第一篇：《大野耐一的現(xiàn)場管理》讀后感

《大野耐一的現(xiàn)場管理》讀后感

作為豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，大野耐一先生被譽為“日本復活之父”“穿著工裝的圣賢”。這本《大野耐一的現(xiàn)場管理》是其經(jīng)典代表作，他用最直接的表達和舉例，全面的闡述了大野耐一始創(chuàng)的“豐田生產(chǎn)方式”的思想內(nèi)涵和精神。

書中講述的內(nèi)容正是豐田公司從全球汽車企業(yè)的不景氣及日本汽車葉落后于美國同行水平10倍的困境中脫穎而出，迅速達到世界領(lǐng)先水平過程的全紀錄。讀后，我領(lǐng)略到許多新的知識。以管理者應(yīng)有的素質(zhì)為例進行總結(jié)。

1.“君子豹變”敢于否定自己。俗話說，“人非圣賢，孰能無過”，即使是圣賢也有犯錯的時候，更何況是普通人呢，但是意識到錯誤之后，更要像豹子那樣鮮明迅速地轉(zhuǎn)變，以求改正，別說是“朝令夕改”，就算“朝令晝改”也未嘗不可。

2.“居安思危”要有長遠目光。書中的“景氣時也應(yīng)該考慮合理化”一節(jié)，講述了身為管理者要有居安思危的意識。所謂“居安思危”，就是應(yīng)該在景氣的時候，或是產(chǎn)品有利可圖的時候未雨綢繆，考慮到有可能的捉襟見肘的情況，并繼續(xù)為存活采取相應(yīng)措施。平時應(yīng)該有所準備，合理化生產(chǎn)、經(jīng)營，一旦出現(xiàn)不景氣的情況，也可應(yīng)對自如。因此領(lǐng)導者應(yīng)該具有長遠的目光，防患于未然。

3.善于逆向思維思考問題。人們總習慣與沿著事物發(fā)展的正方向去思考問題并尋求解決方法。其實，對于某些問題，倒過來思考，反過去想或許會使問題簡單化，從而使解決問題變得輕而易舉。如果我們能對司空見慣的事物或觀點多一些逆向思維，敢于“反其道而行之”，也許會收到更多意想不到的效果。

除了這些之外，書中還講述了很多豐田方式的思想以及精神總結(jié)，例如：1避免潛藏在常識中的錯覺和數(shù)學計算誤區(qū)；2生產(chǎn)過程不要害怕錯失機會；3減產(chǎn)可提高工作效率；4豐田獨有的準時生產(chǎn)、“自働化”思想、“廣告牌方式”等等。5.在工作生產(chǎn)中不斷進行合理化，不斷進行改善，等等。令人受益匪淺，并且需要不斷消化吸收。

現(xiàn)如今，中外企業(yè)都在進行生產(chǎn)管理改革，“豐田生產(chǎn)方式”很自然的成為一門“必修課”。可是，閱讀本書后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行的“豐田生產(chǎn)方式”與當時的“大野”方式有許多方面已經(jīng)有差異，甚至背道而馳，現(xiàn)行的“豐田生產(chǎn)方式”被賦予了更多的日本文化以及民族精神的內(nèi)涵，對中國的企業(yè)當然也不能百分百適用。因此，本書的最大意義在于使中國的企業(yè)以及中國的生產(chǎn)管理者能夠看到最原始、最樸實的“豐田生產(chǎn)方式”，取其精華，去其糟粕，探索出符合當下形勢的管理方法。

第二篇：《大野耐一現(xiàn)場管理》讀后感

《大野耐一的現(xiàn)場管理》讀后感

曾聽很多人提到過大野耐一的現(xiàn)場管理，當時并沒有注意，然而這次通讀后發(fā)現(xiàn)，書中很多地方都與我所學知識息息相關(guān)，讓我受益匪淺。

但是，對于這樣一本由日本人書寫的書籍，即使翻譯把文字翻譯的很好，也依然存在很多地方讓我疑惑，并不能完全理解書中精髓，我想這跟我本人的經(jīng)歷和學識層次有關(guān)，因此，以下讀書筆記僅僅是個人觀點，同時包括查閱豐田汽車公司相關(guān)資料從而理解得出。

書中講述的內(nèi)容正是豐田汽車公司從全球汽車業(yè)的不景氣以及日本汽車業(yè)落后于美國同行業(yè)水平10倍的困境中脫穎而出、迅速達到世界領(lǐng)先水平過程的全記錄，這對于中國現(xiàn)如今的發(fā)展有很大的幫助。雖然中國的全民生產(chǎn)總值早已超過日本，然而人均水平才僅僅是日本十幾年甚至幾十年前的水平，這不得不讓我們正視現(xiàn)如今我國經(jīng)濟發(fā)展掣肘之處。

現(xiàn)在，中內(nèi)外企業(yè)都在 “豐田生產(chǎn)方式”。可是，閱讀本書之后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行的“豐田生產(chǎn)方式”與當時的“大野方式”有許多方面已經(jīng)有所差異，現(xiàn)行的“豐田生產(chǎn)方式”包含了許多日本本土民族的“習慣風俗”，這就不能再中國的企業(yè)中完全的應(yīng)用。因此，本書的最大意義在于使中國的企業(yè)以及中國的生產(chǎn)管理者能夠看到原始、最樸實的“豐田生產(chǎn)方式”，取其精華，去其糟粕，探索出適合我國國情的管理方法。

大野先生對豐田生產(chǎn)方式的思想以及精神總結(jié)如下：

1、避免潛藏在常識中的錯覺和數(shù)學計算的誤區(qū)。

2、生產(chǎn)過程不要害怕機會的損失。

3、減產(chǎn)可以提高工作效率。

4、豐田獨有的準時制生產(chǎn)、“自動化”思想、“看板方式”等。

5、在工作生產(chǎn)中不斷進行合理化，不斷進行改善。

“豐田精益生產(chǎn)方式(豐田方式)是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)必然遇到‘多品種、小批量’的市場約束的產(chǎn)物。”大野耐一這樣解釋豐田方式。豐田生產(chǎn)方式的定義很簡單——把必要的產(chǎn)品、必要的數(shù)量，在必要的時間內(nèi)生產(chǎn)出來，這種生產(chǎn)方式的核心思想有兩個,自動化以及準時生產(chǎn)制度。

從需求出發(fā)是豐田生產(chǎn)方式的基石，豐田集團在這一戰(zhàn)略引導下探索著實現(xiàn)這種戰(zhàn)略的高效率的方法。大野耐一認為“效率不是數(shù)量與速度的函數(shù)”，因此他認為進行合理化生產(chǎn)，徹底消除浪費，或者說盡可能的消除浪費，即降低生產(chǎn)成本，既是提高了生產(chǎn)效率，也是提高了生產(chǎn)力。同時他還提出了一個比較有爭議的觀點，即銷售價格由第三方顧客來決定的，而這一觀點卻搞好符合豐田集團的戰(zhàn)略思想。

大野耐一現(xiàn)場管理的兩大支柱是：三及時和自動化。二者在消除生產(chǎn)力的浪費和物料的浪費上發(fā)揮著重要作用，是豐田人經(jīng)過長期現(xiàn)場實踐而創(chuàng)造出來的方法。

對于三及時，即合理化生產(chǎn)，也就是我們所稱的“從成品到原料的傳票卡制度”的看板管理，包括來源于制造柔性思路的“從巴西豐田工廠學來的快速換模”方法；來源于泰勒、吉爾布雷斯夫婦的時間與動作研究思路的“動作改進為勞動”；來源于現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部物流研究思路的均衡生產(chǎn)。

大野耐一在書中多次提到日文中“動”和“働”的區(qū)別，在他看來，前者是不加入頭腦的簡單的行為或者是無效的行為動作，而后者是加入頭腦思考的行為方式，與中文中“自動化”中的“動”有異曲同工的用法。后來大野耐一根據(jù)這一特點在實現(xiàn)自動化的方法上進行了很多探索，如自動停車、生產(chǎn)線停車、技術(shù)人員的第一時間檢修等等，通過這種人機結(jié)合的系統(tǒng)來達到質(zhì)量控制的目的。而對于普通員工來說，他們經(jīng)常會無法識別自己的勞作是否有效，并且經(jīng)常產(chǎn)生錯覺，認為自己工作認真辛勤，然而卻是降低了效率，這就要求管理者有識別員工工作是否有效的眼光，要分清主次。科學管理理論在一個世紀前就宣布，無效率的動作不是工作。我們應(yīng)該盡量的去追求和實現(xiàn)自動化。我們應(yīng)該思考的問題是，再投入同樣勞動力的前提下，怎樣才能夠生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。

大野耐一在其書中曾引用了孔子的名言“君子豹變”，“君子過則勿憚改”，意思是發(fā)現(xiàn)了問題要及時應(yīng)對，而不是抱著自己的觀念以及觀點，變得思想頑固、固執(zhí)，“朝令夕改”有時也是必要的。大野耐一以一個思想者的身份把“消除錯覺、眼見為實、不斷改善、杜絕浪費、有好的想法就立即實行”等等改善人們思維的理念，灌輸?shù)截S田的每一個員工心里，從而激發(fā)員工創(chuàng)造出一系列的方法。這同樣也體現(xiàn)了大野耐一在書中闡述的另一重要思想，即在企業(yè)中，對于生產(chǎn)問題，例如成本問題，工作方式，管理方法，人員調(diào)度，是每個與生產(chǎn)相關(guān)的人所要思考的問題。充分體現(xiàn)了在大野耐一心中，工廠企業(yè)生產(chǎn)是一個整體性的活動，而并非脫節(jié)的階段性生產(chǎn)活動。

美國有句話叫做“think out of box”中文翻譯是要跳出限制思考問題，講的就是不要拘泥于常識，要敢于懷疑，提倡一種“意識革命”，不斷地進行觀念的轉(zhuǎn)變，這樣才能真正地領(lǐng)悟豐田生產(chǎn)的精髓。有的時候，會計師們過分地相信數(shù)字，因此在每一個工序都是經(jīng)過精心計算算出最大的效益，但是在這個過程中他們忽略了一點，比如生產(chǎn)零件的車間應(yīng)該生產(chǎn)多少螺絲，但是同時間內(nèi)，需要螺絲的數(shù)量比生產(chǎn)的螺絲少，雖然在會計計算上螺絲生產(chǎn)效率很高，但是由于螺絲不需要那么多，就造成了庫存，庫存是有成本的，反而使得整個工序效率地方，這就是一種錯覺。他們沒有從整體的概念來看，而是從零星的局部的來看。這無疑就是鉆進了盒子里，不能從工業(yè)生產(chǎn)的整體來看待自己的產(chǎn)品，這對于企業(yè)所追求的利益是不利的。

新產(chǎn)品的銷售量是很難預(yù)測的，很多人認為能夠通過計算得到大概的一個限售量，可是，消費者的心理卻是如天氣一樣不可預(yù)測。我們總是想如果東西賣得好我們卻沒有大量生產(chǎn)，那損失就會很大，這不過是機會損失而已。但如果我們進憑借自己的預(yù)測而大量生產(chǎn)我們認為熱銷的商品，結(jié)果卻滯銷了，這無疑是造成了實際損失。大野耐一認為，實際損失比機會損失更重要，因此我們不要害怕機會損失，我們首先要保證的是實際損失最低。減量經(jīng)營以及限量經(jīng)營不是一個概念，簡單地來說就是經(jīng)濟學上的最優(yōu)生產(chǎn)力，指的是在一定的投入情況下，制造多少是最實惠的。當企業(yè)工廠存在虧損時，可以采取減產(chǎn)來挽回。而減量經(jīng)營降低成本時我們要保證生產(chǎn)量，減量不能見原材料。限量是不要生產(chǎn)不需要的東西，不是雖有東西都要限制。例如，減量經(jīng)營時期將產(chǎn)品和原材料減量來減少庫存，去因此增加了半成品庫，這無疑是增加了管理費用，一味的降低成本卻因此增加了管理費用，這不等于降低成本。我們要保證原材料的充足，才能保證正常的生產(chǎn)。

在被迫減產(chǎn)時期，節(jié)省成本不一定就意味著裁員，我們可以從生產(chǎn)工作中的細節(jié)入手，將生產(chǎn)現(xiàn)場中某些可以用人工代替的機器生產(chǎn)運作的工作改為人工作業(yè)，將由于減產(chǎn)而空閑下來的人合理的利用分配，既可以緩解員工由于裁員而帶來的壓力又可以降低機器運轉(zhuǎn)而產(chǎn)生的成本。因此，這就要求我們在工廠正常運作時就要注意將工作地的某些方面那些可以改成人工作業(yè)，那些可以降低機器運作的成本，以便在必要時期用人工代替機器工作。若要等到公司出現(xiàn)赤字在想起來由人工來代替機器來挽回損失，那么在改變生產(chǎn)方式時的在投資會使公司的財政雪上加霜。

另一個讓生產(chǎn)者頭疼的問題無疑就是庫存問題，我們同日本一樣屬于農(nóng)耕民族，農(nóng)耕民族都注重庫存，認為多生產(chǎn)產(chǎn)品保存起來以備不時之需，但這種不時之需并不經(jīng)常存在，所以我們的庫存會越來越多，同樣造成儲備損失。所以我們更應(yīng)該注重生產(chǎn)問題，要盡量做到零庫存。就像大野耐一在書中多次提到“只生產(chǎn)能夠賣出的數(shù)量”。這句話看似簡單，做起來卻并不容易。我們要做到能夠預(yù)測公司的利益和損失，這樣又把問題轉(zhuǎn)到了上面我所提到的產(chǎn)品預(yù)測問題。

準時制生產(chǎn)制和零庫存理念其實是相當?shù)模⑽氖恰癹ust in time”，這一英文短語是豐田喜一郎創(chuàng)造的，在英文中無釋義，但在日文中卻能表達出準時的意思，“just in time”表示為無論外部供應(yīng)的原料，還是公司內(nèi)部供應(yīng)的原料，如果將它們安排在今天下午1點生產(chǎn)，那么上午11點左右送貨過來的時間最合適，或是上午9點就把原料送來就是太早了，如果下午2點才送過來就是太晚了，就不是大野耐一所指的“JUST”概念了。

針對當時的日本生產(chǎn)現(xiàn)狀，美國盟軍總司令部的以為官員曾聲稱，美國的生產(chǎn)率是日本的8倍。雖然這一數(shù)字對于大野耐一來說已是震驚，但當他靜下來思考時，他發(fā)現(xiàn)，對于美國發(fā)達的汽車產(chǎn)業(yè)估計生產(chǎn)率可以達到日本當時水平的十幾倍。對此他進行了觀察與研究，認為“并不是美國人付出了日本人十倍的人力，一定是日本人在生產(chǎn)中存在著嚴重的浪費和不合理現(xiàn)象，只要消除了這些浪費和不合理現(xiàn)象，日本勞動生產(chǎn)率應(yīng)該也是現(xiàn)在的十倍”，這種想法是豐田管理方式的基本雛形。

徹底杜絕浪費是豐田方式的生產(chǎn)目標。為此，大野耐一總結(jié)了生產(chǎn)中的七種浪費：生產(chǎn)過剩、窩工、搬運浪費、加工過程本身的浪費、庫存、動作浪費、制造次品的浪費。其中生產(chǎn)過剩的浪費是最大的浪費。引用大野耐一的話來解釋看板管理更為直觀化，如果取走10個，就在上面寫好，接著就可以當作這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)指示，意思是“請生產(chǎn)10個。”看板管理引申出來的另一個問題是如何縮短換摸時間來縮小批量，只有實現(xiàn)這種方式才能發(fā)到真正的準時化生產(chǎn)。而縮短換摸時間在第十節(jié)“量產(chǎn)就是低沉本的錯覺”中提到過，總結(jié)起來大概就是在生產(chǎn)其他零件的時間間隙來進行換摸，這樣可以大大縮短換摸和生產(chǎn)的時間。

豐田5S 即整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)。整理：處理不需要的東西。整頓：隨時可以找到需要的東西。清掃：清潔打掃。清潔：保證良好的工作環(huán)境。教養(yǎng)：員工的素質(zhì)重要。這5s說起來簡單，但操作起來就需要員工每個人對作業(yè)現(xiàn)場要達到相當熟悉的程度，要隨時注意工作現(xiàn)場需要改進的地方，不斷達到合理化生產(chǎn)。合理化并不是簡單地說生產(chǎn)中處處順利處處讓人認為合理，如果是人們簡單的想當然，就肯定會存在錯覺，這依然是一種不合理的狀態(tài)，就像我們認為合理化的同時依然強調(diào)減少庫存減少半成品庫，當生產(chǎn)真正達到合理化時是不存在半成品的。德魯克說的是，一個工廠越是平凡，越是說明它的管理合理性。

持續(xù)改善和合理化都是需要不斷在生產(chǎn)現(xiàn)場進行的，脫離了生產(chǎn)現(xiàn)場的控制，改善和合理都是空談。

作業(yè)改善，設(shè)備改善，最后是工程改善，這些改善是需要一步一步來的。而就改善的順序而言，應(yīng)該首先進行作業(yè)改善，也就是說作業(yè)改善最為重要；根據(jù)作業(yè)改善的結(jié)果，再去考慮能否修改設(shè)備的某些地方，使之余工人們的作業(yè)更加配合；最后，才輪到根據(jù)前面兩項的改善結(jié)果，考慮能否將工程部分也作出一些調(diào)整。

不斷進行現(xiàn)場改善的方法造就了豐田生產(chǎn)方式。被稱為“現(xiàn)場之王”的大野耐一曾說過，“降低成本只有依靠生產(chǎn)現(xiàn)場”。對于降低成本，單單靠數(shù)學計算來計算成本會讓我們進入一個所謂的正確的陷阱，我們應(yīng)將重點放在生產(chǎn)現(xiàn)場，要身體力行的進行操作，找出那些才是真正正確的方式；學會從實際中找出自己的錯誤，及時改正；每一個員工都要嚴格要求自己，每一個人都有義務(wù)發(fā)現(xiàn)問題解決問題；注重時間空間的問題，隨時能有機會改進生產(chǎn)中的每個環(huán)節(jié)。

叢書中不難看出大野耐一是一個極其敏銳的人，非常善于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的細節(jié)問題。他敢于質(zhì)疑人們所謂的常識，用實際行動來證明什么是對的，什么是錯覺。就像書中提到的“朝令夕改”的問題，人們認為這是一個貶義詞，但大野耐一卻用實際問題告訴人們實際生產(chǎn)中“朝令夕改”的必要性；還有員工手工打孔的改進問題，他用事實證明了錯覺會降低效率，失敗要以眼見為實。

同時他也是個十分謙虛的人，他不只是自己創(chuàng)造獨特的生產(chǎn)方式，還積極向其他國家企業(yè)學習先進的制造技術(shù)、生產(chǎn)方式。他會善加利用豐田佐吉翁的“自動化”思想，總結(jié)由日本本土文化所決定的庫存問題的改進方式，積極學習巴西工廠的換摸鍛造技術(shù)。不只如此，我還從中學到了一些名詞上的理解，例如生產(chǎn)技術(shù)與制造技術(shù)的差異，可動率與稼動率，包括豐田佐吉翁的“自動化”與當時日本人所普遍認為的自動化區(qū)別。更難得的一點，他沒有所謂的管理人員、領(lǐng)導決定一切的惡俗習慣，他會積極聽取員工的意見進行改進，畢竟真正進行實際操作的是員工本身。他鼓勵管理者們積極的同員工比智慧，即使輸了，也不怕承認自己的錯誤，只要積極改正，沒有人是正真錯誤的。這樣不但可以拉近管理者或者領(lǐng)導們同員工的關(guān)系，同時也為員工在知錯就改方面樹立了榜樣。

這些難得的品質(zhì)是每一個企業(yè)家，乃至每一個員工所應(yīng)該學習的，我們要做的不是簡單的理解認識，更重要的是應(yīng)用。豐田之所以有今天的成就，并不只是豐田喜一郎或者是大野耐一的功勞，更多的是因為在豐田系統(tǒng)中，每一個人的成就。在我看來，大野耐一就是要把每一個員工培養(yǎng)成企業(yè)的主人，把企業(yè)做好做大是每一個人的任務(wù)。

我們國家現(xiàn)在在世界上的地位不斷提高，經(jīng)濟正在迅速增長，然而我們卻避免不了粗放式的經(jīng)濟狀況，許多企業(yè)再利用自然資源人力資源上都存在著許多浪費，我們是一個資源大國，雖然資源豐富，但消耗量也非常大。如果我們每一個企業(yè)都可以向大野耐一學習，減少浪費，充分利用資源，這樣不但能提高我們的生產(chǎn)力，減少成本，提高經(jīng)濟效益，同時還能為國家節(jié)省大量資源，為子孫后代造福。

第三篇：《大野耐一的現(xiàn)場管理》讀后感

《大野耐一的現(xiàn)場管理》讀后感

最近拜讀了大野耐一先生的《現(xiàn)場管理》一書后，感到受益匪淺。大野先生的思想境界和管理思想超前而又實際，在有種反其道而行之的感覺之余，又覺得“行”的是那么的有理有據(jù)、順理成章。在書中，大野先生除了講述豐田的生產(chǎn)方式外，還對管理以及組織領(lǐng)導進行了相關(guān)的闡述，我從他身上學到了很多身為管理者應(yīng)有的素質(zhì)。

一、“君子豹變” 敢于否定自己

俗話說“人非圣賢孰能無過”，即使是圣賢也會有犯錯的時候，更何況是普通人呢？但是意識到錯誤后，便要像豹子那樣鮮明、迅速地轉(zhuǎn)變，以求改正，那便“善莫大焉”了。大野先生在提出“君子豹變”的同時，還提到“朝令夕改”。在人們的常識中認為“朝令夕改”是一個貶義詞，但大野先生敢于質(zhì)疑人們的常識，用實際問題告訴人們“朝令夕改”的必要性。如果清晨說了似是而非、沒有把握的話，在沒有預(yù)見結(jié)果之前就一意孤行地改變了，確實有些遺憾，但不久之后就意識到?jīng)Q定是錯誤的，那么等到傍晚再改不是更為遺憾嗎？因此“朝令晝改”也未為不可。

領(lǐng)導者很容易局限在自己的言行或是想法之中，可若想成為君子，“豹變”這一品質(zhì)是非常重要的，不要總是認為自己的言行沒有錯誤，意識到錯誤后就應(yīng)該坦誠的說出來并迅速改正。不要明知道錯了，但礙于臉面不愿收回成命，如果這樣，事情只會越來越糟，自己也會漸漸失去他人的信任。因此犯了錯誤，應(yīng)該不吝于向他人甚至下屬道歉，如果懷著這種真誠的態(tài)度，反而會贏得下屬的諒解和信任，在不知不覺中拉近同下屬的關(guān)系，同時也為下屬在知錯就改方面樹立了榜樣。

二、“居安思危” 要有長遠目光

書中的“景氣時也應(yīng)該考慮合理化”一節(jié)，講述了身為管理者要有居安思危的意識。所謂“居安思危”，就是應(yīng)該在景氣的時期，或是產(chǎn)品有利可圖的時期就未雨綢繆，考慮到有可能的捉襟見肘的情況，并為繼續(xù)存活采取相應(yīng)措施。大野先生在工廠景氣時就將貨架改成了一個人可以搬動，或是適合手推車搬運的尺寸。如果經(jīng)營狀況好時，可以繼續(xù)使用叉車，萬一遇到不景氣，也可以隨時改成人工搬運。如果平時沒有做好準備，等到工廠不景氣時才開始使用手推車推運，就要臨時把大型貨架改裝成小型貨架，那么這一切所花的人力、物力、財力可能會使經(jīng)營雪上加霜。所以，平時就應(yīng)該有所準備，合理化生產(chǎn)、經(jīng)營，一旦出現(xiàn)不景氣的情況，也可以“君子豹變”，應(yīng)對自如。因此領(lǐng)導者要有長遠目光，防患于未然。

三、善用逆向思維思考問題

大野先生在剛開始做管理者的時候，謹記前輩們對他的教導：父母不可以在外人面前批評子女，要叫到?jīng)]有人的地方；身為上司也一樣，絕對不能再作業(yè)員面前訓斥下屬。可是經(jīng)過一段時間的摸索之后，大野先生卻反其道而行之，在生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)常對主管們大發(fā)脾氣，慢慢的，生產(chǎn)現(xiàn)場的問題反而變少了。這是因為生產(chǎn)現(xiàn)場非常吵，說什么主管們可能也聽的不是很清楚，但是在旁邊看著的作業(yè)員們會對自己的頂頭上司產(chǎn)生愧疚之情，會想到一定是因為自己所犯的錯誤才導致

上司被罵，所以在今后的工作中反而更加服從上司的指導，生產(chǎn)現(xiàn)場的問題也就隨之減少了。也正是這種逆向思維，才成就了豐田獨創(chuàng)的“看板方式”，一改零部件生產(chǎn)工序無序送配件的常態(tài)，反其道行之，組裝部門需要多少配件就取多少配件，從而解決了組裝線附近經(jīng)常堆滿大量的零部件的狀況，也解決了配件的庫存、積壓等一系列不經(jīng)濟的問題。

人們總是習慣于沿著事物發(fā)展的正方向去思考問題并尋求解決辦法。其實，對于某些問題，尤其是一些特殊問題，從結(jié)論往回推，倒過來思考、反過去想或許會使問題簡單化，從而使解決問題變得輕而易舉。如果我們能對司空見慣的事物或觀點多一些逆向思維，敢于“反其道而思之”，從問題的相反面進行探索，也許會收到更多意想不到的效果。

雖然本書對大野先生本人的著墨并不多，可書中卻無處不顯示著他超群的智慧。正是借助他的智慧才引起了日本國家生產(chǎn)模式的反思、豐田模式的自我批判，而這些所表現(xiàn)出的開放性都在教育我們：身為管理者，不自是、不自伐、不自見、不自矜。

《現(xiàn)場管理》一書，每次讀完都會有不同的感觸，想不斷提高自身，唯有多讀、多想、多做。

第四篇：大野耐一的現(xiàn)場管理(解)

自働化

“必要的產(chǎn)品，只在必要的時間，生產(chǎn)必要的數(shù)量”，這是豐田生產(chǎn)方式上的根本理念。

“成本最小化”是許多企業(yè)一直在思考并為之努力的課題，大野先生提出，控制成本只能依靠生產(chǎn)現(xiàn)場來實現(xiàn)，減少庫存、降低成本，是為了讓資金周轉(zhuǎn)更加輕松，為了讓其他部門的負擔更輕。

豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)營思想源于兩大支柱，分別是“自働化”以及“準時化生產(chǎn)”。

大野先生有句名言，明知這樣去做會更好，就必須堅持去做，這就是改善之魂。

1君子豹變：

特別是那些工程師們，很容易局限在自己的言行或是想法中。不要總是認為自己的言行沒有錯誤，意識到錯之后就應(yīng)該爽快的說出來。犯了錯誤之后，應(yīng)該不吝于向他人甚至自己的下屬道歉。

同為普通人，都可能出現(xiàn)一半以上的錯誤，自己的下屬也有可能說錯話，但他們的話也可能有一半是正確的。如果管理者能夠先從自身做起，懷著這樣的心態(tài)，我想下屬們應(yīng)該也會漸漸地轉(zhuǎn)向正確的一邊。

2出現(xiàn)錯誤，坦誠承認：

在種種錯覺之中，所謂的視覺錯誤，也就是被眼睛欺騙的那種錯誤，往往很容易讓人信以為真。

即使某個人口中說著“我認為這樣很好”，實際上也有可能是他的錯覺。面對這種情況，如果能夠然他嘗試著做一做，很有可能他自己就會發(fā)現(xiàn)原來的想法與事實背道而馳。為

了讓生產(chǎn)一線的作業(yè)人員也能意識到錯覺這個問題的存在，應(yīng)該經(jīng)常讓他們做各種嘗試。如果我們都能夠采用試著做給其他人看的方法，那么漸漸地，生產(chǎn)現(xiàn)場的人即使是上司，發(fā)生錯誤之后也會坦誠地向大家道歉。如果生產(chǎn)現(xiàn)場的所有人都能夠感覺上司這種出現(xiàn)錯誤，坦誠承認的態(tài)度，當他們頭腦中有不一致的意見時就自然會想到嘗試著做，積極地配合。如是真的發(fā)現(xiàn)了上司的錯誤，下屬就可以理直氣壯的說“怎么樣，你看！”這其實是一種自我鼓勵。

3錯覺降低效率：

一個一個地做，非常悠閑，不會感覺到累，而且與加班的工作連相同。失敗要以眼見為實：

在產(chǎn)生兩種意見的情況下，各給雙方一個工作日的時間，讓他們按照自己的意見試著做一做，最后比較結(jié)果，直到大家徹底理解、贊同為止。夸張地說，就是需要將執(zhí)著的信念堅持到底。

若是能夠自己親眼證實一下，然后再說同意，并表示“啊！這點我怎么沒有想到”，那樣有助于更好地展開工作。我們需要在展開工作之前，讓所有參與工作的人員明白這項工作的目的。

在項目已經(jīng)失敗或者即將失敗的時候，如果能從最基本的工序來仔細的逐一檢查，一定可以阻止失敗的再次發(fā)生，也必然會將生產(chǎn)效率提高許多倍。5 潛藏在嘗試中的錯覺：

這種錯覺咋一看很容易被認為是常識，大家要從常識中跳出來是靠問題，曾經(jīng)有段時間，人們把這種觀點稱作“不拘泥于常識”。的確有些錯覺是潛藏在常識中的，于是才能讓人們才能將它當作一般的常識來做。

首先應(yīng)該進行一種“意識革命”。如果不改變?nèi)藗兊乃季S模式，工作仍然只能停留在現(xiàn)有的水平。若是不改變從管理頂層到一線人員以及工會的意識、觀念和想法，那么怎么能探索出做好工作的新方法呢？ 數(shù)學計算的誤區(qū)：

“只生產(chǎn)能夠賣出去的數(shù)量”就可以了。在單位時間內(nèi)生產(chǎn)10個產(chǎn)品實際上要比生產(chǎn)20個成本更低。

銷售價格-成本價格=利潤 利潤=銷售價格-成本價格 銷售價格=成本價格+利潤

這些公式中所指的生產(chǎn)成本，目的應(yīng)該在于如何降低，而不是怎樣計算。不管怎樣，制造商們都必須要降低生產(chǎn)成本，只有降低生產(chǎn)成本才能產(chǎn)生利潤。需要努力的方向是，為了產(chǎn)生更多的利潤，必須對許多工序進行改進。

大家，特別是與IE相關(guān)的人還是應(yīng)該按照公式一的方法思考問題，考慮如何去降低生產(chǎn)成本。生產(chǎn)成本不是用于計算，而是需要想辦法降低。因此，在做了很多努力之后，是否能夠真正降低生產(chǎn)成本，這才是關(guān)鍵所在。不要害怕?lián)p失機會：

比如說可以先做一批樣品，試探性地投入市場，然后根據(jù)消費者的反應(yīng)不斷地改進，尤其是在細節(jié)方面。最終正式上市時，消費者們可能就會蜂擁而至，搶購一空。

同樣是損失，可實際損失和機會損失的差別很大。錯失了賺錢機會并不會給企業(yè)帶來實質(zhì)的損失，可實際損失則無疑造成了一些不利影響，然而這兩個概念卻經(jīng)常被混淆在一起。

如果當時進行了需求預(yù)測，預(yù)計可以賣得出去，而且在我們自己看來這種產(chǎn)品的銷路沒有問題，可結(jié)果確實顧客沒有反應(yīng)，這就屬于需求預(yù)測的誤差。因此千萬要牢記住，不要只想著少賺了多少利潤。

我們的思維方式中存在一個誤區(qū)，認為“沒釣上來的魚往往是大魚”，把沒有得到的東西看得過重，這是由于害怕產(chǎn)生重大損失的緣故，實際上這也是一種錯覺。

8限量經(jīng)營即低成本生產(chǎn)：

在必須減產(chǎn)、減量的時期，單單控制生產(chǎn)成本的要求就是件很棘手的工作，把這種情況下的減產(chǎn)成為“限量經(jīng)營”。只生產(chǎn)能夠賣出去的數(shù)量。從這個角度來講，在限量經(jīng)營的前提下怎樣能夠使生產(chǎn)成本更低就變得尤為重要。因此預(yù)見公司的利潤和損失是非常重要的。

9庫存減少，半成品反增：

如果減少的都是材料，那么隨后生產(chǎn)必然會陷入困境。原材料都是庫存需要保證的對象，一般來說，材料倉庫都被安排在生產(chǎn)部門的旁邊，倉庫里的東西都覺得是自己的，可以隨時拿來使用，如果倉庫里的庫存減少了，生產(chǎn)部門會感到不安。應(yīng)該在價格低的時候買入。只要買回來就是自己的東西，生產(chǎn)現(xiàn)場想怎么用倒是都可以很隨意。但是如果將這些原本用來以備不時之需的原材料都加工成了半成品堆放在倉庫中，那么可能就會有麻煩了。

“限量”，是指不要生產(chǎn)不需要的東西，并不是說所有的東西都要限制。

好不容易降低了零部件的成本，可是經(jīng)過層層工序，等到組裝完成時整機價格反而更高，這就是單純依靠成本計算帶來計算帶來的弊端。量產(chǎn)就是低成本的錯覺：

真正能夠通過增產(chǎn)來降低成本的案例非常少，大多數(shù)情況都是增產(chǎn)后反而成本更高。一個工廠的生產(chǎn)能力大體上應(yīng)該是固定的。一臺機器生產(chǎn)多少產(chǎn)品的時候最經(jīng)濟，這個數(shù)量也已經(jīng)固定了。若是在生產(chǎn)能力之上，非要完成更多，那么只可能使成本增加。因此，對于工廠來說，在生產(chǎn)能力飽和之前，確實應(yīng)該盡可能地增產(chǎn)，哪怕之增產(chǎn)一個也會是成本降低；可是，如果超過了生產(chǎn)能力，再一意孤行地增加產(chǎn)能的話，一定會是成本提高（大約提高30%）。

在全體員工的努力下，原本花費一個小時的作業(yè)，縮短為十分鐘，在節(jié)約下來的五十分鐘里，與其大量地生產(chǎn)單一零件A，還不如針對整個生產(chǎn)計劃，穿插著安排一些必要的且數(shù)量不多的零件B、C、D、F，這樣一來，量少的產(chǎn)品也可以做到成本最小化。11 無效率的動作不是工作：

身為生產(chǎn)現(xiàn)場的管理者和主管，必須能夠分清楚哪些動作是無效率的，哪些動作與工作是無關(guān)的。有一項需要通過機器切割來改變原材料外形的工作，可是生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)人員卻在機器的滑槽中堆滿了東西，而且還得意洋洋地說，堆了五層都沒有倒塌。問題的關(guān)鍵在于需要有人明確地告訴他們不可以這樣做，這才是主管們最重要的工作。

在生產(chǎn)管理中，最重要的任務(wù)在于如何抑制過度生產(chǎn)。工作雖然完成了，但是效率卻不高，只會在遭到董事會指責時低頭認錯，這樣的生產(chǎn)管理就毫無價值了。農(nóng)耕民族更偏好庫存：

在我們的思維方式中，總是認為應(yīng)該盡可能多地組織生產(chǎn)。減產(chǎn)也可以提高生產(chǎn)率：

事實上，如果在減產(chǎn)10%的前提下，機器運轉(zhuǎn)降低10%也能夠滿足需求，那么就應(yīng)該這樣做，以減少20%的電力費用。如果到了產(chǎn)量減少的時期，就不要再使用叉車了，反正因工作減少閑置出很多人手，若是使用這些人手來進行人工搬運，至少可以從成本中扣除叉車的費用。在不景氣的時候，反正有多余人力，自動機床作業(yè)，不如也改成人工作業(yè)。景氣時也應(yīng)該考慮合理化：

這是與生產(chǎn)相關(guān)的工作人員們都應(yīng)該考慮并且為之努力的一個問題。當然，也可以考慮在減產(chǎn)的前提下生產(chǎn)高價值、高利潤的產(chǎn)品，也就是附加價值高的產(chǎn)品。不過，市場的反應(yīng)我們卻不能夠準確的預(yù)知和把握。為了避免“本末倒置”平時就應(yīng)該有所準備，考慮一旦出現(xiàn)經(jīng)濟不景氣時如何應(yīng)對，這才是真正的合理化。

所謂合理化，應(yīng)該是在經(jīng)期的時期，或者說產(chǎn)品有利可圖的時期就未雨綢繆，做好準備，如果公司經(jīng)營真的到了捉襟見肘的地步，可能也只有等待破產(chǎn)倒閉了。“減量”也是一樣，若是到了最后關(guān)頭才想著通過減去贅肉來改善經(jīng)營，那么此時已經(jīng)沒有贅肉可減，只能連最重要的肌肉都減掉，這就不能稱為真正意義上的“減量經(jīng)營”。因此，就合理化的經(jīng)行而言，關(guān)鍵也是要在景氣的時候或者說業(yè)績非常好的時候就采取各種合理化的措施。為了追求利潤，必須通過努力降低生產(chǎn)成本來進行，這樣才能提高業(yè)績，獲得盈利。

俗話說“窮則鈍”，意思是人在貧窮的時候往往想不出什么好的辦法。因此，只有在經(jīng)濟狀況好的時候才能激發(fā)出智慧的火花。準時化生產(chǎn)：

“just in time”(準時化生產(chǎn))，這是豐田生產(chǎn)方式中的獨創(chuàng)性詞語。

“just in time”想表達的真實含義是：無論外部供應(yīng)的原料，還是公司內(nèi)部供應(yīng)的原料，如果將他們安排在今天下午一點生產(chǎn)，那么上午十一點左右送貨來是最合適的時間，若是供貨商上午九點就把原料送來，那么久太早，就不是我們說的“just in time”了。

“just in time”是指剛剛好供應(yīng)生產(chǎn)需求，如果太早也就會帶來很多麻煩。日本的橫濱語是指那些講英文、日語等文字混合在一起來表達意思的詞語。豐田佐吉翁的“自働化”思想：

我們思考的問題是，在投入同樣勞動力的前提下，怎樣才能夠生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。以提高十倍以上的生產(chǎn)率為目標：

唯一的解決辦法就是思想意思的轉(zhuǎn)變。各個零件均是完成之后立即送來。

只要能夠做到“just in time”，就可以提高三倍的生產(chǎn)率。其實只要改變觀點就可以如此簡單地實現(xiàn)。

省力化是指通過一些機械設(shè)備來減少生產(chǎn)現(xiàn)場的人手。超級市場方式：

從整個工廠來看，當機器正常運轉(zhuǎn)時，與作業(yè)人員就沒有什么關(guān)系，而當作業(yè)人員們有何動作時，就表示機器出現(xiàn)故障。這就是豐田生產(chǎn)方式最基本的理念。

在1952~1953年的時候，大野耐一開始推行“超級市場方式”。就像顧客到超級市場中購物一樣，后道工序與前道工序之間也是只針對需要的物品購買的數(shù)量，這和“just in time”的觀念不謀而合。這種購物方式使顧客在選購商品時可以考慮家里冰箱的容量以及自己的經(jīng)濟狀況，結(jié)過日子就過得很經(jīng)濟，可以說這是最講究生產(chǎn)率的方式之一。

各個零件部門一旦完成生產(chǎn)，就自作主張地送到共產(chǎn)來。看似服務(wù)很周到，其實根本不考慮這邊是否需要或者需要多少數(shù)量，這就導致了組裝線附近經(jīng)常堆滿大量的零件，可以說這是非常不經(jīng)濟的工作方法。前一道工序到底準備多少數(shù)量的零件才合適？應(yīng)該是后一道工序取走的數(shù)量。如果取走十個，那么在他們下次來之前生產(chǎn)好十個就可以了。豐田獨創(chuàng)的“看板方式”：

豐田使用一種被作業(yè)員們稱為“看板”的傳票，如果取走10個，就在上面寫好，接著就可以當做這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)指示，意思為“請生產(chǎn)10個”。

必須縮短換模時間，因為若是花費了一個小時生產(chǎn)一種零件，可是又需要另一種零件的話，就無法實現(xiàn)“just in time”，所以必須縮小批量，而縮小批量必須依靠快速換模來實現(xiàn)。甚至可以說，只要換模的時間縮短了，就可以達到“just in time”的理想。后一道工序在需要的時候去前一道工序去取，這就是“just in time”的意思。從巴西工廠學來的換模鍛造方法：

在實際推行“just in time”的時候，首先面臨的問題是換模，因為在縮小批量方面，最難實現(xiàn)的就是鍛造，至于鑄造就相對容易得多，只需要消除作業(yè)員們普遍認為的同一個零件連續(xù)作業(yè)效率更高的錯覺即可。在機器外部可以做好沖壓模具的準備，也就是外部準備，然后快速換模，這樣幾分鐘的時間里就可以生產(chǎn)出產(chǎn)品。還有鍛造時因為有煙灰飛散的問題，可能引起火災(zāi)，因此無法使用導向定位架，但是如果不使用導向定位架，第一個產(chǎn)品肯定會有問題，所以我們建議還是要裝導向定位架。不過，導向定位架可以只在換模的時候才放上去，鍛造時立即拿開。外部準備之后，先加上導向定位架，而且高度也盡量在外不調(diào)好，然后再換模具，這樣就可以保證第一個產(chǎn)品沒有問題。在溶解方面，先把相同的部分溶解好，再分別加入各種材料所需的添加物，這樣就可以達到少量生產(chǎn)的目的。其實這種生產(chǎn)方式可能更適合中小型企業(yè)的經(jīng)營和運作，如果公司的產(chǎn)量很大，即使不使用這種方式，也可以很好地控制和降低成本。合乎道理才能稱為“合理化”：

如果實驗的結(jié)果好，我們就繼續(xù)；如果結(jié)果不好，就立即改變。例如早上發(fā)出了命令，提出了一些要求，可是到了中午去檢查的時候發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不好，這時就應(yīng)該立即改變，不一定要等到“朝令夕改”。

豐田經(jīng)常去日產(chǎn)汽車公司參觀，作業(yè)員們每次回來，都只是簡單地匯報日產(chǎn)是怎樣怎樣做的，大野先生告訴他們說，請想出比日產(chǎn)更好的方法吧，如果只是去參觀、效仿，那么就失去了學習的意義。

其實越是沒有什么特別的做法，越是讓第三者感到理所當然，就越說明它們的生產(chǎn)線設(shè)計的非常合理。如果你有機會到工廠去參觀，若是感覺新鮮特別，事實上可能并沒有什么大不了，反而是那些平凡的，甚至讓你懷疑沒有參觀價值的地方，可能才真正進行得很順利。越是簡單的事越難做到，因此，所謂的合理化，就是說應(yīng)該做的合情合理，不會讓別人感到驚訝。

一旦完全實現(xiàn)合理化，就會讓人感覺到一切都簡單易行、順理成章，因此，不要把合理化想得過于困難。22 機器應(yīng)該能夠隨時被停止：

所謂“自働化”，就是指機器可以在不良品出現(xiàn)的時候及時停止，也就是說阻止不良品的出現(xiàn)。讓機器隨時停止的想法源于“自働化”思想。即使工廠里的機器沒有自動停止裝置，也應(yīng)該依靠作業(yè)員們來實現(xiàn)。傳感器不能發(fā)揮作用，這時就必須依靠作業(yè)員，要求他們在發(fā)現(xiàn)異常的時候按下停止按鈕，這樣一來，普通的生產(chǎn)線也就“自働化”了。

其實最重要就是作業(yè)員們明白什么情況下需要停止，以及停止后應(yīng)該怎樣查找問題，考慮對策。“自働化”的第一步就是如何停止，如何在檢測出不良品的同時讓機器停下來。

最后的關(guān)鍵還是落在了怎樣讓生產(chǎn)避免停止的問題上，這樣以來也促進了產(chǎn)品的改善。

安全和品質(zhì)可以說是生產(chǎn)的根本。不良品的出現(xiàn)會導致成本的增加，因此降低成本的最基本方法就是做好品質(zhì)管理。怎樣以低成本生產(chǎn)：

只生產(chǎn)必要的數(shù)量，不能因為還有原材料就繼續(xù)生產(chǎn)，只需要100個卻生產(chǎn)了120個，這對公司來說必然是損失。雖說只生產(chǎn)必要的數(shù)量，但如何把這些數(shù)量看做一個過程，并且讓作業(yè)員們在這個過場中充分地投入工作，這才是問題的關(guān)鍵。

豐田生產(chǎn)方式的根本理念就是“必要的產(chǎn)品，只在必要的時間生產(chǎn)必要的數(shù)量”。應(yīng)該盡可能地降低成本，這樣就不會給人“已經(jīng)完成了”的感覺。如果把“最低成本”當成首要目標，就可能會出現(xiàn)生產(chǎn)過剩、生產(chǎn)不足、生產(chǎn)時機不當?shù)葐栴}。前面提到的限量經(jīng)營，也正是以一定的生產(chǎn)數(shù)量為前提，在這個生產(chǎn)數(shù)量下追求成本的最低。不引進時下最流行的機器人設(shè)備：

最重要的問題是如何降低成本。如果脫離了這個根本，覺得只要通過引進機器人設(shè)備或者自動化實現(xiàn)高性能化就好，這就太可笑了。可是，大多數(shù)人只是認為引進機器設(shè)備可以提升企業(yè)形象或是減少人工，至于成本是否會提高則不是很關(guān)心。

若是基于需要，確實需要發(fā)展自動化和機械化，那是合理的；可是如果沒有這個需要，就應(yīng)該慎重決定，這非常重要。

引進機器人設(shè)備，首要的需求因素應(yīng)該是降低成本。其次就是針對危險性很高的工作，即使會在某種程度上犧牲成本，出于人權(quán)的尊重，還是應(yīng)該采用。

若真是因為人手不夠，與其增加人手倒不如引進機器人設(shè)備，通過成本核算很容易得出結(jié)論。不過，若是因為高齡化而改用機器人設(shè)備，并且高齡的作業(yè)員們?nèi)ス芾頇C器人設(shè)備，那么就會使成本增加了。工作就是和下屬比智慧：

在領(lǐng)導許多下屬工作的時候，一方面應(yīng)該嚴格要求，另外還有一個很重要的方面，不是發(fā)布命令或指示，而是和下屬比智慧。在下達一個命令或指示的時候，自己必須首先接受。并且，管理者們在和下屬比智慧的過程中如果輸了，就應(yīng)該爽快地承認。

不過，當上上司以后，總是難免將自己的想法、愿望當做指示或命令傳達下去。

應(yīng)該與下屬同甘共苦，一起考慮解決問題的辦法，并且盡可能地多為他們提供建議。下屬們可能會提出他們經(jīng)過嘗試失敗了，這時，身為上司應(yīng)該為他們提供一些建議和思路，幫助他們盡早走出困境。在他們成功時，就應(yīng)該夸獎?wù)f你們做得非常好，這么好的主意我怎么沒有想到等等，總之，需要從對方的角度出發(fā)來思考問題。

最重要的還是需要增加自己的學習內(nèi)容，或者說自身修養(yǎng)，也就是要考慮怎樣領(lǐng)導下屬，這點往往不太容易被理解。應(yīng)該根據(jù)對方的性格改變自己的態(tài)度。

若是下屬們真的服從了命令，我們就必須負責到底。應(yīng)該時刻以現(xiàn)場為主，對于留下來幫助的人，真誠地感謝他們的幫助，并盡力給以回報，否則他們隨時都有可能離職。沒有主管的事務(wù)現(xiàn)場：

所謂“主管”，最重要的就是必須懂得怎樣指導工作。作為管理者，具備豐富的專業(yè)知識即可，可是主管們不僅需要專業(yè)知識，而且需要具備指導工作的能力，否則就不能夠稱為合格的主管。

在生產(chǎn)現(xiàn)場或是事務(wù)現(xiàn)場，最重要的是培養(yǎng)優(yōu)秀的監(jiān)督人員。真正的合理化，根本不可能以某個班長或者經(jīng)理是不是帶領(lǐng)了很多下屬、是不是做了很多工作為衡量標準。合理化要不斷的進行：

無論何時，生產(chǎn)現(xiàn)場都仍然有繼續(xù)進行合理化的空間，只是拿付出的努力與合理化的效果相比，其比值減小了而已。到了改善的最后階段，不管怎樣努力也很難提高。我們可以從另一個角度——均衡化（均衡化生產(chǎn)是相對批量生產(chǎn)而言，即把所需產(chǎn)品種類與數(shù)量均衡地進行生產(chǎn)）的角度來考慮問題，在均衡化方面一定有繼續(xù)改善的空間，比如調(diào)整順序就會得到更好的效果。

真正的合理化應(yīng)該是設(shè)法使用更少的作業(yè)員去完成產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。從整體出發(fā)配套生產(chǎn)才是最重要的。若是從實際完成的效果來看，不難發(fā)現(xiàn)實際上這種做法的成本更低。如何控制的一系列生產(chǎn)流程，這才是生產(chǎn)管理的內(nèi)容。

“只賣好賣的產(chǎn)品”這實際上很簡單，根本沒有人們想象的那么難。

需要從配套生產(chǎn)的角度出發(fā)組織生產(chǎn)，生產(chǎn)過剩經(jīng)常會帶來很多麻煩。不過，由于這點無法有計算得出，所以很容易被忽視。生產(chǎn)過剩或生產(chǎn)過早，實際上不僅僅是浪費的問題，而是對公司的損害，從這個觀點來看我們還有許多可以進行合理化的地方。不過，如果單純地依靠會計計算，往往會認為已經(jīng)非常合理，已經(jīng)沒有可期待進一步改善的空間了。因此，與其汗流浹背地生產(chǎn)120個產(chǎn)品，還不如生產(chǎn)100個對公司來講獲利更多。如果真的有多生產(chǎn)20%的能力，公司就應(yīng)該反省是不是人手過多了。困境激發(fā)智慧：

管理者應(yīng)該做的是不斷地檢驗現(xiàn)在的工作，只有通過不斷地檢驗才能激發(fā)出智慧。只有在困難時才能迸發(fā)出智慧的火花。

所謂“比智慧”，具體說來就是如何讓下屬們感到身處困境，甚至于感到生死存亡，這時才會相處最好的辦法。這是應(yīng)該十分肯定地說“不許說做不到！”，這樣才可以激發(fā)他們的潛力和智慧。管理者們也必須參與其中，大家共同奮斗，一起思考擺脫困境的方法。

要努力成為受人尊敬和愛慕的上司，無論下屬是男還是女，都能夠?qū)ξ覀儼l(fā)出的命令言聽計從。應(yīng)該經(jīng)常在生產(chǎn)一線露面，盡量拉近和下屬的距離，免得她們總是以打電話為由來逃避。可是如果希望真正做到在領(lǐng)導視察時下屬都親切地歡迎，就必須認真地思考讓他們不假裝打電話的方法。成為值得信任的“親人”：

在生產(chǎn)現(xiàn)場對主管們發(fā)火，卻可以引發(fā)作業(yè)員們對自己頂頭上司的同情，這樣一來，他們的監(jiān)督管理工作也就更容易進行了。批評的一般都是一些無足輕重的小問題，即使很大聲地責罵，他們也不會感到難堪。當眾批評，一開始誰都會不高興，可是當他們發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)導力由此增強了之后，自然就會欣然接受了。

生產(chǎn)現(xiàn)場需要的是長期的患難與共，因為現(xiàn)場都是直接從事生產(chǎn)的一線作業(yè)員，要想讓他們賣命地工作，沒有值得信賴的上司不行。假如他們的頂頭上司是組長，那么組長就不應(yīng)該經(jīng)常更換，如果需要將組長提升為科長，也應(yīng)該讓其繼續(xù)負責原來的生產(chǎn)線，給其更廣的權(quán)力范圍，這樣才會取得作業(yè)員們的信任。如果頂頭上司每個一兩年就更換一次，作業(yè)員們就會覺得沒有人值得信賴，沒有人給他們撐腰。身為上司也一樣，如果經(jīng)常更換職位，也會失去下屬的信任。

管理者們到生產(chǎn)現(xiàn)場檢查的時候，一般會提一些意見，這樣作業(yè)員們才會覺得管理者們了解生產(chǎn)，為他們著想，他們就會期待管理者們下次的到來。有了這種期待，之后他們就會主動要求管理者們提意見，并按照管理者們的意見努力工作。

若是檢查工作的時候一言不發(fā)，作業(yè)員們就會覺得這個管理者什么也不懂，來了也沒關(guān)系，他們就不可能十分努力地為你工作。

作業(yè)員們一般都站著工作，不要看到他們坐下休息一會兒就打發(fā)牢騷，只要不妨礙工作，反而應(yīng)該勸他們做下來操作。這樣他們的心情會更加愉快，而且會到處宣傳自己的上司有多么好，多么體諒大家。5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)/教養(yǎng)）：

教養(yǎng)必須從身邊的小事做起。

教養(yǎng)就是需要上司或者長輩們對錯誤的地方加以批評，如果大家都視而不見或是緘口不言，那么根本就達不到效果。

改善應(yīng)該按順序進行：

所為作業(yè)改善，就是能夠讓現(xiàn)有的設(shè)備更好地發(fā)揮作用。在改善的過程中，首先需要考慮的不是購買設(shè)備，而是最佳的工作方法。應(yīng)該找出讓現(xiàn)有設(shè)備更有效運作的方法。

在引進機器人設(shè)備之后，如果只是想著這下可方便了，機器人設(shè)備可以代替我們的工作了，自然不可能最有效率地加以利用。正確的做法應(yīng)該是，先了解目前機器的利用程度，然后再去考慮有沒有讓舊機器更好地發(fā)揮作用的方法。其實，越是先進的機器，操作往往越復雜。

改善其實有很多種形式，包括作業(yè)設(shè)備、設(shè)備改善、工序改善，等等。首先要進行的是作業(yè)改善，之后才依次為設(shè)備改善、工序改善，改善應(yīng)該有先后順序。

首先要改善作業(yè)方式，如果稍微改動一下工作方法就可以效率更高，這是最理想的結(jié)果。在確定沒有進一步改進的地方之后，才可以開始考慮是不是需要更換機器。

有些新設(shè)立的工廠喜歡招募新人，因為工廠里使用的全部是新機器，所以即使是外行人很快熟悉，不過，他們卻只能被機器牽著走。必須要具有通過各種努力讓現(xiàn)有機器性能更好的決心，如果只有在廠商的指導下照著說明書學會了操作方法，那還遠遠不夠。

最后是工序改善，即可以通過調(diào)整各項工序之間的順序來提高整體的工作效率。一般來說，工序都會分成幾個階段，比如第一階段該做什么，第二階段該做什么，這些都需要提前確定安排好，一般都把檢驗工作放在最后進行，但是提前發(fā)現(xiàn)并剔除不良品，總比讓它們一直往下走要好很多。

品質(zhì)融于生產(chǎn)過程中，如果能在必要的地方做好檢驗工作，那么就不必等到工程的最后才發(fā)現(xiàn)不良品，或者說到工序的最后階段只需要重點檢查某些部分即可。

如果作業(yè)員們可以邊生產(chǎn)邊檢驗，那當然是最理想的。工序改善并不是等待技術(shù)人員的命令，盲目地跟著執(zhí)行，這樣就失去了作業(yè)改善的意義。在作業(yè)改善的同時，也應(yīng)該隨時想著調(diào)整工序會不會更好，或是能否在進行某道工序的時候順便進行其他工序等等。“多機作業(yè)”，即一個作業(yè)員負責多臺機器，這也是豐田生產(chǎn)方式中的一個基本理念。究竟是機器在工作，還是作業(yè)員在工作，這點必須明確地區(qū)分開。人有人的工作，機器有機器的工作，必須首先將二者明確地區(qū)分清楚。“多臺持有”，是指加工時把同類或類似的機器設(shè)備或工序來進行布局，讓作業(yè)員能同時進行復數(shù)作業(yè)。

可動率與稼動率：

所謂可動率，正如其字面上的含義，即機器可以正常運轉(zhuǎn)的比率。所謂稼動率，就是在沒有工作的時候不要讓機器空轉(zhuǎn)，因為沒有一點效率。

在談到可動率時，還應(yīng)該考慮的一項重要內(nèi)容就是“保養(yǎng)”。養(yǎng)護機器，保證沒有故障，這樣才能夠讓其在需要的時候可以隨時開動。應(yīng)該盡量縮短換模時間，這樣就提高了機器的可動率。應(yīng)該在機器運轉(zhuǎn)正常時就做好維修保養(yǎng)，免得關(guān)鍵時刻派不上用場。

在經(jīng)濟高速增長的時期確實如此，與其讓舊機器慢吞吞地工作，還不如將它們報廢，引進最先進的機型。最好的方法還是努力降低成本，提高生產(chǎn)率以及國際競爭力。

針對既定的需求數(shù)量，努力地追求最低成本才是企業(yè)的生存之道。

將原有的機器改造，讓它們達到與尖端機器同樣的工作效率，這樣才可以保證不會被擠出行業(yè)。

現(xiàn)在企業(yè)隨著自動化的發(fā)展，間接生產(chǎn)部分已經(jīng)超出了直接生產(chǎn)部分。因此，如果只依靠極少數(shù)作業(yè)員提高的10%的生產(chǎn)率，一并去提高那些沒有直接參與生產(chǎn)的人的工資，是非常不科學的做法。工資調(diào)節(jié)標準應(yīng)該根據(jù)對生產(chǎn)率的貢獻程度來確定，這樣一來，無論作業(yè)員還是間接部門的職員都不會感到不合理。

生產(chǎn)技術(shù)與制造技術(shù)的差異：

制造技術(shù)是關(guān)于制造方法的技術(shù)，而生產(chǎn)技術(shù)則是關(guān)于怎樣去實現(xiàn)制造技術(shù)。如何使用剪刀裁剪布料，這是制造技術(shù)。什么樣的材料使用什么剪刀，這是生產(chǎn)技術(shù)。針對不同生產(chǎn)對象的材料使用不同的工具，這是生產(chǎn)技術(shù)的研究范圍。

當開發(fā)新產(chǎn)品時，生產(chǎn)技術(shù)工程師們應(yīng)該負責的是選用何種材料，使用何種設(shè)備，怎樣設(shè)計工序，僅此而已。至于接下來的工序改善、設(shè)備改善，就應(yīng)該由制造技術(shù)工程師們來研究推進。

成本計算的陷阱：

管理者們在做出決策之前，經(jīng)常會進行所謂的成本核算。雖然成本核算本身不會出現(xiàn)錯誤，可是，核算的結(jié)果卻可能導致經(jīng)營者們做出錯誤的決定。

還有一種情況下就是設(shè)備投資的結(jié)果無法預(yù)測，必須等到最后才能知道，這時也往往會使用成本核算的方法，引入折舊率的概念。

在獲利的公司或者規(guī)模很大的公司里，他們的生產(chǎn)技術(shù)人員常會說某些機器已經(jīng)過了折舊期，既然破舊老化，倒不如購買新的機器更能提高效率，而且還會產(chǎn)生用了內(nèi)部保留的資金來購買的錯覺。內(nèi)部保留的真正含義應(yīng)該是從今開始這臺機器可以免費使用，要理解折舊期已過，現(xiàn)在是穩(wěn)賺不賠的道理。既然折舊期已經(jīng)過了，就表示不需要再計入成本，因此如果繼續(xù)投入生產(chǎn)，必然會利潤更高。一般的設(shè)備都不是專用機，而是所謂的多用型專用機或者多用型自動機，即使產(chǎn)品的模型改變了，將機器稍做改動仍可以繼續(xù)使用。因此，一般的機器只要過了折舊期，就會立即變成保證盈利的工具。

在汽車行業(yè)里，還有車體生產(chǎn)廠家設(shè)備投資費的一半以上都用在了模具制作上，這方面的資金甚至達到了60%。

“豆沙餡餅”方式：

在冷沖模具制作的過程中也應(yīng)該引入外殼的概念，把中間掏空，就想等著加入豆沙餡一樣等待不同的模具，這樣一定會將生產(chǎn)效率提高許多，事實上，已經(jīng)有很多公司開始這么做了。如果能夠?qū)⑼鈿し譃榇蟆⒅小⑿∪N，并且事先將它們的中間部分掏空，再根據(jù)不同的產(chǎn)品加工指示隨時加入不同的模具芯，那么成本就可以大大降低。

在制作新的模具時，總是會感覺到時間很緊。其實完全可以事先將外殼做好，等到有訂單的時候，只制作中間部分就可以了，像加入豆沙餡一樣，不過，即使只制作中間部分，也需要很長時間。

讓模具外殼具有多用性，只是中間部分專用并且可以調(diào)換，這樣一來在模具方面的設(shè)備投資就可以大大降低，而且時間也可以縮短很多。如果將模具的外殼做得再大一些，那么，在零件的規(guī)格變大時仍然可以使用。

人、物資、資金是企業(yè)經(jīng)營的三大要素，如果企業(yè)無法創(chuàng)造價值，也就無法承擔相應(yīng)的社會責任。企業(yè)為了創(chuàng)造價值、獲得利潤，首先可以通過銷售商品，即通過銷售來盈利；另外，還可以通過有效的資金使用方式，這也能夠為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益；此外再有一種方法就是降低成本。

應(yīng)該在平時就注意降低生產(chǎn)成本的方法，這是技術(shù)工程師以及現(xiàn)場所有人的最重要的任務(wù)。

批命減少庫存、降低成本，是為了讓資金周轉(zhuǎn)更加輕松。如果經(jīng)營得當，就能夠增加公司的利潤；但是，如果財務(wù)狀況到了必須向銀行貸款并且需要支付利息的地步，股東的利益就必定會受到損失了。因此，如果將生產(chǎn)現(xiàn)場指揮調(diào)度好，完全可以實現(xiàn)庫存的減少，并且可以把富余的資金入庫，這一加一減之間的差異，可能會使公司的利潤翻倍。

然而，只要提到降低成本，大家就會覺得這是財務(wù)人員的責任，其實不然，財務(wù)人員根本無法促使成本降低，這只能通過集體的努力去實現(xiàn)。

降低成本唯有依靠生產(chǎn)現(xiàn)場：

如果生產(chǎn)現(xiàn)場提出需要100名作業(yè)員，只雇傭10名就好了，這樣一來，他們就會想方設(shè)法來應(yīng)對工作任務(wù)，雖然之后可能會有人哭喪著臉過來說，人手真的不夠用，但是他們卻已經(jīng)完成了工作，而且至少又在人員方面減少了90%的成本。

財務(wù)人員可以提出，如果不按照他們的要求做公司就會虧損，所以生產(chǎn)部門必須降低百分之幾的成本，而設(shè)計部門又必須分擔多少等等。不過，最重要的還是現(xiàn)場人員的配合。

降低成本，唯有依靠生產(chǎn)現(xiàn)場來進行，現(xiàn)場的降低成本的意識要做到比鬼還要精才行。很多人都容易局限在成本知識的陷阱里，反而缺乏最重要的成本意識。

遇到需要增產(chǎn)的機會，如果在沒有增加機器以及人員的條件下就實現(xiàn)了，這是才算是實現(xiàn)了合理化。如果能夠堅持日積月累的改善，有朝一日一定會達到合理化的效果。

在經(jīng)濟發(fā)展不那么迅速的時期，想做好事情就必須要忍耐。不要期望改善一定會有效果、精算一定準確，或是急著決定這個月甚至下一個月的生產(chǎn)計劃。當彼此的水平拉近后，成功與否的關(guān)鍵就在于懂得忍耐。

工作時的基本原則之一就是要“遵守既定的事”，無論是否引入看板方式，無論從事什么工種都是一樣。在無法遵守既定規(guī)范時，若是能夠找出其中的原因，就更近一步地達到了改善的目的。

花費一番心思思考、討論，對既定的做法加以修改，這就是改善。盡管有所謂的標準作業(yè)，也必須時時刻刻加以改進才行。最怕有些人將所謂的標準當做是最佳的工作方法，其實標準只不過是為了達到改善的目標的一個基準而已。

在要求一個人起草標準作業(yè)方案時，如果他拼命地思考最佳方案，結(jié)果一定是什么都拿不出來，這真是大錯特錯，其實只要將現(xiàn)狀記錄下來就行了。如果遇到更好的方法再加以改善，否則讓大家都認為這已經(jīng)是最佳的方案，那么就失去改善的動力。因此，故意制定一些有問題的標準方案，也是激發(fā)大家追求改善的一種手段，當然不能做得太離譜。如果沒有標準，就會缺乏一個衡量作業(yè)員們工作好壞的尺度，因此必須首先拿出一套標準，再以此為基礎(chǔ)，讓大家多多提出改善的好意見。

其實既定并沒有規(guī)定由誰決定，每一個人都有決定的權(quán)力，自己決定的規(guī)則自己遵守，就不會再有被迫的感覺。

因此，在工作開始時可以先草擬一套標準，工作的過程中一定會發(fā)現(xiàn)問題，自然也就會提出改善的方案，到時候立即采用就可以了。其實，應(yīng)該每天觀察各種情況，覺得哪里不好，就隨時在標準作業(yè)書上作出修訂。

如果做出花一兩個月的時間制定標準作業(yè)書的傻事也會受到批評的，作業(yè)書不是躺在床上完成的，它必須是在生產(chǎn)現(xiàn)場邊觀察邊寫的。

應(yīng)以最短時間為標準時間：

如果只是草草地做了10次，就把其平均值作為標準時間，這種做法是不科學的。應(yīng)該取10次之中最短的一個時間作為標準。之所以使用的時間最短，是因為采用了最正確的工作方法。其中時間最短的一次，一定是因為采用了最恰當?shù)淖龇ā？墒牵渌?次為什么會花費更多的時間？即使是短短的幾秒鐘，我們也需要經(jīng)過分析找出它的原因。工作沒有順利地進行，一定是因為操作不當?shù)R了時間。

難道在上廁所的時間里會讓生產(chǎn)線停止嗎？想去就讓他們?nèi)ィ谌臅r候，組長可以代替他們的工作。把上廁所的時間增加到標準時間之上是非常不合理的。

我們說的標準應(yīng)該在盡可能地多操作幾次之后，取其中時間最短的一次。然而，找出其他幾次花費時間更多的原因。最后，讓所有人都能夠用最短時間做出最好的工作，這才是問題的關(guān)鍵。

第五篇：大野耐一(TPS之父)的現(xiàn)場管理

大野耐一（TPS之父）的現(xiàn)場管理

作為生產(chǎn)管理大師，大野耐一先生以日本本土思想為基礎(chǔ)，一手創(chuàng)造了超越福特生產(chǎn)方式的豐田生產(chǎn)方式（TPS）。他構(gòu)建了新式經(jīng)營思想，并以此指導產(chǎn)業(yè)實踐，被稱為“日本復活之父”和“生產(chǎn)管理教父”。他是從生產(chǎn)現(xiàn)場走出來的實踐管理學宗師，在世界管理學界與以理論見長的彼得·德魯克各樹一幟，并駕齊驅(qū)。

錯覺和誤區(qū)是現(xiàn)場管理的夢魘

錯覺和誤區(qū)無處不在，有些錯覺就是像是“障眼法”欺騙了你的眼睛，讓你信以為真。如下面的這張圖片中，你看到的是一個老婦人還是年輕的少女？她們都同時存在于圖中，但你不能同時看到老婦人和少女。

很多事情只用眼睛看是不能解決問題的，在這個世界上，不嘗試著做就不能夠弄明白的事情很多。很多時候都是嘗試地做了之后才發(fā)現(xiàn)結(jié)果出乎意外上，事實恰恰相反，這種情況屢見不鮮。對于被眼睛所欺騙的視覺錯誤，只要嘗試一下就很容易理解，并很容易被對方迅速接受；但是，對于頭腦中固有的錯覺，也就是在頭腦中形成的那些并非正確的思維方式，就很難辨別孰是孰非了。“賊有三分理”說服禁錮在頭腦中的錯覺就并不是一件容易的事情了，所以這時候就需要“君子豹變”、“過則勿憚改”。

在生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)常可以看到工人們把許多零件集中在一起做，他們認為這樣的比較快。如果你對他說“請一個一個做”，對方肯定會反駁說這種做法會降低效率。因為他們認為連續(xù)地、大量地做同一件工作，才會做得更快，才會提高效率。然而，你讓他嘗試一下不同的方法做一下，會收到不同的效果。感覺的“忙碌”會誤認為“速度”比較快，但效率并沒有提高。所以就是這樣的一些錯覺造成了生產(chǎn)效率的低下。

潛藏在常識中的錯覺，這種錯覺乍一看很容易被認為是一種常識，因而往往引起人們?yōu)槠錉幷摬恍荩步z毫不會推進事情的進展。因此，要從常識中跳出來思考問題。有些錯覺是潛藏在常識之中，于是才能讓人們把它當成一般的規(guī)律照做，就像大多數(shù)人都會認為經(jīng)過長年積累下來的經(jīng)驗，一定是優(yōu)點居多，缺點很少吧！由于人們害怕不利因素，于是希望不利因素越少越好。因此，我們必須要打破這種在沒有什么利益的事情中，不利因素越少越好的錯覺。因為，這種在巨大利益背后，一定隱藏著某些陷阱。

這樣，首先要進行一種“意識革命”，不改變思維模式，工作仍然只能停留在現(xiàn)有的水平。無論是管理者還是一線的員工都要進行這種意識革命，否則不能探索出做好工作的新方法。組織上的改革或許相對容易許多，但禁錮在頭腦中的意識革命將會困難許多。例如：在生產(chǎn)現(xiàn)場，工人們認為批量處理要比一個一個地做效率更高，且成本更低，因此，一直不愿去改變。尤其是財務(wù)的成本核算介入時，無論怎么核算，好像成本都要增加成本。這種錯覺，源于在數(shù)學上的計算，若不給出詳細的解釋，自始至終也不會意識到其根本問題的所在。

量產(chǎn)更為經(jīng)濟的錯覺，這又是一個一般性的錯覺，容易被人們當作常識來看待。因為一個工廠的生產(chǎn)能力大體上是固定的，一臺機器一天生產(chǎn)多少產(chǎn)品的時候最經(jīng)濟，這個數(shù)量也已經(jīng)固定了。例如，一臺設(shè)備在生產(chǎn)一定經(jīng)濟數(shù)量時，就必須進行保養(yǎng)，若還一味地繼續(xù)生產(chǎn)，這就有可能引發(fā)故障而維修，反過來造成可動率和稼動率的下降，這樣就是一味量產(chǎn)后帶來的成本增加。所以，在一定能力條件下的量產(chǎn)才是經(jīng)濟的。

讓現(xiàn)場管理陷于混沌的術(shù)語

整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)，這個被中國大陸企業(yè)用爛了的“5S”現(xiàn)場術(shù)語，但去看一下真正能做好的卻沒有幾家，究其原因應(yīng)該是大家都只是從字面上去理解，不同的人有不同的理解，當然也就會造成了很多錯覺的存在，就是“5S”的鼻祖豐田公司當年在推行的時候也只是簡單地做了一種“美化”活動，大量動用“油漆+刷子”，所以我們今天把“5S”做成“大掃除”也再正常不過了。

其實，“5S”說來也不是很困難。首先，它不是一種目的，而是一種做好現(xiàn)場的工具。而在現(xiàn)實中大家都是把它作為一個目的；在再上針對“5S”而展開，五花八門的評比、檢查、稽查，在這樣的推行過程中本來就屬于工具類手段和方法卻慢慢地演變成為目的了（最少是對一線的員工而言），而且是形式化的目的。其次，是把“5S”進行復雜化，例如一篇關(guān)于如何推進5S的培訓教材，長達800多頁的PPT，這就把5S搞得復雜化。

處理掉不需要的東西稱為整理，需要的東西可以隨時拿到稱為整頓，將需要的東西整齊的擺放好只能稱為整列，在生產(chǎn)現(xiàn)場的管理中，必須要做好整理整頓的工作。整理可以比喻為精簡人員一樣，處理掉不需要的東西；像堆放在某個角落不管有沒有用的東西，即使堆放得再整齊甚至是一塵不染，也不能稱為整理。

清掃、清潔雖然有很多種解釋，但最終是整潔，要達到改善工廠環(huán)境，讓工人們愉快工作的目的，如果大家都對環(huán)境漠不關(guān)心，無論怎么打掃，還會是又臟又亂，工作環(huán)境的改善需要大家的共同努力。教養(yǎng)（素養(yǎng)）是一種在教育之上的一種修養(yǎng)，像經(jīng)常有中國人在國外闖紅燈、在公共場合高聲喧嘩、隨地丟垃圾等等，被國外的媒體說是素質(zhì)低下，這就是一種教養(yǎng)。

生產(chǎn)技術(shù)與制造技術(shù)，這兩者是存在差異的，制造技術(shù)是關(guān)于制造方法的技術(shù)，而生產(chǎn)技術(shù)則是關(guān)于怎樣去實現(xiàn)制造技術(shù)，兩者必須要區(qū)分開。如何用鉻鐵去焊接，用電批去裝配螺絲，這就是制造技術(shù)。什么樣的器件用什么不同鉻鐵，什么樣的螺絲用什么不同電批，這就是生產(chǎn)技術(shù)。例如用電鉻鐵焊接元器件，普通人可能無法工作，但是行家一來，別說焊接元器件，就是返修芯片也非常順手，其他人只能自愧不如，在我們掌握了制造技術(shù)之后，改善的思路一定會源源不斷。

當新產(chǎn)品導入時，生產(chǎn)技術(shù)工程師們應(yīng)該負責的是選用何種材料，使用何種設(shè)備，怎樣設(shè)計工序；至于接下來的工程改善、設(shè)備改善，就應(yīng)該是由制造技術(shù)工程師們來研究推進。

標準時間應(yīng)盡可能地縮短，一說到標準時間大家都可能認為是鐵板一塊的，不能改動的，其實這是一種誤區(qū)，是對“時間研究”存在誤解。

例如，我們在測定工序作業(yè)時間時，大都是采用“平均時間”去測定，連續(xù)做10次，然后去測定10次的平均時間，這樣就得出了“標準時間”，其實這就是一個數(shù)學計算上的一種錯覺；假若10次都采用不同的方法，這樣得出來10次的工序時間也一定會有差異。其中時間最短的一次，一定是采用了最恰當?shù)淖龇ā？墒牵渌?次為什么會花費更多的時間？我們也要需要經(jīng)過分析找出它的原因。之所以使用時間最短，是因為采用了最正確的工作方法。

乍看起來，這是一種苛刻的要求，但只要你細想一下這還是一種禁錮在頭腦中的錯覺。例如：工人們作業(yè)時候總是將螺絲帽碰掉，需要撿起來這后再繼續(xù)，不過由于這個過程花費的時間很長，所以管理者要求他們在掉落的半途中就將螺絲帽接住，結(jié)果工人們都反應(yīng)太難了做不到。其實，管理者們此時應(yīng)該考慮的問題是為什么螺絲帽總是會被碰掉，有沒有讓其更加牢固的方法，這樣才能縮短作業(yè)時間，而且實踐起來最輕松；還應(yīng)該考慮這種失誤是不是因為工人的工作量過大而導致的，有沒有必要減少工作量等。

因此，我們所說的“標準”應(yīng)該是在盡可能地多操作幾次之后，取其中是時間最短的一次。然后，找出其他幾次花費時間更多的原因。最后，讓所有人都能夠用最短的時間做出最好的工作，這才是問題的關(guān)鍵。

“自動化”思想。一提到自動化大家都可能馬上就聯(lián)想到設(shè)備連續(xù)地生產(chǎn)，由機器來代替人工來生產(chǎn)。然而豐田佐吉的“自動化”思想倒并不是這樣，是當生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)次品時，能自動地停止生產(chǎn)，在日語中叫“自働化”，更多的理解是出現(xiàn)問題叫“自動停”，停止生產(chǎn)。當時豐田佐吉發(fā)明自動時，只是想當紡絲被切斷時，紡機能自動停止，避免連續(xù)生產(chǎn)出次品，當工人們?yōu)榱俗非笮十a(chǎn)量，只是想方設(shè)法地如何把被切斷的線接上，讓紡機盡快地運轉(zhuǎn)起來，提高產(chǎn)量。其實需要更進一步思考的問題應(yīng)該是，如何改進棉紗，使其更結(jié)實，不易被切斷，但當時為了追求產(chǎn)量，也沒有人這樣想。

“自動化”的第一步是就是如何停止，如何在檢測出次品的同時讓機器停下來。當機器不能自動停止時，工人們發(fā)現(xiàn)這個問題，也要自動化地把它停下來，避免帶來更大的損失。最后，最關(guān)鍵還是落在設(shè)法避免停止的問題上，也就是說設(shè)計避免次品的產(chǎn)生，這樣一來也促進了品質(zhì)的不斷改善。安全和品質(zhì)可以說是生產(chǎn)的根本，次品的出現(xiàn)會導致成本的增加，降低成本，提高效率的最基本方法就是做好品質(zhì)管理。

改善應(yīng)該按順序進行，所謂的作業(yè)改善，就是能夠讓現(xiàn)有的設(shè)備工具更好地發(fā)揮作用。在改善的過程當中，首先需要考慮的不是購買設(shè)備，而是最佳的工作方法。就像專業(yè)的攝影人員與普通人，給他同樣的像機，照出來的照片質(zhì)量也是差別的，所以這與像機無關(guān)，與照像的方法有關(guān)，所以要改善的是攝影的方法，而不是購買更先進的像機。

所謂的改善其實有很多形式，包括作業(yè)改善、設(shè)備改善、工程改善等等。作業(yè)改善其實是作業(yè)方法的改善，所以首先要進行的改善是作業(yè)改善，之后才是設(shè)備發(fā)送、工程改善，也就是說改善應(yīng)該有先后順序，因為，只有精通方法后才能發(fā)現(xiàn)設(shè)備及工程的改善點，若引進更為先進的設(shè)備，也一定缺乏改善的能力，結(jié)果是被機器牽著鼻子走，改善必須按照一定的順序進行。

了解清楚加工時間與加工工數(shù)的概念，分清楚究竟是工人在工作，還是機器在工作，這點必須明確地區(qū)分開。假設(shè)一項工作需要5分鐘時間，拆卸安裝部件要30秒，安裝半成品，按下開關(guān)需要30秒，剩余的4分鐘全部是機器的作業(yè)。這樣加工時間為4分鐘，工人的加工工數(shù)僅為1分鐘。所以，與其工作1分鐘，另外4分鐘發(fā)呆，還不如去另外一臺機器前再做1分鐘的工作，這樣一來，一個工人就可以負責5臺機器了。這叫“多機作業(yè)”，實現(xiàn)這一點需要我們進行工程的改善。

制造是企業(yè)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在企業(yè)的產(chǎn)品銷售價格由市場決定，原材料價格也由市場決定，唯一能企業(yè)自己決定的是制造的成本，減少庫存與在制品就是減少企業(yè)的現(xiàn)金流支出，所以日本企業(yè)的所有改善及管理都是圍繞著“低成本制造”成展開。豐田生產(chǎn)方式已深入到日系企業(yè)的每一個細胞，也為日系企業(yè)的繁榮做出偉大的貢獻，豐田生產(chǎn)方式經(jīng)大野耐一總結(jié)為“必要的產(chǎn)品，只在必要的時間以最低的成本完成必要的數(shù)量”，這是也是后來成為精益生產(chǎn)的精髓。