第一篇：傳統人事管理向人事管理轉變分析論文

摘要：傳統的人事管理制度必須向現代人力資源管理制度轉變，是適應新常態的要求，通過轉變人事管理理念，構建科學的考核與管理機制，合理高效的進行人力資源開發與利用，優化人才結構，調動從業人員的參與積極性，是新時代的必然要求。本文以傳統人事管理為出發點，對傳統人事管理制度存在問題進行剖析，重點討論傳統人事管理向現代人事管理的轉變。

關鍵詞：傳統人事管理；現代人事管理；轉變

人力資源是現代社會重要的資源，尤其是新常態下，人才在我國企事業單位中起著越來越重要的作用，對整個經濟社會的發展具有不可取代的作用。傳統人事管理模式已經不能適應現代社會經濟的發展，如何構建現代人事管理制度，實現從傳統人事管理向現代人事管理的華麗轉變，是當下亟需解決的問題。

一、傳統人事管理制度及其不足之處

傳統的人事管理主要是企事業單位組織管理活動的重要組成部分，主要包括日常的人員錄用與離職、日常管理、人事安排以及人員考核等。傳統的人事管理將人事部門作為一個成本控制的管理部門，通過控制組織內部的人力資源，減少人事管理費費用來達到控制組織人工成本的目的，沒有充分認識人才對于組織的重要性。

（一）傳統人事管理重視對事的管理而忽視對人的管理

傳統的人事管理注重對事的管理，而把員工作為管理和安排的對象，這與現代社會強調“以人為本”的管理原則相違背，缺乏對員工主觀能動性及綜合素質的培養和提高，不能有效的發掘人力資源的潛力，對單位辦事效率以及經濟效益提高存在不利影響。

（二）傳統人事管理的內容以及方式不能適應新常態

傳統人事管理明顯地不能適應現代社會的發展，不僅缺乏整體性規劃，而且也沒有積極主動的管理措施，傳統人事管理是被動保守的管理活動，在具體的實施中缺乏各級領導干部與員工的共同參與機制，不能有效發揮全員主觀能動性，存在人力資源的浪費現象。

二、傳統人事管理與現代人事管理的差異

（一）管理理念不同

傳統人事管理把人視為組織的一種成本和負擔進行管理，企業會盡量控制人的成本降低人力資源投資，進而提高組織的效能。現代人事管理講究以人為本，將人力資源管理提高到戰略的高度，通過各種手段和方法最大可能的激發人力資源的潛在能量；與傳統人事管理相比更加重視人力資源的重要性，更具有科學性。

（二）管理模式不同

傳統人事管理是一種被動和保守的管理模式，注重以事為中心，以滿足組織需要為目的，對人的關注不夠。而現代人事管理，是一種主動和開放式的管理模式，注重以人為本，更能激發人的積極性和主動性。

（三）管理性質不同

傳統人事管理由行政事務的管理轉變而來，通常是有組織的人事部門來執行管理職能，高層一般不參與管理，導則范圍較窄，缺乏戰略前瞻性。現代人事管理一般有組織的高層領導來管理，將人力資源管理放在了組織戰略地位層面上，能更好的實現組織的戰略目標，更好的滿足企業發展的需要。

（四）管理內容不同

傳統人事管理內容簡單生硬，由于以事為中心的管理，導致無論人員的招聘、錄用還是培訓、激勵和考核等，都缺乏活力和挑戰性，管理的流程固定，比較繁瑣和枯燥。而現代人事管理由于注重以為為本，工作內容和范圍都有所增加，工作性質也有所改變，更有利于管理人員開展人事管理工作，建立現代人事管理機制，合理配置人力資源，進而更好地為組織服務。

三、傳統人事管理向現代人事管理轉變的探討

（一）確立“以人為本”的指導思想

所謂“以人為本”就是以人為中心，把對人、對物、對事的管理緊密結合起來，通過關心人、尊重人、滿足人的合理需求來調動人的工作積極性和創造性，以實現人的全面發展及事物全面發展的全過程。

（二）建立科學的人力資源管理機制

現代人力資源管理就是要建立一套科學的人力資源管理體制和機制，包括人才的招聘、開發和激勵考核機制，通過一系列的科學管理制度，合理的配置人才，調動人員的主動性、創造性和積極性，在實現自己人生價值的同時可以實現對組織的貢獻最大化。

（三）建立健全各項激勵機制

在人才競爭越來越激烈的當今經濟社會，現代人事管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人才的工作積極性和創造性。主要包括：完善人才配置機制。按照分工和適才適用相結合的原則，通過合理配置，使員工學有所用，讓他們有成長的環境，以增強他們對用工單位的向心力；完善酬薪機制。其主導是遵循“按業績付酬”的原則，采用固定工資和浮動工資相結合的分配辦法，浮動工資與本人業績、單位效益掛鉤，也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付酬辦法；重視精神激勵制度。激發員工主動性和創造性僅僅靠物質激勵是不夠的，要重視精神激勵，應該深入員工的內心世界，通過構建符合人性的精神激勵機制來激發員工的創造力，當然，這里所說的精神激勵，不只是那種傳統的給予表揚或榮譽的精神激勵，而是一種新型的賦予更大的權力和責任，使員工能夠意識到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發揮自己的主觀能動性，充分挖掘自己的潛能以實現自身的人生價值。

（四）重視員工的個人發展需要

現代經濟社會發展速度日趨加快，知識更新速度也一直在加速，組織對員工的要求也越來越高，在開展人力資源管理工作過程中必須更多的關注員工的個人成長問題，積極的組織各種教育和培訓，不斷提升員工的技能水平，才能保證單位及員工自身的市場競爭力。要樹立長遠的教育培訓的戰略思想，形成一套科學長遠的教育培訓計劃，對職工的智能、技能開發、培訓、考核、監督、檢查等各個環節，都作出硬性規定，這些規定要與單位的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能以實現單位在競爭中占據有利之地。

（五）重視組織文化建設

伴隨著個性化時代的到來，也要求組織具有獨特性，具有自己的文化體系。用人單位營造一個濃厚的文化氛圍可以激發員工的創造性，如果說傳統的人事管理一般只重視規章制度的建立，那么在知識經濟時代的現代人力資源管理則要特別強調文化建設，通過文化建設的加強，使用工單位成為一個“學習型組織”，由此提高廣大員工的文化素質，發揮人才資源的作用，通過文化建設氛圍，形成一種具有共同價值觀念與獨特的組織文化群體，促使各項管理職能的實現及集體效率的發揮。

四、結語

在競爭越來越激烈的當今經濟社會，人才的重要性更加突顯，未來的競爭必將是人才之間的競爭，要想未來的競爭中立于不敗之地，就要求組織把握住人才這個重要的資源。因此，傳統的人事管理制度必須要轉變為現代人力資源管理制度，通過轉變管理觀念，建立科學的考核管理機制，調動廣大員工的積極性和創造性，實現持續、穩定發展的目標。只有實現傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變，做好人力資源管理工作，才能充分發揮出現代人才資源的潛力，更好的服務于組織的戰略目標。

參考文獻：

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[5]劉永琴，羅元村，張俊龍等.傳統人事管理與現代人力資源管理異同分析[J].現代商貿工業，2011，（11）.

第二篇：傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變途徑

傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變途徑

一、區別于聯系

1、區別。現代人力資源管理與傳統人事管理之間存在著明顯的區別。首先，二者基于的管理哲學不同。傳統的人事管理強調對“事”的管理，把員工當做機器的附屬物，將員工臵于嚴密的監督和控制之下。而現代人力資源管理把員工視為具有內在無限建設性潛力的最活潑的要素，視為企業的第一大資源，強調為員工提供并創造良好的環境、氛圍和條件，使其主觀能動性和潛力得以充分發揮。其次，二者的戰略層次不同。傳統的人事管理基本上是一種業務性管理，好比是機器的潤滑油，需要的時候才能發揮作用。而現代人力資源管理不僅兼顧局部還要總攬全局，不僅要應對當前更要考慮長遠，一切著眼于未來，它比傳統人事管理更具戰略性和預見性。再次，現代人力資源管理比傳統人事管理更具系統性、科學性和可行性。現代人力資源管理吸收了當代各種相關學科的最新研究成果，為我所用，形成了自己完整的概念和理論體系，同時，它所闡述的基本原理、觀點和方法，經受了長期的實踐檢驗，被證明是科學、正確和可行的。二者之間的具體區別如下表所示。

2、聯系。現代人力資源管理與傳統人事管理之間是一種繼承和發展的關系：一方面，現代人力資源管理是對傳統人事管理的繼承，它從人事管理演變而來，現代人力資源管理依然要履行傳統人事管理的很多職能；另一方面，現代人力資源管理又是對傳統人事管理的發展，它的立場和角度完全不同于傳統人事管理，可以說是一種全新視

正在成為企業管理中具有戰略性地位和作用的一部分。

從人類自身進步的角度看，隨著科學技術的進步，經濟社會的發展，特別是計算機和互聯網技術的普遍運用，人們的思想觀念、行為方式已發生深刻的變化，人們的需求變得日益多元化、個性化。對六七十年代的人還可以用傳統的人事手段去管理，但對于“80后”“90后”而言，則根本無法適用。我們只能認識并適應這種變化，用現代人力資源管理取代傳統人事管理，才能履行好相應的職責。

2、不平衡性。由傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變，具有不平衡性，它體現在時間和空間的不平衡、不同性質企業之間的不平衡、不同行業之間的不平衡、企業個體之間的不平衡等方面。這種不平衡性也是客觀存在的。

首先在時間和空間上，西方資本主義國家從18世紀工業革命開始，特別是以“科學管理之父”泰羅的相關實驗和理論完成為標志，傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變就在不間斷地發生著，至今已有100多年歷史。而新中國成立后早期的企業是計劃經濟的產物，企業的人事管理是行政指令性的事務工作。改革開放以來的30年是中國企業由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的時期，大致可以劃分為：80年代以擴大國營企業經營管理自主權、打破“三鐵”為代表的階段；90年代以外資企業、港澳臺資企業為主體引入、實踐現代人力資源管理的階段；及近年來以中央直屬企業、外資港澳臺資企業和數量眾多的中小民營企業等共同推進現代人力資源管理實踐和深化的階段。

其次，在不同性質企業之間轉變也不平衡。歐美企業、日資企業轉變時間最早，且人力資源管理工作規范；港澳臺資企業的人力資源管理受西方影響較早，工作較規范；國有中央直屬企業和大型民營企業在現代人力資源管理方面已探索出符合中國國情和自己企業文化的總體戰略、規章制度和運行體系；數量上占絕對優勢的中小民營企業總體上轉變速度慢，而且參次不齊，還沒有達到現代人力資源管理的要求。

再次，不同行業之間轉變也不平衡。互聯網、現代生物等高新技術行業在企業誕生之初，就是按照現代人力資源管理模式建立的，轉變最為直接；金融、房地產、現代服務業及文化體育娛樂行業在由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變過程比較快速和全面；而傳統制造業、農林牧漁業，這種轉變則較慢，還有許多企業仍然停留在傳統的人事管理階段，這也是這些企業無法做大做強的一個重要原因。企業個體之間在傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變過程中更體現出不平衡性的特征，無論是轉變時間的早遲和快慢，還是轉變的深度與廣度都各不相同。這是由每一個企業自身的主客觀因素綜合影響的結果。

所以，我們不僅要看到傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的必然性，更要認清其不平衡性，等待是等不來現代化的，只有積極主動地面對現實，從各個層面促進傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。

三、從國家社會的層面分析轉變的途徑

1、深化市場經濟體制改革，完善企業退出機制和失業人員保障措施，使企業生存競爭的壓力成為促進傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的動力。

2、不斷完善勞動保險法律體系，嚴格執法檢查，規范勞動爭議調解仲裁程序，使法律的強制性要求促進企業傳統人事管理向現代人力資源管理轉變。

3、完善企業人力資源管理師國家職業資格考試制度，逐步實現持證上崗，培養一大批具有現代人力資源管理理論和實踐經驗的人才，為傳統人事管理向現代人力資源管理轉變提供人才儲備。

第三篇：傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變途徑

傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變途徑

一、傳統人事管理與現代人力資源管理的區別與聯系

1、區別

首先，二者基于的管理哲學不同。傳統人事管理強調對“事”的管理；而現代人力資源管理把員工視為具有內在無限建設性潛力的最活潑的要素，使其主觀能動性和潛力得以充分發揮。其次，二者的戰略層次不同。傳統人事管理基本上是一種業務性管理；而現代人力資源管理更具戰略性和預見性。再次，現代人力資源管理比傳統人事管理更具系統性、科學性和可行性。現代人力資源管理吸收了當代各種相關學科的最新研究成果，形成了自己完整的概念和理論體系，所闡述的基本原理、觀點和方法是科學、正確和可行的。

2、聯系

現代人力資源管理從人事管理演變而來，是對傳統人事管理的繼承，同時，現代人力資源管理又完全不同于傳統人事管理，是一種全新視角下的人事管理。

二、轉變的必然性和不平衡性

1、必然性。這種必然性體現在企業發展、人類自身進步等方面。

2、不平衡性。體現在時間和空間的不平衡、不同性質企業之間的不平衡、不同行業之間的不平衡、企業個體之間的不平衡等方面。

這種不平衡性也是客觀存在的。

三、從國家社會的層面分析轉變的途徑來源

1、深化市場經濟體制改革，完善企業退出機制和失業人員保障措施，使企業生存競爭的壓力成為轉變動力。

2、不斷完善勞動保險法律體系，嚴格執法檢查，規范勞動爭議調解仲裁程序，使法律的強制性要求促進轉變。

3、完善企業人力資源管理師國家職業資格考試制度，逐步實現持證上崗，培養具有現代人力資源管理理論和實踐經驗的人才，為轉變提供人才儲備。

4、深入開展人力資源管理理論研究和實踐調查分析，多層次多渠道組織人力資源專業研討和交流，為轉變提供智力支持。

四、從整個企業的層面分析轉變的途徑

1、形成以科學管理、人本管理為核心的企業文化是轉變的前提。企業文化是一個企業的靈魂和旗幟，是區別于其他企業的本質特征。企業文化決定著企業的方針政策和具體運作，同時又受到它們的反作用。現代人力資源管理首先是科學管理，而以人為本是現代人力資源管理的應有之義。這就決定了不建立以科學管理、人本管理為核心的企業文化，就不可能有真正意義上的現代人力資源管理。

2、企業高層管理者對現代人力資源管理的重視和支持是轉變的關鍵。現代人力資源管理具有戰略性特征，決定了它必須站在企業全

局和長遠的角度來把握。而高層管理者作為企業的領導人擁有重大決策權和人、財、物的調配權。所以，企業高層管理者在實現人力資源管理轉變過程中的關鍵性地位是不容置疑的。

3、企業人力資源管理者自身職業素質和專業技能的提高是轉變的根本。作為企業人力資源管理職責的承擔者，如果自身素質和專業技能不高，就將在傳播現代人力資源管理先進理念、推行人力資源政策措施、發揮戰略性作用、體現人力資源管理巨大價值等方面捉襟見肘。

4、其他部門各級管理者對自身人力資源管理職責的認識和履行是轉變的保障。現代人力資源管理的六大模塊需要直線管理部門的參與，而且其中的許多工作需要直線經理們負責具體實施并作出重要決策。所以，企業其他部門的各級管理者充分履行自身的人力資源管理職責是保障現代人力資源管理落實的重要一環。

五、從企業人力資源管理者和部門的層面分析轉變的途徑

1、增加戰略性和變革性工作內容。通過對現階段企業人力資源現狀的研究發現，人力資源管理者和部門所從事的各類活動還有很大的改進余地和提升空間。作為人力資源工作者，必須改把大量的時間和精力投入到戰略性和變革性的活動中去，盡量少做行政事務工作。

2、以“四定”、“績效管理”、“員工技能開發”為突破口，使自己成為企業的人資專家。“四定”即是定編定崗定員定額，它的運用實現了人力資源數量和質量的合理配置，搭建了一個保障其系統有效

運作的平臺。

績效管理包括績效計劃、績效監測、績效溝通、績效考評、績效診斷、結果運用等環節。它是企業人事決策的重要依據和基礎；是顯示和監測公司領導方式、工作方法、工時制度、勞動環境、生產條件、設備配置狀況的重要手段；是實現“效率優先、兼顧公平、按勞付酬”分配制度的基本依據；是監測和提高企業整體生產效率和經濟效益的主要途徑。對于員工而言，績效管理又具有相互溝通、規范行為、激勵斗志、提升素質、展示才能、促進發展等多種功能。

員工技能開發是指通過科學系統的教育、培養，使員工的職業品質、專業素養和操作技能不斷提高，人力資源潛力得到充分發掘。現代人力資源管理比以往任何一種管理理論都更加強調人力資源開發的重要性和必要性。

企業的人力資源管理者要努力提高職業素質和專業技能，把自己打造成企業里人人信服的人資專家，扎扎實實把這三大基石工作開展好，做出實效，為企業創造效益，為業務部門提供優質服務，讓員工得以施展自己的才華并獲得不斷的成長。

3、加強對企業文化的提練總結和宣導。企業文化是關于企業中人的文化。要建設企業文化，首先需要對企業文化進行提練和總結，其次還必須盡最大的努力宣傳企業文化。提練總結和宣導企業文化已經成為現代人力資源管理者和部門必須履行的一項重要職能。在企業文化的整個建設維護過程中，現代人力資源管理者和部門始終承擔著

最主要的作用，這也是區別傳統人事管理與現代人力資源管理的一個重要標志。

第四篇：淺論傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變途

淺論傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變途

論文關鍵詞：國有企業 人事管理 人力資源管理

論文摘要：在管理領域發展越來越寬廣的形勢下，人力資源的開發與管理成為國內外廣為重視的對象。但是在我國國有企業當中，有許多人力資源管理部門所扮演的仍然是傳統人事管理的角色，如何看待兩者之間的區剮，并找準適合自身的轉變途徑已成為當下人事改革的重要話題。

一、現代人力資源管理的概念

自改革開放以來，國有企業的人事改革在爭論和探索中進行了一輪又一輪的嘗試和實踐，與傳統人事管理相比，現代人力資源管理在企業中扮演的角色發生了“質”的飛躍。現代人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的組織、培訓和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織的目標。

二、現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

我們要探索傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變途徑，首先要知道它們之間的差別，其主要區別在于：

1．從管理視角而言，傳統人事管理視人力為成本，現代人力資源管理則視人力為資源，為人力資本。前者是以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”，強調“事”單一方面的靜態的控制和管理；而后者強調一種動態的、心理的調節和開發，其管理出發點是“著眼于人”，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的和社會效益之目的。

2．從管理地位而言，傳統的人事管理屬于執行層，是事務性部門，而現代人力資源管理則處于決策層，是戰略性部門。現代人力資源管理要求人力資源管理者以企業戰略的高度，主動分析和診斷人力資源現狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據，協助決策者制定具體的人力資源計劃，支持企業戰略目標執行和實現。傳統的人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務等相關工作的規范性，充其量只能傳達決策者所制定的戰略目標等信息。

3從部門性質而言，傳統人事管理部門屬非生產、非效益部門，而現代人力資源管理則為生產與效益部門。現代人力資源管理作為企業的核心部門，是企業經營戰略的重要組成部分，主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻；涵蓋組織建設、文化建設與系統建設各個方面，通過企業文化整合戰略、組織和系統，保證企業戰略的執行和實現、推動企業長期穩定地成長。而傳統的人事管理屬于企業的輔助部門，對企業經營業績沒有直接貢獻，主要的工作是負責員工的考勤、檔案及合同管理等事務性工作。

4．具體職能方面：

(1)人力資源規劃。現代人力資源管理是在根據企業發展戰略及經營計劃、評估組織的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。傳統人事管理則只能按照領導的指令來進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規劃方面的工作。

(2)招聘與選拔。現代人力資源管理在面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，更會特別關注應聘人的價值觀念是否符合企業的核心價值觀、應聘人的發展期望公司是否可以提供

等因素，確保招聘的人選能長期為企業服務。傳統的人事管理只是關心應聘者的條件是否與職位相匹配，或者只是能起到用人部門負責人與應聘者之間溝通、橋梁的作用而已。

(3)培訓與開發。現代人力資源管理會根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為企業源源不斷地輸送所需各種類型人才的同時，實現企業迅猛發展與員工職業生涯發展雙贏。傳統的人事管理只是負責新員工進入企業后的組織紀律、勞動安全、質量管理等方面的培訓，很少會組織員工其他方面的培訓；限于部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓與開發體系

(4)績效管理。現代人力資源管理會根據企業戰略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系，關注企業全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，從而實現企業績效的螺旋式上升。傳統人事管理只關注績效考核與懲罰，大多扮演企業警察的角色，只負責挑毛病、找漏洞，不可能形成科學的績效管理體系。

(5)薪酬管理。現代人力資源管理會根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素，再結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保所制定的薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才；同時，更加注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，從而不斷地完善企業的薪酬管理體系。而傳統的人事管理只是按照國家及地方政府的相關規定進行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調整權；即使有也只能進行一些簡單的工資計算，且絕大部分工作是由財務部門負責，試想如此狀況又怎么會根據企業發展戰略制定科學的薪酬管理體系?

三、重塑人力資源管理部門角色的主要措施

1．切實做好人力資源規劃和管理制度體系。

(1)人力資源規劃。人力資源規劃是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的過程。

人力資源管理需要實現與企業的經營計劃、業務模式、業務流程、財務系統、研產銷系統等要素所組成的整個經營管理系統的對接，需要根據企業經營戰略的目標，“切實做好人力資源規劃，確保組織在生存發展過程中對人力的需求，控制人力成本，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、培訓開發、晉升、調整等提供可靠的信息和依據”，從而確保企業戰略的實現。

(2)人力資源管理制度體系。人力資源管理部門從事的是一個包括人力資源規劃、招聘調配、培訓開發、績效評估、薪酬管理、勞動關系管理、職業生涯規劃等在內的系統性工作，因此制定和有效執行人力資源管理體系，即構建合理的組織架構，建立完善的職位體系、培訓開發體系、職業生涯規劃、績效評估體系，建設并完善企業文化等等，能夠保障各項人力資源管理措施的落實，使得新的理念能夠得以貫徹和實施，使人力資源管理部門在企業當中的作用充分體現出來，從而改變過去人力資源部門純粹從事人事管理的形象，提升人力資源管理部門在領導和員工當中的地位。

要構建人力資源管理制度體系，我國絕大多數國有企業僅以現有水平還難以依靠自身力量做到這一點，因此需要外部咨詢機構的參與。企業需要在咨詢機構的幫助下，根據自身所處的特定歷史階段、經濟社會政策環境、人員現狀與管理水平，借鑒成功企業的人力資源管理經驗，研究設計本企業的人力資源管理制度體系。

2．引進入力資源管理專業人才，加強在職員工的培訓。在當今成為一名人力資源管理者是一項具有挑戰性的任務，并且需要具備若干種專業技能。一項研究發現，人力資源管理人員需要四類專業技能：人力資源專業知識、商業能力、領導才干以及學習能力。

人力資源規劃和管理制度體系的制定和建立需要企業人力資源管理者的實施和操作。要勝任這方面的工作，人力資源部的管理者必須具備現代化的管理科學、行為科學等方面的知識，須熟悉國家有關法律法規，了解企業經營的內外環境及本企業生產流程、發展方向，掌握全體員工的個人基本信息。而當前國有企業人力資源管理者或者缺少相關專業背景，或者知識技能落伍，不清楚現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務，不能完全按照企業發展戰略的需要將企業人力資源作統一的規劃，更無法制定出科學、實用的選擇、培養、任用和激勵舉措，以達到盡可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。

為更好地履行人力資源管理部門的職責、充分發揮其在企業當中的角色，必須引進足以勝任的相關專業人才，充實到關鍵崗位；同時要對現有管理者進行必要的培訓。通過培訓使其了解和掌握人力資源管理的相關知識、技能，轉變觀念，提高勝任力，以便適應和滿足企業發展的需要。

3．明確人力資源管理目標，參與企業經營戰略的制定和實施。人力資源管理部門存在于企業內部，歸根結底是要為企業的經營管理服務的。因此要進行人力資源管理，首先，必須明確人力資源管理的目標。明確人力資源管理的目標，就可以制定和實施有效的人力資源管理政策和活動，從而促使員工提高工作效率、改善生產和服務質量、降低曠工率和跳槽率，增加企業收益。

人力資源管理目標主要分為：直接目標、具體目標和最終目標。

(1)直接目標是通過人力資源管理活動來吸引員工、留住員工、激勵員工、再培訓員工。

(2)具體目標是提高生產率、改善工作質量、遵從法律、獲得競爭優勢，增強員工的靈活性。

(3)最終目標是通過組織中有效的人力資源管理來維持組織生存、提高組織競爭力，促進組織發展和組織利潤的增長、增強組織的競爭力和適應外部不斷變化環境的靈活性。其次，人力資源管理部門必須參與到企業經營戰略的制定和實施中去。人力資源管理部門根據企業總體目標確定自身的工作目標，再根據自身的目標制定和實施企業人力資源管理的政策和活動，從而實現企業效益的提升。同時，人力資源管理部門還要為企業高層決策者提供重要的人事決策咨詢服務和基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案。

4．人力資源管理者要熟悉企業業務，當企業主導產品和主營業務的內行。當今世界，人力資源管理前所未有地與企業或公司的戰略性商業需求緊密聯系在一起。人力資源管理部門要轉變在企業中的角色，提升在企業中的地位，就必須熟悉企業的產品和經營業務。對商業能力的要求反映了人力資源管理專業人員對于企業經營發展的重要性。人力資源管理部門的整體質量只有達到較高的水平，才能有資格與企業決策層對話，與其他部門平等協調。因此，“當今人力資源管理者必須熟悉企業是如何運營的，包括戰略規劃、營銷、生產及融資，必須掌握?財務總監的語言?，如投資回報率、投資回收期、單位服務成本等。”總而言之，通過構建起科學的人力資源管理制度體系，引入專業人才，加強在職員工培訓，增強企業管理人員的業務知識、專業技能和綜合素質，使人力資源管理部門真正參與到企業經營發展戰略的制定與執行當中，認準管理目標，就有理由相信，國有企業人力資源管理部門一定會在未來實現其角色的根本性轉變。

第五篇：傳統人事管理向人力資源管理的轉變途徑分析

傳統人事管理向人力資源管理的轉變途徑分析

摘要：人力資源管理是一門新興的學科，問世于20世紀70年代末端。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想卻源遠流長。從時間上看，從十八世紀末開始的工業革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統的人事管理階段。從20世紀年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理階段。

正文：

一、從人事管理階段到人力資源管理階段

從十八世紀末開始的工業革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統的人事管理階段。人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學管理階段、工業心理學階段、人際關系管理階段。科學管理階段：

20世紀初，以弗里得里克·泰勒等為代表，開創了科學管理理論學派，并推動了科學管理實踐在美國的大規模推廣和開展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”，提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發表了《科學管理原理》一書，這本著作奠定了科學管理理論的基礎，因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。工業心理學階段：

以德國心理學家雨果·芒斯特伯格等為代表的心理學家的研究結果，推動了人事管理工作的科學化進程。

1913年雨果·芒斯特出版了《心理學與工業效率》，標志著工業心理學的誕生。

人際關系管理階段：

1929年美國哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。

二、人力資源管理階段

人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發展兩個階段。

人力資源管理的提出：

1954年彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》中提出“人力資源”這一概念，并加以明確界定。

20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發展，為企業所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。

人力資源管理的發展：

1983年，美國500家大企業中，有3位人事專家出任過去被法律及財務專家獨占的最高領導職務。

20世紀90年代，美國前200家大企業中竟有96位人事專家出任首席執行官。

人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業的戰略服務，人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變。戰略人力資源管理理論的提出和發展，標志著現代人力資源管理的新階段。企業越來越重視各級管理者的培訓工作，且有關人的管理知識與技能并列為首選科目。人事一次漸次讓位給人力資源管理（HRM）一詞。由此，人力資源管理被提高到企業戰略高度來考慮，通過制定遠期人力資源規劃及人力資源戰略，以配合和保障企業總體戰略目標的實現。

三、傳統人事管理

傳統人事管理是指對人事關系的管理，一般是指人事部門作為組織內的職能部門所從事的日常事務性工作。它是在一定管理思想和原則的指導下，以從事社會勞動的人和相關的事為對象，運用組織、協調、控制、監督等手段，形成人與人之間、人與事之間相互關系的某種狀態，以實現一定目標的一系列管理行為的總和。廣義的人事管理是指包括圖書館在內的一切組織機構(即單位、部門、團體等)對組織內人群的管理。人事管理過程包括“進、管、出”三個環節。人的調進調出被認為是傳統人事管理的中心內容。簡單來說傳統的人事管理強調對“事”的管理，把員工當做機器的附屬物。

從上述觀點中可以看出，傳統人事管理的特點是以“事”為中

心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。

我國改革開放初期仍處于傳統人事管理階段，從一定的意義來說沒有績效管理、沒有薪酬管理，更沒有人力資源規劃，而是實行工資平均主義，統包統配的就業制度。

早期工作只限于人員招聘、選拔、委派、工資發放、檔案保管之類較為瑣細的具體工作，基本上屬于行政事務工作，活動范圍有限。后來逐漸涉及職務分析、職務描述的編寫，擬定績效考評制度與方法，薪酬制度的設計與管理，其他人事規章制度的規定，員工培訓活動的規劃與組織。但都屬于短期導向，主要由人事部門職員執行，很少涉及企業高層戰略決策。

由于公司運行模式、領導重視程度和對人力資源的重要性的了解和人力資源工作者專業程度的影響，導致我國很多中小型企業仍然屬于傳統人事管理階段，并沒有真正轉變為人力資源管理階段，導致人力資源活動的技術含量低，人力資源部門被看做是安置其他部門不能勝任的人員的場所，人事功能本身也被貶低和輕視。人事工作變得周而復始的機械，對員工沒有任何激勵可言，在管理上顯得尤為被動。

四、人力資源管理

現代人力資源管理是指為了完成組織管理工作和總體目標，對人力資源的取得、開發、利用和保持等方面進行計劃、組織、指揮和控制，以影響員工的行為、態度和績效，使人力、物力保持最佳比倒，以充分發揮人的潛能，提高工作效率的各種組織管理政策、實踐及制度安排。目的就是吸引、保留、激勵和開發組織所需要的人力資源。其基本內容包括：人力資源規劃、工作分析、教育和培訓、考核和激勵、工資福利、勞動保險和勞動保護、職位分類、定編定員、企業文化與團隊建設、人力資源管理系統評估與生產力改進等。

與傳統的人事管理相比較，現代人力資源管理是一種深入全面的新型管理形式。隨之而來的是，人力資源管理逐漸被視為有前途的職業，被各大學的管理學院列為“工商管理碩士”（MBA）的必修課程，并紛紛開設各種與之有關的專題選修課，出現了“以人為中心”、“人

本主義管理”、“人是企業最寶貴的財富”、“企業的首要目標是滿足自己的員工（內部用戶）發展需要”等新的提法與概念，反映了管理價值觀的深刻變化。

五、轉變途徑

在人力資源管理階段，員工隊伍文化構成改變，平均學歷顯著提高，他們的期望與價值觀和經歷過經濟危機與戰爭的父輩相比，都有很大差距，白領化及工會化程度也不同了。

雖很多中小企業目前仍處于傳統人事管理階段，但隨著企業的擴大與發展，企業的領導與員工慢慢的意識到人力資源管理的重要性及帶來的效益，人力資源管理在我國得到了蓬勃的發展，人力資源管理的概念深入人心，企業對人力資源管理的重視達到前所未有的地步，各個企業漸次開始學習和應用人力資源。企業專門設置招聘管、人力資源規劃師和培訓師等職位，充分做到“以人為本”。“以人為本”的理念也已經深入到企業經營管理的各個領域，很多企業在人力資源管理體系建設上可謂不遺余力。公司領導投入大量人力物力，從“員工招聘”到“員工培訓”，從“績效考核”到“薪酬設計”，“從素質模型”到“員工發展規劃”等不一而足，為企業量身訂制相應的薪酬體系、激勵體制及考核機制，在我國勞動保障制度也越來越健全。但我們也清醒的認識到我們與發達國家還存在較大的差距，很多里略、技術和方法沒有形成體系，存在不少問題。

現階段我國企業人力資源發展出現了一些誤區。從目前選拔人才的情況看，盡管改變了以前的“統包統配”就業制度，但事實上之看學歷，不看學歷；只重知識，不重能力。從培訓方面來看，很多培訓知識未能達到系統和長期，而是半途而廢、盲目的救火式或應急式培訓。無法將培訓與員工的長期規劃或企業的長期發展需要結合起來。這樣一來達不到培訓的真正目的，員工技能并無實質上的提升，也達不到激勵員工的目的。

想要從真正意義上將人事管理轉變為人力資源管理，企業必須在人力資源規劃、培訓、薪酬、績效和福利方面下功夫。也就是在傳統的人事模式基礎上，充分的利用人力資源六大模塊，形成戰略人力資源。

員工招聘與方面已做到雙向選擇，人崗匹配，按照人適其事、事宜其人的原則，根據個體間不同的額素質與要求，將其安排在各自最適合的崗位上，保持個體素質與工作崗位要求的同構性，即保持個體需要與工作報酬的同構性，從而做到人盡其才，物盡其用。

員工的培訓在一個企業中顯得尤為重要，培訓的首要目的是滿足企業發展的需要，將員工的培訓與員工自身職業生涯規劃和企業發展戰略相結合，達到學以致用，實現企業及員工自身的價值。

績效考評方面，績效考評工作逐步做到量化、實際，而不是形式上的考評，考官可通過問卷調查法、個案研究法、面談法、經驗總結法、頭腦風暴等方法對員工進行考評，從而對員工的工作的考評達到更細致、更精確的程度。

在實行薪酬管理以前，員工對自己的薪資可以說是模糊不清，很多企業的領導可能是想給多少就給多少，更或者說是因工資而定崗。而企業將薪酬管理的實施和績效考核相結合以后，員工的薪酬變得透明化，同時是激勵勞動效率的主要杠桿，勞動者在這種薪酬管理體系下，通過個人努力，不僅可以提高薪酬水平，而且可以提高個人在組織中的地位、聲譽和價值。

從傳統人事轉變為人力資源管理的過程中，“人“越來越被重視，各國也是在法律及社保保障上轉變。在我國，《勞動合同法》的實施，引起了極大的震動，其影響規范之深之廣都是前所未有的。它一方面有力地促進了企業合法用工管理，另一方面也產生了數量聚增的勞資糾紛和勞動仲裁案件。在這種情形下，現代人力資源管理可以說是企業勞動人事方面的法治管理，因為它進行的工作內容都受到相關法律法規的約束。

上述所說的途徑只是傳統人事向人力資源管理轉變的一小部分，更多的將是在企業的不斷發展，科學的不斷進步中逐一改變及完善。作為一個人力資源工作者應該在日后的工作中不斷的注入適合企業發展的新鮮血液。

參考文獻：

［1］ 林忠金延平《人力資源管理》

［2］肖霞《企業人力資源管理現代化研究》 ［3］中國人力資源網站.cn