第一篇：地質科研單位加強項目成本管理的途徑論文[本站推薦]

一、突出做好科研項目經費預算

科研項目經費預算是地質項目所需全部費用的經濟方案，它反映了實現一個地質項目的計劃總成本。要重視預算方案的編制工作，按照科研項目任務及工程技術經濟指標等因素編制地質設計、施工設計，結合項目的不同性質和特點，嚴格執行地質勘查項目預算，合理編制預算方案，逐項匯總各費用項目預算，把好項目預算關。

二、抓好事中成本控制

（一）建立健全成本控制制度，完備配套管理辦法

我所對科研項目實行獨立核算，嚴格開支范圍，統籌歸集地質項目成本，核算攤銷項目經費支出，做好成本核算工作。為加強項目管理以及成本控制，提高效益，對科研項目統一管理，合理配備人員、車輛、裝備，項目成本控制以《財務管理規定》、《地質項目管理辦法》為核心，按照研究所—科研室—項目組—項目組長四級體系進行管理，相繼出臺《物資管理規定》、《項目組管理辦法》、《地質工作獎勵細則》、《研究室量化考評辦法》、《地質科研工作質量監督管理實施細則》等相關制度，逐步形成科研項目管理全過程、全內容、全員控制的成本管理體系。同時明確項目組經費控制指標，與科研室簽訂經濟管理責任書，經費的使用與項目質量有機結合，做到激勵有效、處罰有度。

（二）規范項目組野外經費開支

項目野外工作點多線長，人員分散，流動性大。野外經費開支突發情況多、隨意性較大，特別是對一些易超難管的開支項目如油料費、汽車修理費、材料費、雇工費、租車費等難以控制和掌握。我們依據項目人員構成，對項目成員進行合理的職責劃分，區分不同成本費用，采取不同的成本控制。如油料費支出，采取定額和不同區域補助相結合，按照加油的時間、地點、數量逐項進行登記，根據行車總里程、油耗和加油量來核定支出是否合理。對汽車修理，原則上在野外不做大修，只進行一些小的維修項目，并對維修情況進行登記，由項目組長、經辦人、司機分別簽字，回所后由車輛主管部門檢查驗收，聯簽聯審。對在野外確實需要進行大修的車輛要先向所主管部門請示，經批準后方可進行修理。對雇工和租用地方車輛等，小額開支由項目組直接辦理，完善手續，大項開支必須預先向所主管部門請示，經批準后實施并簽訂勞務承包合同，報所主管部門備案。對占地費、青苗補償費等，要切實掌握支出標準和數量，完善手續。

（三）控制好項目組室內工作經費開支

科研項目有別于其他地質工作項目，為做好科研工作報告，項目組需要進行室內項目資料收集、數據下載、樣品測試、課題評審、報告復制、業務研究，學術探討等工作，不可避免發生相應科研費用。對這些室內科研費用成本，我們要求項目組按照項目設計工作方案，采取項目組申請實施經費項目—科技處把關—財務審核經費—分管首長審簽—主官審定的程序，從源頭控制經費支出，確保室內研究費用項目成本可查、可控。

（四）嚴格執行成本集中控制

科研項目實行統一管理，項目組歸口實施，成本管理必須實行集中控制。我所高度重視成本控制工作，為有效控制項目成本，成立以主官任組長的地勘成本領導小組，建立了機關相應人員和項目組長參加的成本核算辦公室。科研項目經費使用嚴格按照“統一領導，按級負責，財務歸口，先批后支”的原則進行?？蒲许椖拷涃M獨立核算，嚴格成本核算程序，強化會計監督，嚴格預算控制指標，?？顚Ｓ茫瑢訉影殃P，強化成本管理，杜絕非正常性開支，防止擠占項目經費、虛增地勘（科研）成本。

三、加強外協項目經費的成本控制

為做好科研項目，根據項目設計任務需要，不可避免會發生外協項目經費。對外協項目經費我們從三個環節加強成本控制。一是強化承包單位的選擇，規范招標選用流程，明確外包雙方的責任與權限，加強對外協項目的控制與管理，建立和完善相關制度，控制成本；二是做好合同的簽訂工作，項目組在合同未正式簽訂前，會同科技處、財務等部門共同進行合同評審，采用嚴格的條款，明確雙方的責權利關系，特別是單價、付款方式、結算等，做好風險應對；三是加強外協項目的合同控制，要選用合適的合同結構模式，按質量、進度撥付預付款。

四、分階段做好項目成本分析

深入做好預算執行分析，及時把握預算執行中存在的問題，對于確保預算平穩運行，作用十分重大。我們結合科研項目特點，采取差異核算和分析各項費用的預算實際執行結果與預算額進行比較，可以對各項目的成本控制情況進行全面的評價，不是簡單的數字的羅列對比，是結合項目任務、工作環境等相關因素進行分析。通過差異分析，進而更深入的進行成本動態分析，查明具體原因，揭示成本降低的潛力，為實現成本控制開辟道路，消除資源浪費，降低成本。并進一步明確成本差異形成的原因和責任，充分發揮成本信息的作用，有助于成本核算部門對成本實施有效地控制和調節，提高經濟效益。

第二篇：地質勘查項目成本管理措施論文

摘要：在我國地質勘查單位的管理中，地質勘查項目成本管理是一項重要內容。隨著我國社會主義市場經濟的不斷完善與發展，在激烈的市場競爭面前，地質勘查企業逐漸向市場化的方向發展與轉換。那么，在現有的條件下如何有效降低地質勘查單位的項目施工成本是各地質勘查單位必須正視的問題。本文將就我國地質勘查項目的特點進行分析，并就其具體的改善與實施提出有效對策。

關鍵詞：地質勘查項目；成本管理；問題；措施

在地質工作中，地質勘查是一項重要的工作，它在一定的規范化要求的基礎上，通過物探、化探、鉆探、槽探、坑探等方式對目標物進行勘察，并探明地下蘊藏的礦產資源的儲量、品位等。隨著全球經濟一體化發展進程的加快，市場經濟的發展，我國地質勘查單位進行了改制重組，根據相關政策的規定，地質勘查單位逐漸向市場化的發展方向邁進。由于地質勘查工作是一項非常復雜的工作，涉及到的內容較多，所面臨的施工與作業環境較為復雜，因此，對地質勘查項目成本的影響因素較多。加強地質勘查項目的成本管理是各地質勘查單位必須正視的問題。

一、地質勘查項目的特點

1.地質勘查項目的最終目的是探析礦產資源的儲量

在地質勘查過程中，通過各種探查手段了解蘊藏在地下的各種礦產資源，并根據勘查項目的成果，通過對各種相關參數的計算得到地下礦產的儲量，可見，地質勘查項目與其他工程項目的實施完全不同。地質勘查項目的作業任務需要在野外完成，并且搜集各種資料和信息。只有在全面的、豐富的、正確的信息與資料的支撐下才能得到具有較高可靠性的礦產資源儲量成果。

2.地質勘查項目具有復雜性

在漫長的地質演化過程中，逐漸形成了各種豐富的礦產資源，很多可供人類利用的、有價值的礦產資源都深埋地下。勘查人員在進行項目運行的初期由于對地質目標物的認識并不全面，加之專業知識的差距很可能存在一定的差距和錯誤。隨著地質勘查工作的不斷深入，地質勘查專業技術人員的認識與實際地質狀況之間存在差距，但是這種差距在隨著地質勘查工作的深入而逐漸減小?？梢?，地質勘查項目的復雜性十分明顯。

3.地質勘查項目具有風險性

不同于其他工程項目，地質勘查項目的操作風險較高。例如，當一項地質勘查項目在進行論證時不能得到正確論證，很容易使地質勘查單位在那些資源品位較低的區域，或者是根本就沒有資源的區域進行項目探查和施工，結果可想而知，勘察投資將造成巨大損失。再如，在確定了地質勘查項目后，如果出現錯誤定位和工作部署不正確的問題，將會對地質勘查工作產生誤導，必然會使地質勘查工作迷失方向，即使是礦產資源比較豐富，也不會發現這些資源。

4.地質勘查項目具有可變性

近年來，隨著我國地質勘查工作的不斷前進與發展，人類獲得新信息的途徑越來愈多，這些新信息的挖掘和發現必將導致地質勘查項目在設計中出現變更的情況，必然導致該項目的終止。因此，地質勘查項目的可變性增加了成本管理的難度。

5.地質勘查項目具有長期性

地質勘查項目工作并不是在短時間內就能夠完成的，需要經過一個長期的過程。例如：對于一個固體的礦產普查項目一般需要經過3～5年的時間才能完成。由于地質勘查項目屬于綜合性、系統性、多學科、多工種聯合作業的工程，加之由于地質勘查項目的作業風險高、手段多、成本高，要求各環節必須密切銜接，只要是一個環節出現問題，必然會給地質勘查單位造成巨大的經濟損失。因此，在對地質勘查項目進行投資、成本管理時必須密切關注這些特點。

二、地質勘查項目成本管理中存在的問題

1.成本管理意識不強

由于地質勘查單位項目成本管理中，缺乏對成本管理重要性的認識，特別是在這方面的文化氛圍更是淡薄，這就造成地質勘查項目成本管理水平低下。因此，很少有地質勘查單位將成本管理作為一個體系放置在企業管理工作之中，大多數單位只是將成本管理問題交給單位的財務部門去做，由于缺乏明確的職責分工，使地質勘查項目成本管理在實際工作中停留在表面。

2.成本管理方法滯后

由于缺乏完善的成本管理制度，很多地質勘查單位項目成本管理缺乏完善性。有的地勘單位已經建立了較為完善的成本管理制度，但是由于在執行中缺乏監督力度，使制定的制度形同虛設。還有的地勘單位雖然已經意識到項目成本管理的重要性，也只是將成本管理的重點放在了施工過程中，這種錯誤的成本管理方法嚴重影響了地質勘查項目成本管理的成效。

3.成本管理人才匱乏

人才是保證技術發展的基本前提，存在于地勘單位中的項目成本管理人員已經無法滿足市場經濟的發展需求，無法滿足地勘單位發展的需求。如果不能及時培養人才，必然會造成財務人員的退步和枯竭。隨著各項技術的不斷完善與發展，財務人員如果不能及時提高自己的自身業務素養和思想職業道德，必然會被不斷前進的市場所淘汰。

三、與時俱進，優化地質勘查項目成本管理的具體措施

1.轉變思想，增強地勘單位工作人員的工作意識

地質勘查項目成本管理是涉及到本單位所有部門和每一個工作人員。單位的地質勘查項目成本涉及到每個人的利益，因此，必須徹底摒棄那種傳統認識上的差異，轉變思想。地勘單位可以通過員工培訓與講座的形式對單位的每名員工進行成本管理知識的培訓，不僅要盡快提升員工的專業技能，還必須在單位內部營造出項目成本管理的企業文化，在單位內部形成全方位、全過程的成本管理模式，以此來實現對地質勘查項目成本的全程控制，切實提高地質勘查單位的經濟效益。

2.完善體系，建立完善的成本管理實施方法

成本管理工作的完善與否需要地勘單位必須建立一個完善的成本管理體系，切實加強對地質勘查項目每一個環節的管理，制定出完善的成本管理制度，使地質勘查項目在實施過程中無論發生什么問題都能夠做到有法可依、有據可查，實現對地質勘查項目成本管理的規范化、科學化、目標化。另外，必須將地質勘查項目成本管理的思想始終貫穿于整個項目的管理中，從開始準備項目一直到項目的完工驗收后，每一個環節都不能出現問題，因為不論在地質勘查項目施工的哪一個環節中出現問題都會對最終目標的實現造成影響。地勘單位的工作人員還必須對項目的成本進行系統性分析，并實現對項目進行績效考評，再通過對實際成本和預計成本的比較，及時調整成本差異，在實現項目成本控制目標的同時提高項目的經濟效益。

3.加強培訓，培養專業化管理人才

就目前我國地質勘查項目成本管理專業人才的發展現狀來看，我國地勘單位中，既懂得地勘專業知識，又懂得財務管理和成本管理專業知識的人才十分匱乏。因此，必須加快對這方面人才的培養，提高地勘單位成本管理人員的綜合素質。另外，地質勘查單位為了防止人才的流失，還必須建立完善的獎懲分配機制。總之，隨著社會主義市場經濟的不斷完善，地勘單位也在逐漸走向市場化的發展方向，也在逐漸運行企業化的經營管理理念和思想。因此，為了使地勘單位能夠更好、更快地適應市場經濟的發展步伐，積極參與激烈的市場競爭，實現企業經濟利潤和社會利潤的最大化，必須加強對地質勘查項目成本管理工作，樹立全新的成本管理理念，建立完善的全過程管理體系，實現全員參與的全成本管理體系。

參考文獻：

[1]劉花.淺談地質勘察項目成本管理[J].山東工業技術,2015(3).[2]陳耿.淺談地質勘查項目的成本管理[J].廣東科技,2012(3).[3]侯擁軍.地質勘查項目成本管理探析[J].現代經濟信息,2013(12).

第三篇：項目成本管理論文（精選）

淺談工程量清單計價下的施工項目

成本管理

十六項目部 吳宇輝

一、項目成本管理常見問題

目前階段施工單位對于項目成本管理雖然已經有了分解、執行和考核的普遍做法，但由于長期受計劃經濟思路的局限，特別是定額計價方式的影響，施工項目成本管理在以清單計價為標志的新競爭環境下明顯存在許多問題和不足，如項目組織與成本管理要求不甚協調、缺乏全員全過程成本控制思路、尤其是缺少實際可以減少成本支出的具體措施。

1、項目成本管理體制缺乏責權利統一

項目成本管理體系中應以項目經理為核心，通過給業務部門主管以及管理人員分解相應的成本責任、管理權力及利益分配，建立合作、約束和激勵相結合的成本管理組織機構和運行機制。在目前的施工項目成本管理體制中，各崗位職責在成本管理方面沒有很好地將責權利三者結合起來：一種情況下，項目將成本管理的責任完全歸于成本管理主管，而生產及技術部門以完成進度和質量為考核指標，造成成本管理盲區。例如當因搶工導致質量問題，造成經濟損失時責任就不明確，處罰沒有針對性；又如技術人員提出了一個經濟可行的施工方案，往往獎勵又不能到位，在一定程度上挫傷技術發明人的積極性，不利于工程項目的成本管理與控制。另一情況下，項目經理越位承擔成本管理主管的工作、實施上獨立承擔成本管理責任，而由于其核心地位造成決策往往失去有效制約，給項目成本管理帶來巨大隱患。

2、缺乏全員、全過程成本控制思路

長期以來，項目技術人員只負責技術和工程質量，工程生產人員只負責施工生產和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責任控制，結果對成本核算、設計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各種成本管理措施成為少數人的責任、成為不折不扣的空中樓閣。而在施工中又普遍存在簡單地按照以往的工程經驗來編制施工組織設計，沿用經驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本，而忽略了該工程的現場環境以及施工條件和工期的要求；簡單的將成本管理看作是實施階段的管理甚至只是采購階段的管理，而忽略了前期成本設計、實施監控、方案調整、工程索賠和成本核算其他過程的管理，不利于成本管理可持續性發展。

3、缺少實際可以減少成本支出的具體措施

推行工程量清單計價模式后，由于分部分項工程量清單提供的主要是實物工程量，不限制具體的施工工藝和方法，投標人需主動結合工程實際和自身情況，選擇合理經濟的施工工藝和方法并在此基礎上進行報價，充分競爭。因此目前項目管理主要成本管理措施的問題有：一種情況，高調宣傳節約增效，但如何針對清單收入做到節約增效則往往沒有實施細則，可操作性不強；另一種情況，常常將成本管理簡單看做是物料的低價買高價賣，不能反映清單計價下成本管理的全面性，科學性不強； 

1、單價的固定性。工程量清單經投標人填寫價格后成為清單報價表，招標人通過中標書的方式確認，工程量清單單價具有法律意義，不能隨意變動。工程結算時，如果構成工程實體的數量與清單中的數量有差異，則以實際的工程量乘以清單中的報價構成工程結算價。

2、單價綜合性。《計價規范》規定：“工程量清單應采用綜合單價計價?！蓖瑫r，還規定：“綜合單價是完成工程量清單中一個規定計量單位項目所需的人工費、材料費、機械使用費、管理費和利潤，并考慮風險因素?！币陨蠗l款衍生意義中也指單價中綜合包含了該工程項目的責任、義務和風險。

3、工程量清單計價工程價款的構成。工程量清單計價工程價款構成包括按招標文件規定，完成工程量清單所列項目的全部費用，即包括分部分項工程費、措施項目費、其它項目費和規費、稅金等。其中分部分項工程費基本為構成工程的實體性消耗項目，而措施項目費基本為實現實體而需要投入的實體或非實體性消耗。

四、工程量清單計價下施工成本管理

有了原則和對計價方式的理解，我們可以針對性的提出以下措施以保證成本管理目標的實現。

1、樹立全員成本管理意識

工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經濟、技術與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，將成本分解、責任確定、效益分配及獎罰處理的系列措施貫徹到項目實施的每個人員。從成本管理和控制的優越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，力爭人人關心，處處把關，層層控制，調動職工的積極性、主動性、創造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業精神，克服只管干活拿錢、不管投入產出，只管本職崗位、不講補位配合的傳統觀念，樹立成本和收益是人人都有責、人人得利的大局觀念。切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現成本控制的根本轉變。

2、完善機構，健全機制，強化全員參與和協作

工程項目成本管理離不開高效的組織機構，這個機構即要樹立項目經理的成本管理的核心和決策地位，同時也要建立充分的分工、授權機制，使生產、技術、經營部門主管既各有職責又互相合作，既是項目經理的團隊成員同時也是也要就業務成績對企業各主管部門負責。施工項目在進行成本控制過程中，各業務部門要相互配合，加強橫向業務聯系，充分發揮成本管理部門的核算監控職能作用，技術部門的龍頭作用，計劃部門的基礎作用，物資、設備、安全等生產部門的落實作用，財務部門的保障作用，紀檢部門的法律監督作用，才能確保責任成本控制系統不失靈，成本管理運作能力不斷完善和加強。

3、加強工程量清單計價工程中成本構成要素的動態控制

工程量清單計價的工程, 工程造價在正常情況下已基本確定，只是當出現合同條件發生變化（如設計變更、工程量變動等）時，可按合同規定進行調整。工程量清單計價的工程成本控制的重點，是在工程造價已基本確定的前提下，如何對成本構成要素進行管理及控制。（1）對人工費的控制

人工費在建筑產品成本中約占10-15％左右，并且隨勞動力市場價格變化而變化。對整個施工期間所需發生的人工費作出切合實際的預測，是控制人工費用支出的前提條件。

首先應根據企業施工進度計劃中勞動力消耗量計劃，計算出各施工工序合理的用工數量，結合勞動力市場人工單價計算出總的人工費控制指標，并根據工程進度計劃，將其分解到各月，形成每月的控制指標，在每月月末，對本月完成的各項工程用工數量與月初計算的控制用工數量對比，考核控制指標完成情況。其次在施工過程中，推行工序單價承包制，依據工程量清單及企業定額，科學、合理地測算每道工序的承包標底價，并引入競爭機制，在班組之間開展競標，實行優勝劣汰，與善管理、單價低的施工班組簽定每道工序的承包單價合同，以達到控制和降低成本的目的。另外，人工費用支出中，要杜絕工程量清單以外又無法簽證的用工，因為這些用工是不能得到費用補償的，這些支出意味控制指標的失控，也就會減少已取得控制成果。（2）材料費用的控制

材料費用在建筑產品成本中約占60-70%左右，是成本控制的重點。材料費用的控制主要應從“量”和“價”兩方面進行。根據材料的供應方式不同，“量”和“價”的控制也有所不同。在“量”上，①在合理使用條件下，實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；②要不斷改進和優化施工方案、施工方案和施工部署；③嚴格控制進料，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續。對經檢驗不合格或在運輸過程中損壞的材料，應立即與供貨方辦理更換或退貨手續，以免埋下質量隱患；④加強現場管理，材料進場后應妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。運用行政、經濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實行統一采購和供應，降低采購價 格。實行材料領用責任制，專料專用，包干控制的方法。

在“價”上，①買價控制，通過采購過程降低材料單價來控制，對量大價高的材料，一方面要發揮企業集團化優勢，通過集團采購（如有的材料是企業各分公司或項目都要用的，就可由公司組織，集體采購），降低成本；另一方面要盡量直接向廠家定購，減少中間環節，降低流通成本。對一般性的材料，要在保證材料質量前提下貨比三家，以最低的材料價作為采購價格。同時，還應注意市場

信息，隨時掌握主材的變化趨勢，爭取在價格對自己最有利時與材料供應商簽訂合同。堅持“質量擇優、價格擇廉、路途擇近”的原則，以降低成本；②考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉環節，計算好經濟庫存，合理確定進貨批量和匹次，并加快貨物的周轉，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。③如果市場材料價格已高于投標時考慮的材料價格風險，那么就應及時與業主協商，爭取重新簽署一個新的材料價格。

此外，對業主供應的材料，重點放在“量”的控制上，要確保足斤足兩，并嚴把質量驗收及材料入庫環節。另外，在施工過程中，還應積極推廣新技術、新工藝、新材料，通過改進施工技術，達到節約材料的目的。月末應把控制后的材料用量和價格同工程量清單上的數量和價格進行對比，考核實際效果，對超控部分要落實清楚，找出原因，并提出解決方案。（3）機械使用費的控制

機械使用費在建筑產品成本中約占5～10%，機械使用費的控制，①主要是控制使用機械的臺班數，應根據施工現場具體情況，合理布局、精心安排、充分利用各種機械，使其不超過工程量清單中的機械臺班數。②充分利用現有機械的內部合理調度，力求主要機械的利用率，在設備選型中，注意一機多用。③注意技經結合的方案分析，通過方案對比選擇租賃還是購置，通過方案組合挑選最優化的設備配置。④嚴格執行機械的保養程序，減少不必要的修理費。⑤配備技術素質高的機械手，開展機械設備責任制，把油耗和人為損失降到最低點，提高臺班出勤率。⑥對主要部件及其保養情況建立檔案，保證設備壽命、提高殘值。（4）管理費的控制

成本費用除人工費、材料費、機械使用費等直接成本外，還有綜合費（包括管理費和利潤）、風險金等其他成本費用。這部分已綜合在了工程量清單的各子項的綜合單價之中，中標后已成既定的數，①在施工過程中應重點注意管理費用的節約，制定切實的預算指標，對每筆開支嚴格依據預算執行審批手續；提高管理人員的綜合素質，作到高效精干，提倡一專多能。②對辦公費用的管理，從節約一張紙、減少每次通話時間等方面著手，精打細算，控制費用支出。③對于現場經費管理也是一個重點，調整施工方案、控制試驗費用支出；精心安排施工，減少水電費用支出，現場合理布局使其既能滿足施工現場的需要，又能滿足文明施工的需要，同時減少現場經費支出。

（5）項目措施費用的控制

清單中的措施費是指為完成工程項目施工，發生于該工程施工前和施工過程中非工程實體項目的費用。內容包括環境保護費、文明施工費、安全施工費、臨時設施費、夜間施工費、二次搬運費、大型機械設備進出場及安拆費、混凝土、鋼筋混凝土模板及支架費、腳手架費、已完工程及設備保護費、施工排水、降水費等。其費用是由施工單位根據工程具體情況按可能發生的措施項目進行的報價。因此，在施工工程中，一方面加強技術與經濟的結合，編制出既切實可行又

能節約各項措施費用的施工組織設計和施工方案；另一方面精心布置施工平面布置圖，盡量減少臨時設施費用，合理布置材料堆場，盡量避免二次搬運；同時加強工人的安全文明意識教育，防止安全事故及城市罰款等不必要支出的發生。（6）設計變更和工程簽證的控制

施工過程中，按照建筑施工合同的約定，因設計文件或技術規范修改或業主需要，可對原工程設計進行變更。相應的，施工方在接到工程師（合同中約定的）的變更通知后，對因設計變更而導致的工程任何部分的標高、基線、位置、尺寸的改變；因設計變更或工程規模變化而引起的工程量增減；因設計變更或技術規范改變而導致的工程質量、性質或類型的改變；因規范變更而使得工程任何部分規定的施工順序或時間安排的改變以及為使工程竣工而必需實施的任何種類的附加工作等都應作出相應的價款變更。同樣對施工圖以外的內容及停水、停電，或因業主提供的材料供應不及時造成停工、窩工等都需要辦理工程簽證，并按合同約定，及時辦理價款的確認。加強設計變更和工程簽證工作是施工企業經濟活動中的一個重要組成部分，它可防止應得效益的流失，反映工程真實造價構成，對施工項目管理來說更顯得重要。

4、成本管理工作中的一些有效思路

以上從四個方面談了施工項目成本管理，相輔相成，缺一不可，但還需要結合具體問題具體分析，靈活運用風險轉移、技經結合、價值工程等途徑來促進成本管理的最優化。例如在筆者經歷的市中心某框剪結構寫字樓工程中現場十分狹窄，鋼筋原材加工、碼放、二次搬運和班組交接均會導致損耗率的提高，對比企業內類似工程經驗鋼筋損耗率在6-8%，也即是每噸成型鋼筋價格中凈損耗費用160元/噸（加工損耗為280元/噸，廢料回收殘值約120元/噸），加上鋼筋后臺加工費180元/噸，每噸成型鋼筋比原材增加340元/噸；而通過技經分析，決定鋼筋工程采用場外加工方式供應。通過市場招標，選擇北京物協公司供應成型鋼筋到場，由于其規?；膸齑婧蜕a能力了穩定了原材價格和降低加工成本，每噸成品按鋼筋市場約定日期供應價格加220元結算，每噸降低費用120元，共節約成本25.33萬元；此外合同約定日期結算價格低于供貨當期市場價格平均約110元/噸，節約成本23.22萬元。另如在某公建臨設工程中，對于辦公及生活區用房搭設沒有簡單按照彩鋼板房或是砌塊砌筑方案執行，而是把各種用房如辦公室、廚房、庫房、宿舍的功能進行分析，結合彩鋼板、水泥預制板、砌塊及各種家具的成本進行價值工程分析，計算確定各用房結構選擇和內部設施的投入，確定租賃或購置形式，達到即能滿足工程需要又不造成浪費，從而有效控制成本的目標，此工程臨時用房2600平方米，投入僅48.60萬元，僅占工程造價的1.15%、全部臨設收入的32%，對比同類工程50%以上的投入水平，成本控制效果良好。

綜上所述，清單計價模式下成本管理充滿挑戰，但我們遵循科學管理的客觀規律，發現問題、分析問題再到解決問題，通過施工項目全員努力和制定針對性的新措施、新機制，那么項目管理就會有新機遇，就會在市場競爭中走在前列。

（完）

第四篇：科研單位如何做好項目立項管理

科研單位如何做好項目立項與管理

辛康

科研單位的科研管理活動主要是通過對科研項目的管理來實施的，因此做好項目管理對單位的發展具有重要影響。

1以本所利益為本(以顧客為關注焦點)

科研活動需要“以本所利益為本”，應緊密圍繞國防建設和經濟建設的需求開展研究，并積極推進成果的應用，少而精地從事一些純基礎研究，缺乏創新和應用價值的紙面成果只是對國家資源的浪費。縱向科研的經費來自于國家的財政撥款，我國2012年軍工R&D經費共1710億元，R&D人員人均21.4萬，其中用于基礎研究、應用研究、試驗發展的比重分別為4.7%、13.3%、82%，可見國家軍工的科研經費導向是以應用和開發為主?？v向科研項目的基本顧客是國防、軍隊，其潛在顧客是將來使用該成果的單位，兩種顧客的需求都需要考慮，立項前就應該及早調研潛在用戶的需求和要求；立項時以清晰準確的需求分析來打動上級科研管理部門；實施過程中加強與上級管理部門和潛在用戶的聯系以及時了解需求的變化；驗收時應注意收集上級管理部門和潛在用戶對項目的意見和評價；驗收后及時對成果進行建檔和登記并積極向潛在用戶推介。

2重視科研環境建設

科研活動是一種腦力活動，科研人員積極性和創造性的發揮是決定科研活動效果的關鍵因素，控制和監督只能起輔助作用，不宜過分強調和過度使用?？蒲协h境是科研活動開展的“土壤”，“土壤”的好壞在很大程度上決定了其上事物的好壞。制度的制定和執行是科研環境建設的核心，制度的制定和執行直接依賴于管理人員的技能和水平，同時科研人員的制度執行情況和個人修養直接影響著團隊環境的建設。制度制定時需要對國家政策的理解和本單位情況有機結合，廣泛征求意見，準確歸納集中；制度執行過程中應注意執行的嚴肅性、解釋的準確性、反饋的及時性、評估的科學性。將制度匯編成冊或整理公布于網上，對制度的執行是大有裨益的。

3重視負責人作用的發揮

負責人作用的發揮是影響科研項目質量的關鍵因素，影響負責人作用發揮的因素有：科研環境（國家大環境與單位小環境）；興趣（科研工作的內在動力）；責任心（科研工作的驅動力）；科研作風（嚴謹求實的態度與行為）；組織能力（領導團隊的魅力與水平）；責任與權利的明晰與否；技能水平的高低；學習能力的強弱；時間投入的多寡等。興趣、責任心等道德類因素往往比技能水平等知識類因素更重要，勤能補拙，促使科研人員將更多精力用于研究要比用于提高學歷對單位更有益。負責人管理應是科研單位人事管理的重點，核心是建立科學的“激勵”與“約束”機制，促使負責人的科研興趣不斷加強、積極性不斷提高、創造性不斷發揮、高水平成果不斷產生。重視內部溝通

“溝通”是管理的重要手段和內容，溝通的有效性對單位的發展具有重要影響，有專家認為：管理者70％的時間都用在溝通上（開會、談話、做報告、寫報告、拜訪、約見等），而工作中70％的問題是由溝通障礙引起的[2]。

科研單位的內部溝通內容主要有管理層之間的溝通、管理和科研之間的溝通以及人員之間的溝通。管理層之間的溝通可以促進單位內部各職能部門和層次間的信息交流，有助于管理層之間統一思想和認識、協調配合、減少會議和文件，提高工作效率和效果。管理和科研之間的溝通有助于申請信息的及時傳遞、管理要求的準確傳遞、項目執行情況的準確把握、問題和建議的及時反饋、下屬單位的設備和技術優勢發揮、下屬單位之間的協作等。人員之間的溝通有助于創建和諧的工作氣氛、調動積極性和主動性、彼此交流意見和建議、及時發現問題和解決問題等。

網絡為首選的溝通形式，方便、快捷而且代價不高，在內部溝通方面能發揮重要作用，可方便地用于：內部信息的通報、管理制度的發布和查詢、報告格式的下載、職工意見的收集和反饋、下屬單位成果和設備的宣傳等。會議也是重要的溝通形式，會議有任務布置會、檢查會、總結會、討論會、表彰會等，但應注意會議的效果，不能論而不決，尤其是一些影響單位發展的重要問題如人員費和管理費的問題、大型設施的運行問題、設備的共享問題等。做好科研經費的管理

國家、單位和個人三者利益的協調是關系科研人員積極性和科研經費效益的重要問題，三者利益需要進行科學合理地協調和分配，國家總希望盡可能多的科研經費用于科研的直接消耗，但是也不能讓科研單位和科研人員承擔著許多任務卻感覺受益很少。國家對科研經費的控制力由以前的“強自制力+制度約束”向“強制度約束”轉變，經費監管部門和人員增多，制度越來越細也越來越嚴格。按照國家規定，科研單位和科研人員不能直接按比例從科研經費中提成，也不能變相侵占科研經費，科研單位和科研人員只能通過取得的科研成果和科研水平來獲得獎勵性支持?？蒲袉挝猾@得的獎勵性支持有：獲得更多的項目經費、更多的人員經費、更多的運行費和能夠自主支配的基本科研業務費等；科研人員獲得的獎勵性支持有：獲得更多的指令性或自主性項目經費和更高的績效工資等。

科研經費管理的重點是：預算的合理性、執行的嚴肅性和結算的準確性，項目負責人需認真領會國家有關的經費管理辦法，在財務人員和科研管理人員的協助下，申請時認真制定項目預算，執行時認真制定實施預算，嚴格按照預算執行，預算變更時必須經過審查和批準。財務部門應及時設帳（尤其是不少項目存在撥款滯后的情況）、將支出準確歸集到相應會計科目、加強對課題分攤支出的預計性和合理性、做好科研項目經費的實時準確統計、決算時注意和預算差距較大的情況。重視經費管理過程中出現的共性問題，如管理費和人員費的問題，加強政策研究，提出解決方案，依靠自身調整或爭取國家政策解決問題。認真對待對上級的承諾，重視自籌經費的落實。審計部門需要起到為科研經費的合理支出保駕護航的作用，審查會計科目設置的合理性、支出的真實性和合理性等。6 技術文件和記錄的管理

科研項目的實施過程中將產生大量的技術文件，記錄著科研活動的過程或結果，比如：階段報告、總結報告、研究報告、試驗報告、實施方案、鑒定與報獎材料、圖紙、文章等等。技術文件履行編、校、審、批的程序是必要的，項目組的校對可有效地防止錯字等低級錯誤的出現，技術專家的審核可以判別技術方面的準確與否，而行政領導的批準則是技術文件定稿的標志。項目負責人應事先

了解不同技術文件的要求，在項目的執行過程中及時對技術文件進行收集、整理、編號、保存，分階段或在項目驗收后移交檔案部門。技術文件管理過程中的困難是版本問題和保密問題，由于審查環節較多，技術文件形成的版本也較多，一般科研項目的最終版本產生在所科研生產處，因此在上交上級后需及時和下級或項目負責人核對版本。中間版本采用在文件名中增加日期標識，最終版本采用在文件名中增加“Z版” 標識，標識清楚了即使保留多個中間版本也無所謂，電子版本可多保留幾個，一般書面材料只保留最終版本即可。保密問題應該明確科研項目保密點，使負責人清楚哪些需要保密、哪些不需要保密，準確定密，明確責任。

記錄是真實反應科研活動的重要客觀材料，對記錄的管理應高度重視，應歸檔保存。原始記錄是反應科研活動的第一手資料，是科研結果追溯的源頭，當結果出現爭議時必須查閱原始記錄，原始記錄應規范、完整，必要時可由有經驗人員進行復核，內容最好包括：近期工作的小結，下一步工作的目的、方法、內容，工作的數據、結果等（數據和結果也可單放，但應和原始記錄中該部分工作對應）；項目組內的討論記錄不僅反應了科研活動的脈絡而且真實記錄了個人的貢獻，是評價個人貢獻的第一手材料；評審點和驗證點的有關記錄、軟件或裝置的測試記錄、裝置的檢定或校準記錄、合同評審或方案評審記錄、主要指標測試記錄等是反應科研質量的重要證據，需及時進行收集和整理。

對記錄的歸檔不要拘泥于檔案的要求，歸檔總比不歸檔好，記錄的歸檔可以認為是在滿足國家科研項目歸檔的基本要求之外附加的要求，應該同項目的其他資料一并歸檔保存。記錄的形式和數量都比較多，記錄產生的源頭也較多，收集具有一定難度，關鍵在于平時做好整理、編號、集中工作。實施科學有效的過程管理

7.1立項階段的管理

立項過程中科研單位的主要任務是：使申請項目獲得上級認同?？蒲袉挝辉谠撨^程中需要將項目的申請信息和管理要求及時準確傳達給科研人員、積極組織科

研人員進行調研、充分利用本單位的專家進行技術把關、有效使用管理人員進行材料的審核、合理選擇項目負責人和科研團隊的組成等。

許多項目的申請從規劃階段就開始啟動，規劃主要有中長期規劃（綱要）和五年規劃，九五”到2010、2006━2020年，目前有的領域已開始編制2011-2030規劃綱要，可見中長期規劃基本沒有從頭執行到尾的。五年規劃相對比較實際，往往成為五年項目立項的直接依據，應予以高度重視?？蒲袉挝恢贫ǖ囊巹澆荒苁菍⒈締挝坏膶W科、領域復述一遍，而應該借編制規劃的機會，走訪已有用戶和潛在用戶，認真調查需求，了解國內有關領域的研究情況，評估在該領域的競爭力，明確發展領域的優先級別，提出發展思路等。

項目申請時需選擇合適的計劃渠道，計劃渠道是國防軍工科研管理部門安排經費的途徑，如國防軍工技支撐計劃、863計劃、973計劃、預先研究計劃等，除此之外，還有技術基礎專項計劃，每個計劃渠道有不同的資助范圍。為促使科研人員平時做好項目申請準備，可采用建立項目儲備庫的方法，每半年收集一次，經評審進入項目庫，開始項目申請時，管理部門協助科研人員選擇合適的計劃渠道，將項目庫中項目適當修改后上報。

合同或任務書的簽定標志著一個項目的正式開始，但現在不少項目合同或任務書簽定較晚，為避免對科研進展造成影響，對于立項前景明確的項目，即使當年的經費不太確定也可先行建帳、通知項目組啟動有關工作。合同或任務書內容方面的審查主要關注經費預算的合理性、經費和內容的匹配性、外部依賴條件的保障性等方面，在指標方面應注意指標的可實現性，但同時應該清楚實際執行過程中應努力超過該指標以求取得高水平成果。申請項目時應結合本單位的技術和人員優勢，堅持有所為、有所不為，集中力量打“殲滅戰”，避免驗收時讓上級覺得“滿地芝麻、缺乏西瓜”，解決掉一個難題少一個難題。

立項階段的工作以材料編制和審查為主，專家評審和管理審查是保證立項材料質量的關鍵，材料的形式符合規定的格式只是基本要求，內容的科學性、相關性、準確性是專家審查的重點。應挑選具備較高學術水平，為人正直而且敢說話的人員（不論在職還是退休），建立專家庫，盡量事先發放材料給專家較充分的審查時間，必要時可采用閉門討論的方式，以保證專家評審的質量。嘗試由管理人員來歸納專家意見，這樣不僅可以加深管理人員對項目的理解，而且能夠提高管理人員的技術能力。管理機關一般應按照專家的意見執行，當與專家意見不一致時應向有關專家和項目人員解釋理由。

7.2實施階段的管理

實施過程中科研單位的主要任務是：確保任務的組織落實和順利實施。科研單位在該過程中需要組織項目負責人編制項目的具體實施方案并進行審查、提供科研活動所需要的資源、監督檢查科研項目的進展情況、監督評審點驗證點的實施情況（可與科研檢查結合進行）、協調解決科研活動中出現的困難和問題、配合上級的監督檢查工作等。

科研協議生效后，負責人應組織對實施過程進行策劃，策劃應建立在項目組充分討論的基礎上，最終形成項目的實施方案，該實施方案的內容應包括：項目的詳細分拆情況、到某一階段的任務與要求、實驗的具體方案、人員的分工情況、重要節點的設置與檢查方法、經費的使用計劃、風險分析等等。策劃的輸出應形成書面材料，一系列的策劃輸出材料真實客觀地反應了項目的實施路線，同時也是考核個人工作的依據。

檢查是實施過程控制的主要方法，檢查的次數并不是越多越好，采用季度甚至月度報告的方式并不見得好，寫得太少，薄薄的一頁紙能說明什么問題，寫得太多，科研人員和管理人員的負擔都重，得不償失，關鍵在于如何保證檢查的效果。檢查的方式影響檢查的效果，基于實施過程策劃的結果，采用逐級檢查的方式，既可以保證每部分內容都檢查到，又省時高效。具體的作法是：依據策劃的結果，每個子項目的負責人都需向高一級負責人匯報，高一級負責人對下級的匯報情況進行匯總，向更高一級的負責人或研究所匯報，而后研究所再向主管部門進行匯總匯報，每一級都需要將下一級的檢查結果列清楚。對于檢查中發現的問題切不可抱著“家丑不可外揚”的態度遮掩，要及時分析原因并采取相應措施。檢查的成果用于人員的考核，對于執行優秀的負責人需要給予精神或物質獎勵，對于執行不力的負責人采用一次警告（黃牌）、兩次撤換（紅牌）的措施。

7.3驗收階段的管理

驗收過程中科研單位的主要任務是：確保任務的全面完成、成果收集并通過驗收?？蒲袉挝辉谠撨^程中需要對主要技術指標進行測試、對研制的裝置進行性能測試、組織驗收材料的編寫、對項目的整體完成情況進行審查、完成項目的建檔工作等。

預驗收是科研單位全面檢查項目完成情況的有效手段，驗收級別（項目、課題、專題或子專題）對驗收的深度具有重要影響，若驗收級別過大，驗收的深度就有限；驗收級別過小，驗收時間又太長，因此應選擇合適的驗收級別和驗收方式，既要避免濫竽充數的情況出現，使每個拿題目章的負責人都有單獨吹竽的機會，又要考慮實際的可操作性。

在項目驗收前，可要求項目的資料具備建檔條件，待項目驗收通過后再進行正式歸檔，“具備建檔條件” 的含義是主要的技術文件和記錄已歸檔或已被全面規范地收集在負責人手里。項目研制的作為最終成果的硬件產品向國資部門移交是證明硬件研制完成的標志，可在項目的驗收前完成移交，移交前需要進行測試并形成設備的檔案（包括性能指標、操作規程等）。

科研活動的檔案由項目組移交到檔案管理部門是保證職務期間產生的科研成果歸國家或單位所有的必須手段，必須明確要求項目結束一定時間內必須完成建檔與移交工作。

結束語

項目管理則是科研單位事業的“細胞”，項目的管理要以本所利益為重，改善科研環境，重視負責人作用的發揮，實施有效的過程管理，促進項目能夠高質量完成，不斷提升本單位在國家軍工基礎科技戰略中的地位。

第五篇：項目成本管理

項目成本管理

1一般規定

1.1 企業必須建立以預算管理為中心的項目成本管理體系，有效管理與項目成本有關的過程和活動，確保實現項目成本目標。

1.2 企業是項目成本管理的決策中心，決定項目的資源配置。項目經理部是成本管理的執行中心，按規定控制項目成本。

1.3 企業必須實行項目成本核算制，按規定對項目成本進行核算。

1.4 針對單個工程項目，企業必須明確各職能部門和項目經理部的成本管理范圍，規定其管理職責與權限，并建立兩級成本管理責任制。

1.5 企業必須對各職能部門和項目經理部的成本管理效果定期進行考核與評價。

1.6 企業和項目經理部應做好以下成本管理的基礎工作：

1)加強內部定額和預算管理。

2)建立健全各種原始記錄。

3)搞好統計與保量工作。

1.7 項目成本管理應包括：

1)項目成本管理策劃。

2)項目成本控制。

3)項目成本核算。

4)項目成本分析與考核。

1.8 項目成本管理應采用掙值法。成本管理計劃

2.1 項目開工前，企業管理層和項目經理部應該在項目管理策劃時，對項目成本管理進行策劃，確定成本管理目標，制定項目成本管理計劃。

2.2 項目成本管理策劃的依據應包括：

1)工程項目情況。

2)合同及業主要求。

3)項目投標與設計有關的成本信息。

4)項目管理范圍。

5)項目工作結構分解。

6)施工圖預算與工料分析表。

7)項目進度計劃。

8)項目施工組織設計。

9)項目資源配置方案。

10)項目管理策劃的其他結果。

11)企業項目管理的其他要求。

12)歷史經驗與教訓。

2.3 項目成本管理策劃活動應包括：

1)通過標價分離，測算項目成本。

2)確定項目總體成本目標

3)編制項目總體成本計劃

4)根據項目經理部與企業職能部門的責任成本范圍，分別確定其成本目標，并編制相

應的成本計劃。

5)針對以上成本目標和計劃，制定相應的控制措施。

6)編制項目管理目標責任書和職能部門管理目標責任書。

7)配備相應的管理資源，明確職責與權限。

2.4 采用標價分離方法，測算項目成本時：

1)嚴禁以投標時的技術方案作為成本測算的一句。比尋根據項目工作結構分解，重新

進行施工組織設計和資源配置。

2)必須將項目成本分為工程實體性消耗和非實體性消耗兩部分，并采用量價分離的方

法分項進行測算。

3)實行總承包管理的項目，應對分包工程價格進行調查和測算，確定分包工程成本。

嚴禁不經調查和測算，直接收取管理費。

2.5 確定項目經理則責任成本時：

1)嚴禁不經測算，將工程中標價扣除一定比例的管理費后直接作為項目經理部的責任

成本。

2)應堅持項目經理部不承擔企業投標風險和市場風險，但必須承擔責任范圍內的管理

風險和技術風險的原則。

3)應確保項目經理責任成本范圍的，企業必須明確成本控制目標，并分解落實到有關

職能部門。必要時，應與其簽訂部門管理目標責任書。

2.6 不屬于項目經理責任成本范圍的，企業必須明確成本控制目標，并分解落實到有關職能

部門。必要時，應與其簽訂部門管理目標責任書。

2.7 企業管理層和項目經理部必須更具項目成本管理策劃的結果，制定項目成本管理計劃，形成文件，并經過企業最高管理者批準。

項目成本管理計劃的內容應包括：

1)項目成本管理目標與指標。

2)項目成本計劃。

3)項目經理部的目標責任成本及其管理范圍。

4)職能部門的目標責任成本及管理范圍。

5)項目成本控制措施。

6)風險分析與對策。

施工過程中應保持項目成本管理計劃的及時更新。

3．成本控制

3.1 企業只能部門和項目經理必須采用目標管理的方法，根據項目成本管理計劃，制定項目

成本管理實施計劃。

3.2 項目經理部應根據工程精度計劃，按月制定成本計劃，確定成本控制目標，有效組織實

施，并及時組織驚喜月度成本分析，對實施結果驚喜檢查，制定改進措施。

3.3 項目施工過程中，項目經理部應通過以下措施，對項目成本進行實施控制：

1)加強合同預算管理，及時辦理各種簽證，增加項目預算收入。

2)均衡施工，合理調度，加快工程進度，減少資源限制。

3)采用四新技術，加強技術官不理，提高工程質量。降低工程成本。

4)提高勞動力生產率。

5)加強采購管理，降低采購成本

6)加強現場管理，減少損失和浪費。

7)降低施工管理費。

4．成本核算

4.1 企業必須根據財務制度和會計制度的有關規定，建立項目成本核算制，并按樂隊項目成本進行核算。

4.2 實施項目成本核算時，必須：

1)明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任和要求。

2)確保成本核算對象、核算方法與項目責任成本范圍一致。

3)劃清當期成本與下期成本的接箱，不同成本核算對象之間成本界限，未完合同成本

與已完合同成本的界限。真是準確，及時的反映當期成本的開支情況，不得以估計成本，預算成本或計劃成本代替實際成本。

4)項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產值統計、實際成本歸集三同步的原則。

5)及時進行工程、物質、費用盤點工作。

6)應建立項目成本核算臺賬，記錄原始數據。

5.成本分析與考核

5.1 企業必須建立項目成本分析與考核制度，及時對項目成本進行分析與考核，并根據分析

與考核結果制定改進措施。

5.2 項目成本分析應以會計核算、統計核算和業務核算有關資料為依據。

5.3 項目經理部必須按月或分階段進行成本分析。實施成本分析時，必須采取兩家分離對以

下成本項目分析。

1)項目人工費。

2)項目材料費。

3)機械使用費。

4)項目其他直接費。

5)項目間接成本。

5.4 項目經理部在班里竣工決算之前必須進行項目成本分析，以確定項目結算目標和底線。

5.5 企業必須對項目經理和企業只能部門的責任成本情況及時組織進行考核。實施考核前應

制定相應的考核標準和辦法。

5.6 以下情況企業必須實施成本考核

1)項目完工或項目結束時。

2)項目跨施工時。

3)當項目出現重大問題時。

4)當企業認為有必要時。

5.7 成本考核內容應包括：

1)成本管理基礎資料的收集、整理、保管及歸檔情況。

2)成本責任制實施情況。

3)職能部門和項目經理部責任成本目標實際情況。

5.8 企業必須更具考核結果按規定對職能部門和項目經理部實施獎罰。

工程價款結算管理一般規定

1.1 企業必須建立工程價款結算管理體系，并按照規定對工程價款結算進行有效管理。

1.2 企業必須建立健全工程價款結算管理組織機構，配備相應的人員并規定其職責與權限。

1.3 企業法定代表人是本企業工程價款結算的第一責任人。項目經理是本工程項目價款結

算的第一責任人。

1.4 企業必須對工程價款結算工作實行目標管理，并進行績效考核和獎罰。

1.5 企業管理層應協助項目經理部進行工程價款結算，并指導、監督和檢查結算情況。

1.6 工程價款結算管理應貫穿項目投標、項目設計和項目施工管理全過程。

1.7 企業管理層和項目經理部必須在項目管理策劃時，對項目施工階段的工程價款結算與

管理進行策劃，制定工程價款結算與管理計劃。

1.8 工程價款結算管理包括：

1)

2)

3)工程價款結算約定與調整。施工過程中的工程價款結算與管理。分包工程價款結算管理。

2工程價款結算約定與調整

2.1企業應就工程價款結算與收取與業主在工程合同或有關協議中進行約定。約定方式應采用書面形式，并確保約定清楚明確。

2.2對涉及工程價款結算的下列事項，必須在合同條款中約定：

1）工程價款所包括的工作范圍和內容。

2）預付工程款的數額、支付時限及抵扣方式。

3）工程進度款的支付方式、數額及時限、4）工程施工中發生變更時，工程價款的調整方法、索賠方式。

5）時限要求及金額支付方式。

6）發生工程價款糾紛的解決方法。

7）承擔風險的范圍和幅度以及超出約定范圍和幅度的調整方法。

8）工程竣工后的結算與支付方式、數額及時限。

9）工程質量保證（保修）金的數額、預扣方式及時限。

10）安全措施和意外傷害保險費用。

11）工期及工期提前或延后的獎懲辦法。

12）履行合同、支付價款相關的擔保事項。

2.3當發生合同約定的工程價款調整情況時，項目經理部應在規定的期限內，以書面形式同職業主。調整金額應作為追加合同價款，要求業主與工程進度款同期支付。

必要時應通過補充協議等方式明確工程價款調整。協議應形成書面文件。

2.4施工過程中，因工程設計變更需要調整工程價款時，項目經理部應按照經業主認可的變更設計文件及時辦理工程價款調整手續。并保持相應的記錄。

3工程價款結算與管理

3.1項目經理部應根據工程價款結算與管理計劃，就工程預付款、進度款、工程尾款以及分包工程款結算制定相應的實施計劃，并有效實驗。

3.2項目經理部應按照合同約定，及時要求業主支付工程預付款。當業主不按約定預付時，企業應及時與業主溝通，必要時，應采取相應的措施。

3.3項目經理部必須按照合同約定，及時向業主提交已完工程量報告，并辦理工程進度款結算。對于業主要求完成合同以外的零星項目，項目經理部應及時提出施工簽證。原則上，未予簽證不得進行施工。

3.4項目經理部必須按照合同約定和業主核實的進度結算報告及時提交進度款支付申請，并收取工程進度款。工程進度款收取應不低于規定的比例。

3.5如業主未能辦理進度結算或支付工程進度款時，項目經理部應及時報告，并在授權范圍內采取相應的措施。

3.6工程竣工后，項目經理部應在提交竣工驗收報告的同時，向業主遞交竣工結算報告和完整的結算資料。竣工結算必須包括：

1）按照合同約定的工程合同價款。

2）按照合同約定的價款調整內容。

3）索賠事項。

3.7為保證工程結算及時完成，在遞交竣工結算書報告的同時，必須按規定向業主提出審查時限要求。結算報告和資料應經過企業批準后報出。

3.8竣工結算審查過程中，如有爭議，應及時溝通并補充相關資料。當雙方爭議無法協商達成一致，則按照合同約定的爭議和糾紛解決程序進行處理。

3.9企業必須及時按照確認的竣工結算書收取工程尾款。合同約定的工程保修期到期后應及時與業主清算。

3.10 如業主超過規定期限仍未能結算或支付工程結算款時，企業應采取相應的措施。

3.11 項目經理部必須在規定的期限內完成工程竣工結算。當項目經理部需要解散而工程結算未能完成時，企業管理層應負責做好后續結算工作，并采取相應的措施確保結算在規定的期限內完成。

3.12 工程竣工結算報告報出前，企業必須組織對工程實際成本進行核算，以確定項目結算目標。

3.13 企業結算管理部門和項目經理部應有效管理與工程價款結算有關的各類文件和資料，并確保準確、真實、完整。所有文件和資料應予保存。

3.14 企業必須建立工程價款結算考核與獎罰機制，并針對單個工程項目和企業工程價款結算設定目標，制訂相應的考核與獎罰標準，對有關職能部門和項目經理部實施考核與獎罰。

4分包工程結算管理

4.1所有分包工程（包括勞務分包）必須在施工前簽訂書面的分包工程合同。與分包工程結算與工程款支付有關的內容，均應在分包工程合同中進行清除明確的規定。

4.2應對分包工程價款調整和變更進行有效管理：

1）分包工程價款結算在分包合同中一經約定不得隨意調整和變更。必須調整和變更時，應經企業最高管理者批準，并簽訂補充合同。

2）施工過程中，需要與分包商辦理現場簽證時，應經過相應的批準。與分包商辦理現場簽證應按照與業主簽證相對應的原則，業主未確認的簽證，不得與分包商辦理簽證。如業主確認后，其簽證涉及的總價不能超過業主確認的總價。

4.3企業結算管理部門和項目經理部必須嚴格按分包合同、實際完成工程量和工程進度進

行分包工程進度結算審查。

4.4企業結算管理部門和項目經理部必須建立分包工程結算臺賬，及時掌握分包工程進度與結算狀況，發現問題及時采取措施。

4.5企業必須明確規定分包工程款支付流程，并對分包工程款支付進行有效管理。

1）分包工程款支付必須在分包工程結算審查完成后方可辦理。禁止先付款，后結算。

2）如采取分包借款的方式支付分包工程款時，應經過企業最高管理者的批準，借款人應提供擔?；虻盅?，且借款手續齊備。

3）企業從業主收取相應工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企業從業主收回工程款的比例。

4）采取總價包干、分段結算的分包工程，應嚴格做到付款與工程進度同步。

5）分包工程款支付必須履行企業規定的程序并辦理相應的財務手續。

6）企業財務部門必須建立分包工程款支付臺賬，及時掌握分包工程進度、結算和項目成本狀況，并與工程款回收情況進行對比，發現問題及時采取措施。

4.6應對分包工程結算資料進行有效管理：

1）項目經理部應有專人負責分包工程價款結算資料的收集、整理、歸檔等工作，并確保文件和資料準確、真實、完整。

2）分包工程完工后，企業有關職能部門應保存完整的分包結算資料。