他們有機會親自管理一個小企業。而IBM公司的管理 則是定期參加某種教育意義的經驗交流會。強生公司的主管人員的一項工作是經常挑選那些 被認為是人才的年輕人，并安排他們做專門的項目規劃工作，并將這些工作結論向公司高層 管理者匯報，公司以此從中選拔合適的主管人員。可口可樂公司的主管人員每月都要與其職能部門的一位經理共進午餐，并總會要求他或她同時帶上一些有高素質的人，以便有更多機會了解許多年輕人，并對他們的潛力、優點以及缺點形成一定的看法。通用制造公司中有許多識別計劃，這些計劃常常使高層管理者注意到那些工作出色的人，這對人才的選拔非常有利。惠普公司使用的一種方法就是創造各種環境。這些環境允許分公司將其最優秀的人員安排在”舞臺上表演“。然后，仔細觀察他們的表現。通過這種方式，就能發現哪些是有發展 前途的年輕人。并且，一旦知道了他們的名字，就能更好地直接了解他們。安修慧·布希公司董事會的成員把定期下廠了解情況作為一條常規。這使他們有機會接觸公司中資歷較淺的年輕雇員，并同他們交談。這種方法能使這些年輕人有機會見到公司的高層領導人。除此以外，他們也許永遠也無法同總公司的高層管理人員會面。

問題分析：

請根據上述實例，總結出美國公司在管理者選拔、考評、培訓方面的特點。16．[答案](12P273)以強生、IBM、惠普為代表的美國公司，長期以來都十分重視管理者的選拔、考評和培訓，并在許多方面作出了努力。他們這樣做并不只是為了通常意義上的管理者的選拔、考評和培訓，而是為了能在將來為公司經營的遠景戰略提供支持。這也就決定了他們在管理者的選拔、考評和培訓方面具有以下特點:(1)重視管理者選拔、考評、培訓計劃的制訂和實施，并強調該計劃與公司的長期經營計劃緊密相連;(2)高層管理者重視、支持并親自參與管理者的選拔、考評和培訓II;(3)管理者選拔 考評和培訓|的形式多樣，并行之有效;(4)嚴格按照管理者標準選拔人才，并注重其業務知識、工作技能、工作技巧和綜合管理能力的培訓和提高;(5)特別重視年輕人、有發展前途的雇員的培養，并為其 提供成長的各種機會。

17．請閱讀下面的一段對話回答問題。美國老板:完成這份報告要花費多少時間? 希臘員工:我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板:你是最有資格提出時間期限的人。

希臘員工: 10天吧。

美國老板:你同意在15天內完成這份報告嗎? 希臘員工:沒有做聲。(認為是命令)15天過后

美國老板:你的報告呢? 希臘員工:明天完成。(實際上需要30天才能完成)美國老板:你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。根據上述對話回答問題：

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工的對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。17．[答案](15P323)(1)在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

(2)在案例的對 話中，美國老板問希臘員工完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統習慣有關)，而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的管理)。阪過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲時間沒有問題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

(3)因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

18． LE集團公司東北分公司最近從華南分公司調來一位廣東籍總經理陳某，陳某在廣東一帶是很有名氣的經理人，他有個特點:講話從來不用講稿，經常即興發言，廣東話風趣幽默，常常博得滿堂喝彩。但他講不好普通話，到東北分公司就任后，他召開全體員工大會闡述經營理念和戰略，與下屬積極溝通，以了解情況。開始下屬很愿意找他匯報工作，但他經常打斷下屬的匯報，提出評價意見。員工漸漸地不愿意向他匯報工作了;同時陳某也發現他在大會上的即席講話也沒有得到員工們的響應，不能引起共鳴。

問題：

試從進行有效溝通的角度幫助陳某分析原因并提出相應的對策。18．[答案](15P342)(1)進行有效的溝通則要求:①表達清楚:②傳遞準確:③避免過早評價:④消除下級人員 的顧慮:⑤管理者進行積極溝通;@對情報過程加以控制。

(2)陳某在溝通中違背了有效溝通要求中的 第①、②、③、④條，即表達不清楚，影響傳遞信息的準確性，過早評價，使溝通難以進行，使下屬產生了顧慮。(3)對策:開會時首行準備講稿提前印發;在交流時認真傾聽，不要打斷對方，避免過早評價:通過表揚、獎勵等鼓勵下屬講真話、實話。只有充分溝通，相互了解，才能更好地開展領導工作。

19．某鞋業公司的兩名銷售員來到一個熱帶島嶼，發現島上居民都打著赤腳，而且每天除了一日三餐之外，無所事事。兩位銷售人員回到公司以后，一位報告說島上居民不穿鞋，沒有市場機會。但是另一名卻提出了營銷方案，請公司免費贈送100雙鞋，并保證一年后有一個穩定的市場。第二位銷售員將鞋子贈送給不同性別、年齡的居民的同時，反復宣傳穿鞋的好處，島上居民逐漸接受了穿鞋的觀念，一年后果然開發出一個穩定的市場。而且島上居民也逐漸變得勤勞了，對生活的其他方面追求也提高了。

問題：

試用行為的基本心理過程來解釋這一營銷案例。19．[答案](16P349)從心理學的角度看，行為的心理過程就是一個激勵過程，通過有意識地設置需要，便被激勵的人產生動機，進行引起動機，滿足需要，實現目標。本案例中那位成功的銷售員首先設法轉變島上居民的觀念，使他們產生穿鞋的需要:引起購買欲望:為了能夠有錢買鞋，他們不得不又更加勤勞:當穿上鞋后，又會產生改善居住條件等其他需要;通過這樣一個不斷循環的行為過程，改善了居民的生活質量。

20．甲研究所設備先進，人才濟濟，但卻一直沒有很高水平的科研成果。該所負責人王所長采用”重金懸賞“的方法。他堅信”重賞之下，必有勇夫“，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴格的考勤制度:遲到3分鐘要罰款100元。為此，員工有時為準時到達，不惜打出租車上班。該所員工的出勤率一直保持較高水平。在一次行業研討會上，規模相近的乙研究所發布了幾項重要科研成果，并介紹了經驗。他們認為每個員工都希望做好工作，為此推行了”彈性工作制”以及研究人員自我組合、自主管理的方法。盡管乙研究所取得了這

樣的成績，但王所長仍然認為采用這種方法會失去控制，這種方法不宜推廣。

問題：

請結合人性假設理論，判斷這兩家研究所對人性的假設分別是什么?說明以上兩種假設的基本觀點以及二者相應的管理方式，并對王所長對人性的看法和管理方法進行評價。

20．[答案](l6P350)(1)甲研究所是“經濟人”的假設(或依據X理論);乙研究所是“自我實現人＂的假設(或依據Y理論)(2)經濟人假設的基本內容是: ①多數人十分懶惰:②多數人沒有雄心大志，不愿負任何責任，而心甘情愿地受別人的指導:③多數人的個人目標與組織目標相矛盾:④多數人干工作是為滿足基本需要，只有金錢和地位能鼓勵他們工作。在這樣一種假設基礎上的管理方式是:一方面訂立各種嚴格的工作規范:另一方面用金錢刺激來提高士氣。即實行”胡蘿卡加大棒“的政策。”自我實現人"假設的基本內容是:①一般人都是勤奮的:②能夠自我指導和自我控制:③在適當條件下，一般人不僅會接受職責，還會主動尋求職責:④大多數人都能發揮高度的想象力、聰明才智和創造性;⑤達到組織目標被看成是最大報酬。以這種假設為基礎的管理方式是為下屬創造機會、排除障礙。并且幫助下屬挖掘潛力、鼓勵和幫助引導下屬發展。

(3)①認為人是經濟人，因此王所長對人性的看法和做法是基本可取的，但在具體方式上需要改進;②認為人是自我實現人，因此玉所長的看法和做法都 存在較大問題，需要做全面調整:③認為人是這兩種假設的綜合，人往往表現出兩面性。在不同情況下表現出不同的特性，需要具體情況具體分析:④除了這兩種假設之外，還有社會人和復雜人假設。這四種假設各有合理之處，需具體問題具體分析。

21．某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和賞識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

問題：

請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

22．20世紀80年代中期以后，隨著信息技術和經濟一體化不斷發展，企業競爭日益激烈，各種新的管理理念和管理方式、工作方式不斷涌現，如授權管理、自我管理、團隊工作、家庭辦公等。因此，有人提出管理中的控制工作沒有用了，應該取消。

問題：

試根據控制工作的內涵和要求，闡明自己的看法。21．[答案](16P354)(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類的需要是分層的，分別是生理需要、安定或安 全需要、社交和愛情的需要、自尊與受人尊重的需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級的需要滿足以后才會有更高層次的需要，主導需要決定了人的行為。(2)案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則:隨

機制直，創造激勵條件:把物質利益和精神鼓 勵相綜合。

22．[答案](17P371)控制工作是管理者對下屬的工作成效進行測量，評價和采取相應糾正措施的過程。該案例中對控制工作的認識是不正確的。授權、自主管理并不等于放棄控制，相反需要采用適直的方法和手段 加強控制;控制不能等同于監視，但工作團隊對其內部及其活動本身需要進行控制，組織對其也要進行相應的控制。

第二篇：《管理學原理》案例分析題

《管理學原理》練習題

第三章 管理環境、社會責任與管理道德

案例分析題

一位企業的管理者在回顧企業二十多年的發展歷程總結說，過去企業是大而全，小而全，是企業辦社會，企業承擔了太多的社會責任，負擔太重了。企業是因為盈利才能夠生存下去的。因此企業能夠保證利潤最大化，保證股東利益最大化，就是承擔了應有的社會責任。請對該管理者的這段話進行分析和評述。

分析要點：(1)社會責任是指組織在遵守、維護和改善社會秩序，保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務。企業的社會責任涉及諸多方面，如提供就業機會、資助社會公益事業、保護生態環境、支持社會保障體系等。此外，企業還要對股東、媒介、社區、政府、交易伙伴、消費者等利益相關者負有特定的責任。(2)過去企業負擔過多，是指在計劃經濟時期，由于政企不分，企業承擔了過多的社會職能，導致企業應有的經濟職能無法充分發揮，使得企業沒有活力。(3)社會主義市場經濟體制，確立了企業是自主經營、自負盈虧、自我發展、自我完善的獨立法人和市場競爭的主體，保證了企業作為經濟組織所應有的經濟職能得以充分發揮。(4)賺錢是企業作為經濟組織的首要目標，但并非惟一目標。(5)按照社會責任的概念和涉及的內容，不能說賺錢就是企業承擔了應有的社會責任。因此，案例中該管理者的說法是不正確的。

第五章 目標與戰略

案例分析題

某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展，與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運帶來的奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的愿景和使命。當企業樹立這樣的愿景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。

分析要點：(1)天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面，在地理方面，在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。(2)因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發產品特性方面的創新能力；對市場變化做出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統；整合各種技術創造新產品的技能等方面。

第八章 組織結構設計與類型

案例分析題

某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15％以上。員工也由原來的不足200人增加到了2 000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二，以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法不行了。其三，過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。分析要點：(1)從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構的優點是：直線型組織結構的優點是結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而做出決定可能比較容易和迅速。缺點是：直線型組織結構的缺點是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。(2)顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。(3)企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線——參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線——參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

第十二章 管理人員的選聘、考評與培訓

案例分析題

隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇與挑戰。某國有個大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代化企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如惡化管理公司的培訓工作？

分析要點：(1)雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識，但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。(2)針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容的多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理能力等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。(3)總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要相結合。

第十五章 溝通

案例分析題

請閱讀下面的一段對話回答問題。

美國老板：完成這份報告要花費多少時間? 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎? 希臘員工：沒有做聲。(認為是命令)15天過后

美國老板：你的報告呢? 希臘員工：明天完成。(實際上需要30天才能完成)美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工的對話，說明希臘員辭職的原因并提出建議。

分析要點：(1)人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。(2)在案例的對話中，美國老板問希臘員工完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統習慣有關)。而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的管理)。15天過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲時間沒有問題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。(3)因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

第十六章 激勵

案例分析題

某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和賞識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

分析要點：(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類的需要是分層的，分別是生理需要、安定或安全需要、社交和愛情的需要、自尊與受人尊重的需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級的需要滿足以后才會有更高層次的需要，主導需要決定了人的行為。(2)案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則；隨機制宜，創造激勵條件；把物質利益和精神鼓勵相結合。

第十八章 控制的技術與方法

二、案例分析題

企業通常使用如成本、銷售、利潤等財務指標衡量本企業的績效水平。許多企業在這些指標方面都有很好的表現，但常常會有這樣的情況發生：顧客和供應商對企業不滿意，企業內部的員工對企業有意見等，企業對自身將來的發展前景模糊不定等。請運用平衡記分卡方法對企業進行分析和評述。

分析要點：(1)財務指標可以衡量企業的績效水平，但不能夠全面綜合反映企業的績效水平。如果僅用財務指標衡量企業績效，就會產生案例中所說的情況，如顧客不滿和員工有意見等。(2)平衡記分卡是全面綜合衡量企業績效的方法。平衡記分卡由四類指標所構成，分別為財務、顧客、內部過程和學習與成長。財務方面的績效指標所關注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報，是否為股東創造了價值；企業在財務方面的成功取決于它能否為顧客創造價值，從而顧客滿意與否成為財務成功的前提條件；顧客的滿意應當以一種有效的方式實現，不能因不顧一切取悅顧客而招致破產，因此必須確保它內部的各個關鍵過程表現良好；為了保證企業明天仍會被顧客欣賞并保持資源的有效利用，組織及其員工就必須不斷地學習和發展。因而就必須對組織在創新、學習和成長方面提出要求。(3)企業要全面衡量綜合績效水平，應考慮到企業所有的利益相關者，并在此基礎上確定指標。平衡記分卡就是其中的一種方法。

管理學原理標準預測試卷（一)

案例分析題

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精練的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定．而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?

答：(1)行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。(2)我認為，員工業績的評估，應注意：a．群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度；b．自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；C．量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效；d．要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

管理學原理標準預測試卷(二)

案例分析題

在20世紀80年代，李·艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價。為此．他運用打折和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服．務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司(AMC)和克萊斯勒的運作結合起來。兼并美國

汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。

剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”艾珂卡現已從克菜斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。

(1)如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題?(2)如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題?(3)克萊斯勒在今天該怎么做?

答：(1)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。(2)權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。(3)在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大智囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。

管理學原理標準預測試卷(三)

案例分析題

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1．8％。這給主管人員帶來很大的苦惱。

(1)公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因?(2)從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性?

(3)請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。

答：(1)責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。(2)要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。(3)主要原因是：a．人的積極性未充分調動起來．b．獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作：c．職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

管理學原理標準預測試卷(四)

案例分析題

蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過

經營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1％提高到5％，后者由3％提高到12％。兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的發展必將推動地域經濟的發展，然而，提高銷售成本會滋長企業經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業的發展，向科選擇了后者．(1)你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇?

(2)能否存在兩全其美的措施?如果不行，解決問題的側重點應在哪里?

答：(1)向科加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確實陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。(2)能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富余員工，不推向社會；b．加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續發展，節約并用好資源。

管理學原理標準預測試卷(五)

案例分析題

華生集團是美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團被認為是創新銀行業務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創記錄。特別在以下三個領域，一直困繞著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業拓展勢力的失敗。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經濟規模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。

(1)華生集團是怎樣應付環境的變化的?

(2)華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理? 答：(1)由于華生集團面臨環境三個領域的問題而采取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現財政困難，由于科技發展，企業生產流程可能要完善，也會引發出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統管理思想要點對處理好這些問題有參考性。(2)華生集團內部出現這些問題的處理，應有創新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資十等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業的剩余索取權；重視知識產權袖歹己形資產的運用；集中力量增強有別于其他企業的核心能力，放棄非核心的業務；以可持續發展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替傳統的實體型企業等等，都是可供參考的。

管理學原理標準預測試卷(六)

案例分析題

某賓館經理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王記大過一次、扣發當月獎金，然后帶著慰問品去醫院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現很好，在家里對您也很孝順，他是您的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經理離開座位說：“你母

親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。”說后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。

(1)從管理與道德的關系，分析王大成的行為。(2)評價經理處理這件事的做法。

答：(1)王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業財產的規定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：a．餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現生產材料被偷走的事情?b．餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠?c．餐廳對員工的教育力度應該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。(2)本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。

管理學原理標準預測試卷(七)

案例分析題

齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業，由于這種行業具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是(1)工作職責標準化；(2)專業管理制度化；(3)現場管理定量化；(4)崗位培訓星級化；(5)工作安排定期化；(6)工作過程程序化；(7)經濟責任和管理責任契約化；(8)考核獎懲定量化；(9)臺帳資料規格化；(10)管理手段現代化。公司開展“信得過”活動，是企業基層以及整個企業的管理水平有了顯著提高。主要表現在：(1)職工的主人翁意識普遍增強，實現了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。(2)基層建設方面明確了由專業管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。(3)星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統突發事件的應變能力，事故發生率大幅度降低。(4)企業經濟效益顯著提高。

(1)齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法?

(2)從齊魯石化例子，分析企業應如何堅持以人為中心的管理。答：(1)齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。(2)“信得過”，活動顯示出員工當家做主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為本的管理”，使整個企業的管理水平有顯著提高，具體表現為：a.實現了員工從“我被管理”轉到“我來管理”；b．基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；c．星級管理使員工養成肯學習的氛圍；d．經濟效益顯著提高。

管理學原理標準預測試卷(八)

案例分析題

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，．6-部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9千多種產品，其中許多產品，如克拉克棒棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制。對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過l萬元的分公司經理人員來說，l萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要

性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動。因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

(1)比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎?(2)你對德姆的激勵方法有何看法?

(3)參謀人員有何作用?如何協調直線和參謀人員之間的關系?

答：(1)比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。(2)德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的效用。(3)參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

管理學原理標準預測試卷(九)

案例分析題

ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

一、安西爾：安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解央問題。通常情況下．他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。據安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。

二、鮑勃：鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為安的管理方式過于死板，安的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。

三、查理：查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查理承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。查理說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。查理認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。他主張。一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽

他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。

(1)你認為這三個部門經理各采取什么領導方式?試預測這些模式各將產生什么結果?

(2)是否每一種領導方式在特定的環境下都有效?為什么?

答：(1)A．安西爾的領導方式充分地體現了對生產的關心，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。B．與安西爾相反，鮑勃的領導方式則充分體現了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理者那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。C．查理對人和生產這兩方面都表現出了適度關心，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。(2)是的。只要領導者所采取的領導方式是和環境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環境既包括組織的外部環境，也涵蓋了組織的內部環境。

管理學原理標準預測試卷(十)

案例分析題

得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規范，精益求精；做事要兢兢業業，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在??鄭總認為同仁堂造藥，得利斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多的相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示。《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首飾100兩，放在鍋里煮，日夜守候著。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發現是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有籮底，令工人更換??俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。??火候不濟，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經，所以又有火候太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達100％。“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統也罷，現代也罷，兢兢業業，一絲不茍的敬業精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂!”批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示!”

(1)你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成?

(2)構建學習型組織對企業的領導者提出了什么要求?(3)學習型組織中員工的角色發生了什么樣的變化?

答：(1)贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關企業的生存之道能對得利斯的發展起到很好的啟發作用。總裁推薦文章的行為既表現出了他對企業發展的戰略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態度。(2)在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業的領導者有遠見，講究戰略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織結構，培養開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。(3)在學習型組織中，員工的角色不再是傳統管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。

第三篇：管理學案例分析題

案例分析題11

某賓館經理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發當月獎金。然后帶著慰問品去醫院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。

王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。”說后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。問題：

（1）從管理與道德的關系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業財產的規定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現生產材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。（2）評價經理處理這件事的做法。

本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12

齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業，由于這種行業具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業管理制度化；（3）現場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規格化；（10）管理手段現代化。

公司開展“信得過”活動，是企業基層以及整個企業的管理水平有了顯著提高。主要表現在：

（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。

（2）基層建設方面明確了由專業管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統突發事件的應變能力，事故發生率大幅度降低。（4）企業經濟效益顯著提高。問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業應如何堅持以人為中心的管理。

“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業的管理水平有顯著提高，具體表現為：a.實現了員工從“我被管理”轉到“我來管理”；b.基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養成肯學習的氛圍；d.經濟效益顯著提高。

案例分析題13

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。

1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。

據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。

公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？

德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

案例分析題14

ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

一、安西爾

安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。

安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。

查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。

查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：

（1）你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產生什么結果？

a.安西爾的領導方式充分地體現了對生產的關心，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領導方式則充分體現了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。

c.查里對人和生產這兩方面都表現出了適度關心，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領導方式在特定的環境下都有效？為什么？

是的。只要領導者所采取的領導方式是和環境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環境既包括組織的外部環境，也含蓋了組織的內部環境。

案例分析題15

得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規范，精益求精；做事要兢兢業業，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在??鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。

下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發現是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換??

俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。??火侯不濟，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達 100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統也罷，現代也罷，兢兢業業，一絲不茍的敬業精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！”

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！” 問題：

（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？

贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關企業的生存之道能對得利斯的發展起到很好的啟發作用。總裁推薦文章的行為既表現出了他對企業發展的戰略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態度。（2）構建學習型組織對企業的領導者提出了什么要求？

在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業的領導者有遠見，講究戰略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織機構，培養開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。

（3）學習型組織中員工的角色發生了什么樣的變化？

在學習型組織中，員工的角色不再是傳統管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化

第四篇：【案例】——管理學案例分析題

管理學案例分析題

案例分析題1

某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。

（1）天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。

（2）因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發產品特性方面的創新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統；整和各種技術創造新產品的技能等方面。

案例分析題2

某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

（3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例分析題3

隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映

培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。

如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。

（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。

（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

案例分析題4

請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？

希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。

美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？

希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）

15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）

美國老板：你可是同意今天完成報告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5

某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是

員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。

（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

案例分析題6

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。

問題：

（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？

行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。

（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？

我認為，員工業績的評估，應注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度；

b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效；

d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

案例分析題7

在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”

艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學

到寶貴的東西。

問題：

（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。

（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。

（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。

案例分析題8

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。

經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長

1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。

問題：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？

責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。

（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？

要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題9

蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過經營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。

兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。

向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的發展必將推動地域經濟的發展，然而，提高銷售成本會滋長企業經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業的發展，向科選擇了后者。

問題：

（1）你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。

（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續發展，節約并用好資源。

案例分析題10

華生集團是美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團被認為是創新銀行業務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創記錄。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業拓展勢力的失敗。

華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經濟規模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：

（1）華生集團是怎樣應付環境的變化的？

由于華生集團面臨環境三個領域的問題而采取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現財政困難，由于科技發展，企業生產流程可能要完善，也會引發出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統管理思想要點對處理好這些問題有參考性。

（2）華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理？

華生集團內部出現這些問題的處理，應有創新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業的剩余索取權；重視知識產權和無形資產的運用；集中力量增強有別于其他企業的核心能力，放棄非核心的業務；以可持續發展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替傳統的實體型企業等等，都是有供參考的。

第五篇：管理學案例分析題

案例分析題舉例

1、王先生作為一名有能力的工程師，創辦了一家小型生產企業，擁有50名員工。公司實行一人管理體制。王先生制定所有的決策和計劃，處理公司的所有業務。

盡管該企業的組織結構體系中，也設有辦公室主任、人事主任、車間主管等，但是他們的職責就是每天向王先生匯報工作情況，并聽取指示。

隨著業務和規模的擴大，企業員工已增至150人。盡管他整天忙天處理企業日常事務，仍感到力不從心；他仍然習慣于過去的管理模式和領導方式，很少有時間去跟員工溝通，也根本無力去構想企業的發展。更何況，王先生的健康狀況不佳。醫生已提出警告：“你再這樣下去，你的心臟病將復發，且難以治愈。”

試回答以下問題

王先生遇到的主要問題是什么？應該怎么做？

答題思路：運用組織理論的授權理論，分析集權與分權的優缺點，結合材料進行分析。

2、一年前，王星云出任天地茶社第二任社長。她以前是社員部部長，個人能力強，工作積極，而且認真負責，在她擔任社員部部長期間，社員發展非常迅速。她認為茶社這樣的社團不同于一般的學生組織和社團，不應該有官僚作風和等級區別，大家都應該盡自己的最大努力做好茶社各項工作。所以她出任社長后，茶社的所有活動，她都親自過問或參加，如茶藝部的培訓、財務部的收入與支出、社員部的社員聯系、外聯部的拉贊助、宣傳部的對外宣傳、組織部的場地租借和人員安排，乃至茶具的清洗和茶室的衛生打掃。

漸漸地，有些部長開始感到無事可做或者事情可做可不做，推一推動一動，積極性不高。王星云則覺得不少的部長做事拖拖拉拉，很多工作沒有能夠做到位，常常需要自己去加以督促。但盡管如此，搞活動還常常出問題，部長們的意見也不少。例如，在上月茶社舉辦的“XX高校茶藝大賽”總結會上，對于這次活動社員來得少，沒有預期的效果，各部部長的發言如下：

社員部部長反映：“這次活動社員來得比較少，一方面是因為我們的宣傳沒有到位，另一方面是我們現在的社員缺乏參加活動的積極性。建議茶社設置比較完善的考核制度，記錄社員出席活動的情況和對茶社的貢獻大小，并根據結果給與相應的獎懲”

宣傳部部長解釋：“這次的宣傳策劃方案我們做了好幾個，但外聯部都認為投入太多，最后的方案是社長定的。盡管我和茶藝部的部長當初都說光這樣做宣傳是起不到效果的，但社長認為這樣做就行了，我們也就這樣做了。”

組織部長抱怨說：“這次場地不理想，一方面是因為茶藝部事先沒有跟我們講清楚場地要求，二是因為社長原來跟我們說小劇場比較好，她跟劇場管理部門的人也比較熟，她會去聯系的，所以我們一開始也就沒有去聯系場地，比賽開始前二天要準備布置場地了，社長才告訴我們沒有借到。現在借場地還是比較困難的，社長又要求控制費用，所以我們能在二天內借到這樣的地方而且布置好，已經很不容易了。”

茶藝部部長檢討說：“這次社員來得少，我應該負主要責任。我們平時舉辦的培訓太少，沒能讓更多的社員懂得茶道表演，從而更多地培養社員對茶道表演和比賽的興趣。希望社里能提供相應的條件，以便我們在以后增加茶道培訓的班次，以培養更多的茶道表演人才。再者，也希望社長不要什么都做，要抓重點，并給各部門明確指派任務、提供條件。

外聯部部長說：“我們社里經費較少，這次活動也沒有能夠獲得較多贊助，一是因為社團影響力有限，使得商家不愿意贊助我們的活動；其次，這次活動所要拉的贊助也太多了，我認為有關部門的預算‘獅子開大口’，我們很難做到資金的保證；再者，外聯部現在真正能夠積極去拉贊助的部員就兩三個人，盡管社長也幫我們去拉贊助，但力量還是有限。當然這次贊助少，也與本人以及部員談判說服能力有限、跑的商家不夠多有關。另外，我也覺得我們應該改變一下目前的狀況。我認為：各部長要主動幫助社長減輕負擔，是自己部門的責任要承擔起來；社長應大膽放權給各部長，明確各部門所擁有的權力，同時允許各部門進行相應的改革，以吸引更多的部員參加社團的管理活動；茶社應經常舉辦一些茶知識與茶道方面的培訓，以擴大茶社影響力，吸引更多的社員。”

王星云默默無語地聽著各部部長的發言，她也覺得自從當上社長以來，自己投入了很大的精力，社團的境況卻越來越不如人意。同時她也很不解：為什么我為社團投入了這么多的精力，而且處處為大家著想，大家反而會對我有那些多的意見呢？

請根據材料分析：王星云吃力不討好的原因，并提出可行的改進措施。

答題思路：運用組織理論的集權分權的理論，分析王星云是否存在過度集權問題，以及部門之間溝通協調，責權利分配方面是否存在問題；運用領導理論，分析王星云的領導類型，3、莫斯卡來公司生產主要為其他公司生產配件。該公司的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在70年代中期，該公司擁有3萬多名員工，員工們被組織到120個獨立的企業中，每個企業都以自己的名義開展活動，但只設有一個工廠。莫斯卡來公司的宗旨是，使各單位保持小規模（不超過200人）以鼓勵創新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業務，莫斯卡來公司不是擴大該工廠的規模，而是重新配置這樣的一套生產設施，開辦一個新企業。這種結構在整個80年代運作得相當好，工廠經理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業務。

但是，到了80年代，由于市場不景氣，同時受擴張動機驅使的莫斯卡來管理者給公司帶來10億美元的新債務。然而，莫斯卡來公司并沒有破產，其高層管理當局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現金用于清償債務。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。到1985年，莫斯卡來公司的銷售額得到了大幅度增長。

試回答以下問題

利用有關組織結構的概念，說明莫斯卡來公司在70年代的組織結構屬于哪一種，為什么。莫斯卡來公司放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業單位。這樣做的優點是什么？

答題思路：從組織結構的類型分析，屬于事業部制。事業部制的概念，優點。注意，結合給定的材料。4、2012年1月19日，柯達公司向紐約曼哈頓的美國破產法庭提交破產保護申請。破產文件顯示，柯達登記資產51億美元，負債68億美元，在冊員工1.9萬人（十年前為7萬）。

在膠卷時代，柯達曾占據全球三分之二的市場份額，手中握有無數引領時代的發明專利，幾乎成為攝影的同義詞。

1997年以來，柯達市值從最高的310億美元降至21億美元。有人說，柯達是被數碼技術打敗的。的確，數碼影像方便快捷、易于分享，為傳統膠卷所不能比。但柯達正是數字攝影技術的發明者。早在1975年,柯達就發明了全世界第一臺數碼相機，不過，由于擔心數碼業務可能沖擊當時利潤豐厚的膠卷業務，而把這種產品束之高閣。2003年起，柯達啟動兩次戰略轉型，未能扭轉敗勢。

試回答以下問題

請以管理學理論分析柯達公司破產的原因和對企業管理的啟示。

答題思路：運用環境分析、計劃、決策和創新等理論，結合給定的材料，來分析企業如何不斷進取，提高管理水平。

5、新民鐘表公司位于W市城鄉結合部，約有固定資產5000萬元，是一個擁有1000人的國有中型企業。公司自50年代成立以來，有進輝煌的歷史。進入90年代以后，全國手表行業中除飛亞達、羅西尼等少數幾個企業經營情況尚好外，大多數企業經營狀況都不好，新民鐘表公司也出現了經濟效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業原領導班子，經過競選，李茂盛擔任了公司總經理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡機構，把公司科室人員由80人精簡到40人，加強了現場管理和質量管理。新民鐘表公司主要產品是機械表和機芯。經市場調查，機械表在國內市場已不受歡迎，全行業銷售額呈逐年下降趨勢。公司年產機芯100萬只，主要賣給香港的中間商，每個機芯的售價在12.60元-12.70元之間。由于沒有達到約1000萬只的經濟規模，每個機芯的成本為12.50元左右，比同行廠家高許多。公司生產的低檔機械表在省外根本賣不出去，在本省的市場占有率已由前幾年的10％下降到了5％，并且其主要購頭對象在農村。

目前企業實際上己處于虧損狀態。李經理擔心，一旦香港中間商停止訂貨，企業將陷人更大困境。公司經過多次研究，認為必須搞多角化經營。為此，公司在廠區外租了幾間房和一塊空地，開設了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚池和游泳池，井辦起了一個“新民度假村”。公司還進入第一產業，辦了養豬、養雞、養兔場。

公司了解到在距公司100多公里的山區，許多農民開采鐵礦砂非常賺錢。李經理通過親自考察，并經全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。在征得有關金融管理部門同意后，公司召開了全體職工大會，李經理在會上說：“當前公司嚴重虧損，機芯和機械表銷售情況不好，資金極為短缺。我們每個職工一定要認清形勢，團結一條心，黃土變成金。今天我動員大家集資自救，自力更生。我本人愿出1萬元。希望同志們在保證生活不受影響的情況下，自愿集資，不要勉強。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來鐵礦砂廠贏利后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來，就可以幫助公司解決當前發展的難題。”

在李經理的號召和帶動下，僅兩周時間，公司就集資100余萬元。再從各車間抽調了得力人員，經過緊張的籌備，半年后新民鐵礦廠就土法上馬了。開工第一個月贏利40萬元。李經理非常興奮地說：“我們現在是一、二、三產業并舉，農、工、商齊上，照這樣的勢頭發展下去，我們的公司是大有希望的。”

但是好景不長，過了不久土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進了農民的庭院，沖毀了幾間民房。環保部門勒令新民鐵礦砂廠停產并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加經營不善，“新民度假村”也出現了虧損。公司的養殖業原來是由一個農大畢業生管理，但他認為公司沒有發展前途，不久前離職而去。這使得李經理及公司陷入廠極度困難之中。

根據以上材料，請分析李經理及公司陷入極度困難的主要原因，以及相應的對策。答題思路：運用決策理論、從決策的過程入手進行分析。

6、某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

根據上述描述，請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。

答題思路：結合給定的材料，圍繞企業外部環境和內部環境的各項因素，分析環境因素的變化，進而提出措施。

7、一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。

這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？ 店主說：不。

這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，怎么會值這個價呢？ 店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。問題：請寫出以上寓言故事的管理啟示。（5分）

答題思路：從領導的概念、本質出發，結合材料，進行分析。

8、西方流傳的一首民謠：

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰馬； 折了一匹戰馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場戰斗； 輸了一場戰斗，亡了一個帝國。

問題：該民謠蘊含了怎樣的管理喻意？

答題思路：運用控制理論進行分析，要做好事先、事中和事后的控制，防微杜漸。

9、小華是一名大三的學生。由于前幾次全國英語四級考試他都未能通過，已經大三了，所剩時間不多，小華暗下決心：這次四級考試一定要好好準備，以保證順利通過。

可是，令小華苦惱不已得是自己的學習效率非常低。比如背單詞，基本上是背了后面忘了前面。自己興致上來時，一天能背好幾十個生詞，但有時又一天連一個單詞也背不下來。

就拿今天來說吧，因為是周六，沒有課。昨天晚上小華想得好好的，今天要背50個單詞。可是，今天早上小華一覺就睡到了9點多。起床后因為覺得腦子還不是很清醒，所以就先打開電腦，上網看看新聞。結果一上網，就在BBS和QQ上忙個不停。不知不覺，一上午的時間就過去了。

一看已經12點半了，小華趕緊沖到食堂吃午飯。回到寢室，準備背單詞。剛打開單詞本翻了幾下，討厭的瞌睡蟲又來了。小華本想堅持繼續背單詞，但無論如何也背不進去，直打哈欠。“先休息一下吧，精神好了學習效率才能提高嘛。”小華自我安慰著，上床睡午覺了。

“喲，都4點多了，你還在睡啊？”原來是同寢室的同學回來了。小華趕緊起身，洗個臉，拿起單詞本開始背單詞。剛背了幾個，肚子又開始咕咕叫了：晚飯時間到了，得先吃晚飯。

吃過晚飯，回到寢室，小華心想，白天已經浪費了這么多時間，晚上一定要好好學習，爭取把失去的時間補回來。剛想到這兒，就聽到隔壁寢室一哥們兒叫道：“小華，過來一下！我們都等著你CS呢！”“這??”，小華猶豫著：“去還是不去？”

“還是去吧，省得他們說我不夠意思。不過要與他們講清楚，過會兒有人可替，我就回來。”結果是這一打，就打到了近11點，寢室11點要熄燈，大家沒法再打下去。小華心想：“看來今天是背不了單詞了，那就明天吧，明天背它100個，一定要把今天的補回來！”

不過，當小華洗漱完畢，躺在床上反思時，發現今天的情況在過去也常常發生。為什么自己要做的事情很明確，也知道應該怎么做，但還是常常完成不了呢？有些事情自己也知道不應該做，但為什么還是常常經受不住誘惑又去做了呢？

問題：案例中的小華為什么目標明確但是卻常常難以實現，你覺得問題出在什么地方？你有什么好的建議能夠幫助他克服這個問題嗎？

答題思路：運用計劃的基本原理，分析小華有了目標，但是計劃是否制定、是否執行，是否有檢查反饋。并提出建議。

10、理查德停車公司是一家小企業，其業務包含兩項內容：一項是為晚會料理停車；另一項是不斷地在一個鄉村俱樂部辦理停車經營特許權合同。這個鄉村俱樂部要求有2～3個服務員，每周7天都是這樣。但是理查德的主要業務來自私人晚會。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價道路和停車設施，并告訴他們需要多少個服務員來處理停車的問題。一個小型的晚會可能只要3～4個服務員，花費大約400美元。然而一個特別大型的晚會的停車費用可能高達2000美元。

盡管私人晚會和鄉村俱樂部的合同都涉及到停車業務，但它們為理查德提供的收費方式卻很不相同。私人晚會是以當時出價的方式進行的。理查德首先估計大約需要多少服務員為晚會服務，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意“買”他的服務，理查德就會在晚會結束后寄出一份賬單。在鄉村俱樂部，理查德根據合同規定，每月要付給俱樂部一定數量的租金來換取停車場的經營權。他收入的唯一來源是服務員為顧客服務所獲得的小費。因此，在私人晚會服務時，他絕對禁止服務員收取小費，而在俱樂部服務時小費是他唯一的收人來源。

試回答以下問題

（1）理查德對私人晚會和鄉村俱樂部的停車的控制問題各屬于哪種控制？為什么？（2）事先、事中、事后控制三種類型各有什么特點？

答題思路：從事先、事中、事后三種控制方法的概念出發，分析控制的類型（事后控制、反饋控制），三種控制類型的特點。

11、艾麗斯·約翰遜是布拉德利服裝公司的人事經理，最近深深為馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論所感動，認為可以把它們立即在公司內付諸實施。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資水平在本行業中已是最好的了。她相信，公司應該集中在赫茨伯格的激勵因素上。

結果她說服了公司的執行委員會，著手制訂了關于強調表彰、提升、更大的個人責任、成就并使工作更富有挑戰性等各項計劃。計劃運轉了幾個月之后，她困惑了，發現結果并不像她期望的那樣。

服裝設計人員對計劃的反應好像并不熱情。有些人覺得他們已經有了一個挑戰性的工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實現了，給他們的傭金支票就是對他們的表彰，并且對他們來說，所有這些新計劃都是浪費時間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各種各樣的。有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應良好；但是另外一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命工作，而不增加任何工資。工會代表同后者的意見一樣，公開批評這些計劃。

反應是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們認為被一個過度熱心的人事經理所欺騙了。在同該公司的管理顧問討論這個問題時，顧問對約翰遜女士真正的意見是她對人的激勵的觀念想象得過于簡單了。

根據上述材料，分析約翰遜女士的方案失敗的原因

答題思路：綜合運用需要層次理論、雙因素理論以及“X--Y”理論、期望理論進行分析。

12、記者經過深入調查發現，家樂福上海20家門店6000多名一線職工的收入長期徘徊在全市最低工資線。數據顯示，從1998年至今，家樂福上海職工的實際月收入增長了不到50元，而這期間上海的最低工資翻了3.45倍，上海人均GDP至少翻了3.09倍。可見，家樂福職工的工資表面上看似“原地踏步”，實際卻在“逐年退步”。1998年上海家樂福職工最低稅前工資是1150元，其員工收入不僅超過當年上海平均工資1005元，還超過了許多大型國有企業和外資企業，“那時候進家樂福是要開后門的。”

現在為了避免觸犯法律的風險，家樂福在電腦計算職工工資時安裝了一個程序，如果職工工資不到市最低工資，就自動采用最低工資。這個程序在日后家樂福制定職工工資時發揮了“托底”的重要作用。2008年和2009年，家樂福“嚴格遵守”中國法律，將公司員工最低工資牢牢定格在上海工資最低標準960元上。而2009年上海市的平均工資已經漲到3292元。目前在家樂福上海20家門店中，領著最低工資的職工多為營業員(又稱理貨員)，這些員工數量占全體員工數量的30%。另外，保安和收銀員的數量占全體員工數量的40%，他們每月的實際收入也僅為1160元左右。由此可以得出，家樂福目前近七成員工的收入徘徊在最低工資線上。2006年上海家樂福職工離職率匪夷所思地高達102%，2007年更是高達108.5%。許多人只做了幾個月、甚至幾天就走了。

試回答以下問題

請運用所學管理理論分析家樂福的員工薪酬管理

答題思路：從管理學的決策、計劃、管理激勵、有效控制等角度指出問題，結合材料，分析原因并提出對策。