第一篇：不會做現場管理？跟著大野耐一去現場看看

不會做現場管理？跟著大野耐一去現場看看

大野耐一，著名的豐田生產方式的創始人，被日本人稱為：“日本復活之父”、“生產管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。

大野耐一認為：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。”

仔細觀察生產現場

年輕的豐田員工C自認為改善工作做得非常好，于是就跑到大野先生那里去匯報：“改善工作已經做好了。”

大野先生聽了之后沒有說話，和他一起來到生產現場。轉了一會兒，大野先生指著一臺車床說：“去那里畫一個圓圈。”

C覺得很奇怪，就在車床上畫了一個小圈。

“那么小的圈能站住人嗎！重新畫！”

C趕忙又重新畫了一個圈，然后大野先生只說了句“站在圓圈里仔細觀察生產現場”就轉身離開了。

大野先生的命令向來沒人敢反駁，雖然不理解其中的緣由，C也只能乖乖地服從。

到了中午，C忍不住想去廁所，于是就從圓圈中走了出來。可是沒想到運氣太差，剛好被路過的大野先生發現。

“為什么要走出去！”

“只是想去一下廁所……” “吃完午飯后繼續站在這里，出去的時候必須先和旁邊的人打招呼。”

說完后大野先生又徑自離去了。C感到很無奈，不過也只能老老實實地站到了傍晚。至于觀察什么、為什么要觀察，他也沒有想太多，只是呆呆地站在那里瞪著眼睛看。

到了傍晚，大野先生走過來問：“發現什么問題了嗎？”

“還沒有……”C只能膽怯地如實回答。

大野先生想了一下，又說：“今天可以下班了，明天繼續站在這里觀察。”

C非常想問是要觀察什么，可是一想到大野先生一定會說“自己去想”，所以話到嘴邊又咽了回去。

第二天早晨，C又重新站在圓圈中。這回他好像發現了一些問題，不過，至于到底是什么卻又說不清楚。

中午的時候，大野先生又走了過來。

“發現問題了嗎？”

“是的，不過好像說不清楚具體是什么問題。”

C還是如實地回答。這回大野先生指著生產現場說：“看看工人們的工作方法。你說‘已經完成了改善’，可是你的改善卻讓他們的工作效率更低。既然已經發現了問題，那就趕緊想辦法解決吧。”精益生產促進中心。

聽到這些話，C確實感到了問題的所在。于是，他趕緊找現場的工人談話，詢問他們的意見，然后積極地加以解決。

C自以為改善已經完成，可是卻沒有觀察改善的結果。雖然大野先生一眼就看穿了這個問題，但是并沒有直接指出來，而是讓他站在圓圈中自己觀察。

用一天半的時間去觀察現場，這種經歷對C來說一定終身難忘，并對今后的工作產生了深遠的影響。

重視改善的結果

某個生產廠家邀請大野耐一先生去參觀指導。大野先生向隨行的陪同人員問道：“這項作業大概需要多長時間？”

“15分鐘左右吧。”職員們一般對現場不太了解，所以只是應付地回答了一下。可是沒想到大野先生卻停下腳步，站在那里一直觀察。15分鐘后，作業仍然沒有結束。于是他對隨行人員說：“好像還沒有結束啊。因為工作方法中存在很多浪費才拖延了時間，所以趕快改善吧！”

經常深入現場，仔細觀察，發現問題，再尋找真正的原因

很多時候，我也向大野先生匯報“改善已經完成”，可是卻總是被反問道：“結果能否經得起推敲？”大野先生始終認為，應該把現場當做一張白紙，一切問題都去現場尋找答案。

豐田財團的創始人豐田佐吉先生為了發明自動織機，也曾無數次親自拜訪技術熟練的老技師，大野先生也是一樣。改善必須要在對現場充分了解的基礎上進行，所以他總是會對我和周圍的人說：“經常去現場觀察，才能發現應該做什么，應該改善什么。”

觀察現場、了解現場說起來很簡單，可實際上，真正落實到現場有哪些問題、需要怎樣改善就沒有那么容易了。只有發現了問題，才能夠運用自己的知識和經驗去解決。所以，發現問題對于改善來說至關重要。一定要仔細觀察，看到問題的本質。在重復這項工作的過程中自然就實現了改善。

“觀看”、“觀察”、“審視”，隨時訓練自己透徹了解現場的能力，這才是豐田精益生產方式。

避免應急處理，應急只是一種暫時的敷衍。

采取對策了嗎？

加入豐田有5年時間的員工D剛剛加入提高新車型生產效率的團隊，也是第一次與大野先生有直接接觸。雖然之前也聽說過大野先生的嚴厲幾乎到了恐怖的程度，可是實際工作后才真正被他的執著和嚴謹所震撼。

大野先生命令他到某零件廠商那里去指導看板（生產、搬運時使用的傳票）的使用方法。

雖然那個零件廠商也采用了看板方式，可是由于不習慣使用方法，總是造成看板的丟失。

沒見到看板就不能開始生產，這是基本的原則，目的是為了徹底防止生產加工中的浪費。

可是，那里的看板總是丟失，而原則必須要遵守，所以這給零件廠商和豐田都造成了很大的麻煩。

為了應急，D總是補加看板，這種做法非常危險。萬一丟失的看板被找回來，那么就等于有兩分訂單，產量也會變成兩倍，這就會造成過剩的庫存浪費。

不過，年輕的D為了不影響零件的按時供應，還是冒險選擇了增加看板的方式。

大野先生知道這件事后非常生氣，喊道：“為什么不去尋找丟失的看板，誰讓你自作主張！趕快去把看板找回來！”

D垂頭喪氣地在工廠里仔細找了一個多小時也沒有找到，于是回來向大野先生匯報說：“沒有找到。”精益生產促進中心。

誰知大野先生又生氣地大喊：“才找了一個小時就跟我說沒有找到！”

D只得灰頭土臉地回去了，可是仍然一無所獲。D想著，既然已經找了這么長時間，如果再繼續找下去可能又會被大野先生批評沒有效率，所以趕緊又跑回來報告：“我已經仔細地找了很長時間，可是仍然沒有找到。”

這回大野先生溫和地說：“你說沒有找到，可是你想過為什么會找不到嗎？”

一句話就把D問得低下了頭。大野先生又說：“其實很簡單，你總是在自己以為會有的地方去找。”

一句話驚醒了D。確實，他只是在自己認為可能會有的地方找過，而沒有查找那些被忽視的角落，所以才總是找不到。于是，他又回到現場，在幾乎想要放棄的時候，突然在零件箱的底下發現了看板。

查看其他的零件箱才發現，原來看板都在箱子底下。經統計之后，他發現與丟失的看板數量剛好吻合。

D非常高興，趕緊跑去匯報，可是大野先生的回話不是“做得不錯”，而是“趕快想辦法解決吧”。

反復提問五次為什么

D的工作當然不是尋找看板這么簡單。大野先生要求他調查看板丟失的原因，尋找改善的方法并防止問題的再次發生。

D在調查之后發現，由于零件箱上的油非常多，所以貼在箱子上的看板都被粘到了箱子底下。于是他提出把看板貼在箱子的側面。從此以后，看板就再沒有丟失，看板方式也在那里徹底地貫徹了下來。

不要采用補加看板這樣的應急處理方式，而是要徹底思考為什么會丟失，再想辦法去解決。從這件事情中D學到了兩個層面的內容。

（1）要反復提問五次問什么

反復提問五次為什么說起來簡單，可在剛才的實際案例中，D連最基本的“為什么會丟失”都沒有去想，當然不會得到期望的結果。

在豐田的員工之中，被大野先生要求花費幾天甚至幾個月去尋找問題原因的情況也屢見不鮮。如果提問了五次為什么還沒有找到答案，那么就要繼續提問第六次、第七次。有時候，可能只問了兩三個為什么就會碰壁，不過找到真正答案的情況也非常多。如果沒有找到真正的原因，同樣的問題就會再次發生，甚至引起更大的麻煩，所以必須徹底落實。

（2）修繕與修理

我還被大野先生質問過修繕與修理的區別。

在發生故障的時候，如果只是更換了零件，進行應急處理，而沒有去尋找問題的根本原因，那么只能算作修繕。修理的意思是找到真正的原因，避免同樣的問題再次發生。

豐田方式要求從根本上解決問題，杜絕事故再次發生。這種思維方式不僅針對機器，對于所有的問題都是一樣。要做到徹底的修理，只有這樣才能夠形成強大的競爭力。

在豐田，我們會反復地提問為什么，努力尋找問題的真正原因，這一點在工作中必須徹底地執行。換句話說，只有這種打破砂鍋問到底的態度才能把工作做好。

“竭盡全力”而不是“盡力而為”，努力到最后一刻 過去，在質量管理領域有“千分之三不合格率”的說法。也就是說，每生產1000個產品可以允許3個左右的劣質產品出現，這種程度就算是合格。當然，今天的情況已經大有改觀。

不過，雖然現在已經將基礎單位提高到了萬、十萬甚至百萬，可是人們仍然根深蒂固地認為：“只要是生產加工，就會出現一定程度的不合格產品。”

在前面的章節中已經多次提到，大野耐一先生就是要從根本上做到不合格率為零，竭盡全力去避免任何例外的發生。

在大野先生擔任上鄉工廠廠長的時候，技術指導員E負責為車體組裝車間提供螺母、夾具等零件。有一天，不知哪道工序出了問題，突然出現了很多剩余的零件。

E趕緊把大野先生叫了過來。大野先生巡視了一圈，指著那些配件對E大喊：“這是怎么回事！”

“這是剛剛退回來的剩余夾具。”

“為什么會退回來！”

“這個……還不太清楚。”

“不調查當然不清楚！一定是哪里出現了問題，趕快去調查！”

這還是E第一次被大野先生這樣直接批評。身為技術指導員，調查不合格問題的原因確實是自己的分內工作。不過像這種情況，可能發生問題的地方非常多，而且其中有很多并不在自己負責的現場。如果一個一個地調查起來，那么還要和其他車間去溝通。E當時還很年輕，所以感覺壓力非常大。其實他在想，有一點小問題真的沒什么關系，用不著這么費心地去調查，可是大野先生卻絕對不允許這樣做。精益生產促進中心。

沒辦法，E只好開始了相關的調查。情況當然沒那么簡單。只有在不合格發生的瞬間才能發現問題，所以需要仔細地觀察每一步組裝工作。

E仔仔細細地觀察了兩天，還是沒有找到原因。他決定放棄，于是跑去對大野先生說：“我已經努力找了兩天，可是沒有發現問題。”他以為大野先生可能會說“那就先這樣吧”，沒想得到的回答卻是“繼續找，直到把問題發現”。

到了第三天，E終于在機械車間發現了問題。由于這不是他的負責范圍，所以趕緊把那邊的負責人叫過來幫忙改善。

大野先生一句“仔細調查”就要花費技術人員整整三天的時間，從這件事足以看出他對質量的嚴格要求。而“沒有辦法”這種自我放棄的想法也絕對不會被大野先生所接受。

不要留給自己例外的借口

大野先生經常對我們說：“不要認為千分之三的不合格率很正常，要竭盡全力找出所有的例外。”確實，在例外被一個個找出來的過程中，不合格率會趨向零，生產線的質量也會隨之提升。

這種豐田式的質量管理理念其實從豐田佐吉先生的時候就已經開始。

豐田佐吉先生發明的自動織機，會在絲線斷裂的時候自動停止。這是一種阻止劣質產品出現的方式，也是一種絕對不允許劣質產品出現的“不合格率為零”的思想。

后來，大野先生將這個思想從機器擴展到人的身上。如果出現異常就要將所有的機器停止，把劣質產品放在所有人都能夠看見的地方，大家一起去思考解決的方法。

這種做法的目的是為了找到故障發生的真正原因，把問題徹底地解決。

這里提到的不合格，是指千分之

三、萬分之三甚至十萬分之三的故障。總之，大野先生不允許任何例外，出現什么問題都要像E那樣徹底地解決。

對此，張富士夫社長說過下面的話：“過去，大野先生總是非常嚴格地要求我們，可是包括我自己在內的很多人都不理解。大家認為千分之三的不合格率很正常，不必過多地在意。可是大野先生卻始終堅持‘千分之三的不合格就已經是極為嚴重的問題’。當時我們的產量是每天幾百臺，也就是說，按照千分之三的不合格率來計算，三天才會出現一次問題。可是大野先生卻一直要求我們要將不合格率提高到十萬分之一以上。所以，在出現問題的時候，沒有人敢說‘這是例外’，而是無一例外地仔細調查分析，直到找出故障的原因。后來才逐漸明白，生產現場畢竟是機器在運轉，如果條件不改變，問題一定會再次發生，因此必須在第一時間徹底解決。”

實際上，零不合格率是制造業永恒的課題。不過，如果總是帶著“有些例外也沒關系”的思想，那么社會恐怕永遠也不會進步。在工作中嚴格執行零不合格率的標準，在現場中努力尋找故障發生的原因。這種要求雖然苛刻，不過這也正是豐田方式所提倡的竭盡全力做到最好的工作態度。

滿意但不滿足，自信但不自大

在改善很難推進的時候，就會呈現出不同程度的成果。如果自我滿足，認為“已經做得非常完美，沒有繼續改善的必要”，那么就需要調整一下心態了。

在剛開始改善的時候，很容易發現問題。由于浪費非常多，所以只要稍作調整就會看到明顯的成績。

問題在于經過一段時間的改善后，成本、利潤等方面都已經達到了預定的目標，改善的繼續也變得越來越困難，于是就出現了剛才提到的問題，即認為不需要再努力，這種狀態已經非常好。

豐田的員工F在改善生產作業方面下了很多工夫，之前需要5個人完成的工作現在3個人就能夠完成，成本明顯地下降。周圍的人都夸他“做得非常好”，他自己也開始飄飄然起來，覺得改善已經完成。

于是，大野先生把他叫過來說：“聽說5個人的工作現在只要3個人就可以完成，下一步你打算怎么辦呢？”

F剛開始并沒有理解大野先生的意思。由5個人變成3個人本身就是很大的成功，是經過許多嘗試和努力才實現的。與其他的生產線比起來，已經是非常高的效率了。所以，雖然大野先生問他下一步打算怎么辦，他也沒有多想，而是滿懷自信地說：“我覺得已經很完美了。”

聽完這話，大野先生說：“在已經改善的地方改善、再改善，能夠對工作不斷加以改善的人才是真正的專家。”精益生產促進中心。

大野先生始終把改善看成最重要的工作。一旦發現問題，就要順藤摸瓜，找到后面的問題，一點點地把問題解決。如果總是和過去比較，認為已經好很多了，那么只會讓浪費繼續滋生。

在這個問題上，大野先生曾經跟我講過劍術高手的例子：修煉劍術的人首先要跟從名師學藝。經過很長時間的學習，最后還要與師傅比武，勝出后才能出徒。不過，沒有人會認為，“我的武藝已經高過師傅，不需要繼續修煉。”為了成為真正的劍術高手，他們需要繼續苦練，甚至要到深山中磨煉內功和劍法。最后，只有在人格和劍術都已經達到爐火純青的時候，他們才可以被稱為高手。

大野先生把改善也看成一種修煉的過程。如果總是因為一點小成就驕傲自滿，那么就太膚淺了。

忘記昨天的成績

大野先生經常對我們說：“忘記昨天的成績，拋開明天的顧慮，竭盡全力做好今天的工作，仔細思考還有沒有繼續改善的余地。”

只有帶著這樣一種狀態，才能把每天的改善工作做好。

達到目標后就把要求再提高

聽到大野先生的話之后，F明白了一個道理，那就是，對于商務人士來說，需要不斷地創新與改善，這種思維方式才是最重要的。

在人的成長過程中，成就感非常重要。驕傲和自滿只會讓人停止進步。要有自信但是不能自滿。合理的目標總是行動力的根源。

關于目標，大野先生還有下面的訓導：“目標永遠要高于我們的能力，這樣才能發揮潛能去努力爭取。今天的目標實現了，就要抓緊制定下一個目標。”

豐田方式的強大之處就在于永不間斷的標桿管理。所謂標桿管理是指將自己與各個領域的頂級公司或頂級人物相對比，找到中間的差距，再分析原因，努力超越。在這個世界上，好的東西非常多，所以在達到一個目標之后，應該立刻轉向另一個目標，不間斷地進行改善。正是這樣的不懈努力才讓豐田成為了世界知名的頂級汽車企業。

第二篇：《大野耐一現場管理》讀后感

《大野耐一的現場管理》讀后感

曾聽很多人提到過大野耐一的現場管理，當時并沒有注意，然而這次通讀后發現，書中很多地方都與我所學知識息息相關，讓我受益匪淺。

但是，對于這樣一本由日本人書寫的書籍，即使翻譯把文字翻譯的很好，也依然存在很多地方讓我疑惑，并不能完全理解書中精髓，我想這跟我本人的經歷和學識層次有關，因此，以下讀書筆記僅僅是個人觀點，同時包括查閱豐田汽車公司相關資料從而理解得出。

書中講述的內容正是豐田汽車公司從全球汽車業的不景氣以及日本汽車業落后于美國同行業水平10倍的困境中脫穎而出、迅速達到世界領先水平過程的全記錄，這對于中國現如今的發展有很大的幫助。雖然中國的全民生產總值早已超過日本，然而人均水平才僅僅是日本十幾年甚至幾十年前的水平，這不得不讓我們正視現如今我國經濟發展掣肘之處。

現在，中內外企業都在 “豐田生產方式”。可是，閱讀本書之后發現，現行的“豐田生產方式”與當時的“大野方式”有許多方面已經有所差異，現行的“豐田生產方式”包含了許多日本本土民族的“習慣風俗”，這就不能再中國的企業中完全的應用。因此，本書的最大意義在于使中國的企業以及中國的生產管理者能夠看到原始、最樸實的“豐田生產方式”，取其精華，去其糟粕，探索出適合我國國情的管理方法。

大野先生對豐田生產方式的思想以及精神總結如下：

1、避免潛藏在常識中的錯覺和數學計算的誤區。

2、生產過程不要害怕機會的損失。

3、減產可以提高工作效率。

4、豐田獨有的準時制生產、“自動化”思想、“看板方式”等。

5、在工作生產中不斷進行合理化，不斷進行改善。

“豐田精益生產方式(豐田方式)是戰后日本汽車工業必然遇到‘多品種、小批量’的市場約束的產物。”大野耐一這樣解釋豐田方式。豐田生產方式的定義很簡單——把必要的產品、必要的數量，在必要的時間內生產出來，這種生產方式的核心思想有兩個,自動化以及準時生產制度。

從需求出發是豐田生產方式的基石，豐田集團在這一戰略引導下探索著實現這種戰略的高效率的方法。大野耐一認為“效率不是數量與速度的函數”，因此他認為進行合理化生產，徹底消除浪費，或者說盡可能的消除浪費，即降低生產成本，既是提高了生產效率，也是提高了生產力。同時他還提出了一個比較有爭議的觀點，即銷售價格由第三方顧客來決定的，而這一觀點卻搞好符合豐田集團的戰略思想。

大野耐一現場管理的兩大支柱是：三及時和自動化。二者在消除生產力的浪費和物料的浪費上發揮著重要作用，是豐田人經過長期現場實踐而創造出來的方法。

對于三及時，即合理化生產，也就是我們所稱的“從成品到原料的傳票卡制度”的看板管理，包括來源于制造柔性思路的“從巴西豐田工廠學來的快速換模”方法；來源于泰勒、吉爾布雷斯夫婦的時間與動作研究思路的“動作改進為勞動”；來源于現代企業內部物流研究思路的均衡生產。

大野耐一在書中多次提到日文中“動”和“働”的區別，在他看來，前者是不加入頭腦的簡單的行為或者是無效的行為動作，而后者是加入頭腦思考的行為方式，與中文中“自動化”中的“動”有異曲同工的用法。后來大野耐一根據這一特點在實現自動化的方法上進行了很多探索，如自動停車、生產線停車、技術人員的第一時間檢修等等，通過這種人機結合的系統來達到質量控制的目的。而對于普通員工來說，他們經常會無法識別自己的勞作是否有效，并且經常產生錯覺，認為自己工作認真辛勤，然而卻是降低了效率，這就要求管理者有識別員工工作是否有效的眼光，要分清主次。科學管理理論在一個世紀前就宣布，無效率的動作不是工作。我們應該盡量的去追求和實現自動化。我們應該思考的問題是，再投入同樣勞動力的前提下，怎樣才能夠生產出更多的產品。

大野耐一在其書中曾引用了孔子的名言“君子豹變”，“君子過則勿憚改”，意思是發現了問題要及時應對，而不是抱著自己的觀念以及觀點，變得思想頑固、固執，“朝令夕改”有時也是必要的。大野耐一以一個思想者的身份把“消除錯覺、眼見為實、不斷改善、杜絕浪費、有好的想法就立即實行”等等改善人們思維的理念，灌輸到豐田的每一個員工心里，從而激發員工創造出一系列的方法。這同樣也體現了大野耐一在書中闡述的另一重要思想，即在企業中，對于生產問題，例如成本問題，工作方式，管理方法，人員調度，是每個與生產相關的人所要思考的問題。充分體現了在大野耐一心中，工廠企業生產是一個整體性的活動，而并非脫節的階段性生產活動。

美國有句話叫做“think out of box”中文翻譯是要跳出限制思考問題，講的就是不要拘泥于常識，要敢于懷疑，提倡一種“意識革命”，不斷地進行觀念的轉變，這樣才能真正地領悟豐田生產的精髓。有的時候，會計師們過分地相信數字，因此在每一個工序都是經過精心計算算出最大的效益，但是在這個過程中他們忽略了一點，比如生產零件的車間應該生產多少螺絲，但是同時間內，需要螺絲的數量比生產的螺絲少，雖然在會計計算上螺絲生產效率很高，但是由于螺絲不需要那么多，就造成了庫存，庫存是有成本的，反而使得整個工序效率地方，這就是一種錯覺。他們沒有從整體的概念來看，而是從零星的局部的來看。這無疑就是鉆進了盒子里，不能從工業生產的整體來看待自己的產品，這對于企業所追求的利益是不利的。

新產品的銷售量是很難預測的，很多人認為能夠通過計算得到大概的一個限售量，可是，消費者的心理卻是如天氣一樣不可預測。我們總是想如果東西賣得好我們卻沒有大量生產，那損失就會很大，這不過是機會損失而已。但如果我們進憑借自己的預測而大量生產我們認為熱銷的商品，結果卻滯銷了，這無疑是造成了實際損失。大野耐一認為，實際損失比機會損失更重要，因此我們不要害怕機會損失，我們首先要保證的是實際損失最低。減量經營以及限量經營不是一個概念，簡單地來說就是經濟學上的最優生產力，指的是在一定的投入情況下，制造多少是最實惠的。當企業工廠存在虧損時，可以采取減產來挽回。而減量經營降低成本時我們要保證生產量，減量不能見原材料。限量是不要生產不需要的東西，不是雖有東西都要限制。例如，減量經營時期將產品和原材料減量來減少庫存，去因此增加了半成品庫，這無疑是增加了管理費用，一味的降低成本卻因此增加了管理費用，這不等于降低成本。我們要保證原材料的充足，才能保證正常的生產。

在被迫減產時期，節省成本不一定就意味著裁員，我們可以從生產工作中的細節入手，將生產現場中某些可以用人工代替的機器生產運作的工作改為人工作業，將由于減產而空閑下來的人合理的利用分配，既可以緩解員工由于裁員而帶來的壓力又可以降低機器運轉而產生的成本。因此，這就要求我們在工廠正常運作時就要注意將工作地的某些方面那些可以改成人工作業，那些可以降低機器運作的成本，以便在必要時期用人工代替機器工作。若要等到公司出現赤字在想起來由人工來代替機器來挽回損失，那么在改變生產方式時的在投資會使公司的財政雪上加霜。

另一個讓生產者頭疼的問題無疑就是庫存問題，我們同日本一樣屬于農耕民族，農耕民族都注重庫存，認為多生產產品保存起來以備不時之需，但這種不時之需并不經常存在，所以我們的庫存會越來越多，同樣造成儲備損失。所以我們更應該注重生產問題，要盡量做到零庫存。就像大野耐一在書中多次提到“只生產能夠賣出的數量”。這句話看似簡單，做起來卻并不容易。我們要做到能夠預測公司的利益和損失，這樣又把問題轉到了上面我所提到的產品預測問題。

準時制生產制和零庫存理念其實是相當的，英文是“just in time”，這一英文短語是豐田喜一郎創造的，在英文中無釋義，但在日文中卻能表達出準時的意思，“just in time”表示為無論外部供應的原料，還是公司內部供應的原料，如果將它們安排在今天下午1點生產，那么上午11點左右送貨過來的時間最合適，或是上午9點就把原料送來就是太早了，如果下午2點才送過來就是太晚了，就不是大野耐一所指的“JUST”概念了。

針對當時的日本生產現狀，美國盟軍總司令部的以為官員曾聲稱，美國的生產率是日本的8倍。雖然這一數字對于大野耐一來說已是震驚，但當他靜下來思考時，他發現，對于美國發達的汽車產業估計生產率可以達到日本當時水平的十幾倍。對此他進行了觀察與研究，認為“并不是美國人付出了日本人十倍的人力，一定是日本人在生產中存在著嚴重的浪費和不合理現象，只要消除了這些浪費和不合理現象，日本勞動生產率應該也是現在的十倍”，這種想法是豐田管理方式的基本雛形。

徹底杜絕浪費是豐田方式的生產目標。為此，大野耐一總結了生產中的七種浪費：生產過剩、窩工、搬運浪費、加工過程本身的浪費、庫存、動作浪費、制造次品的浪費。其中生產過剩的浪費是最大的浪費。引用大野耐一的話來解釋看板管理更為直觀化，如果取走10個，就在上面寫好，接著就可以當作這條生產線的生產指示，意思是“請生產10個。”看板管理引申出來的另一個問題是如何縮短換摸時間來縮小批量，只有實現這種方式才能發到真正的準時化生產。而縮短換摸時間在第十節“量產就是低沉本的錯覺”中提到過，總結起來大概就是在生產其他零件的時間間隙來進行換摸，這樣可以大大縮短換摸和生產的時間。

豐田5S 即整理、整頓、清掃、清潔、教養。整理：處理不需要的東西。整頓：隨時可以找到需要的東西。清掃：清潔打掃。清潔：保證良好的工作環境。教養：員工的素質重要。這5s說起來簡單，但操作起來就需要員工每個人對作業現場要達到相當熟悉的程度，要隨時注意工作現場需要改進的地方，不斷達到合理化生產。合理化并不是簡單地說生產中處處順利處處讓人認為合理，如果是人們簡單的想當然，就肯定會存在錯覺，這依然是一種不合理的狀態，就像我們認為合理化的同時依然強調減少庫存減少半成品庫，當生產真正達到合理化時是不存在半成品的。德魯克說的是，一個工廠越是平凡，越是說明它的管理合理性。

持續改善和合理化都是需要不斷在生產現場進行的，脫離了生產現場的控制，改善和合理都是空談。

作業改善，設備改善，最后是工程改善，這些改善是需要一步一步來的。而就改善的順序而言，應該首先進行作業改善，也就是說作業改善最為重要；根據作業改善的結果，再去考慮能否修改設備的某些地方，使之余工人們的作業更加配合；最后，才輪到根據前面兩項的改善結果，考慮能否將工程部分也作出一些調整。

不斷進行現場改善的方法造就了豐田生產方式。被稱為“現場之王”的大野耐一曾說過，“降低成本只有依靠生產現場”。對于降低成本，單單靠數學計算來計算成本會讓我們進入一個所謂的正確的陷阱，我們應將重點放在生產現場，要身體力行的進行操作，找出那些才是真正正確的方式；學會從實際中找出自己的錯誤，及時改正；每一個員工都要嚴格要求自己，每一個人都有義務發現問題解決問題；注重時間空間的問題，隨時能有機會改進生產中的每個環節。

叢書中不難看出大野耐一是一個極其敏銳的人，非常善于發現生產中的細節問題。他敢于質疑人們所謂的常識，用實際行動來證明什么是對的，什么是錯覺。就像書中提到的“朝令夕改”的問題，人們認為這是一個貶義詞，但大野耐一卻用實際問題告訴人們實際生產中“朝令夕改”的必要性；還有員工手工打孔的改進問題，他用事實證明了錯覺會降低效率，失敗要以眼見為實。

同時他也是個十分謙虛的人，他不只是自己創造獨特的生產方式，還積極向其他國家企業學習先進的制造技術、生產方式。他會善加利用豐田佐吉翁的“自動化”思想，總結由日本本土文化所決定的庫存問題的改進方式，積極學習巴西工廠的換摸鍛造技術。不只如此，我還從中學到了一些名詞上的理解，例如生產技術與制造技術的差異，可動率與稼動率，包括豐田佐吉翁的“自動化”與當時日本人所普遍認為的自動化區別。更難得的一點，他沒有所謂的管理人員、領導決定一切的惡俗習慣，他會積極聽取員工的意見進行改進，畢竟真正進行實際操作的是員工本身。他鼓勵管理者們積極的同員工比智慧，即使輸了，也不怕承認自己的錯誤，只要積極改正，沒有人是正真錯誤的。這樣不但可以拉近管理者或者領導們同員工的關系，同時也為員工在知錯就改方面樹立了榜樣。

這些難得的品質是每一個企業家，乃至每一個員工所應該學習的，我們要做的不是簡單的理解認識，更重要的是應用。豐田之所以有今天的成就，并不只是豐田喜一郎或者是大野耐一的功勞，更多的是因為在豐田系統中，每一個人的成就。在我看來，大野耐一就是要把每一個員工培養成企業的主人，把企業做好做大是每一個人的任務。

我們國家現在在世界上的地位不斷提高，經濟正在迅速增長，然而我們卻避免不了粗放式的經濟狀況，許多企業再利用自然資源人力資源上都存在著許多浪費，我們是一個資源大國，雖然資源豐富，但消耗量也非常大。如果我們每一個企業都可以向大野耐一學習，減少浪費，充分利用資源，這樣不但能提高我們的生產力，減少成本，提高經濟效益，同時還能為國家節省大量資源，為子孫后代造福。

第三篇：大野耐一的現場管理(解)

自働化

“必要的產品，只在必要的時間，生產必要的數量”，這是豐田生產方式上的根本理念。

“成本最小化”是許多企業一直在思考并為之努力的課題，大野先生提出，控制成本只能依靠生產現場來實現，減少庫存、降低成本，是為了讓資金周轉更加輕松，為了讓其他部門的負擔更輕。

豐田生產方式的經營思想源于兩大支柱，分別是“自働化”以及“準時化生產”。

大野先生有句名言，明知這樣去做會更好，就必須堅持去做，這就是改善之魂。

1君子豹變：

特別是那些工程師們，很容易局限在自己的言行或是想法中。不要總是認為自己的言行沒有錯誤，意識到錯之后就應該爽快的說出來。犯了錯誤之后，應該不吝于向他人甚至自己的下屬道歉。

同為普通人，都可能出現一半以上的錯誤，自己的下屬也有可能說錯話，但他們的話也可能有一半是正確的。如果管理者能夠先從自身做起，懷著這樣的心態，我想下屬們應該也會漸漸地轉向正確的一邊。

2出現錯誤，坦誠承認：

在種種錯覺之中，所謂的視覺錯誤，也就是被眼睛欺騙的那種錯誤，往往很容易讓人信以為真。

即使某個人口中說著“我認為這樣很好”，實際上也有可能是他的錯覺。面對這種情況，如果能夠然他嘗試著做一做，很有可能他自己就會發現原來的想法與事實背道而馳。為

了讓生產一線的作業人員也能意識到錯覺這個問題的存在，應該經常讓他們做各種嘗試。如果我們都能夠采用試著做給其他人看的方法，那么漸漸地，生產現場的人即使是上司，發生錯誤之后也會坦誠地向大家道歉。如果生產現場的所有人都能夠感覺上司這種出現錯誤，坦誠承認的態度，當他們頭腦中有不一致的意見時就自然會想到嘗試著做，積極地配合。如是真的發現了上司的錯誤，下屬就可以理直氣壯的說“怎么樣，你看！”這其實是一種自我鼓勵。

3錯覺降低效率：

一個一個地做，非常悠閑，不會感覺到累，而且與加班的工作連相同。失敗要以眼見為實：

在產生兩種意見的情況下，各給雙方一個工作日的時間，讓他們按照自己的意見試著做一做，最后比較結果，直到大家徹底理解、贊同為止。夸張地說，就是需要將執著的信念堅持到底。

若是能夠自己親眼證實一下，然后再說同意，并表示“啊！這點我怎么沒有想到”，那樣有助于更好地展開工作。我們需要在展開工作之前，讓所有參與工作的人員明白這項工作的目的。

在項目已經失敗或者即將失敗的時候，如果能從最基本的工序來仔細的逐一檢查，一定可以阻止失敗的再次發生，也必然會將生產效率提高許多倍。5 潛藏在嘗試中的錯覺：

這種錯覺咋一看很容易被認為是常識，大家要從常識中跳出來是靠問題，曾經有段時間，人們把這種觀點稱作“不拘泥于常識”。的確有些錯覺是潛藏在常識中的，于是才能讓人們才能將它當作一般的常識來做。

首先應該進行一種“意識革命”。如果不改變人們的思維模式，工作仍然只能停留在現有的水平。若是不改變從管理頂層到一線人員以及工會的意識、觀念和想法，那么怎么能探索出做好工作的新方法呢？ 數學計算的誤區：

“只生產能夠賣出去的數量”就可以了。在單位時間內生產10個產品實際上要比生產20個成本更低。

銷售價格-成本價格=利潤 利潤=銷售價格-成本價格 銷售價格=成本價格+利潤

這些公式中所指的生產成本，目的應該在于如何降低，而不是怎樣計算。不管怎樣，制造商們都必須要降低生產成本，只有降低生產成本才能產生利潤。需要努力的方向是，為了產生更多的利潤，必須對許多工序進行改進。

大家，特別是與IE相關的人還是應該按照公式一的方法思考問題，考慮如何去降低生產成本。生產成本不是用于計算，而是需要想辦法降低。因此，在做了很多努力之后，是否能夠真正降低生產成本，這才是關鍵所在。不要害怕損失機會：

比如說可以先做一批樣品，試探性地投入市場，然后根據消費者的反應不斷地改進，尤其是在細節方面。最終正式上市時，消費者們可能就會蜂擁而至，搶購一空。

同樣是損失，可實際損失和機會損失的差別很大。錯失了賺錢機會并不會給企業帶來實質的損失，可實際損失則無疑造成了一些不利影響，然而這兩個概念卻經常被混淆在一起。

如果當時進行了需求預測，預計可以賣得出去，而且在我們自己看來這種產品的銷路沒有問題，可結果確實顧客沒有反應，這就屬于需求預測的誤差。因此千萬要牢記住，不要只想著少賺了多少利潤。

我們的思維方式中存在一個誤區，認為“沒釣上來的魚往往是大魚”，把沒有得到的東西看得過重，這是由于害怕產生重大損失的緣故，實際上這也是一種錯覺。

8限量經營即低成本生產：

在必須減產、減量的時期，單單控制生產成本的要求就是件很棘手的工作，把這種情況下的減產成為“限量經營”。只生產能夠賣出去的數量。從這個角度來講，在限量經營的前提下怎樣能夠使生產成本更低就變得尤為重要。因此預見公司的利潤和損失是非常重要的。

9庫存減少，半成品反增：

如果減少的都是材料，那么隨后生產必然會陷入困境。原材料都是庫存需要保證的對象，一般來說，材料倉庫都被安排在生產部門的旁邊，倉庫里的東西都覺得是自己的，可以隨時拿來使用，如果倉庫里的庫存減少了，生產部門會感到不安。應該在價格低的時候買入。只要買回來就是自己的東西，生產現場想怎么用倒是都可以很隨意。但是如果將這些原本用來以備不時之需的原材料都加工成了半成品堆放在倉庫中，那么可能就會有麻煩了。

“限量”，是指不要生產不需要的東西，并不是說所有的東西都要限制。

好不容易降低了零部件的成本，可是經過層層工序，等到組裝完成時整機價格反而更高，這就是單純依靠成本計算帶來計算帶來的弊端。量產就是低成本的錯覺：

真正能夠通過增產來降低成本的案例非常少，大多數情況都是增產后反而成本更高。一個工廠的生產能力大體上應該是固定的。一臺機器生產多少產品的時候最經濟，這個數量也已經固定了。若是在生產能力之上，非要完成更多，那么只可能使成本增加。因此，對于工廠來說，在生產能力飽和之前，確實應該盡可能地增產，哪怕之增產一個也會是成本降低；可是，如果超過了生產能力，再一意孤行地增加產能的話，一定會是成本提高（大約提高30%）。

在全體員工的努力下，原本花費一個小時的作業，縮短為十分鐘，在節約下來的五十分鐘里，與其大量地生產單一零件A，還不如針對整個生產計劃，穿插著安排一些必要的且數量不多的零件B、C、D、F，這樣一來，量少的產品也可以做到成本最小化。11 無效率的動作不是工作：

身為生產現場的管理者和主管，必須能夠分清楚哪些動作是無效率的，哪些動作與工作是無關的。有一項需要通過機器切割來改變原材料外形的工作，可是生產現場的作業人員卻在機器的滑槽中堆滿了東西，而且還得意洋洋地說，堆了五層都沒有倒塌。問題的關鍵在于需要有人明確地告訴他們不可以這樣做，這才是主管們最重要的工作。

在生產管理中，最重要的任務在于如何抑制過度生產。工作雖然完成了，但是效率卻不高，只會在遭到董事會指責時低頭認錯，這樣的生產管理就毫無價值了。農耕民族更偏好庫存：

在我們的思維方式中，總是認為應該盡可能多地組織生產。減產也可以提高生產率：

事實上，如果在減產10%的前提下，機器運轉降低10%也能夠滿足需求，那么就應該這樣做，以減少20%的電力費用。如果到了產量減少的時期，就不要再使用叉車了，反正因工作減少閑置出很多人手，若是使用這些人手來進行人工搬運，至少可以從成本中扣除叉車的費用。在不景氣的時候，反正有多余人力，自動機床作業，不如也改成人工作業。景氣時也應該考慮合理化：

這是與生產相關的工作人員們都應該考慮并且為之努力的一個問題。當然，也可以考慮在減產的前提下生產高價值、高利潤的產品，也就是附加價值高的產品。不過，市場的反應我們卻不能夠準確的預知和把握。為了避免“本末倒置”平時就應該有所準備，考慮一旦出現經濟不景氣時如何應對，這才是真正的合理化。

所謂合理化，應該是在經期的時期，或者說產品有利可圖的時期就未雨綢繆，做好準備，如果公司經營真的到了捉襟見肘的地步，可能也只有等待破產倒閉了。“減量”也是一樣，若是到了最后關頭才想著通過減去贅肉來改善經營，那么此時已經沒有贅肉可減，只能連最重要的肌肉都減掉，這就不能稱為真正意義上的“減量經營”。因此，就合理化的經行而言，關鍵也是要在景氣的時候或者說業績非常好的時候就采取各種合理化的措施。為了追求利潤，必須通過努力降低生產成本來進行，這樣才能提高業績，獲得盈利。

俗話說“窮則鈍”，意思是人在貧窮的時候往往想不出什么好的辦法。因此，只有在經濟狀況好的時候才能激發出智慧的火花。準時化生產：

“just in time”(準時化生產)，這是豐田生產方式中的獨創性詞語。

“just in time”想表達的真實含義是：無論外部供應的原料，還是公司內部供應的原料，如果將他們安排在今天下午一點生產，那么上午十一點左右送貨來是最合適的時間，若是供貨商上午九點就把原料送來，那么久太早，就不是我們說的“just in time”了。

“just in time”是指剛剛好供應生產需求，如果太早也就會帶來很多麻煩。日本的橫濱語是指那些講英文、日語等文字混合在一起來表達意思的詞語。豐田佐吉翁的“自働化”思想：

我們思考的問題是，在投入同樣勞動力的前提下，怎樣才能夠生產更多的產品。以提高十倍以上的生產率為目標：

唯一的解決辦法就是思想意思的轉變。各個零件均是完成之后立即送來。

只要能夠做到“just in time”，就可以提高三倍的生產率。其實只要改變觀點就可以如此簡單地實現。

省力化是指通過一些機械設備來減少生產現場的人手。超級市場方式：

從整個工廠來看，當機器正常運轉時，與作業人員就沒有什么關系，而當作業人員們有何動作時，就表示機器出現故障。這就是豐田生產方式最基本的理念。

在1952~1953年的時候，大野耐一開始推行“超級市場方式”。就像顧客到超級市場中購物一樣，后道工序與前道工序之間也是只針對需要的物品購買的數量，這和“just in time”的觀念不謀而合。這種購物方式使顧客在選購商品時可以考慮家里冰箱的容量以及自己的經濟狀況，結過日子就過得很經濟，可以說這是最講究生產率的方式之一。

各個零件部門一旦完成生產，就自作主張地送到共產來。看似服務很周到，其實根本不考慮這邊是否需要或者需要多少數量，這就導致了組裝線附近經常堆滿大量的零件，可以說這是非常不經濟的工作方法。前一道工序到底準備多少數量的零件才合適？應該是后一道工序取走的數量。如果取走十個，那么在他們下次來之前生產好十個就可以了。豐田獨創的“看板方式”：

豐田使用一種被作業員們稱為“看板”的傳票，如果取走10個，就在上面寫好，接著就可以當做這條生產線的生產指示，意思為“請生產10個”。

必須縮短換模時間，因為若是花費了一個小時生產一種零件，可是又需要另一種零件的話，就無法實現“just in time”，所以必須縮小批量，而縮小批量必須依靠快速換模來實現。甚至可以說，只要換模的時間縮短了，就可以達到“just in time”的理想。后一道工序在需要的時候去前一道工序去取，這就是“just in time”的意思。從巴西工廠學來的換模鍛造方法：

在實際推行“just in time”的時候，首先面臨的問題是換模，因為在縮小批量方面，最難實現的就是鍛造，至于鑄造就相對容易得多，只需要消除作業員們普遍認為的同一個零件連續作業效率更高的錯覺即可。在機器外部可以做好沖壓模具的準備，也就是外部準備，然后快速換模，這樣幾分鐘的時間里就可以生產出產品。還有鍛造時因為有煙灰飛散的問題，可能引起火災，因此無法使用導向定位架，但是如果不使用導向定位架，第一個產品肯定會有問題，所以我們建議還是要裝導向定位架。不過，導向定位架可以只在換模的時候才放上去，鍛造時立即拿開。外部準備之后，先加上導向定位架，而且高度也盡量在外不調好，然后再換模具，這樣就可以保證第一個產品沒有問題。在溶解方面，先把相同的部分溶解好，再分別加入各種材料所需的添加物，這樣就可以達到少量生產的目的。其實這種生產方式可能更適合中小型企業的經營和運作，如果公司的產量很大，即使不使用這種方式，也可以很好地控制和降低成本。合乎道理才能稱為“合理化”：

如果實驗的結果好，我們就繼續；如果結果不好，就立即改變。例如早上發出了命令，提出了一些要求，可是到了中午去檢查的時候發現結果并不好，這時就應該立即改變，不一定要等到“朝令夕改”。

豐田經常去日產汽車公司參觀，作業員們每次回來，都只是簡單地匯報日產是怎樣怎樣做的，大野先生告訴他們說，請想出比日產更好的方法吧，如果只是去參觀、效仿，那么就失去了學習的意義。

其實越是沒有什么特別的做法，越是讓第三者感到理所當然，就越說明它們的生產線設計的非常合理。如果你有機會到工廠去參觀，若是感覺新鮮特別，事實上可能并沒有什么大不了，反而是那些平凡的，甚至讓你懷疑沒有參觀價值的地方，可能才真正進行得很順利。越是簡單的事越難做到，因此，所謂的合理化，就是說應該做的合情合理，不會讓別人感到驚訝。

一旦完全實現合理化，就會讓人感覺到一切都簡單易行、順理成章，因此，不要把合理化想得過于困難。22 機器應該能夠隨時被停止：

所謂“自働化”，就是指機器可以在不良品出現的時候及時停止，也就是說阻止不良品的出現。讓機器隨時停止的想法源于“自働化”思想。即使工廠里的機器沒有自動停止裝置，也應該依靠作業員們來實現。傳感器不能發揮作用，這時就必須依靠作業員，要求他們在發現異常的時候按下停止按鈕，這樣一來，普通的生產線也就“自働化”了。

其實最重要就是作業員們明白什么情況下需要停止，以及停止后應該怎樣查找問題，考慮對策。“自働化”的第一步就是如何停止，如何在檢測出不良品的同時讓機器停下來。

最后的關鍵還是落在了怎樣讓生產避免停止的問題上，這樣以來也促進了產品的改善。

安全和品質可以說是生產的根本。不良品的出現會導致成本的增加，因此降低成本的最基本方法就是做好品質管理。怎樣以低成本生產：

只生產必要的數量，不能因為還有原材料就繼續生產，只需要100個卻生產了120個，這對公司來說必然是損失。雖說只生產必要的數量，但如何把這些數量看做一個過程，并且讓作業員們在這個過場中充分地投入工作，這才是問題的關鍵。

豐田生產方式的根本理念就是“必要的產品，只在必要的時間生產必要的數量”。應該盡可能地降低成本，這樣就不會給人“已經完成了”的感覺。如果把“最低成本”當成首要目標，就可能會出現生產過剩、生產不足、生產時機不當等問題。前面提到的限量經營，也正是以一定的生產數量為前提，在這個生產數量下追求成本的最低。不引進時下最流行的機器人設備：

最重要的問題是如何降低成本。如果脫離了這個根本，覺得只要通過引進機器人設備或者自動化實現高性能化就好，這就太可笑了。可是，大多數人只是認為引進機器設備可以提升企業形象或是減少人工，至于成本是否會提高則不是很關心。

若是基于需要，確實需要發展自動化和機械化，那是合理的；可是如果沒有這個需要，就應該慎重決定，這非常重要。

引進機器人設備，首要的需求因素應該是降低成本。其次就是針對危險性很高的工作，即使會在某種程度上犧牲成本，出于人權的尊重，還是應該采用。

若真是因為人手不夠，與其增加人手倒不如引進機器人設備，通過成本核算很容易得出結論。不過，若是因為高齡化而改用機器人設備，并且高齡的作業員們去管理機器人設備，那么就會使成本增加了。工作就是和下屬比智慧：

在領導許多下屬工作的時候，一方面應該嚴格要求，另外還有一個很重要的方面，不是發布命令或指示，而是和下屬比智慧。在下達一個命令或指示的時候，自己必須首先接受。并且，管理者們在和下屬比智慧的過程中如果輸了，就應該爽快地承認。

不過，當上上司以后，總是難免將自己的想法、愿望當做指示或命令傳達下去。

應該與下屬同甘共苦，一起考慮解決問題的辦法，并且盡可能地多為他們提供建議。下屬們可能會提出他們經過嘗試失敗了，這時，身為上司應該為他們提供一些建議和思路，幫助他們盡早走出困境。在他們成功時，就應該夸獎說你們做得非常好，這么好的主意我怎么沒有想到等等，總之，需要從對方的角度出發來思考問題。

最重要的還是需要增加自己的學習內容，或者說自身修養，也就是要考慮怎樣領導下屬，這點往往不太容易被理解。應該根據對方的性格改變自己的態度。

若是下屬們真的服從了命令，我們就必須負責到底。應該時刻以現場為主，對于留下來幫助的人，真誠地感謝他們的幫助，并盡力給以回報，否則他們隨時都有可能離職。沒有主管的事務現場：

所謂“主管”，最重要的就是必須懂得怎樣指導工作。作為管理者，具備豐富的專業知識即可，可是主管們不僅需要專業知識，而且需要具備指導工作的能力，否則就不能夠稱為合格的主管。

在生產現場或是事務現場，最重要的是培養優秀的監督人員。真正的合理化，根本不可能以某個班長或者經理是不是帶領了很多下屬、是不是做了很多工作為衡量標準。合理化要不斷的進行：

無論何時，生產現場都仍然有繼續進行合理化的空間，只是拿付出的努力與合理化的效果相比，其比值減小了而已。到了改善的最后階段，不管怎樣努力也很難提高。我們可以從另一個角度——均衡化（均衡化生產是相對批量生產而言，即把所需產品種類與數量均衡地進行生產）的角度來考慮問題，在均衡化方面一定有繼續改善的空間，比如調整順序就會得到更好的效果。

真正的合理化應該是設法使用更少的作業員去完成產品的生產任務。從整體出發配套生產才是最重要的。若是從實際完成的效果來看，不難發現實際上這種做法的成本更低。如何控制的一系列生產流程，這才是生產管理的內容。

“只賣好賣的產品”這實際上很簡單，根本沒有人們想象的那么難。

需要從配套生產的角度出發組織生產，生產過剩經常會帶來很多麻煩。不過，由于這點無法有計算得出，所以很容易被忽視。生產過剩或生產過早，實際上不僅僅是浪費的問題，而是對公司的損害，從這個觀點來看我們還有許多可以進行合理化的地方。不過，如果單純地依靠會計計算，往往會認為已經非常合理，已經沒有可期待進一步改善的空間了。因此，與其汗流浹背地生產120個產品，還不如生產100個對公司來講獲利更多。如果真的有多生產20%的能力，公司就應該反省是不是人手過多了。困境激發智慧：

管理者應該做的是不斷地檢驗現在的工作，只有通過不斷地檢驗才能激發出智慧。只有在困難時才能迸發出智慧的火花。

所謂“比智慧”，具體說來就是如何讓下屬們感到身處困境，甚至于感到生死存亡，這時才會相處最好的辦法。這是應該十分肯定地說“不許說做不到！”，這樣才可以激發他們的潛力和智慧。管理者們也必須參與其中，大家共同奮斗，一起思考擺脫困境的方法。

要努力成為受人尊敬和愛慕的上司，無論下屬是男還是女，都能夠對我們發出的命令言聽計從。應該經常在生產一線露面，盡量拉近和下屬的距離，免得她們總是以打電話為由來逃避。可是如果希望真正做到在領導視察時下屬都親切地歡迎，就必須認真地思考讓他們不假裝打電話的方法。成為值得信任的“親人”：

在生產現場對主管們發火，卻可以引發作業員們對自己頂頭上司的同情，這樣一來，他們的監督管理工作也就更容易進行了。批評的一般都是一些無足輕重的小問題，即使很大聲地責罵，他們也不會感到難堪。當眾批評，一開始誰都會不高興，可是當他們發現自己的領導力由此增強了之后，自然就會欣然接受了。

生產現場需要的是長期的患難與共，因為現場都是直接從事生產的一線作業員，要想讓他們賣命地工作，沒有值得信賴的上司不行。假如他們的頂頭上司是組長，那么組長就不應該經常更換，如果需要將組長提升為科長，也應該讓其繼續負責原來的生產線，給其更廣的權力范圍，這樣才會取得作業員們的信任。如果頂頭上司每個一兩年就更換一次，作業員們就會覺得沒有人值得信賴，沒有人給他們撐腰。身為上司也一樣，如果經常更換職位，也會失去下屬的信任。

管理者們到生產現場檢查的時候，一般會提一些意見，這樣作業員們才會覺得管理者們了解生產，為他們著想，他們就會期待管理者們下次的到來。有了這種期待，之后他們就會主動要求管理者們提意見，并按照管理者們的意見努力工作。

若是檢查工作的時候一言不發，作業員們就會覺得這個管理者什么也不懂，來了也沒關系，他們就不可能十分努力地為你工作。

作業員們一般都站著工作，不要看到他們坐下休息一會兒就打發牢騷，只要不妨礙工作，反而應該勸他們做下來操作。這樣他們的心情會更加愉快，而且會到處宣傳自己的上司有多么好，多么體諒大家。5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養/教養）：

教養必須從身邊的小事做起。

教養就是需要上司或者長輩們對錯誤的地方加以批評，如果大家都視而不見或是緘口不言，那么根本就達不到效果。

改善應該按順序進行：

所為作業改善，就是能夠讓現有的設備更好地發揮作用。在改善的過程中，首先需要考慮的不是購買設備，而是最佳的工作方法。應該找出讓現有設備更有效運作的方法。

在引進機器人設備之后，如果只是想著這下可方便了，機器人設備可以代替我們的工作了，自然不可能最有效率地加以利用。正確的做法應該是，先了解目前機器的利用程度，然后再去考慮有沒有讓舊機器更好地發揮作用的方法。其實，越是先進的機器，操作往往越復雜。

改善其實有很多種形式，包括作業設備、設備改善、工序改善，等等。首先要進行的是作業改善，之后才依次為設備改善、工序改善，改善應該有先后順序。

首先要改善作業方式，如果稍微改動一下工作方法就可以效率更高，這是最理想的結果。在確定沒有進一步改進的地方之后，才可以開始考慮是不是需要更換機器。

有些新設立的工廠喜歡招募新人，因為工廠里使用的全部是新機器，所以即使是外行人很快熟悉，不過，他們卻只能被機器牽著走。必須要具有通過各種努力讓現有機器性能更好的決心，如果只有在廠商的指導下照著說明書學會了操作方法，那還遠遠不夠。

最后是工序改善，即可以通過調整各項工序之間的順序來提高整體的工作效率。一般來說，工序都會分成幾個階段，比如第一階段該做什么，第二階段該做什么，這些都需要提前確定安排好，一般都把檢驗工作放在最后進行，但是提前發現并剔除不良品，總比讓它們一直往下走要好很多。

品質融于生產過程中，如果能在必要的地方做好檢驗工作，那么就不必等到工程的最后才發現不良品，或者說到工序的最后階段只需要重點檢查某些部分即可。

如果作業員們可以邊生產邊檢驗，那當然是最理想的。工序改善并不是等待技術人員的命令，盲目地跟著執行，這樣就失去了作業改善的意義。在作業改善的同時，也應該隨時想著調整工序會不會更好，或是能否在進行某道工序的時候順便進行其他工序等等。“多機作業”，即一個作業員負責多臺機器，這也是豐田生產方式中的一個基本理念。究竟是機器在工作，還是作業員在工作，這點必須明確地區分開。人有人的工作，機器有機器的工作，必須首先將二者明確地區分清楚。“多臺持有”，是指加工時把同類或類似的機器設備或工序來進行布局，讓作業員能同時進行復數作業。

可動率與稼動率：

所謂可動率，正如其字面上的含義，即機器可以正常運轉的比率。所謂稼動率，就是在沒有工作的時候不要讓機器空轉，因為沒有一點效率。

在談到可動率時，還應該考慮的一項重要內容就是“保養”。養護機器，保證沒有故障，這樣才能夠讓其在需要的時候可以隨時開動。應該盡量縮短換模時間，這樣就提高了機器的可動率。應該在機器運轉正常時就做好維修保養，免得關鍵時刻派不上用場。

在經濟高速增長的時期確實如此，與其讓舊機器慢吞吞地工作，還不如將它們報廢，引進最先進的機型。最好的方法還是努力降低成本，提高生產率以及國際競爭力。

針對既定的需求數量，努力地追求最低成本才是企業的生存之道。

將原有的機器改造，讓它們達到與尖端機器同樣的工作效率，這樣才可以保證不會被擠出行業。

現在企業隨著自動化的發展，間接生產部分已經超出了直接生產部分。因此，如果只依靠極少數作業員提高的10%的生產率，一并去提高那些沒有直接參與生產的人的工資，是非常不科學的做法。工資調節標準應該根據對生產率的貢獻程度來確定，這樣一來，無論作業員還是間接部門的職員都不會感到不合理。

生產技術與制造技術的差異：

制造技術是關于制造方法的技術，而生產技術則是關于怎樣去實現制造技術。如何使用剪刀裁剪布料，這是制造技術。什么樣的材料使用什么剪刀，這是生產技術。針對不同生產對象的材料使用不同的工具，這是生產技術的研究范圍。

當開發新產品時，生產技術工程師們應該負責的是選用何種材料，使用何種設備，怎樣設計工序，僅此而已。至于接下來的工序改善、設備改善，就應該由制造技術工程師們來研究推進。

成本計算的陷阱：

管理者們在做出決策之前，經常會進行所謂的成本核算。雖然成本核算本身不會出現錯誤，可是，核算的結果卻可能導致經營者們做出錯誤的決定。

還有一種情況下就是設備投資的結果無法預測，必須等到最后才能知道，這時也往往會使用成本核算的方法，引入折舊率的概念。

在獲利的公司或者規模很大的公司里，他們的生產技術人員常會說某些機器已經過了折舊期，既然破舊老化，倒不如購買新的機器更能提高效率，而且還會產生用了內部保留的資金來購買的錯覺。內部保留的真正含義應該是從今開始這臺機器可以免費使用，要理解折舊期已過，現在是穩賺不賠的道理。既然折舊期已經過了，就表示不需要再計入成本，因此如果繼續投入生產，必然會利潤更高。一般的設備都不是專用機，而是所謂的多用型專用機或者多用型自動機，即使產品的模型改變了，將機器稍做改動仍可以繼續使用。因此，一般的機器只要過了折舊期，就會立即變成保證盈利的工具。

在汽車行業里，還有車體生產廠家設備投資費的一半以上都用在了模具制作上，這方面的資金甚至達到了60%。

“豆沙餡餅”方式：

在冷沖模具制作的過程中也應該引入外殼的概念，把中間掏空，就想等著加入豆沙餡一樣等待不同的模具，這樣一定會將生產效率提高許多，事實上，已經有很多公司開始這么做了。如果能夠將外殼分為大、中、小三種，并且事先將它們的中間部分掏空，再根據不同的產品加工指示隨時加入不同的模具芯，那么成本就可以大大降低。

在制作新的模具時，總是會感覺到時間很緊。其實完全可以事先將外殼做好，等到有訂單的時候，只制作中間部分就可以了，像加入豆沙餡一樣，不過，即使只制作中間部分，也需要很長時間。

讓模具外殼具有多用性，只是中間部分專用并且可以調換，這樣一來在模具方面的設備投資就可以大大降低，而且時間也可以縮短很多。如果將模具的外殼做得再大一些，那么，在零件的規格變大時仍然可以使用。

人、物資、資金是企業經營的三大要素，如果企業無法創造價值，也就無法承擔相應的社會責任。企業為了創造價值、獲得利潤，首先可以通過銷售商品，即通過銷售來盈利；另外，還可以通過有效的資金使用方式，這也能夠為企業帶來經濟效益；此外再有一種方法就是降低成本。

應該在平時就注意降低生產成本的方法，這是技術工程師以及現場所有人的最重要的任務。

批命減少庫存、降低成本，是為了讓資金周轉更加輕松。如果經營得當，就能夠增加公司的利潤；但是，如果財務狀況到了必須向銀行貸款并且需要支付利息的地步，股東的利益就必定會受到損失了。因此，如果將生產現場指揮調度好，完全可以實現庫存的減少，并且可以把富余的資金入庫，這一加一減之間的差異，可能會使公司的利潤翻倍。

然而，只要提到降低成本，大家就會覺得這是財務人員的責任，其實不然，財務人員根本無法促使成本降低，這只能通過集體的努力去實現。

降低成本唯有依靠生產現場：

如果生產現場提出需要100名作業員，只雇傭10名就好了，這樣一來，他們就會想方設法來應對工作任務，雖然之后可能會有人哭喪著臉過來說，人手真的不夠用，但是他們卻已經完成了工作，而且至少又在人員方面減少了90%的成本。

財務人員可以提出，如果不按照他們的要求做公司就會虧損，所以生產部門必須降低百分之幾的成本，而設計部門又必須分擔多少等等。不過，最重要的還是現場人員的配合。

降低成本，唯有依靠生產現場來進行，現場的降低成本的意識要做到比鬼還要精才行。很多人都容易局限在成本知識的陷阱里，反而缺乏最重要的成本意識。

遇到需要增產的機會，如果在沒有增加機器以及人員的條件下就實現了，這是才算是實現了合理化。如果能夠堅持日積月累的改善，有朝一日一定會達到合理化的效果。

在經濟發展不那么迅速的時期，想做好事情就必須要忍耐。不要期望改善一定會有效果、精算一定準確，或是急著決定這個月甚至下一個月的生產計劃。當彼此的水平拉近后，成功與否的關鍵就在于懂得忍耐。

工作時的基本原則之一就是要“遵守既定的事”，無論是否引入看板方式，無論從事什么工種都是一樣。在無法遵守既定規范時，若是能夠找出其中的原因，就更近一步地達到了改善的目的。

花費一番心思思考、討論，對既定的做法加以修改，這就是改善。盡管有所謂的標準作業，也必須時時刻刻加以改進才行。最怕有些人將所謂的標準當做是最佳的工作方法，其實標準只不過是為了達到改善的目標的一個基準而已。

在要求一個人起草標準作業方案時，如果他拼命地思考最佳方案，結果一定是什么都拿不出來，這真是大錯特錯，其實只要將現狀記錄下來就行了。如果遇到更好的方法再加以改善，否則讓大家都認為這已經是最佳的方案，那么就失去改善的動力。因此，故意制定一些有問題的標準方案，也是激發大家追求改善的一種手段，當然不能做得太離譜。如果沒有標準，就會缺乏一個衡量作業員們工作好壞的尺度，因此必須首先拿出一套標準，再以此為基礎，讓大家多多提出改善的好意見。

其實既定并沒有規定由誰決定，每一個人都有決定的權力，自己決定的規則自己遵守，就不會再有被迫的感覺。

因此，在工作開始時可以先草擬一套標準，工作的過程中一定會發現問題，自然也就會提出改善的方案，到時候立即采用就可以了。其實，應該每天觀察各種情況，覺得哪里不好，就隨時在標準作業書上作出修訂。

如果做出花一兩個月的時間制定標準作業書的傻事也會受到批評的，作業書不是躺在床上完成的，它必須是在生產現場邊觀察邊寫的。

應以最短時間為標準時間：

如果只是草草地做了10次，就把其平均值作為標準時間，這種做法是不科學的。應該取10次之中最短的一個時間作為標準。之所以使用的時間最短，是因為采用了最正確的工作方法。其中時間最短的一次，一定是因為采用了最恰當的做法。可是，其他9次為什么會花費更多的時間？即使是短短的幾秒鐘，我們也需要經過分析找出它的原因。工作沒有順利地進行，一定是因為操作不當耽擱了時間。

難道在上廁所的時間里會讓生產線停止嗎？想去就讓他們去，在去廁所的時候，組長可以代替他們的工作。把上廁所的時間增加到標準時間之上是非常不合理的。

我們說的標準應該在盡可能地多操作幾次之后，取其中時間最短的一次。然而，找出其他幾次花費時間更多的原因。最后，讓所有人都能夠用最短時間做出最好的工作，這才是問題的關鍵。

第四篇：《大野耐一的現場管理》讀后感

《大野耐一的現場管理》讀后感

最近拜讀了大野耐一先生的《現場管理》一書后，感到受益匪淺。大野先生的思想境界和管理思想超前而又實際，在有種反其道而行之的感覺之余，又覺得“行”的是那么的有理有據、順理成章。在書中，大野先生除了講述豐田的生產方式外，還對管理以及組織領導進行了相關的闡述，我從他身上學到了很多身為管理者應有的素質。

一、“君子豹變” 敢于否定自己

俗話說“人非圣賢孰能無過”，即使是圣賢也會有犯錯的時候，更何況是普通人呢？但是意識到錯誤后，便要像豹子那樣鮮明、迅速地轉變，以求改正，那便“善莫大焉”了。大野先生在提出“君子豹變”的同時，還提到“朝令夕改”。在人們的常識中認為“朝令夕改”是一個貶義詞，但大野先生敢于質疑人們的常識，用實際問題告訴人們“朝令夕改”的必要性。如果清晨說了似是而非、沒有把握的話，在沒有預見結果之前就一意孤行地改變了，確實有些遺憾，但不久之后就意識到決定是錯誤的，那么等到傍晚再改不是更為遺憾嗎？因此“朝令晝改”也未為不可。

領導者很容易局限在自己的言行或是想法之中，可若想成為君子，“豹變”這一品質是非常重要的，不要總是認為自己的言行沒有錯誤，意識到錯誤后就應該坦誠的說出來并迅速改正。不要明知道錯了，但礙于臉面不愿收回成命，如果這樣，事情只會越來越糟，自己也會漸漸失去他人的信任。因此犯了錯誤，應該不吝于向他人甚至下屬道歉，如果懷著這種真誠的態度，反而會贏得下屬的諒解和信任，在不知不覺中拉近同下屬的關系，同時也為下屬在知錯就改方面樹立了榜樣。

二、“居安思危” 要有長遠目光

書中的“景氣時也應該考慮合理化”一節，講述了身為管理者要有居安思危的意識。所謂“居安思危”，就是應該在景氣的時期，或是產品有利可圖的時期就未雨綢繆，考慮到有可能的捉襟見肘的情況，并為繼續存活采取相應措施。大野先生在工廠景氣時就將貨架改成了一個人可以搬動，或是適合手推車搬運的尺寸。如果經營狀況好時，可以繼續使用叉車，萬一遇到不景氣，也可以隨時改成人工搬運。如果平時沒有做好準備，等到工廠不景氣時才開始使用手推車推運，就要臨時把大型貨架改裝成小型貨架，那么這一切所花的人力、物力、財力可能會使經營雪上加霜。所以，平時就應該有所準備，合理化生產、經營，一旦出現不景氣的情況，也可以“君子豹變”，應對自如。因此領導者要有長遠目光，防患于未然。

三、善用逆向思維思考問題

大野先生在剛開始做管理者的時候，謹記前輩們對他的教導：父母不可以在外人面前批評子女，要叫到沒有人的地方；身為上司也一樣，絕對不能再作業員面前訓斥下屬。可是經過一段時間的摸索之后，大野先生卻反其道而行之，在生產現場經常對主管們大發脾氣，慢慢的，生產現場的問題反而變少了。這是因為生產現場非常吵，說什么主管們可能也聽的不是很清楚，但是在旁邊看著的作業員們會對自己的頂頭上司產生愧疚之情，會想到一定是因為自己所犯的錯誤才導致

上司被罵，所以在今后的工作中反而更加服從上司的指導，生產現場的問題也就隨之減少了。也正是這種逆向思維，才成就了豐田獨創的“看板方式”，一改零部件生產工序無序送配件的常態，反其道行之，組裝部門需要多少配件就取多少配件，從而解決了組裝線附近經常堆滿大量的零部件的狀況，也解決了配件的庫存、積壓等一系列不經濟的問題。

人們總是習慣于沿著事物發展的正方向去思考問題并尋求解決辦法。其實，對于某些問題，尤其是一些特殊問題，從結論往回推，倒過來思考、反過去想或許會使問題簡單化，從而使解決問題變得輕而易舉。如果我們能對司空見慣的事物或觀點多一些逆向思維，敢于“反其道而思之”，從問題的相反面進行探索，也許會收到更多意想不到的效果。

雖然本書對大野先生本人的著墨并不多，可書中卻無處不顯示著他超群的智慧。正是借助他的智慧才引起了日本國家生產模式的反思、豐田模式的自我批判，而這些所表現出的開放性都在教育我們：身為管理者，不自是、不自伐、不自見、不自矜。

《現場管理》一書，每次讀完都會有不同的感觸，想不斷提高自身，唯有多讀、多想、多做。

第五篇：《大野耐一的現場管理》讀后感

《大野耐一的現場管理》讀后感

作為豐田生產方式的創始人，大野耐一先生被譽為“日本復活之父”“穿著工裝的圣賢”。這本《大野耐一的現場管理》是其經典代表作，他用最直接的表達和舉例，全面的闡述了大野耐一始創的“豐田生產方式”的思想內涵和精神。

書中講述的內容正是豐田公司從全球汽車企業的不景氣及日本汽車葉落后于美國同行水平10倍的困境中脫穎而出，迅速達到世界領先水平過程的全紀錄。讀后，我領略到許多新的知識。以管理者應有的素質為例進行總結。

1.“君子豹變”敢于否定自己。俗話說，“人非圣賢，孰能無過”，即使是圣賢也有犯錯的時候，更何況是普通人呢，但是意識到錯誤之后，更要像豹子那樣鮮明迅速地轉變，以求改正，別說是“朝令夕改”，就算“朝令晝改”也未嘗不可。

2.“居安思危”要有長遠目光。書中的“景氣時也應該考慮合理化”一節，講述了身為管理者要有居安思危的意識。所謂“居安思危”，就是應該在景氣的時候，或是產品有利可圖的時候未雨綢繆，考慮到有可能的捉襟見肘的情況，并繼續為存活采取相應措施。平時應該有所準備，合理化生產、經營，一旦出現不景氣的情況，也可應對自如。因此領導者應該具有長遠的目光，防患于未然。

3.善于逆向思維思考問題。人們總習慣與沿著事物發展的正方向去思考問題并尋求解決方法。其實，對于某些問題，倒過來思考，反過去想或許會使問題簡單化，從而使解決問題變得輕而易舉。如果我們能對司空見慣的事物或觀點多一些逆向思維，敢于“反其道而行之”，也許會收到更多意想不到的效果。

除了這些之外，書中還講述了很多豐田方式的思想以及精神總結，例如：1避免潛藏在常識中的錯覺和數學計算誤區；2生產過程不要害怕錯失機會；3減產可提高工作效率；4豐田獨有的準時生產、“自働化”思想、“廣告牌方式”等等。5.在工作生產中不斷進行合理化，不斷進行改善，等等。令人受益匪淺，并且需要不斷消化吸收。

現如今，中外企業都在進行生產管理改革，“豐田生產方式”很自然的成為一門“必修課”。可是，閱讀本書后發現，現行的“豐田生產方式”與當時的“大野”方式有許多方面已經有差異，甚至背道而馳，現行的“豐田生產方式”被賦予了更多的日本文化以及民族精神的內涵，對中國的企業當然也不能百分百適用。因此，本書的最大意義在于使中國的企業以及中國的生產管理者能夠看到最原始、最樸實的“豐田生產方式”，取其精華，去其糟粕，探索出符合當下形勢的管理方法。