第一篇：諸葛亮的用人之道：啟示現代人力資源管理

諸葛亮是一個具有遠大理想的政治家，他年輕時代就“每自比管、樂”，立志要成為出將如樂毅、入相如管仲的杰出人物，而且必須是兼而有之。他選擇劉備的一個重要原因，蓋如易中天所言，因為只有在劉備那里他才有可能找到充分實現理想和抱負的場所。至于興復漢室，筆者認為并不見得是他真正的人生第一理想，成就一番可以與管仲、樂毅相媲美的豐功偉績才是他最根本的追求。然而，怎樣才能實現“管樂之夢”呢，唯一的途徑就是取得丞相和最高軍事統帥的職務，集內政、軍事大權于一身。正是在這種根本追求的驅動之下，他開始了在劉備公司的成長之旅，同時實踐著自己的選人、用人之道。

一、權臣之路

任何一個領導人的選人、用人策略都受制于自身認識、內外部環境等多方面的影響。對諸葛亮來說也不例外，所以我們先從五個方面來重新審視諸葛亮的權臣之路，以次探究諸葛亮的選人、用人之道。

1、癡心要行隆中對。歷史上，人們對有沒有隆中對存在爭議。但是，筆者認為，即使沒有《三國志》中記載的那一段相當縝密的戰略方案，至少在劉備駐扎樊口期間，諸葛亮應該與劉備探討過這一方案的雛形，而且這一方案逐步成熟完善的可能性非常大。但是，對一個當時手上兵少將寡、寄人籬下的劉備來說，這個愿景太遙遠了，也太不現實了。畢竟劉備已經46歲了，荊州是劉表的，而益州，劉備還沒有去過。

由于張松、法正的出現，劉備的命運徹底改變了，他獲得了益州這一全國最大的省級行政區，具備了三國鼎立的基本條件，這也印證檢驗了諸葛亮當年所作的戰略規劃的正確性。這肯定會增加劉備對諸葛亮的賞識度，也會進一步激起諸葛亮自命不凡的虛榮心。后來劉備東征，大部分人都反對，而諸葛亮卻選擇了沉默。王大健先生對于劉備東征諸葛亮的態度給出了一種新解釋，認為諸葛亮是不想阻諫，因為在他的戰略規劃里，荊州是不可缺失的一部分。但很遺憾，這次東征，劉備還是沒有帶上他。正是在軍事上的壓抑，他只能選擇韜光養晦，先把內政工作做好再說，也就是說，先檢驗一下自己的“管仲之夢”。應該說，諸葛亮在內政上秉承法家思想，力求法度嚴明，鼓勵農耕養殖，蜀國經濟實力、人口狀況出現了很大好轉。

2、出頭要等劉備死。劉備雖然一生坎坷，但最終還是成就了一番事業，這與他看人很準十分不開的。或許是他早就看出了諸葛亮的指揮作戰能力，在諸葛亮出山后，直至劉備去世，劉備就沒有讓諸葛亮直接指揮過軍隊。

劉備去世之前，諸葛亮一直扮演著外交大臣、參謀、賦稅官員等角色，應該說這離諸葛亮的人生目標還有很大的一段距離。他要想實現“樂毅之夢”，看樣子只能等劉備去世之后，畢竟，他比劉備年輕整整20歲。諸葛亮應該感到幸運，劉備去世的前后幾年里，關羽、法正、張飛、馬超等一批權臣都相繼去世，這為諸葛亮成為頭號輔命大臣創造了條件。

章太炎提出了是諸葛亮的不作為害死關羽的觀點，筆者認為不是沒有道理。這種不作為再次發生到劉備身上，是不是也有可能呢?王大健先生雖然給出了諸葛亮不諫阻東征的幾種解釋，但筆者再從諸葛亮謀求“管樂之夢”理想來分析一下諸葛亮有沒有其它的動機。如果劉備勝了，奪回荊州，那么隆中對的戰略方案還是可以繼續實施的;如果劉備敗了，必定會抱恨而終，諸葛亮登上權力頂峰的時間會大大提前。所以說，不管劉備勝負如何，諸葛亮都是一個受益者，那為什么還要死死阻諫呢?靜觀其變是他最好的選擇。讀到這，會有人很憤怒，因為我懷疑了諸葛亮對劉備和蜀漢政權的忠心。其實不必生氣，諸葛亮興復漢室只是一個口號，他真正的出山動機是實現自己“管樂之夢”的人生理想。他不修史書，至少他所做的不利于自己形象的事情只能憑后人去推測，而不會留下文字證據。

3、強龍要壓地頭蛇。劉備占領益州之后，聽從了法正的建議，人才使用上傾向于本地化，所以許靖、劉巴、黃權、吳壹、廖立、彭羕等人得到重用，但是這部分人對諸葛亮沒有什么個人感情，甚至還有警惕之處。有人撰文，蜀漢政權基本可以分為四個派系：一是東州派系，也有人稱為原從派系，包括關羽、張飛、趙云、簡雍、糜竺等，當諸葛亮掌權時，這批人大部分都已經去世了;二是荊州派系，因為荊州是劉備的發家地，也是諸葛亮的生長地，該派系人多勢眾，與諸葛亮有著千絲萬縷的聯系;三是巴蜀派系，法正、李嚴(雖然籍貫是荊州南陽)、黃權等人是其代表人物，該派系與地方聯系緊密，后備力量非常強大;四是歸降派系，以馬超、馬岱、王平、姜維等為代表人物，這部分人沒有根基，只能歸順權力最大的其它派系。

劉備在攻占益州之后，巴蜀派系勢力最大，諸葛亮的地位還是比較有限的。總體上，這一時期東州、荊州和巴蜀三派力量分布相對比較均衡。但是，劉備去世前后，東州派系的關羽、張飛相繼被害，巴蜀派系的幾位重要人物也都去世了，如法正、許靖、劉巴等，黃權又投靠了魏國，荊州派系便一派獨大，原先平衡的格局被打破了。

諸葛亮成為頭號輔命大臣之后，成立了丞相府，兼任了唯一的省長職務(益州牧)，權力已經非常大了，這時他進一步加強了對本地豪強和官僚勢力的洗牌行動，荊州派系迅速壯大。首先，他便除掉了廖立、彭羕兩個重要人物。

因為諸葛亮成立了丞相府，群臣就不用天天到劉禪那里上朝了，因此丞相府的用人顯得非常關鍵。蔣琬、費祎、郭攸之、楊儀、董允等后諸葛亮時代的權臣都有過丞相府的職業生涯經歷，而這些人的主體是荊州人士。在用人策略上，諸葛亮首選荊州派系，次選東州派系和歸降派系，壓制巴蜀派系。隨著北伐的深入，李嚴為首的巴蜀派系再次受到重創，李嚴本人也遭流放。至此，巴蜀派系基本退出蜀漢政權的核心圈子，荊州派系一支獨秀。不過在后諸葛亮時代，巴蜀派系又逐步抬頭，那時候的派別觀念已經非常淡薄了。

4、少壯要打老資格。諸葛亮雖然年輕時代就跟隨劉備，但在劉備的核心圈子里，他資格不算很老，而且沒有軍功。他要獲得一人之下、萬人之上的地位，還需要把老資格、軍功大而且能夠對自己形成較大威脅的人一一拔掉才行。

第一個是關羽。自章太炎首提諸葛亮借吳國除掉關羽為自己以后的道路掃除障礙的說法之后，朱子彥教授在《諸葛亮擇主與拜相再認識》中再次進行了深度推測，應該說這種推測站得住腳。首先，關羽難以駕馭是一個事實;其次，諸葛亮也有這個動機，因為諸葛亮勸殺劉封的原因就是今后難以駕馭，這種心理應用于關羽身上也是可能的;第三，《三國志》等重要史書不見記載蜀國有任何增援關羽的史料，這似乎無法解釋，這段歷史的真實很有可能被諸葛亮不修史書所掩埋，也就是說，諸葛亮很有可能扮演了不作為的角色。但是，關羽是否是諸葛亮故意不作為害死的，也許只能停留在推測層面上，我們已經沒有能力還原歷史的真相。總之，關羽被殺，對諸葛亮無疑是一個利好消息。

第二個是劉封。劉備到荊州之后，因為沒有兒子，便以劉封為養子。據《三國志》記載，劉封武藝高強、氣力過人，在入川之后的多場戰役中有戰功。劉備認養劉封時，劉禪還未出生，劉備應該有傳為繼嗣的想法。但是207年，劉禪出生了，日后的蜀漢江山也必然是他的。后來因為不救關羽、未能防住孟達造反事件，諸葛亮進言劉備賜死劉封，理由是“慮封剛猛，易世之后終難制御”(《三國志。劉封傳》)。那么，“終難制御”這句話，諸葛亮到底是為劉禪考慮的呢，還是為自己獨攬大權考慮的呢?根據蜀國政治后來的發展狀況，應該是諸葛亮為自己登上權力頂峰掃除障礙。從這個角度上講，諸葛亮的心理并不光明磊落，甚至說比較陰暗，他比較善于借人之力除去妨礙自己實現“管樂之夢”的人。

第三個是法正。法正的出現，使得諸葛亮在劉備面前多少有些落寞。劉備取成都后，“以正為蜀郡太守、揚武將軍，外統都畿，內為謀主”，法正一身兼內外要職，其地位已經顯著超越了諸葛亮。諸葛亮對這個最有威脅的政治競爭對手，雖然口中欣賞，但在實際行動上還是略施小計，削弱法正權力所涉及的范圍。法正跟從劉備攻打漢中的時候，諸葛亮乘機上表推薦楊洪承辦從蜀郡增援發兵之事，為楊洪取代法正蜀郡太守的職務埋下伏筆，同時自己也從奪取漢中的戰爭中分到一份功勞。諸葛亮此舉，使法正“外統都畿”的權力受到削弱。但是法正在劉備稱漢中王之后不久就去世了，所以說，他們二人真正的政治角力并未發生。法正去世，使得諸葛亮的前途一片光明，蜀漢政權中再也沒有在職權上可以與之平起平坐、在政治手段上可以與之抗衡的競爭對手了，劉備稱帝以后，諸葛亮被任命為丞相。第四個是魏延。《三國志。魏延傳》記載，魏延作為劉備的部曲進入益州，不過他是怎么加入到劉備陣營的，我們已經無從得知，時間很有可能早于諸葛亮加入劉備陣營的時間，至少這兩個時間比較相近。從這個角度上講，劉備死后，能夠與諸葛亮比一比資格的高層領導就只有趙云和魏延了。而趙云一向行事低調，對諸葛亮態度上也非常恭敬，所以諸葛亮并沒有把趙云看得很重，不過仍舊在趙云兵敗箕谷之后把他貶為鎮軍將軍。趙云于230年去世，據有人考證已經70多歲了。

但是另一個老資格魏延就不一樣了，它是鎮北將軍、漢中太守，即蜀漢政權的北方軍區司令員和地方最高行政長官，他不僅與諸葛亮的軍事指揮思路不一致，而且總喜歡分兵作戰、會師潼關。諸葛亮控制魏延的辦法就是給魏延培養一個對立面，這個人就是丞相府長史、綏軍將軍楊儀，通過兩人的爭斗使自己高高在上地處于調停的領導位置。應該說，在現代社會也是有很多領導喜歡使用讓下屬內斗而控制全局這一比較陰損的管理方式的。

在考慮狙擊張郃部隊的人選時，他也沒有選擇魏延，意圖是希望培養馬謖，讓自己身邊人獲得更多軍功，從而不斷排擠魏延。如果說從鍛煉人才的角度上講，諸葛亮讓馬謖帶兵并不為過，但他把這么一個關鍵的軍事指揮權交到了一個沒有作戰指揮經驗的人手里，就顯得過于魯莽了。

最后，諸葛亮在臨死的時候還要想著如何在自己去世之后不讓軍事指揮權落在魏延手里。魏延是當時軍隊里面僅次于諸葛亮的第二號人物，諸葛亮對身后的軍事安排竟然不與魏延商量，而是找了個辦公室主任楊儀統率軍隊(當然也可能是像其它史書記載的那樣，楊儀效法趙高篡改諸葛亮遺囑)，難怪魏延無法服從這種安排(我們不能用大局觀的思想來苛求魏延)。按今天的話來說，諸葛亮在軍隊管理方面沒有創建一個“四好”領導班子(政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好)，尤其是團結協作方面。

雖然魏延的行為算不上謀反，準確的說應該是內訌，但是魏延還是帶著反賊的罵名遺臭了兩千年。楊儀除掉了魏延，但楊儀顯然也是被諸葛亮利用了，他回到成都之后僅被任命為中軍師，是一個不帶兵的軍隊閑職。最后，楊儀被諸葛亮的繼承人費祎流放，最終自殺。

5、文臣要抓司令部。劉備留給諸葛亮的任務是總理國事，但不包括軍事，并留下李嚴牽制諸葛亮，應該說，諸葛亮和李嚴的分工是很明顯的，劉備至死都沒有要諸葛亮染指軍隊的意圖。但這是與諸葛亮“管樂之夢”格格不入的，諸葛亮專權的必然結果就是要控制軍隊。

而諸葛亮要控制軍隊，他首要的武器就是“挾天子以令諸侯”，通過制造一場接一場的戰爭而把李嚴、魏延等人的部隊納入帳下，進而取得全部的軍事指揮權。通過平定南中的戰爭，諸葛亮牛刀小試，自信心自然不斷增強。一年多以后，即227年，諸葛亮便寫下了那篇著名的《出師表》，開始了連續五次的北伐戰爭。

這其中又要探究幾個問題，一是諸葛亮怎樣剪除李嚴、魏延這兩個最大的政治和軍事軍事競爭對手，二是如何培養軍事人才。

第一個問題，在此再詳細介紹一下李嚴的情況。李嚴是第二號輔命大臣，統領軍事，其本人駐扎永安，職位是中都護，相當于總司令。但是，他這個職務只是名義上的，還無法直接管轄魏延的部隊以及其它地方部隊，這說明劉備并沒有給諸葛亮足夠的權力制衡力量。建興八年(公元230年)，曹真進兵漢中，諸葛亮再一次通過“奉天子”的手段把李嚴及其2萬人馬調到漢中前線，剝奪了李嚴的軍事指揮權。次年，便找了個督運糧草不利的理由將李嚴流放到梓潼郡。至此，諸葛亮權力達到頂峰，劉備托孤框架和攻防戰略徹底失敗。

第二個問題，諸葛亮非常注意培養能夠與李嚴、魏延相抗衡的軍事將領，進一步削弱他們在軍隊中的影響力。在這方面，他試圖通過讓馬謖走出參謀部直接指揮作戰的方式培養馬謖，但失敗了。后來他選擇了姜維，并培養了馬岱、王平、鄧芝、廖化等人。同時，諸葛亮還在軍隊中大量使用文職官員，楊儀、向朗等人在諸葛亮的北伐班子中占有重要地位。

6、權臣架空董事長。歷史在鞭撻曹操擺弄權柄、挾天子以令諸侯的同時，卻把諸葛亮同樣的行為看作是鞠躬盡瘁、死而后已，這種矛盾不能不說這是歷史學家給我們開了一個大大的玩笑。

公元223年，劉禪登基。前文講過，諸葛亮當年就成立了丞相府，還兼任了唯一的省長職務(益州牧)，這種迫不及待的架勢比曹操有過之而無不及。按照現代公司發展理論，諸葛亮的思路倒是非常符合法人治理結構的：具體經營是CEO(諸葛亮)的事，董事長劉禪只用管“大事”，實現所有人和經營者的分離。然而，諸葛亮真的是這樣想的嗎?多半不是。

現在分析一下《出師表》。首先態度不端，擺出一副大人教育小孩的架勢出來，完全不是臣子建言獻策的口氣，“扶不起的阿斗”主要是諸葛亮造輿論造出來的。其次，北伐的理由僅僅是政治理由，而經濟理由“益州疲弊”的要求是要休養生息、積蓄力量，而不是馬上北伐，所以說北伐的理由并不充分。第三，諸葛亮把當時形勢說成“危急存亡之秋”，其實形勢沒那么嚴重，魏國根本就沒有南下消滅蜀國的戰爭準備。第四，不忘推介荊州派人士，其口氣其實不能稱為推介，用告誡、示威、嚇唬可能更貼切。第五，居功自傲，向劉禪說明能夠三分天下，完全是諸葛亮的隆中對在起作用，從而把自己塑造成股肱之臣的光輝形象。第六，蜀國那么多重要文獻、史料都不復存在，按照封建社會標準能夠美化諸葛亮形象的《出師表》和“三顧茅廬”的私人談話——隆中對怎么就完整地保存下來了呢?這不能不讓筆者認為其完整流傳下來是基于諸葛亮追求美名的內心需求和刻意為之。在北伐戰爭中，諸葛亮不顧“益州疲弊”這一國力空虛的顯示，屢次窮兵黷武，給當時已經千瘡百孔的中國帶來了深重的災難。

二、諸葛亮選人、用人特點歸納分析

根據諸葛亮的權臣之路，諸葛亮選人、用人特點可以歸納為以下幾點：

1、唯派是舉。中國改革開放的初期，跨國公司進入中國的時候也是將主要權力放在外籍人士手中，而長期發展下來，他們發現，領導人員本地化才是真正的歸宿，才能對企業的發展起到關鍵作用。那么，諸葛亮是怎樣對待本地化呢? 選人方面，籍貫顯得非常重要，說“唯派是舉”雖然有點過頭，但也基本屬實。據有人考證，諸葛亮提拔啟用過七十多位干部，其中二十八位都是荊楚人士，而且都是重要官職。蜀漢政權的三代權臣諸葛亮、蔣琬、費祎都是荊楚人士，軍界的權臣姜維、王平則都是來自魏國的降將。諸葛亮基本按照荊楚、歸降、東州、益州四個從高到底檔次任用官員。前文講過，諸葛亮之所以這么做，與他面臨的政治環境有很大關系，但是劉備為什么就沒有采取這種門戶之見呢?劉備時期各個派別的人士不也相處得不錯嗎?那么，是不是諸葛亮有一種狹隘的地域主義觀念呢?“外來的和尚好念經”基本是中國從古到今用人制度的一個不上臺面的主流思想或者說是潛規則，因為本地的和尚往往在利益關系和社會背景上非常復雜，任用他們經常會帶來很多負面效果。不過，諸葛亮為了打擊蜀中豪強，唯一的用人策略難道就是用“外來的和尚”嗎? 事實上，中國還有兩句古話：“英雄不問出處”和“千里馬常有，而伯樂不常有”，所以說，人才發現能力和機制歷來是人力資源管理中的一個難點。門戶之見顯然是不利于人才發現的，這與曹操“唯才是舉”、劉備的“既來之，則安之”的選人政策形成了有力對比，也為蜀國后繼無人埋下了隱患。

應該說，蜀中不是沒有大將，也不是沒有良將，馬忠、李恢、張翼等人是非常出色的將領，但始終不能進入諸葛亮北伐大軍的主力陣容，這不能不說是一種遺憾。門戶之見的結果是，蜀中人才得不到重用，荊州人才非常有限，諸葛亮就只能非常重視降將，例如姜維、馬岱、王平等人。

2、唯喏是舉。用人方面，注重執行力超過創造力，筆者總結為“唯喏是舉”，也就是說重用那些比較聽話的，主見較多的不予重用。諸葛亮事必躬親，看起來鞠躬盡瘁，其實這是對下屬不放心的一種體現。中國的用人傳統一向講究“用人不疑，疑人不用”，另外，如果一個領導者對下屬不放心的話，一定要事必躬親嗎?也許諸葛亮應該向司馬昭學習一下，司馬昭不放心鐘會、鄧艾，就任用衛瓘作為監軍，既有合理授權又有監督保障。同時，事必躬親的做法導致下屬無法有效發揮主觀能動性，鍛煉成長受到阻礙，通過戰爭發現軍事指揮人才的通道也被堵死。“蜀中無大將，廖化作先鋒”的局面，很大程度上要歸咎于諸葛亮事必躬親、偏重執行力的做法。前文講過，馬謖街亭之役失敗的結果只能是開刀問斬這一極刑，那么還有那個中層干部敢“將在外，軍令有所不受呢”?馬謖的罪名是“違亮節度，舉動失宜”。在諸葛亮看來，該考慮的他都考慮到位了，將領們只需依“亮節度”行事即可。馬謖被斬形成了一個很壞的先例，將領們不敢靈活變通，因為即使失敗了，至少自己是不用承擔責任的。在事必躬親和嚴厲問責的管理體制之下，只能培養出一批“喏喏族”，而不能培養出創造力強、主動性強的員工隊伍。

諸葛亮的事必躬親、嚴厲問責與曹操、劉備、孫權、司馬懿和司馬昭的適度授權、寬容地對待失敗再一次形成了鮮明對比，其教訓值得我們在人力資源開發工作上引以為戒。

3、唯好是舉。文臣武用的特點非常濃郁，針對這一點，筆者概括為“唯好是舉”，即根據個人喜好來決定選用什么樣的人。蔣琬、費祎、楊儀等人都應該算作是文臣，姜 維、馬謖學問淵博，都是熟讀兵書、深諳兵法的年輕才俊，雖然他們比趙括強一點，但總體上還是理論知識豐富、實戰技能不足類型的文臣。

那么，為什么會出現這種現象呢?眾所周知，諸葛亮本人是一個學識淵博的人，也是一個軍事理論家(筆者不認為諸葛亮能夠稱為軍事家，因為若干場經典的勝戰戰例是成為軍事家的必要條件，赤壁之戰應歸功于周瑜，平定南中還不足以使他成為軍事家，北伐戰爭全都失敗了)，只有文臣才能有足夠的知識和口才與諸葛亮談論國事，而大多數武將往往剛烈與計謀有余而理論和口才不佳，所以一般的武將是很難打入諸葛亮的文化圈子的，文人惺惺相惜也是難免的。正所謂“物以類聚，人以群分”。正因為如此，諸葛亮在內政建設上應該說啟用了一大批具有一定才干的文官，而且取得了一定的成績，他在內政上的作為還是需要充分肯定的。

而在軍隊建設上，繼續沿用這種思路將會使軍隊指揮走向教條。很遺憾，諸葛亮并沒有脫離文人治軍的窠臼，他要用文人的理想去管理軍隊，這也是蜀國后期缺乏出色軍事指揮人才的一個重要原因。

現代人力資源管理提倡發現每個人的長處并將其安排到合適的崗位上去，進而發揮最大的人力資源價值，這就要我們突破個人喜好，最大限度地把各式各樣的人員放到最能發揮其才能和潛能的地方去。

4、濫用績效考核。盡管績效管理作為優秀的管理思想和管理工具已經實踐了很多年，但是現代企業中沒有幾家敢于宣布其績效管理非常成功，那為什么績效管理會落到這樣一個尷尬的境地呢?很重要的一個原因就是績效管理過于嚴厲并且經常被人濫用。諸葛亮多次出戰都要求下屬立下軍令狀，以示決心。其實勝敗乃兵家常事，立軍令狀說明諸葛亮不能接受失敗，同時這也是推卸責任的一種表現。“事無巨細，咸決于亮”，可是卻要下屬為自己制定的作戰計劃的失敗來付出生命代價，這算什么邏輯呢!其實，馬謖死得很冤枉，他扮演了一個替罪羊的角色。按照諸葛亮打了敗仗就要處罰甚至處死的邏輯，那么諸葛亮五次伐魏全部失敗，是否也要被劉禪問斬五次呢?諸葛亮雖然自貶三級，并總結了自己用人的不當之處，但依然沒有改正，自貶三級完全是在作秀，毫無誠意可言。趙云、鄧芝在箕谷因兵力懸殊而失利，趙云作為老資格人員被貶，而荊州老鄉鄧芝未見處罰。李嚴因督運糧草不利而被流放，這很有可能是諸葛亮把軍事失利的責任推卸給李嚴督運糧草不利的一場政治斗爭。因此，在諸葛亮手下的將領必須不折不扣地執行命令，即使錯了，至少可以規避責任。在諸葛亮的管理之下，沒有人能夠失敗得起。

諸葛亮秉承法家思想，從法治角度上講，這并沒有錯。但是“苛政猛于虎”，過于嚴厲而且還會被濫用的績效考核一旦被用于推卸責任、打擊政敵等領域時，其對下屬的心理打擊將是非常沉重的，這往往會使下屬謹小慎微，不求有功，但求無過，追求短期目標。所以說，一個具有很強主見或者喜歡主動思考并解決問題的人是不適合在諸葛亮手下工作的，否則一定會很痛苦，這樣的人倒是適合在劉備這樣能夠以人為本、考核適度的領導手下工作。當然，到曹操、孫權處工作也不錯，基本不會因為戰敗一次而被處以極刑。

5、對下屬居心不良。《三國演義》中有一段故事：諸葛亮派遣魏延引司馬懿進入上方谷，然后要放火燒死司馬懿。那么魏延是不是會被一起燒死呢?難道諸葛亮成了坑害下屬的小人?當然，這畢竟是演義，羅貫中可能也沒有考慮那么多。不過，諸葛亮算計魏延倒是史實。楊儀、魏延都是諸葛亮所看不上眼的人物，因為他們都有一技之長，諸葛亮都用但又保持壓制，達到權力制衡的目的。臨終遺囑，諸葛亮巧妙利用這種關系使楊儀除掉魏延，而后再通過費祎等人除掉了楊儀。可以說，楊儀、魏延都是被利用的犧牲品，誰都沒有成為諸葛亮的軍事繼承人。

很多人選擇繼承人的時候通常采用的標準是“深肖朕躬”，也就是說行為方式與自己有類似之處。諸葛亮選的軍事繼承人是姜維，應該說，這兩人確實有很多類似之處。臨死之前，為繼承人順利成長、即位掃平障礙很有可能是諸葛亮算計魏延的重要原因，魏延跟諸葛亮在性格、治軍和攻戰思路上差異畢竟太大了。同樣，曹操殺掉楊修表面的原因是楊修泄露軍機，真正原因也可能如眾人所說是為了給曹丕鋪平道路吧。

現代人力資源管理提倡領導人員對下屬體現人文關懷，打造凝聚力和團隊合力。而對下屬居心不良或者不能處理好下屬之間的矛盾，甚至是給下屬“穿小鞋”、算計下屬，濫用權力整人，都會人為地制造不和諧，從而導致團隊戰斗力降低，甚至使團隊成為一盤散沙。結束語

要想在諸葛亮手下脫穎而出，首先要有一個很好的戶籍，爭取進入荊州同鄉會;其次要博覽群書，有一定文憑，能夠進入諸葛亮的文化圈子;第三是要聽話，不折不扣地執行好命令，千萬不能過多地表達自己的主見;第四是堅決不能出差錯，以免被抓住把柄。這四個條件一旦放到一起，出現交集，并且成為主要的選人、用人標準時，其結果必然是培養出一批守成思想強于進取意識、執行力強于創造力、被動性強于主動性、理論知識強于實踐技能的管理者和員工隊伍。一個領導者需要率領一支團隊，讓這支團隊高效運轉，選拔人才、培育人才至關重要，更重要的是讓給每一個人才找到合適的位置，發揮最大的潛能。“蜀中無大將，廖化作先鋒”的歷史教訓值得我們吸取，其實領導者不一定要成為內可入相、外可出將的絕對強者，而要讓各個方面有一技之長的人為自己有效工作，打造出一支互補性強、梯隊合理、團結奮進的團隊。只有這樣，才能發揮出每個人的巨大潛能，從而促成戰略目標的實現。

參考書目：

1、《諸葛亮擇主與拜相再認識》，朱子彥，《東岳論叢》2004年第5期。

2、《諸葛亮未諫膽劉備伐吳原因新探》，王大健，《許昌師專學報》1995年第3期。

3、《易中天品三國》(上、下)，易中天，上海文藝出版社。

4、《從諸葛亮的失敗看領導者的定位》，樓或，《資治文摘》2007年第2期。

5、《讀三國話管理》，童昌森，中國海洋大學出版社，2006年3月第1版。

第二篇：現代人力資源管理

現代人力資源管理

現代人力資源管理，深受經濟競爭環境、技術發展環境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統人事管理的范疇。具體說來，存在以下一些區別：

1.管理的視角不同。傳統的人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理不僅認為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學管理可以升 值和增值。

2.管理的類型不同。傳統的人事管理多為“被動反應型管理”，而現代人力資源則為“主動開發型管理”。

3．管理的重點不同。傳統的人事管理只強調入與事的配合，而現代人力資源管理更著重共事人之間人際關系的和諧與協調，特別是勞資關系和專業技術人員間的協調。

4．管理的層次不同。傳統的人事管理一般都處于執行層，而現代人力資源管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。

5．管理的焦點不同。傳統人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統中被迫落人從屬的地位。而現代人力資源管理的焦點則是以人為中心，真正體現了人在管理中的核心地位.6．管理的廣度不同。傳統的人事管理只注重管好自有人員，而現代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規劃。

7．管理的深度不同。傳統的人事管理只注重用好職工的顯能，發揮人的固有能力，而現代人力資源管理則注重開發職工的潛能，以不斷激發其工作動機。

8．管理的形態不同。傳統的人事管理一般都采用高度專業化的個體靜態管理，而現代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態管理，給職工創造施展自身才華的機會和環境。

9．管理的方式不同。傳統人事管理的方法機械單一，而現代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術理論，是科學理性與人文精神在現代管理理論中有機結合的典范。

10．管理部門的性質不同。傳統的人事管理部門屬于非生產、非效益部門，而現代人力資源管理部門逐漸成為生產和效益部門。

可見，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點，從人事管理轉向人力資源管理，是歷史的必然。

第三篇：論現代人力資源管理

論現代人力資源管理

人力資源管理作為現代企業管理中不可或缺的重要部分，是為了按照企業制定好的計劃或設計好的系統，合理有效地配置人力資源，以使公司或企業順利完成預定目標，更快更好地發展。它是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟等。

在現在商業發展飛速的現代化社會中，HR問題更加成為一個企業管理的重中之重。往往，對人力資源的有效管理會使得這個企業在與其他商業實體競爭時具有更大的優勢，因為其員工無論從專業技術水平還是從員工素質、對企業文化的理解都更勝一籌，因此如果對于一個同等難度的工作來說，有較高人力資源管理水平的公司員工會更快更好地完成任務。所以，人力資源管理是一個尤為重要的方面。

1.現代企業在人力資源管理中存在的問題

1.1現今的諸多企業中存在的人力資源選擇不得當現象 企業在招聘時并不經過嚴禁慎重的抉擇，往往通過一份簡歷，甚至一點社會關系就盲目招聘。而員工一旦被聘用，即使能力和業績平平，企業也很難迅速予以解聘。如此一來，企業的發展便會因此而受到阻礙。

1.2企業對員工績效的管理不夠詳實

這種現象直接導致了很多員工只是作為一個普通的人員在企業中工作，并未真正融入企業中去。員工并沒有“我是公司的一份子，我應該為公司再多做一些。”的積極想法。這樣一來，企業員工不再對整個公司的利益有過多的關注和追求，公司也必然不會有好的發展。

1.3企業中普遍存在的員工之間的矛盾

員工間的人際關系問題已經逐漸成為企業發展的另外一大阻礙。許多企業由于內部人員的不協調或不一致而沒有一致的工作目標及努力方向，這種人際矛盾，小則會影響某些工作中的細節問題，大則能對整個計劃任務的方向產生改變。所以，如何很好地解決這一問題將成為現代企業在未來的發展和競爭中所不容忽視的重要方面。

1.4企業對于管理型人才存在管理的疏漏及缺失

在現代企業中，對于管理型人才的聘用與管理也日益重要，管理層人才的選擇更會影響一個企業發展的走向。但很多企業的管理層卻并非最合理的配置，由于社會關系或親屬關系進入公司管理層的投機分子普遍存在于各個企業，這可能會導致極大的管理失誤或紕漏。同時，在很多企業中，對管理層人員的培訓是一直缺乏的，但這種及時的培訓又是非常必要的，只有在不斷的員工培訓中，這些人才才能時刻注重做好領導及管理的工作，從而使得公司的任務順利進行和完成。

2.現代企業人力資源管理的核心內容

2.1對人力資源分配的控制

在一份新的任務開始或發展計劃實施前，企業要根據自己的需求做好公司人力的評估和預編，做出在該階段的人力資源計劃。之后根據這份計劃所需要的職工人數及位置對現有配置進行有針對性的調整，再進一步考慮是否有從外界進行考核聘用的需要。

2.2員工的聘用和解聘

一個企業在員工選擇的問題上要嚴格遵循固定不變的較高的標準，并且要有專人負責該部門。針對不同的員工，如管理型員工和基層員工，應該有不同的標準來衡量。基層員工應注重其在所需工作領域的專業技能以及對工作環境的需求。而管理型員工則應更多地側重于考察其人際交往和溝通能力及決策和應變能力，同時關注其對自身發展的需要。通過嚴格的面試，將最優人才招聘至公司，并給予足夠的待遇及發展空間。

同時，企業應具有員工動態流動的意識，應隨時關注員工的績效，及時給予工作出現問題的員工以指導，并對仍無改觀以及出現嚴重問題的員工加以處罰甚至解聘。

2.3進行有效的員工培訓

現代企業應該具有一個先進的意識，即公司與員工同進步、共發展。企業應對新近的先進的技術有一定的敏感度，將最新的最先進的工作方法或專業知識引入公司，以培訓的形式授予員工，讓員工的工作效率和工作水平得到提升。同樣，企業應關注社會的一舉一動，及時掌握最新的人力管理知識與技能，并用于對員工的培訓中，以提高員工的素質，使員工在思想上有積極的改變，進而對企業發展有更大的促進作用。

2.4對員工做出績效評估和管理

員工的績效評估與績效的考察比較已經逐漸成為現代企業在管理中不可缺少的重要方法。企業應設立明確切實的評估標準，并且對不同位置的員工設立不同的標準。在之后的某一階段工作中，員工的實際成果和貢獻將會由受過專門評估培訓的直接管理人員進行評價，以業績大小作為比較標準，并將結果及時告知

員工。最后，根據員工的績效評估結果，進行有針對性的調整。由于現代企業中普遍存在的不公正現象，評估標準及過程、相關管理人員的評價內容應盡量公開透明。

3.現代企業在人力資源管理的新舉措

3.1建立員工工作檔案

現今，各個企業對員工的管理不再僅僅從工作方面著手。很多企業開始建立員工檔案，用以記錄員工的職業軌跡，以期對員工在公司今后的發展能有更清晰的規劃。

3.2健全員工福利制度

由于現代社會對于人生活水平的愈加重視，企業開始有意識地給予員工必要的福利，如醫療保險、年假、年終獎金等，這種制度使得員工增加了對公司的忠誠度，也提高了他們對于工作的熱情和積極程度，有效地讓企業得到了更好的發展。

現代人力資源管理已經漸漸成為當今社會大中企業最重視的管理項目之一，它會影響企業整個發展的進程。因此，將其看作企業重點關注的問題來認真對待才是現今企業能夠良好快速發展的最好途徑。

第四篇：現代人力資源管理考試內容

為什么說人的管理很重要，人的？

1、“社會人”的人性理論認為，工人不是機械的、被動的動物，對工人的勞動積極性產生影響的也絕不只是工資、獎金等經濟報酬，工人還有一系列的的社會的、心理的需求，因此滿足工人的社會性需求，往往更能激勵工人的勞動積極性

2、霍桑實驗：人們在工作中得到的物質利益只是次要的，更重要的是人際關系。管理中的人不是經濟人而是社會人。影響生產效率的根本因素不是工作條件而是工人自身。

3、人本管理的主要層次：情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、人才開發管理、企業文化管理

4、要做到合理、科學地使用員工，人力資源部門必須清楚地了解和掌握每位員工的基本情況和特點，必須熟悉每個工作崗位的任職要求，并把兩者有機底組合到一起，這就是員工管理。

現代人力資源管理的特征：1以人為中心開發人的潛能2注重個人才能的充分發揮3注重人性化管理，體現個人價值4加強整體開發和戰略性管理5運用信息手段進行計算機管理。

人力資源管理的目標：1培育、完善和深化組織文化2通過各種方式提高組織績效3樹立“以人為本”的管理理念

現代人力資源管理的中心工作：1人力資源規劃2招聘與選拔3培訓與開發4績效管理5薪酬管理

人本管理的不同類型：1控制型參與管理2授權型參與管理3自主型參與管理4團隊型參與管理

人力資源：就是指人，有時特指那些有 正常智力、能夠從事生產活動的體力或腦力勞動者。

人力資源管理：就是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選擇、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。

職務分析：是指對企業各個職務的設置目的、性質任務、職責權力、隸屬關系、工作條件以及擔任該職務任務所需的資格條件等所進行的一系列研究，并據此制定出相應的崗位（職務）規范、崗位說明等人事文件的過程。

7W1H職務分析示意圖：who—誰來完成這項職務what—這項職務具體做什么事情when—職務時間的安排where—職務地點在哪里why—職務的意義是什么for who—他在為誰履行職務 how—他是如何履行職務的職務分析的主要方法：1觀察法(直接觀察法，階段觀察法，工作表演法)2問卷調查法（職務分析調查問卷，閾值特質分析方法，職業分析問卷）3面談法4其他方法（參與法，典型事件法，工作日志法，材料分析法，專家討論法）

職務分析的基本步驟：1計劃階段（是職務分析的第一階段，應該明確職務分析的目的和意義、方法和步驟；確定職務分析的方法；限定職務分析的范圍，并選擇具有代表性的職務為樣本；明確職務分析的步驟制定，制定詳細的職務分析實施時間表；編寫職務分析計劃）

2設計階段（問卷調查法、面談法）3信息收集階段4信息分析階段（基本信息、工作活動和工作程序、工作環境、基本素質、生理素質、綜合素質）5結果表達階段（主要任務：編寫職務描述和職務資格要求）

職務描述中一般應包括基本信息、工作活動及工作程序、工作環境、任職資格、其他事項 等方面的信息。

職務資格文件中一般包括基本信息、知識素質要求、心理素質要求和綜合素質要求等。

職務設計的客觀要求及常見形式：1職務設計的客觀要求2職務設計的常見形式（工作輪換、工作豐富化、工作擴大化、以員工為中心的工作再設計）3工作豐富化的實施

職務分析的最終成果是產生兩個文件：職務描述和職務資格要求。（職務描述+職務資格要求=工作說明書）

人力資源計劃的原則：1充分考慮內部、外部環境的變化2確保企業的人力資源保障3使企業和員工都得到長期的利益

人力資源預測的方法;1經驗預測法2現狀規劃法3模型法4專家討論法5定員法6自下而上法定員法：適用于大型企業和歷史悠久的傳統企業，這類企業的人力資源預測可以根據企業人力資源現狀來推導出未來的人力資源狀況，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式

人力資源預測示意圖：

內部供給：1管理人才儲備2技能儲備

人力資源供給預測示意圖：

人力缺乏調整方法：

1、外部招聘

2、內部招聘

3、內部晉升

4、繼任計劃

5、技能培訓

人力過剩的調整方法：1提前退休2減少人員補充3增加無薪假期4裁減人員 培訓計劃及費用預算：步驟：

1、制定培訓計劃

2、制定人力資源管理的有關政策

3、編寫人力資源部費用預算預算

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人員招聘是企業獲取人力資源最常用的方法。人員招聘：企業根據用工需求制定出員工招聘流程的一個過程。

招聘方式的選擇：屬于外部招聘：1人才交流中心2招聘洽談會3傳統媒體4校園招聘5網上招聘6人才獵取屬于內部招聘：員工推薦

招聘流程：1提交需求2材料準備3選擇招聘方式（參加人才交流會、人才交流中心介紹、發布招聘廣告）4填寫登記表5初步篩選6初試7復試

人員甄選原則：1公開原則2平等原則3考核競爭原則4全面原則5擇優原則6量才原則7效率原則

面試形式：根據面試人員數量，分為：單獨面試、綜合面試和合議制面試。根據面試提問的內容，分為：結構化面試、非機構化面試和半結構化面試。員工使用的方式：1委任制2選任制3聘任制4考任制

績效考評是企業對員工的工作成效進行正式評價的制度。它是通過科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理

方法。

績效考評的方法：1等級評估法（根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。）2目標考評法3序列比較法4相對比較法5小組評價法6重要事件法（被考評人的優秀表現和不良表現，對這些表現要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考評結果。）7書面評定法8強制比例法9情境模擬法10綜合評定法

選取考評內容的原則：1與企業文化和管理理念相一致2要有側重

績效考評的實施：1實施過程2考評溝通3統計與分析

根據績效考評的考評內容，可以分為效果主導型、品質主導型和行為主導型。薪酬是指企業對員工付出的勞動所給予的回報。從廣義上講，薪酬分為經濟類薪酬和非經濟類薪酬兩種。經濟類薪酬是指員工的工資、津貼、獎金等；非經濟類薪酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。

工資構成示意圖：

薪酬調查就是通過各種正常的手段，獲取相關企業各職務的薪酬水平與相關信息。

薪酬調查原則：1在被調查企業自愿的情況下獲取薪酬數據2調查的資料要準確3調查的資料要隨時更新

薪酬調查的實施步驟：1確定調查目的2確定調查范圍3選擇調查方式4整理和分析調查數據

因素比較法：比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。

長期激勵設計：1社會保障金2員工持股計劃3退休經計劃4繼續教育計劃5購房、購車貸款（贈款）計劃

人力資源培訓與開發是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或將來工作所需要的知識、技能，并改變他們的工作態度，以改善員工在現在或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。

人力資源培訓與開發的原則：1服務企業戰略性和規劃的原則2目標原則3差異化原則4激勵原則5時效原則6效益原則

人力資源培訓與開發過程示意圖：

需求分析層次：是通過組織分析、任務分析和人員分析三個層次來確定培訓的需求。

人力資源開發培訓的主要內容：1培訓內容的一般分類（知識培訓，技能培訓，態度培訓）2培訓內容的具體分類

人力資源培訓與開發的方法：1直接傳授培訓方式2參與式培訓法（角色扮演法，案例研究法，頭腦風暴法，模擬訓練法）3信息時代新興的培訓方式 評價的內容：1反應2學習效果3行為變化4培訓結果

取得成本，保障成本

第五篇：現代人力資源管理新趨勢

現代人力資源管理新趨勢

一、兩個轉變

1.單一結構的層次組織向相互依賴的網絡組織轉變；

2.“老三樣”（崗位、績效與薪酬）向“新三樣”（組織再造、領導力的開發與長效激勵）轉變。

二、三個概念

1.智力資本：人力資本、結構性資本、顧客資本和心理資本的總和；

2.兩大戰略：生長性戰略（改善成本結構，提高資產利用率）和增長型戰略（增加收入機會，提高客戶價值）；

3.第三代戰略：全球化、知識型企業、學習組織。

三、四大支柱和六大系統

1.人力資源開發與管理系統的四大支柱：制度、機制、流程與技術；

2.人力資源六的運行系統：規劃、潛能評價、行為評價、考核、培訓開發、薪酬分配。

四、重點關注

1.現代信息技術應用（以電腦為基礎，全面了解及掌握各類信息，善于系統分析并發現問題，尋求技術上的管理）；

2.體制決定人的心態，心態決定生產關系；

3.每位主管都是人力資源的見證者與管理者；

4.強調創新（適應環境、創造環境），強調雙贏溝通與領導力的培養（用人的最高境界就是領導及培養一批比自己更有能力的人）。