第一篇：論人力資源優化論文

人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。下面是小編為你帶來的論人力資源優化論文，歡迎閱讀。

摘 要：工作崗位分析是人力資源的一項極重要功能，它與人力資源管理的許多活動都有關聯。工作設計、工作崗位分析及工作說明與工作規范均圍繞著“工作”來進行，以中船第712為例，從工作崗位分析上來評價一個工作職位的存在價值確實是可行的，進而透過合理的分析更可達到工作豐富化與多樣化的目的。工作分析是一種在組織內所執行的管理活動，專注于收集、分析、整合工作相關信息，以提供組織規劃與設計、人力資源管理及其它管理機能的基礎。

關鍵詞：崗位分析;人力資源優化

每年我所引進人才前，各部門根據崗位需求將本部門人力需求報干部人事處，干部人事處進行分類匯總后交所辦公會討論，通過后制定全所招聘計劃。我所人力需求多寡除進行優化工作設計外，完善的工作分析能避免招錯人、多招人等不良情形。工作分析的目的1.1 組織規劃

干部人事處在動態的環境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內，工作任務的分配狀況可從工作分析中得到較詳細的資料，這些資料可以作為利潤分配時的準繩。另外在我所組織不斷發展中，工作分析可作為預測工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或各部門領導預先進行準備以應對改變后的相關工作。

1.2 工作評價

工作評價依賴工作分析以說明所有工作的需要條件與其職務和工作間的相互關系，并指出哪一部門應包含哪種類型工作。如果缺乏這類決定工作相對價值的事實資料，則干部人事處單憑書面定義來從事于縝密的評價工作是不可能的。

1.3 招聘

各部門說明崗位專業知識技能的標準，以及相關工作經驗的要求，可以作為干部人事處及各部門領導對該崗位新進員工進行考量的標準，而且在招考新進人員時，干部人事處和用人單位可就工作分析當中所得到的職責范圍內所需的專業知識、技能，制作筆試、口試及實踐操作試題，以測出應聘人員實力，作為錄用的依據。

1.4 建立標準

工作分析可提供機構中所有工作的完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全貌，進而指出錯誤或重復的工作程序，以發覺工作程序所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序的主要依據。

1.5 員工任用

干部人事處在選拔或任用員工時，需依靠工作分析的指導，才能了解哪些職位需要哪些知識或技術，以及如何將適當的人才安排到適當的崗位上。

1.6 職業生涯管理

在既定的工作架構及內容下，干部人事處從“縱”的方面去整合不同過程的工作，以達到工作豐富化，而在既定的工作架構及內容下，從“橫”的方面去增列相關度較高的不同工作，以達到工作多樣化。干部人事處將此作為教育培訓規劃及培訓需求調查的基準，以遴選出需要培訓的員工，再根據各部門需求及員工個人能力與興趣，提供培訓發展機會，并作為員工職業生涯規劃的重要參考資料。

1.7 培訓

工作分析說明，列出所需職務、責任與資格，在指導培訓工作上有相當的價值。有效的培訓計劃應該列出培訓所需的準備工作和培訓安排，諸如培訓目標、培訓內容、培訓時間、培訓對象、培訓師資、培訓性質等。

1.8 績效評估

績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。干部人事處透過工作分析可以決定出績效標準，設定各項加權比重及績效考核制度中的評量標準與我所經營總目標、員工個人調薪標準等。

1.9 其它

工作經過詳細分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權、責、利范圍的劃定；改善勞資關系，避免員工雙方因工作內容定義不清晰而產生的抱怨及爭議。此外，工作分析對人力資源研究與管理、工作環境、人事經費、轉調與升遷等都有重要意義。工作分析的方法

2.1 重大事件法

是由熟悉工作的專家去找出工作中對績效有重大影響的行為。

2.2 面談式

可以采取個人、小組的方式來進行，其進行的原則為：

（1）與主管密切配合（2）與被面談者盡量建立融洽的氣氛

（3）準備完整的問題表格

（4）要求各部門領導依工作重要性程度依序列出

（5）收集整理后的資料讓各部門領導閱覽，以利補修。

2.3 工作條件法

是研究職工本身的信息，根據工作內容確定工作所需的知識、技能、態度及個人特質。將每種要素分為四種尺度，讓職工在從事一項新工作時知道所必須具備的技能是什么，以及應該接受的培訓有那些。

2.4 職位分析問卷

分為六大內容：（1）信息輸入：職工在何處及如何得到工作必要的信息；（2）心里過程：在工作中推論、決策、計劃、處理信息過程；（3）工作輸出：在工作中物質的活動，使用工具裝置；（4）與他人關系：在工作中與他人的關系；（5）工作內容：物質的與社會的內容；（6）其它特征：與上述提過的活動、條件、特征不同，但與工作有關。

2.5 功能性分析

以一個標準化的格式去搜集工作的全部信息，然后依照工作的功能等級或功能導向去評定它。

2.6 門檻特質分析

第一，需求及工作分析，說明工作任務。第二，標準工作特質，說明所需特質。最后，技術職能分析，說明所需技術。工作分析的步驟

3.1 決定用途

(1)非計量性-適合編寫職位說明書

(2)計量性-可比較各工作的數值以利薪酬高低考慮

3.2 收集背景資料

就現有組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關系

3.3 選擇代表性的職位

3.4 收集各種工作分析的資料

3.5 讓職工及部門領導認可收集到的資料

3.6 編寫職位（崗位）說明書

通常工作分析會產出兩種信息：崗位說明書、工作規范。

崗位說明書與工作規范最大的不同，在于工作說明書是以“工作”為主角，而工作規范是以擔任某工作的“員工”為主角。

（1）崗位說明書：是一個關于工作任務與責任的載體，它描繪出某特定工作的任務、職責、工作情況與活動，是工作分析后的書面摘要。

典型的崗位說明書內容常包括工作基本資料(名稱、類別、部門、日期)、工作摘要(目標、角色)、直屬主管、監督范圍、工作職責(每日、定期、不定期)

（2）工作規范：職工在執行工作上所需具備的知識、技術、能力和其它特征的清單，工作規范是工作分析的另一項成果，有時與崗位說明書并不分開。主要包括工作行為中被認為非常重要的個人特質，針對“什么樣的人適合此工作”而寫，這是人員甄選的基礎，內容以工作所需的知識、技術、能力為主。

崗位說明書是在描述工作，而工作規范則是在描述工作所需的資格，工作規范主要是以指導如何招聘和選用人員；目前大部份為簡化程序，工作崗位說明書與工作規范通常可以合二為一，工作規范就成為工作說明書中職位擔任人員所需資格條件的一項。

從工作分析談人力需求，具有正面意義。干部人事處在做各項人力需求精確預估時，應以明確有效的資料或統計報告來支撐，在行政工作難以量化情形下，唯有靠詳盡的工作分析才能制訂出人力需求計劃與所需人力規格。人力需求應建立在科學化的分析基礎上，而不應植根在憑直覺的經營模式，因為需求人數一旦確定，隨之而來的將是每月固定的用人費用(包含：招聘、培訓及其它事務性費用與薪資)，所以，一份好的工作分析有助于我所透過人力資源管理運作與我所政策搭配，以此來提升人力素質(包含：人力需求計劃制定、職工效率、職工對我所向心力等)，當然我所的工作分析應隨時空移轉而隨時更新，更新本身即具有工作重新定位與工作重新分配的效果，藉此來平衡內部組織氣氛。人力資源的良莠將是未來競爭出奇制勝的最佳利器，干部人事處更應調適自我在策略性人力資源管理與作業性人力資源管理上的比重，以我所政策為導向，以長遠規劃為我所培養接替人才，而不應拘泥于行政作業束縛。十倍速時代的來臨告訴我們，如果我們無法趕上時代進步的腳步，將會被時代淘汰，面對我所未來人才需求，干部人事處更應做好長期規劃，打造出最具競爭力的團隊，這將是我們干部人事處非常重要的使命。

參考文獻

［1］吳叔平，虞俊健．股權激勵［M］．上海：上海遠東出版社，2000．

［2］辛向陽．薪資革命［M］．北京：企業管理出版社，2001．

［3］陳曉紅，毛萍．論國有企業經營者報酬激勵機制［J］．中南工業大學學報(社會科學版)，2001.

第二篇：人力資源優化的論文

導語：古典文學常見論文一詞，謂交談辭章或交流思想。當代，論文常用來指進行各個學術領域的研究和描述學術研究成果的文章，簡稱之為論文。以下是小編整理的人力資源優化的論文，希望能夠幫助到大家！

一、人力培訓的基本原則

為了有效創新培訓理念及優化利用人力資源，則應把握好人力培訓的基本原則，并在把握培訓基本原則的前提下保證理念創新的科學性、合理性。就目前的情況來看，在創新培訓理念時應堅持以下三項原則：

（1）學以致用。在實施人力培訓工作時應根據企業經營管理特點，避免出現形式化的培訓，確保培訓具有較強的實用性，讓培訓工作能夠為企業管理、員工的發展服務。例如，可以根據員工較為欠缺的技能制定相應的培訓標準及培訓計劃，以便有效提高員工的業務能力。

（2）全員培訓。著名的木桶理論指出企業的生產或經營水平是由最差與最弱的環節決定的，因此在企業中需要實施全員培訓，以便提高員工的整體素質及改善培訓效果，避免形成短板效應。

（3）兼顧個體與整體。在培訓員工時注重統一員工個人利益與企業整體利益，有效開發員工的特長與潛力，讓員工可以通過參加培訓有效提高自身的職業素養及工作能力，使綜合素質較高的個體能夠組成高效團體，從而為企業的進一步發展提供源源不斷的動力。

二、創新培訓理念優化利用人力資源的措施分析

1。創新培訓主體與培訓對象。對于人力資源管理而言，創新培訓主體與培訓對象有助于提高培訓質量，確保企業中的人力資源可以充分發揮對于工作的積極性。

（1）創新培訓主體。人力資源培訓中的培訓主體主要為企業中的培訓者（培訓教師）。如條件允許，則企業可以根據培訓對象的特點建立起培訓講師制度，并同時在加大人力資源培訓投入的基礎上配備專管人力培訓的部門，由兼職或專職教師共同完成人力培訓任務。在必要的情況下，可以讓本單位中道德修養較高、工作經驗較為豐富的老員工作為后備培訓講師，并選擇適當時機對此類老員工進行培養，讓老員工選擇成為兼職或專職人力培訓講師。同時也可外聘大學教師或科研人員參與人力資源培訓，及時解答培訓對象內心存在的疑慮。此外，應制定激勵措施鼓勵參與培訓的教師不斷對自身的知識結構進行更新，根據企業發展需要優化培訓內容及創新授課方式，讓培訓對象可以深受其益。

（2）創新培訓對象。社會在發展、時代在進步、知識在更新，學習更是無止境，要保證有效利用企業中的人力資源，則人力培訓對象不僅應包括普通員工，同時還應將管理層人員納入培訓對象的范疇。對于層級不同的員工，其培訓內容也應當存在一定的差異。例如對于新員工，則培訓內容應以基礎知識為主，老員工的培訓內容則以技能提升為主。此外，領導層人員的培訓內容應為企業運營之道與管理之道。在考核培訓成果時，應做到一視同仁，避免出現走形式、走過場的現象，以便通過公平公正的培訓考核讓企業員工認識到培訓的重要作用。

2。創新培訓模式及方法。對人力培訓的模式及方法進行創新有助于提高培訓對象參與培訓的積極性，當員工能夠自覺參與培訓并積極學習職業技能時，就可以為企業人力資源的優化利用奠定堅實的基礎。

（1）創新培訓模式。在創新培訓模式時要根據培訓對象的具體需求，保證培訓模式可以滿足發展需要，例如可以采用體驗式或同步式模式。同步培訓指的是保證實踐與學習的同步性，將工作中存在的問題與人力培訓的內容結合在一起，以提高培訓效率。也可以將工作環境的模擬現場與培訓現場結合在一起，由培訓者對工作要點進行統一講解及指導，使員工能夠體驗到身臨其境之感，及時掌握職業能力。實施體驗培訓的主要目的在于提高培訓對象的團隊合作意識，讓員工能夠在培訓的過程中認識到團隊合作的重要性。進行體驗培訓時可以先讓員工自行組建團隊，隨后讓團隊成員相互配合、各顯其能，共同完成任務。

（2）創新培訓的具體方法。可以針對培訓特點適當使用計算機、多媒體及遠程學習等培訓方法，以提高培訓效率。利用計算機進行培訓時，培訓者可以根據計算機對員工特質的分析結果適當調整培訓方案，從而進行針對性的培訓。多媒體是企業培訓員工的主要方式，該方法有效結合了多種視聽手段，包括錄像、動畫、圖表或文本等，有助于增加員工對于培訓內容的印象。此外，遠程培訓有助于集中處于分散狀態的各類企業信息、專業講座，便于培訓者與員工之間的雙向溝通。

3。創新培訓計劃。創新培訓計劃是保障人力資源可以得到優化利用的基本條件，只有對培訓計劃進行創新，才能夠為人力資源培訓工作的持續開展提供必要的保障，并同時促使人力資源可以充分發揮自身潛力。

（1）制定系統性及全面性的培訓計劃。培訓計劃包括目的、要求、具體安排、方法及主要內容等，做好培訓安排與計劃有利于有序實施人力資源培訓工作。此外，要對培訓實施的總體計劃進行細化處理，如明確不同階段、不同時間或不同項目的培訓內容、方式等，保證培訓的實效性及針對性。

（2）創新培訓計劃時應保證企業培訓能夠在職業管理、職業發展中發揮應有的作用。首先，應保證培訓計劃能夠滿足企業生產經營及發展需要；其次，應保證培訓計劃能夠在員工個人發展目標與企業整體組織目標之間起到協調作用，兼顧員工個人與企業集體兩者的利益。第三，制定培訓計劃時應考慮時空上能否實現有效結合，盡量保證短期、中期及長期培訓能夠實現互補，脫產培訓、在崗培訓及崗前培訓之間可以實現相互協調。此外，應保證制定的培訓計劃具有一定的預見性及超前性，以便為企業提供充足的后備人力資源。

（3）在制定培訓計劃時應正確處理企業文化與人力培訓之間的關系，將人力資源培訓作為企業文化建設中的組成部分，并利用企業文化精髓對培訓計劃進行完善，從而增強員工凝聚力，并充分發揮人力資源的作用。

三、結語

綜上所述，利用人力資源的前提是進行有效的人力培訓，而創新培訓理念對于人力資源的優化利用具有非常重要的作用。為了對人力資源的培訓理念進行創新，則必須積極引進多種先進的管理理念，并同時考慮企業的戰略發展需要。

第三篇：論人力資源的最優化abc

論人力資源招聘的最優化

鐘野

中文摘要：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的。而招聘工作是確保人力資源管理工作發揮最大效力的關鍵工作。招聘是指企業為了發展的需要,根據人力資源規劃和工作分析的要求,尋找,吸引那些有能力又有興趣到本企業任職的人員,并從中選出適宜人員予以錄用的過程.是指用人單位通過制訂招聘計劃，并且通過一定方式錄取新員工的活動。一般由企業的人事部門或者人力資源管理部門負責。

關鍵詞：招聘、人力資源

人員招聘在人力資源管理中占據著極為重要的位置。是組織補充人力資源的基本途徑、有助于創造組織的競爭優勢、有助于組織形象的傳播、有助于組織文化的建設。招聘主要途徑：現場招聘、網絡招聘、報紙招聘

現場招聘：現場招聘一般就一天的實效。招聘會現場由于人很多很多沒有說話的時間或者是時間很多了解不到太多的東西。應聘者也都是抱著試試看的心理，求職欲望有時并不是很強烈而且企業很多他們的選擇也很多，很多企業也是借助招聘會進行宣傳。

網絡招聘有兩種主要方式：一是通過人才網站，在人才網站上發布招聘信息，收集求職者資料，查詢合適人才;二是在企業的網站上發布招聘信息，吸引人才。網絡招聘網站的分類：

1.綜合性網站：沒有具體的分類，接受所有類型合法公司的招聘信息

2.行業性網站：針對某個行業公司和人才提供招聘求職信息

3.地方性網站：業務是全國性的，但重點開發本地資源，賣點在于本地方便

4.政府性網站：免費提供公司信息，人才簡歷，服務性，政治性

利用報紙版面或者專刊發布企業的招聘信息

把報紙招聘已經和網絡人才網緊密結合起來實現招聘最優化的一部分。人員招聘的執行部門與職責劃分

人員招聘的工作通常應該由人力資源管理部門與用人部門共同來執行，但是兩者的分工有所不同。人力資源部門一般側重一些原則性和事務性的工作，如確定工作分析的內容與招聘人員的任職資格、刊登廣告、尋找中介、組織面試與筆試、組織錄用和評估工作等等。用人部門參與招聘工作，則側重于一些專業性和技術性的工作，如出任測試考官、設計各類問卷和試題、修改和完善崗位要求，以及篩選入圍人員和最終確定錄用者。

企業招聘工作的有效實施不僅對人力資源管理本身，而且對于整個企業都具有非常重要的作用。招聘工作決定了企業能否吸納到優秀的人力資源，并且影響著人員的流動。一個好的招聘流程能夠有效地保證招聘活動的進行，從而為企業招聘到符合職位要求的人員并且降低流動率。

最優化招聘流程

1、從需求開始

并不是高素質的人才都是你需要的，每個企業都應該首先搞清楚自己的需求，我們曾經犯過類似的錯誤，隨意地進行招聘，把員工看成一種可增值的資源進行儲備和積累，有一段時間甚至瘋狂地去參加各種人才見面會，通過各種渠道進行招募。但是之后就碰到了一個問題，那就是失去了標準。因為沒有確切的需求計劃，導致招聘目標不明確，而單憑素質進行

檢驗無疑是一件非常盲目而危險的事情，在這里強調的是：不是每一個高水平高素質的人才都適合你的公司，也不是任何時候你都需要找到這樣的人用來取代或威脅你現有的員工。看清楚你的需求，找到適合你的那一個，不能犯類似的錯誤，否則將為“雞肋”之類的事情發愁。

2、去哪里招募

1）報紙電視。報紙電視是傳統的媒體，不僅受眾廣，也是求職者主要的信息來源，因此到達率非常高

2）現場招聘。現在各個地方都有專業的人才市場，并且定期地進行供需見面，這

種形式的好處是針對性強，還有就是可以由需求者與供給者直接見面，設置了第一道篩選的檢驗關口，提高了效率。

3）網絡招聘。對于專業技術人才來講，從網上進行招聘無疑是一種明智的選擇，原因有二，一是能上網的人一般都有比較高的個人素質和技能，適應現今社會的潮流（當然不能一概而論）。

4）朋友介紹。這是最古老的一種手段，但也是最有效的捷徑。

3、如何面試

面試是一件很難的事情，如何不錯殺一個，也不漏網一人，是一個很難掌握的平衡技巧。在考察過程中，著重要考察的是以下幾個方面：全面性（知識面）、警覺性（反應）、服從性、邏輯思維能力（推理和判斷）、學習能力和人品。

4、最終決策

面試收集了應聘者的足夠信息，如何利用這些信息、決定錄用哪些人員，這是招聘的最終目的。綜合獲得的各種信息，基本上對參加面試的人已經有了初步的認識，現在就需要根據自己的具體需求進行篩選。在對參與者打分的同時，也要注意職位與求職者之間的匹配度。另外面試中的人品因素至關重要，這主要說的是求職者是否具備應有的職業人員素質，是否坦誠，是否肯正視自己的缺點和錯誤，這對未來的發展起著非常關鍵的作用。當然這之后就是電話通知，無論是不是已經錄取對方，都要給對方一個明確的答復，并且強調感謝對方積極參與并支持了本公司的招聘活動，這對樹立公司的良好社會形象很有幫助。

參考文獻：

[1] 段然.人力資源網上招聘系統的設計與實現[D].西南交通大學, 2008.[2] 段曉東.網上招聘及后臺管理系統[D].西安電子科技大學, 2005.[3] 孫將超.在線人才招聘系統實現研究[D].吉林大學, 2009.[4]周鑫彪.大型企業的招聘管理系統設計[D].復旦大學, 2008.[5] 全面醫療服務公司（Comprehensive Health Services Inc.，CHS）的招聘流程的優化.

第四篇：論人力資源會計

論人力資源會計

? 2006-08-07作為影響當今世界大趨勢之一的知識經濟正在蓬勃興起。而會計人員作為社會經濟利益的鑒證人和協調者，在知識經濟的發展過程中，曾經和正在發揮著重要作用，更面臨著拓展新的研究領域和解決新問題的挑戰，其中最為緊迫的課題就是關于人力資源會計的研究。在知識經濟時代，生產核心要素不是土地，也不是資本，而是知識。如果不對作為知識載體的人力資源進行確認、計量與報告，那么會計信息系統提供的信息將是不全面、不充分的。

人力資源會計最早是由美國密執安大學的會計學家赫曼森(Ｇ．Ｈermanson）于1964年在《人力資源會計》中首次提出的。此后，美國會計學會（AAA）、政府會計師協會(GAA)及全國會計師協會(NAA)等組織長期致力于人力資源會計理論和方法的探討，但時至今日，人力資源會計尚未在會計實務中得到廣泛的應用。究其原因，是會計界仍未建立起一套完善的人力資源會計理論，特別是人力資源的確認、計量和報告理論。本文試圖對此作些探討。

一、人力資源會計的確認

人力資源能否作為企業的一項資產，是人力資源會計能否成立的關鍵。著名會計學家弗蘭姆霍爾茨認為，資產有三個衡量標準：它應具有未來的服務能力，可用貨幣計量和企業主體可以控制。美國財務會計準則委員會(FASB)將資產定義為：“某一特定主體由于過去的交易或事項而獲得或控制的可預期的未來經濟利益。”我國《企業會計準則》規定：“資產是企業擁有或控制的、能以貨幣計量的經濟資源。”

由此可見，作為資產首要的標準是“未來經濟利益”，即單獨地或與其他資產結合在一起時具有直接或間接地為未來現金流入作出貢獻的能力。人力資源完全符合資產的定義。首先，當勞動者與企業通過簽訂勞動合同，建立雇傭與被雇傭關系時，企業通過支付工資、報酬，也就獲得了對該勞動力資源的控制權，即企業取得或控制了該勞動力資源的使用權；其次，人力資源是可以計量的。人力資源在其取得、開發、維持過程中發生的成本和取得的收益，都是可以計量的，人力資源的可計量性體現在人力資源成本的可計量性以及人力資源價值的可計量性上。再次，人力資源無疑能為企業帶來經濟利益。在知識經濟時代，生產的核心要素是知識，經濟的發展，企業效益的高低，將取決于人的能力的充分發揮，取決于人力資源的利用程度。所以人力資源是能夠為企業所控制，可以計量，并且能為企業帶來經濟利益的經濟資源，它理所當然是企業的一項資產，而且是一項非常重要的、特殊的資產。那種否認人力資源是會計資產的觀點，混淆了勞動力與勞動者的區別，實際上人力資源是人的勞動能力，而作為人力資源載體的人本身并不是會計資產。人力資源的資產性在于它有取得未來經濟利益的潛力。所以在知識經濟條件下，會計信息系統不能不把人力資源作為企業的一項資

產來反映。

二、人力資源會計的計量

會計計量主要解決計量尺度和計量屬性兩個方面的問題。傳統會計以貨幣作為計量尺度，但由于人力資源價值的許多特性是貨幣所無法表現的，所以人力資源會計除要用貨幣計量外，還必須合理地運用非貨幣尺度來反映。這種非貨幣信息，可在會計報表的附注中列示或以其他方式揭示。

人力資源是企業的一項特殊的資產，對其計量可采用多種方法：

1.歷史成本法：一個企業為擁有或控制一項資產必須付出相應的代價，人力資源成本包括選拔、聘任、培訓和辭退等費用，這些費用的資本化即為人力資源的歷史成本。在這種方法下，對各會計期間的人力資源投資支出，即按照劃分收益性支出和資本性支出的原則，在各會計期間終了時將資本性支出部分確認為人力資源的價值。

2.重置成本法：它是指在當前物價水平下，假設對企業現有工作人員重新取得、開發、培訓及辭退所需發生的全部支出資本化的方法。這種方法有助于管理決策，反映了人力資源的現實價值；有利于人力資源的價值保全。但重置成本在一定程度上脫離了傳統會計模式，而且重置成本估價的難度和工作量大，不可避免帶有一定的主觀性。

3.工資報酬折現法：將一個職工從錄用到退出企業而停止支付報酬為止預計將支付的報酬，按一定的折現率折算成現值，作為人力資源的價值。這種方法以職工工資報酬為基礎，有一定的合理性，但對未來的工作年限、工資報酬、折現率卻需主觀確定，故有一定的缺陷。

此外，還有一些學者提出機會成本法、商譽法、經濟價值法等方法。筆者認為，歷史成本法和重置成本法具有較強的可操作性，而工資報酬折現法如工年限不是很長、工資報酬和折現率可合理確定的情況下，亦是一種較好的計量方法。

三、人力資源會計的報告

人力資源會計的報告所要解決的問題是企業如何把有關人力資源的信息傳遞給信息使用者。傳統財務報告既不反映人力資產的價值，也不反映人力資本，從而低估了企業資產總額，忽視了勞動者對企業的經濟貢獻，把為取得、開發人力資源而發生的費用全部計入當期損益，極大背離了收入與費用配比的會計原則，嚴重歪曲了企業的財務狀況和經營成果，所以有必要對傳統的財務報告進行適當的調整，把人力資源這項企業十分重要的資產及其有關的權益和費用，在財務報告中予以充分揭示和披露。

在資產負債表上，有關人力資產的數據，可作為一個單獨的項目列示于長期投資和固定資產之間。人力資產是由對人力資源投資而形成的，且持續期限往往大于一年，是企業的一項長期資產。相應地在負債與所有者權益之間，可以增設“勞動者權益”項目，用以反映企業的人力資本及其勞動者權益分成。此時，會計平衡公式就由原來的“資產”＝負債＋所有者權益”變為“物力資產＋人力資產＝負債＋勞動者權益＋所有者權益”。

在利潤表上，可增設“人力資源成本費用”項目，用以反映企業為使用人力資源而發生的不應資本化的費用和人力資產的攤銷，同時對原“管理費用”帳戶反映的內容作必要的調整。

在現金流量表上，對為取得、開發、培訓人力資源而發生的現金流出和企業人力資源帶來的現金流入，在投資活動產生的現金流量（包括現金流出和流入）下單獨列項反映。

與物質資源相比，人力資源有其自身的特殊性，對它進行確認、計量和報告，要比物質資源復雜得多。因此，僅僅靠財務報表來揭示人力資源信息，難以滿足信息使用者的需要。人力資源會計的報告，除了將有關信息在財務報表中列示以外，還應當包括一些附加報告，如人力資源投資報告、人力資源流動報告、人力資源效益報告等，以提供一些不能或不便于用貨幣精確度量的信息。

總之，人力資源會計是人力資本理論在會計領域的深入和發展，當前，隨著科學技術的進步，知識經濟的興起，科學地確認、計量和報告企業的人力資源，確立勞動者在企業中的地位，從而促使各部門有效地利用人力資源，合理開發人力資源，適應知識經濟發展的需要，具有十分重要的意義。當然，考慮到人力資源會計尚未形成一套完善的理論體系和嚴密而科學的處理方法，計量過于復雜等因素，筆者認為，我國現階段應鼓勵企業將人力資源會計信息先在內部報告中揭示，待條件成熟后，再將它納入對外公布的會計報告中，為外部信息使用者提供更相關的信息，以逐步完善我國會計信息的披露機制。

《財會月刊》·唐松華

第五篇：人力資源優化配置工作方案

公司人力資源優化配置工作方案

為了進一步優化公司人力資源配置，增強企業核心競爭力，根據公司生產改革發展目標，結合公司實際，提出以下人力資源優化配置方案。

一、優化配置原則

（一）總量控制、崗位需要原則

（二）先內后外、用工多樣原則

（三）人員適配、穩定人才原則

二、優化配置范圍和方法

對齊魯公司的技能操作人員、勞務用工、非全日制用工進行優化配置。對于主營業務中技術含量較高的技能操作崗位主要采用內部優化和外部引進高校畢業生相結合的方式配置正式用工；對于臨時性、輔助性、替代性崗位以配置勞務派遣用工為主；適于非全日制工作的崗位配置非全日制用工；積極探索對社會化程度較高的業務實行外包，減少直接用工。

三、工作內容及措施

（一）開展人力資源現狀調查分析，為優化人力資源配置提供依據。

1、設計并下發人力資源現狀和配置情況調查表 對公司目前的所有用工按公司機關、二級單位機關、主 要生產、輔助生產、后勤服務五個板塊，分技能操作人員、其他用工設計調查表并下發各直屬單位。

2、各直屬單位填報調查報表并分析本單位人員余缺情況

各直屬單位結合現行定員情況，重點針對生產系統人員結構現狀、改擴建項目的人員需求情況和列入清理整頓項目的人員進行調查分析。并提出需要在本單位、公司范圍內部優化的具體人員情況和數量；需要從公司范圍外部優化的具體人員情況和數量；目前使用的勞務工情況和下一步還有多少崗位可以使用勞務工的數量；目前實行業務外包情況和其它可以適合業務外包的業務；有多少崗位可以使用非全日制用工等。

3、公司匯總各單位上報的人力資源現狀配置數據，結合各單位分析報告，提出公司人力資源優化配置具體方式和數量，與單位對接優化配置相關工作，并下發人力資源優化配置相關文件，明確公司和各單位工作任務及有關要求。

（二）完善人力資源優化配置相關配套措施。

1、完善員工流動制度。

結合勞動合同法及公司人力資源現狀，制定員工流動管理辦法，對公司員工流動的原則、規定、權限及審批流程進一步修訂完善，促進員工在公司范圍內合理流動。

鑒于目前公司內部和外部借調人員較多的現狀，制定公 司員工借調管理辦法，過關員工借調的原則、規定、權限、考核及審批流程，充分發揮員工借調在人力資源配置中的作用。

2、完善員工招聘制度

制定員工招聘管理辦法，對員工內部招聘和外部招聘工作中的人員篩選、筆試、面試、錄用等過程進行規范和細化，引入人才測評技術，完善員工招聘工作流程和審批程序，做好員工招聘工作。

3、建立公司內部人員流動網絡平臺

通過網絡和定期組織內部人才流動招聘會等方式，圍繞生產經營需要，定期發布人才余缺信息，通過員工個人報名和組織協調使人員進行合理流動。

4、編制《技能操作崗位用工配置規范》

為了貫徹落實《勞動合同法》，規范用工行為，根據總部貫徹《勞動合同法》專題工作的總體安排，需要對公司技能操作崗位進行梳理，規范并統一崗位名稱，在此基礎上根據崗位劃分辦法對崗位進行合理劃分，明確各類崗位的用工配置，編制公司《技能操作崗位用工配置規范》，為人力資源優化配置提供依據。

四、工作要求

人力資源優化配置工作，時間緊，任務重，各相關人員和單位要按照分工分別組織實施，確保按時、保質完成。