第一篇：創業團隊成員角色論文

一個好的創業團隊對一個剛剛起步的企業發揮著至關重要的作用，以下是小編為大家整理的創業團隊成員角色論文，希望能幫到大家！

創業團隊成員角色論文

摘要：本文著重討論創業創隊的形成、創業團隊的組建、創業團隊的發展，對創業團隊做一個全方位的分析。一個好的創業團隊對一個剛剛起步的企業發揮的至關重要的作用，本文通過討論創業團隊來說明創業團隊對一個企業的重要性。

關鍵詞：創業團隊；創業團隊組建；創業團隊發展

團隊創業作為一種重要的創業現象正受到科學界的越來越多的關注，現在調查顯示，新企業尤其是成長導向型新企業，通常都是由兩個或以上創始人組成的創業團隊創辦的。因此對一個企業來說，創業團隊起著至關重要的作用。然后一個好的創業團隊需要經過形成、組建、發展等過程，創業團隊在這其中的每個環節都很要。創業團隊

創業團隊顧名思義就是找一群有著共同目標的一起去完成一個事。雖然迄今為止創業團隊尚無一個權威且統一的界定，但從總體上說，創業團隊具有兩個主要特征：一方面，創業團隊成員必須是創業初期加入，全身心投入新企業創建活動，在新企業核心決策中發揮積極且關鍵的作用；另一方面，是否擁有新企業所有權是判斷創業團隊成員的關鍵標準，但擁有所有權的比例并不構成判斷創業成員的依據。創業團隊的形成創業所要做的是發現與利用機會，創造與分享租金，這需要創業者或團隊要具有發現市場機會的能力，要能夠從各種要素市場上獲得資源，并且要有能力組合與配置資源來開發利用機會。創業團隊的產生源于對機會的開發利用。創業團隊的組建

3.1 創業團隊組建的原則

⑴目標明確合理原則。⑵互補原則。⑶精簡高效原則。⑷動態開放原則。⑸統一指揮與分工協作原則。

3.2 創業團隊組建的主要影響因素

創業團隊的組建受多種因素的影響，這些因素相互作用共同、影響著組建過程并進一步影響著團隊建成后的運行效率。

⑴創業者。創業者的能力和思想意識從根本上決定了是否要組建創業團隊以及團隊組建的時間表以及由哪些人組成團隊。

⑵商機。不同類型的商機需要創業團隊的類型。創業者應根據創業者與商機間的匹配程度，決定是否要組建團隊以及何時、如何組建團隊。

⑶團隊目標與價值觀。共同的價值觀、統一的目標是組建創業團隊的前提，團隊成員若不認可團隊目標，就不可能全心全意為此目標的實現而與其他團隊成員相互合作、共同奮斗。

⑷團隊成員。團隊成員的能力的總和決定了創業團隊整體能力和發展潛力。創業團隊成員的才能互補是組建創業團隊的必要條件。

⑸外部環境。創業團隊的生存和發展直接受到了制度性環境、基礎設施服務、經濟環境、社會環境、市場環境、資源環境等多種外部要素的影響。

3.3 創業團隊的組建程序

創業團隊的組建時一個比較發雜的過程，對于不能的創業者來說，他們組建創業團隊的方法不進一樣，創業道理也不完全一樣。概括的來說大致組建程序如下：

⑴明確創業目標。創業團隊的總目標就是要通過完成創業階段的技術、市場、規劃、組織、管理等各項工作實現企業從無到有、從起步到成熟。

⑵制定出創業計劃。在確定了一個個階段性子目標以及總目標之后，緊接著就要研究如何實現這些目標，這就需要制定周密的創業計劃。

⑶尋求合作伙伴。招募合適的人員也是創業團隊組建最關鍵的一步。關于創業團隊成員的招募，主要應考慮兩個方面：一是考慮互補性，即考慮其能否與其他成員在能力或技術上形成互補；二是考慮適度規模，適度的團隊規模是保證團隊高效運轉的重要條件。一般認為，創業團隊的規模控制在2人～12人之間最佳。

⑷職權劃分。為了保證團隊成員執行創業計劃、順利開展各項工作，必須預先在團隊內部進行職權的劃分。創業團隊的職權劃分就是根據執行創業計劃的需要，具體確定每個團隊成員所要擔負的職責以及相應所享有的權限。團隊成員間職權的劃分必須明確，既要避免職權的重疊和交叉，也要避免無人承擔造成工作上的疏漏。此外，由于還處于創業過程中，面臨的創業環境又是動態復雜的，不斷會出現新的問題，團隊成員可能不斷出現更換，因此創業團隊成員的職權也應根據需要不斷的進行調整。

⑸構建創業團隊制度體系。創業團隊制度體系體現了創業團隊對成員的控制和激勵能力，主要包括了團隊的各種約束制度和各種激勵制度。一方面，創業團隊通過各種約束制度（主要包括紀律條例、組織條例、財務條例、保密條例等）指導其成員避免做出不利于團隊發展的行為，實現對其的行為進行有效的約束、保證團隊的穩定秩序。另一方面，創業團隊要實現高效運作要有效的激勵機制（主要包括利益分配方案、獎懲制度、考核標準、激勵措施等），使團隊成員才能看到隨著創業目標的實現，其自身利益將會得到怎樣的改變，從而達到充分調動成員的積極性、最大限度發揮團隊成員作用的目的。要實現有效的激勵首先就必須把成員的收益模式界定清楚，尤其是關于股權、獎懲等與團隊成員利益密切相關的事宜。需要注意的是，創業團隊的制度體系應以規范化的書面形式確定下來，以免帶來不必要的混亂。

⑹團隊的調整融合。完美組合的創業團隊并非創業一開始就能建立起來的，很多時候在企業創立一定時間以后隨著企業的發展逐步形成的。隨著團隊的運作，團隊組建時在人員匹配、制度設計、職權劃分等方面的不合理之處會逐漸暴露出來，這時就需要對團隊進行調整融合。由于問題的暴露需要一個過程，因此團隊調整融合也應是一個動態持續的過程。

[參考文獻]

[1]鄭秀芝，龍丹.創業團隊形成與演進過程的理論分析[J].北京社會科學，2012年第3期.[2]劉沁玲，陳文華.創業學[M].北京：北京大學出版社，2012-09.

第二篇：團隊成員各角色優缺點分析

團隊成員各角色優缺點分析

1.實干者

他們對于社會上出現的新生事物從來不感興趣，甚至對新生事物存在著一種本能的抗拒心理。他們對喜歡接受新生事物的人很是看不慣，常常是水火不相容。他們對自己生活的環境很是滿足,并不主動去尋求什么改變，給人一種逆來順受的感覺。當上司交給他們工作任務時，他們會按上司的意圖兢兢業業、踏踏實實地把事情做好。他們常常會給別人特別是領導留下一種務實可靠的印象。

實干者的優點

①他們有一定的組織能力，并具有較豐富的實踐經驗。

②他們對工作總是勤勤懇懇，吃苦耐勞，有一種老黃牛的精神。③他們對自己的工作有比較嚴格的要求，表現出很強的自我約束力。實干者的缺點

①他們往往對工作中遇到的事情缺乏靈活性。

②他們對自己沒有把握的意見和建議沒有太大的興趣。③缺乏激情和想象力。

2.協調者

當他們遇到突如其來的事情發生時表現得沉著、冷靜，正如人們經常所說遇事不慌。對事物具有判斷是非曲直的能力；對自己把握事態發展的能力有充分的自信；處理問題時能控制自己的情緒和態度，具有較強的抑制力。

協調者的優點

①他們比較愿意虛心聽取來自各方的對工作有價值的意見和建議。

②他們能夠做到對來自其他人的意見，不帶任何偏見地兼收并蓄。

③他們對待事情、看問題都能站在比較公正的立場上，保持客觀、公正的態度。

協調者的缺點

①一般情況下，他們智力水平表現一般，他們身上并不具備太多的非凡的創造力和想象力。

②注重人際關系，容易忽略組織目標。

3.推進者

他們常常表現得思維比較敏捷，對事物具有舉一反三的能力。看問題思路比較開闊，能從多方面考慮解決問題的方法。這種人往往性格比較開朗，容易與人接觸，很快能適應新的環境；能利用各種資源，善于克服困難和改進工作流程。

推進者的優點

①他們在工作中不論做什么事情，總是表現得充滿活力，有使不完的勁；

②他們勇于向來自各方面的，落后的、保守的傳統勢力發出挑戰；

③他們永遠不會滿足于現在所處的環境，勇于向低效率挑戰；

④他們對自己的現狀永遠不能滿足，并敢于向自滿自足情緒發出挑戰。

推進者的缺點

①他們在團隊中往往表現得有些好激起爭端，遇到事情表現得愛比較沖動，容易產生急躁情緒。

②瞧不起別人。

4.創新者

他們具有鮮明的個人特性，思想比較深刻，對許多問題的看法與眾不同，有自己獨到的見解，考慮問題不拘一格，思維比較活躍。

創新者的優點

①他們在團隊中表現得才華橫溢； ②他們具有超出常人的非凡想象力； ③他們頭腦中充滿了聰明和智慧； ④他們具有豐富而淵博的知識。

創新者的缺點

①他們往往給人一種高高在上，象一個救世主的印象。②他們不太注重一些細節問題上的處理方式。③他們給人們的印象總是隨隨便便，不拘于禮節。④往往使別人感到與他們不好相處。

5.信息者

他們性格往往比較外向，對人、對事總是充滿熱情，表現出很強的好奇心，與外界聯系比較廣泛，各方面的消息都很靈通。

信息者的優點

①他們喜愛交際，具有廣泛的與人聯系溝通的能力；

②對新生事物比其他人顯得敏感；

③他們求知欲很強，并且很愿意去不斷地探索新的事物；

④他們勇于迎接各種新的挑戰。

信息者的缺點

①他們常常給人留下一種事過境遷，興趣馬上轉移的印象。

②他們說話不太講究藝術，喜歡直來直去，直言不諱。

6.監督者

他們的頭腦比較清醒，處理問題比較理智，對人、對事表現得言行謹慎，公平客觀。他們喜歡比較團隊成員的行為，喜歡觀察團隊的各種活動過程。

監督者的優點

①他們在工作中對人對事表現出極強的判斷是非的能力； ②他們對事物具有極強的分辨力；

③他們總是講求實際，對人對事都抱著實事求是的態度，一是一，二是二。

監督者的缺點

①他們比較缺乏對團隊中其他成員的鼓動力、煽動力；

②他們缺乏激發團隊中其他成員活力的能力。

7.凝聚者

他們比較擅長日常生活中的人際交往，能與人保持和善友好的關系，為人處事都比較溫和，對人、對事都表現得比較敏感。

凝聚者的優點

①對周圍環境和人群具有極快的適應能力；

②具有以團隊為導向的傾向，能夠促進團隊成員之間的相互合作。

凝聚者的缺點

他們常常在危急時刻表現得優柔寡斷，不能當機立斷。

8.完善者

他們做事情很勤奮努力，并且很有秩序；為人處世都很認真，對待事情力求完美。

完美者的優點

①總是持之以恒，而決不會半途而廢； ②他們在工作中表現得勤勞；

③他們對工作認認真真，一絲不茍，是一個理想主義者，追求盡善盡美。

完善者的缺點

他們在工作中，處理問題時過于注重細節問題，為人處事不夠灑脫，沒有風度。

第三篇：創業團隊論文

導語：關于創業團隊，大家會帶來什么樣的論文呢？下面是小編為大家整理的創業團隊論文，供各位閱讀和參考。

1、淺談創業團隊

摘要：

本文著重討論創業創隊的形成、創業團隊的組建、創業團隊的發展，對創業團隊做一個全方位的分析。一個好的創業團隊對一個剛剛起步的企業發揮的至關重要的作用，本文通過討論創業團隊來說明創業團隊對一個企業的重要性。

關鍵詞：

創業團隊；創業團隊組建；創業團隊發展

團隊創業作為一種重要的創業現象正受到科學界的越來越多的關注，現在調查顯示，新企業尤其是成長導向型新企業，通常都是由兩個或以上創始人組成的創業團隊創辦的。因此對一個企業來說，創業團隊起著至關重要的作用。然后一個好的創業團隊需要經過形成、組建、發展等過程，創業團隊在這其中的每個環節都很要。創業團隊

創業團隊顧名思義就是找一群有著共同目標的一起去完成一個事。雖然迄今為止創業團隊尚無一個權威且統一的界定，但從總體上說，創業團隊具有兩個主要特征：一方面，創業團隊成員必須是創業初期加入，全身心投入新企業創建活動，在新企業核心決策中發揮積極且關鍵的作用；另一方面，是否擁有新企業所有權是判斷創業團隊成員的關鍵標準，但擁有所有權的比例并不構成判斷創業成員的依據。創業團隊的形成創業所要做的是發現與利用機會，創造與分享租金，這需要創業者或團隊要具有發現市場機會的能力，要能夠從各種要素市場上獲得資源，并且要有能力組合與配置資源來開發利用機會。創業團隊的產生源于對機會的開發利用。創業團隊的組建

3.1 創業團隊組建的原則

⑴目標明確合理原則。⑵互補原則。⑶精簡高效原則。⑷動態開放原則。⑸統一指揮與分工協作原則。

3.2 創業團隊組建的主要影響因素

創業團隊的組建受多種因素的影響，這些因素相互作用共同、影響著組建過程并進一步影響著團隊建成后的運行效率。

⑴創業者。創業者的能力和思想意識從根本上決定了是否要組建創業團隊以及團隊組建的時間表以及由哪些人組成團隊。⑵商機。不同類型的商機需要創業團隊的類型。創業者應根據創業者與商機間的匹配程度，決定是否要組建團隊以及何時、如何組建團隊。⑶團隊目標與價值觀。共同的價值觀、統一的目標是組建創業團隊的前提，團隊成員若不認可團隊目標，就不可能全心全意為此目標的實現而與其他團隊成員相互合作、共同奮斗。⑷團隊成員。團隊成員的能力的總和決定了創業團隊整體能力和發展潛力。創業團隊成員的才能互補是組建創業團隊的必要條件。⑸外部環境。創業團隊的生存和發展直接受到了制度性環境、基礎設施服務、經濟環境、社會環境、市場環境、資源環境等多種外部要素的影響。

3.3 創業團隊的組建程序

創業團隊的組建時一個比較發雜的過程，對于不能的創業者來說，他們組建創業團隊的方法不進一樣，創業道理也不完全一樣。概括的來說大致組建程序如下：

⑴明確創業目標。

創業團隊的總目標就是要通過完成創業階段的技術、市場、規劃、組織、管理等各項工作實現企業從無到有、從起步到成熟。

⑵制定出創業計劃。

在確定了一個個階段性子目標以及總目標之后，緊接著就要研究如何實現這些目標，這就需要制定周密的創業計劃。

⑶尋求合作伙伴。

招募合適的人員也是創業團隊組建最關鍵的一步。關于創業團隊成員的招募，主要應考慮兩個方面：一是考慮互補性，即考慮其能否與其他成員在能力或技術上形成互補；二是考慮適度規模，適度的團隊規模是保證團隊高效運轉的重要條件。一般認為，創業團隊的規模控制在2人～12人之間最佳。

⑷職權劃分。

為了保證團隊成員執行創業計劃、順利開展各項工作，必須預先在團隊內部進行職權的劃分。創業團隊的職權劃分就是根據執行創業計劃的需要，具體確定每個團隊成員所要擔負的職責以及相應所享有的權限。團隊成員間職權的劃分必須明確，既要避免職權的重疊和交叉，也要避免無人承擔造成工作上的疏漏。此外，由于還處于創業過程中，面臨的創業環境又是動態復雜的，不斷會出現新的問題，團隊成員可能不斷出現更換，因此創業團隊成員的職權也應根據需要不斷的進行調整。

⑸構建創業團隊制度體系。

創業團隊制度體系體現了創業團隊對成員的控制和激勵能力，主要包括了團隊的各種約束制度和各種激勵制度。一方面，創業團隊通過各種約束制度（主要包括紀律條例、組織條例、財務條例、保密條例等）指導其成員避免做出不利于團隊發展的行為，實現對其的行為進行有效的約束、保證團隊的穩定秩序。另一方面，創業團隊要實現高效運作要有效的激勵機制（主要包括利益分配方案、獎懲制度、考核標準、激勵措施等），使團隊成員才能看到隨著創業目標的實現，其自身利益將會得到怎樣的改變，從而達到充分調動成員的積極性、最大限度發揮團隊成員作用的目的。要實現有效的激勵首先就必須把成員的收益模式界定清楚，尤其是關于股權、獎懲等與團隊成員利益密切相關的事宜。需要注意的是，創業團隊的制度體系應以規范化的書面形式確定下來，以免帶來不必要的混亂。⑹團隊的調整融合。完美組合的創業團隊并非創業一開始就能建立起來的，很多時候在企業創立一定時間以后隨著企業的發展逐步形成的。隨著團隊的運作，團隊組建時在人員匹配、制度設計、職權劃分等方面的不合理之處會逐漸暴露出來，這時就需要對團隊進行調整融合。由于問題的暴露需要一個過程，因此團隊調整融合也應是一個動態持續的過程。

2、論優秀創業團隊建設

摘要：

創業團隊建設關系到創業企業的成敗。一個成功的創業團隊具有顯著的特征，構建優秀創業團隊要重點把握創業團隊人才構成和創建要素。

關鍵詞：

創業團隊 特征 人才構成 構建要素

創業團隊是指由兩個或兩個以上具有一定利益關系、彼此間通過分享認知和合作行動以共同承擔創建新企業責任而形成的有效工作群體。狹義的創業團隊是指有著共同目的、共享創業收益、共擔創業風險的一群創建新企業的人；廣義的創業團隊則不僅包括狹義創業團隊，還包括與創業過程有關的各種利益相關者，如風險投資家、專家顧問等等。

俗話說“自己全身都是鐵能打幾根釘”。任何人知識和能力都是有限的，都不是全才，有優點、有不足。一個人難以完成的事，大家一起做很可能非常容易，所謂“眾人拾柴火焰高”、“團結就是力量”。創業者不可能萬事皆通，在技術方面可能是天才，但在管理、財務和銷售等方面可能是外行；或者可能是管理方面的專家，但對技術卻一竅不通。建立一個由各層面專家組成的創業團隊十分必要。一個強有力的創業團隊應由管理、技術、財務、銷售甚至工程、軟件開發、產品設計等其他領域的人才組成。打造精誠合作、愛崗敬業的團隊是干事創業的重中之重。

一、成功創業優秀團隊的特征

創業團隊成員都應將團隊利益置于個人利益之上，要充分認識到個人利益是建立在團隊利益基礎之上的，團隊中不能存在個人英雄主義，每一位成員的價值，都體現為對于團隊整體價值的貢獻。成員不計較短期獲取的薪資、福利、津貼等，愿意犧牲短期利益來換取長期的創業成果。

（一）擁有優秀的團隊領袖

團隊領袖是創業團隊的靈魂和核心。俗話說：“火車跑得快，全靠車頭帶”。知名企業家柳傳志說：“領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000”。創業成功的事實證明：團隊領袖是成功創業的關鍵。優秀的團隊領袖有高遠的志向、過人的膽識和智慧，有魄力、有凝聚力和組織管理能力，有博大的胸懷，有敢于勝利的英雄氣概，不怕困難，敢于創新，為了企業發展，深謀遠慮，趨利避害，不計個人得失，一往無前。許多創業團隊在很短的時間內就消亡了，很重要的原因在于創業團隊的帶頭人其實根本不是一個合格的領導者。

（二）團隊成員與企業發展共命運

團隊成員必須對企業長期經營發展充滿信心，對企業經營要付出辛苦和汗水，不能因一時利益或困難退出團隊，要清醒地認識到創業將會面臨的挑戰和遇到的困難。這樣，團隊成員為了成功，才不至于有觀望徘徊思想，遇到困難才能破釜沉舟，付出百分之百的努力，才能全身心地投入到工作中去，才能凝聚共識，同心同德，將事業推向成功。當然，為了能形成利益共同體，不能只有語言上的承諾，還要有一定的運作制度，特別是利益上的約束。

（三）有一致的企業價值認同取向

團隊成員應該有一致的企業價值認同取向，全心致力于創造新企業的價值，認為創造新企業價值才是創業活動的主要目標，并認識到唯有企業不斷增值，所有參與者才有可能分享到創業的成果和利益。

（四）目標清晰責任明確

創業團隊要根據發展規劃制定科學的發展目標。在目標設置時，要統籌兼顧，做到近期目標、中期目標、長期目標準確對接，科學合理。要讓團隊成員熟知他們工作應該達到的目標。當然，制定的目標要根據情況切實可行。過高或過低都可能會挫傷團隊成員的積極性。必要時在團隊目標的前提下，明確細分團隊成員的具體目標。讓成員清楚自己應該努力的方向和進度。在此基礎上，通過建立健全制度和科學的運行機制，明確目標責任，嚴格考核成員履行職責的情況，實行有效的獎懲辦法，確保目標任務落到實處。

（五）股權分配合理且富有彈性

平均主義和大鍋飯是懶惰的溫床。股權分配上的平均主義也許并非合理，團隊成員的股權分配不一定要均等，但必須要遵循大家認可的規則進行分配，盡量做到合理、透明與公平。要按照貢獻與報酬相符的原則，防止發生某些具有顯著貢獻的團隊成員，擁有股權數較低，貢獻與報酬不一致的不公平現象。通常創始人與主要貢獻者會擁有比較多的股權，一般來說，只要能與他們所創造價值、貢獻相配套，就是一種合理的股權分配。另外，為了今后鼓勵干事創業，也可以留有一定比例的股權，用來獎賞以后有顯著貢獻的創業成員，在利益分配上留有余地，富有彈性。

（六）能力互補相得益彰

優秀創業團隊成員的能力個個都是很強的，每個人都是某個方面的專才，這些人員的能力通常是不相同的。有的人創新意識非常強，對企業發展戰略和新產品或新服務項目開發有著至關重要的作用；有的人策劃能力極其強，能夠全面考慮企業面臨的機遇與風險，分析成本、投資、收益的來源及預期收益，甚至還包括公司管理規范章程、長遠規劃設計等；有的人執行能力較強，具體負責生產經營和銷售，他們在聯系客戶、接觸終端消費者、拓展市場等方面，都有較強的執行力；有的人技術水平很高，生產經營技術是其專長；還有的創業團隊擁有財務、法律、審計等方面的專業知識人才等等。只有各個層面擁有不同類型的人才，組成人才團隊，在創業實踐中才能形成“八仙過海各顯神通”的局面，才能形成成員間能力的互補，才能有助于強化團隊成員間彼此的合作，才能充分發揮團隊的整體功能，做到相互補充，相得益彰。當然，建立優秀的創業團隊并非一蹴而就。在創業的過程中，創業成員也可能因為不同的原因出現調整，不斷優化，逐漸孕育形成完美組合的創業團隊。

（七）和諧相處團結互助

優秀的創業團隊的所有成員間非常熟悉，他們相互間了解各自的情趣愛好，性格特點，也非常清楚自身的優劣勢，對其他成員的長處和短處也一清二楚，能夠清醒地認識到團隊合作的重要性。和諧團結的團隊，才有向心力、凝聚力和戰斗力。團隊成員要對集體忠誠，彼此以誠相待、和諧相處。在發生沖突的情況下，能夠分清是非，以大局為重，主動搞好溝通與協調，及時消除誤解，避免大的裂痕產生。有意見分歧是正常的，因為在工作中，辨明是非是負責任的表現。要非常重視建立和維護創業團隊成員之間的相互信任，特別是團隊的主要成員，一旦出現信任危機，將會帶來嚴重后果。因此，在創業前，要特別注重對合作成員人品的了解，觀察其是否有誠信，成員的行為和動機是否帶有很強的私心等，將組建團隊的風險排除在創業之前。

（八）有持久的創業激情

保持持久的創業激情，就會擁有昂揚的斗志，這對于保持創業團隊的戰斗力非常重要。團隊成員能夠不時提出可行性建設性意見和及時發現存在的問題隱患，對于創業過程將大有裨益。這是團隊成員關心事業發展，盡職盡責的表現。在創業的過程中，創業團隊要注意吸收對創業項目有熱情的人員加入團隊，要讓所有成員如企業初創時期那樣，時刻保持旺盛的精力和創業熱情。讓大家清楚地認識到：任何人無論專業水平多么高，如果對事業的信心不足，將無法適應創業的需求，消極因素對創業團隊所有成員產生的負面影響可能是致命的。

二、優秀創業團隊的人才構成很多創業者剛開始創業的時候只有1～2個人，但是隨著事業的發展，創業團隊愈來愈顯得重要，而要形成強有力的創業團隊，人才結構就必須科學合理，一般認為應由以下人員組成：

（一）領軍人物

統帥三軍的將領是團隊的核心和靈魂。俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，一個優秀的領軍人物關系到創業的成功。戰略定位、戰略決策、政令統一、令行禁止都需要一個有膽識、有魄力、有智慧的領軍人物。在他的帶領下，大家才能“事業有奔頭，工作有干頭”，才能“心往一處想，勁往一處使”，才能凝心聚力，團結一致，沖鋒陷陣，攻堅克難，取得創業的成功。否則，缺少核心的領軍人物，就很難形成有力的戰斗團隊，隊伍就會一盤散沙，缺乏靈魂與核心，很難凝聚共識，也就沒有任何的競爭力，自然也就很難取得好的業績。

（二）行業專家

團隊里有一些經驗豐富的行業專家是非常重要的，他們經歷了行業發展的潮起潮落，目睹了行業企業生產經營的興衰，對行業發展有獨特的視角和獨到的認識，有著豐富的從業經驗，團隊能夠吸收這樣的人才為企業把脈，肯定能夠趨利避險，揚帆順航。

（三）生產經營技術人才

“人海戰術”和“小米加步槍”取得中國抗日戰爭和解放戰爭的勝利離不開當時的中國國情，是時代的產物。現代戰爭如果還是憑借原來的條件，要復制當時的勝利神話幾無可能。現代的企業生產經營又何嘗不是如此。技術是行業發展的核心要素，不僅關系到生產經營的成本、質量、勞動生產率，對企業的生產規模和管理等諸方面都有著重要影響。因此，技術人才對于企業發展而言，在一定程度上起著決定性作用。沒有優秀的技術人才就沒有優秀的產品質量和優質的服務，當然就沒有競爭力，被市場淘汰自然也是正常想象。對于科技發展日新月異的今天更是如此。

（四）生產經營管理人才

生產經營管理人才是企業日常工作的組織者，他們不僅關系質量成本控制，而且還要調動一切積極因素，實現企業高效運轉，提高執行力。“一件事做好并不難，難的是做好每一件事”。日常工作是再平常不過的事情，讓大家在短時間內保持好的工作狀態非常容易，但要讓每一個工作人員長期保持高昂的斗志，良好的工作狀態并不容易。要做到這一點，科學的管理機制固然重要，生產經營管理的執行者更為重要。沒有生產經營管理人才有效發揮管理作用，生產經營就會陷入無序狀態，就沒有企業的正常運轉，就談不上企業競爭力和企業發展。

（五）營銷業務人才

創業成功的關鍵在于企業產品或服務能夠為消費者接受，能夠實現產品或服務順利進入消費領域。這一過程需要營銷人員做出必要的努力。因此，營銷人才在團隊建設中有著舉足輕重的作用。企業的經濟效益最終都要通過營銷團隊的努力實現。現代企業產品和服務通常都是買方市場，營銷團隊需要開發新客戶、鞏固老客戶。當今社會，對營銷人才的要求也逐漸提高，不僅要懂產品、懂技術，還要懂客戶、懂市場以及市場開發的技巧。要發揮營銷專家在營銷隊伍中的引領作用，造就一支敢打硬仗、德才兼備的營銷人才團隊。

（六）理財專家

企業的發展離不開財務管理。一方面要遵守國家的法律規定。另一方面資金的管理使用要建立一整套規范的財務制度，保證資金的合理利用和使用效果。因此，理財專家是團隊建設中的重要組成部分。現代企業對財務人員有著更高的素質要求，不僅要精通業務，還要提高協調關系等方面的能力。只有這樣，才能做到精打細算，提高資金利用效果，為企業發展保駕護航。

當然，創業團隊根據發展的需要，不同時期有不同的要求。如，隨著生產經營規模的擴大，也可能在團隊中設立人力資源管理人員、公關人員等。

三、創建優秀創業團隊的要素

（一）凝聚目標共識

有一個共同的目標，是團隊擁有戰斗力的核心。有了共同目標，大家才知道自己為什么干，如何干才能實現目標。只有努力的目標一致，大家才容易凝聚共識，增進團結，形成同呼吸、共命運的共同體，才能心往一處想，勁往一處使。才能形成團結協作的戰斗集體，同心同德，攻堅克難，取得事業上的成功。

（二）建立有力的組織體系

組織體系如同一個健康機體的脈絡，結構合理才能保持健康機體各部分功能正常運行，實現整體的協調運轉。如果組織體系不健全就會使局部功能不能發揮，整體協調出現困難，組織統領全局的作用就難以實現；如果組織龐雜，就會使局部協調交叉重疊，出現互相扯皮的現象，也會造成資源的浪費。只有設立的組織體系平行層面設置全面，縱向層次清楚，形成一個科學合理的組織系統，加上有效的管理才能體現組織的整體功能，有效發揮團隊戰斗力。

（三）科學配備人員

團隊戰斗力最終是由人員的工作表現和系統業績體現的。要發揮組織團隊的戰斗力，組織人員的配備至關重要。組織機構要發揮有效的功能，一方面要保證人才結構的合理性，這是保證各項功能發揮的前提，任何一個層面缺少了專業人才，都難以實現好的組織效果。另一方面，每個層面的人員數量要合理，少了，不夠用不行；多了，人浮于事效率低下，也不行。在組建團隊之前要根據組織體系的要求，認真分析崗位特點，合理確定人員配備。

（四）明確責權范圍

組織的協調配合是檢驗團隊戰斗力的重要指標。要使團隊有一個好的表現，部門間職責、權限以及各自的規章制度必須具體明確。既不能有職責權限出現無人管理的空缺地帶；又不要出現職責權限重疊，互相扯皮的情況。只有職責權限界定清楚、制度健全科學合理，各部門才能協調統一，運作有力，實現軍團作戰的功效，發揮團隊整體效能。

（五）有效的計劃組織

團隊的功能作用究竟如何，要通過完成一定的工作任務來體現。這需要對組織賦予一定的工作任務，以實現團隊的正常運轉。因此，一方面要合理制定工作任務，另一方面要通過科學的調度指揮、組織制度機制，來保證工作的按時保質保量完成。所以團隊的正常運轉是要靠計劃組織指揮的科學合理實現的。

第四篇：團隊成員承諾書

四川大學錦城學院

第十一屆大學生創新創業大賽團隊成員承諾書

本參賽團隊已詳細閱讀本次大賽的相關文件，并保證遵守有關規定。團隊全體成員同意自愿、無償提供參賽項目介紹，由主辦單位公開推介；承諾提供的技術文件和資料真實、可靠，作品的知識產權權利歸屬明確無爭議；未剽竊他人成果；未侵犯他人的知識產權；提供的經濟效益及社會效益數據及證明客觀、真實。若發生與上述承諾相違背的情形，由參賽團隊成員自行承擔全部法律責任。

在本次大賽中，認同本屆大賽比賽規則，尊重評審意見，堅決抵制不良現象及行為，并認真履行承諾。

承諾人（團隊全體成員簽字）：

年 月 日

第五篇：關于創新創業團隊論文

我們的生活離不開創新，同樣，創新來源于生活。沒有創新，答案就會籠統單調；沒有創新，世界就不會豐富多彩；沒有創新，社會就不會發展進步。下面小編為大家搜索整理了關于創新創業團隊論文，希望對大家有所幫助。

論創業企業的文化建設

摘 要 初創企業更多的是考慮如何生存問題，而忽略了企業文化的創立和管理，以為企業文化建設是企業發展起來或大企業的事。然而企業文化建設從創業期開始，將起到事半功倍的效果。由于企業處于初創期，企業文化不要急于過早的定性，而是要做到溝通企業愿景，來逐步明確企業核心理念，并通過加強企業文化的執行力來實現企業文化的良性發展。

關鍵詞 初創企業 企業文化 創業團隊 愿景

創建一個企業，更多地會考慮到資金的籌集、工廠的建設等前期工作，以及如何開展業務等這些所謂的眼前如何生存問題。許多企業也以此為理由，不談企業文化的創立，更有人認為企業文化只是企業發展起來或大企業的事，初創企業不應分心去關注企業文化的建設問題。

但事實并非如此，企業文化是隨著企業最初的創立而產生的，企業自誕生之日起就同時有企業文化的存在，只是看創業者是否善于創立、管理企業文化。我們知道，企業初建，萬事皆新。尤其是新班子、新員工來自五湖四海，每個人都帶著各自過去的經歷和原單位的文化。這一時期，是多種文化交融和碰撞最為激烈的時期。如果沒有主導性的企業文化對各自的思想和行為進行規范，企業就難以形成統一意志、統一規范和統一行動。因此，企業初建時期，就必須把企業文化建設與廠房、設備等硬件建設置于同等重要地位進行綜合統籌。同時也應看到，企業初建時期也是企業文化建設成本最低的時機,這是因為初建時期的企業文化沒有定型，尚處在發育時期，沒有變革的阻力，一張白紙可以勾畫最美的圖畫。臺灣宏基電腦董事長施振榮認為，企業文化不是一次運動，用兩三年時間就能夠達到。最好是從企業小的時候就開始著手企業文化的建設，因為大了一后，再去建設企業文化就比較困難了。看來初創企業一開始就將企業文化寫入日程，將對未來的企業發展起到事半功倍的效果。國內的一些新建企業，創業伊始，在管理上就抓兩件事：一抓國際質量保證體系建設，二抓企業形象建設，并通過這兩項工作帶動企業的全面管理工作，這種經驗很值得借鑒。娃哈哈公司創始人宗慶后總經理從創業之初就十分重視精神面貌在經濟建設中的重要作用，18年來始終不懈地著意培育具有自身特色的企業文化。在經濟快速發展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經歷了起源、發展和逐漸完善的歷史進程，最終形成了比較完整的“家”文化系統。

對于剛成立不久的企業，不像發展起來的企業，企業經驗理念、價值觀等在創業者的心目中只是一個模糊的概念、雛形，并沒有形成，談不到加以確立和推廣，更談不到加以審視和重塑。初創企業的企業文化建設與成長發展起來的企業的企業文化建設將有本質的區別。進行系統的企業文化建設，除了要花費大量時間和精力來塑造明確的理念體系外，還需要系統地對制度、行為和物質層面進行規劃，并且要專門組織培訓、研討等活動進行文化導入和重塑，這些都需要投入大量的人力、物力和財力。而對于初創企業，沒有必要進行大規模的文化重塑和建設工作。但也并不是說不進行企業文化的創立和建設，這個時期是文化形成的關鍵階段，必須找準核心理念，為企業長期發展奠定思想基礎。對于初創企業，企業文化建設應做好以下幾個方面的工作。揭開企業文化的面紗

國際很多的知名公司的品牌無不來自其背后具有輻射性企業文化的支持，如可口可樂的美國文化、勞斯萊斯的貴族文化、萬寶路的牛仔文化、白蘭地的田園文化、當勞的溫情文化等等。因此，創企業就是創文化，企業是否真正創立和發展成功，就是看是否打造了強勢的企業文化。沒有企業文化作為根基，企業就不可能基業長青。而處于初創期的企業，首先認識到企業文化建設的重要性和企業文化對企業的真正作用，這其中需要創業者自身的學習和引導，也可請或去參加具有實戰經驗的企業文化專家的講解，最好是讓大家有機會到同行業知名的企業去參觀學習別人在企業文化建設方面好的經驗。這樣可以讓大家統一思想，對企業文化建設形成共識；可以避免一開始大家就抵觸或盲目的服從，造成企業文化執行不力，企業文化與管理、戰略的脫節。

在統一思想中，有個觀點必須樹立起來，那就是企業文化是可操作的，是一個有計劃、有執行、有評估、有調整、有變革、有升華的科學體系，而不是“無為而治”、自然而成的。這對創業者尤為重要，有時候聽到一堆高深的企業文化“玄學”就可能會放棄創業初期建立企業文化的想法。“等發展了再說吧”，這也是一種錯誤認識，因為創業期不著力創造強勢的健康企業文化，企業便會滋生一種潛在的負面的企業文化，這種文化的反作用力會吞噬你創業中的許多經營成果。創業團隊要加強溝通，取得利益共同點和價值導向的一致性

創業團隊是創建企業的關鍵要素。在現實中，創業團隊成員由于經營理念與方式的不一致，團隊思想沒有統一，有些成員不認可公司的目標和策略價值，產生惡性沖突，導致創業團隊解散，這種現象比比皆是。因此，團隊成員之間的充分溝通、交流，這不僅可以避免團隊的解散，更主要的是通過溝通，可以形成統一的價值觀，有利于企業價值觀的形成和完善。溝通愿景，逐步明確核心理念

初創企業的企業文化是在摸索和形成過程中，大可不必急于定論自己的企業文化，真正屬于自己的企業文化形成還需假以時日。但企業必須要有自己的核心理念，沒有核心理念的企業，就不知道自己要做什么，發展比較盲目。

愿景告訴人們“我們（企業）將成為什么”，它不同于戰略目標——明確告訴成員什么時間能達成什么具體目標。一個明晰的愿景，應該是對企業內外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達成愿景后的收益，它應該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調動他們的積極性，讓人們覺得有點高遠但又愿意全力為之奮斗。20世紀50年代初，當索尼還是一家很小的企業時，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通、達成共鳴。如果沒有規劃共同愿景，戰略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領企業走向何方而毫無意義。同時在戰略階段中也要按愿景規劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰略要提出共同愿景，讓員工和利益相關者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發員工變革的欲望，這是戰略管理必不可少的一環，也是初創企業創立企業文化的核心。創業者要合理發揮企業文化締造者的功能

造就企業文化的通常就是企業的創始人或者最高管理者，他（她）的行為和其思維模式也就奠定了這個企業的企業文化模式，也就是說企業文化一部分是創始人的人格化。所以說創始人對本企業文化的影響是決定性的，當一個新的企業成立后，創始人的管理思路以及言行舉止就已經開始打造這個企業的文化，對整個公司的企業文化發展已經開始產生具有決定性的影響力。

《哈佛商業評論》主編、美籍華人博士忻榕指出，企業文化就是老板的文化，企業文化取決于老板，尤其是創業老板，不僅在中國，西方也是如此。在企業的創業初期，企業文化力就是創業者個人能力的文化，這個時期企業老板或創業者在企業的決策中起到了舵手作用。例如萬科王石的理性賭博帶來了超前的制度設計；華為任正非的“君主立憲”使得權力結構半開半鎖；聯想柳傳志的大刀削藩化解了四次分裂；海爾張瑞敏的權力神化下的隱憂；長虹的強人政治、獨缺糾錯機制等等，這些老板的文化思維和行為風格界定了企業文化初期的形式，也是老板個人能力的一種展現，基本上代表了整個企業的文化風格。我國90％以上的企業，尤其是中小型的民營企業文化現狀就是這樣。企業的文化力只是一種朦朧而模糊的雛形，沒有人去注意或研究它，只是覺得老板能把企業做好，老板的能力強，大家就在他的影響下，向他學習或模仿，老板說什么就是什么。這就要注意，一味地把企業文化的個性當成個人風格的展現，于是老板主義盛行，個人以言代法，在自己的小天地里搞個人崇拜，造成組織中彌漫著個人至上的氣息，這種神化的結果不但不利于企業文化建設，反而是企業中的一個毒瘤。注重企業文化執行力

經過共同愿景的規劃以及核心價值觀的形成，一種支持發展戰略的企業文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業成員對于新的價值觀只是停留在了解階段，讓企業成員高度認同企業價值觀并將其轉化為自覺行為才意味著長期的勝利。有幾個要素要關注。

（1）領導團隊身體力行，要帶頭實施執行文化。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應該只是每天不斷地說教，而應該每時每刻體現在每個行動上，領導團隊的行動更為重要。企業文化說起來是一些理念和口號，但實質是“行為”。從根本上說,企業文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，企業文化是多數人形成的，不是一個領導者提倡就能形成的。領導者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關注組織所有成員的心理以及客觀的環境，透過口號和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成優勢文化，形成強勢力量文化執行理念的塑造，需要高層們的以身作則，真正成為執行文化的先行者和推動者，并且有文化組織變革的勇氣和決心。

（2）績效管理與薪酬文化要服務于企業所想要確立的理念，使員工的業績與激勵的方向一致。對于精神層面的東西，如果不體現在物質層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發展空間上，必須有一個體現的載體。所以要有意識地向員工表明，新的戰略是如何幫助他們提高工作績效，使他們對戰略的實施產生與價值觀的聯系從而愿意去堅持這種價值觀。

（3）創立大團隊精神。團隊精神是一種富有合作精神的良好職業境界。很多企業的文化強調團隊精神：不僅僅是對自己的工作負責，還要主動協助他人和組織實現整體工作目標，使資源發揮出最大的效益。對于初創企業，建立團隊精神尤為重要，這是由于企業在初創期，部門之間和崗位之間的職責并不太清晰，導致部門之間和崗位之間相互推脫責任、相互扯皮、相互抱怨，喪失團隊合作精神。針對這種狀況，企業在進行員工考核時，要注重團隊激勵，加大團隊精神的考核，并作為企業獎勵和晉升發展的重要依據，使管理制度的“硬”管理與企業文化的“軟”管理有機結合起來。

（4）要注重和倡導創新學習。企業從創立的第一天開始就需要把創新學習提升到重要地位，企業文化不是短期可以收到成效的，需要積累和沉淀。創新學習型文化可以打破固步自封、停止不前的局面。許多企業，在初創期取得了一點成績，就停止學習,喜歡談論過去而不是未來，這是企業開始衰亡的標志。實際上，企業文化也是處于不停的發展和演化中的。創新型學習企業文化就是要取消各種界限、官僚層級和妄自尊大的習慣，創造一個信息共享的開放性環境，要不斷獎勵創新帶來的成果，使員工能夠體驗因變革而帶來的學習興奮感和巨大能量，把工作成為一種“帶薪的愉快學習過程”。

參考文獻韋華偉.創業期的企業文化[J].中外企業文化,2004(7)黎群.企業文化建設100問[M].北京：經濟科學出版社,2004劉志迎.企業文化通論[M].合肥:合肥工業大學出版社，2004中國企業家調查系統.企業家與企業文化:2005年中國企業家成長與發展報告[M].北京:機械工業出版社,2005張云初，王清.企業文化實踐[M].深圳:海天出版社,2005高天增.企業文化力[J].創新科技,2003(12)