第一篇：當前公立醫院全成本管理策略論文

全成本管理改變了過去的依靠預算與決算的傳統管理方式，更多的采用全過程的動態管理與控制模式，提升了醫院內的正常經營效率，能夠進一步的滿足市場競爭的需要，這是當前醫院更好的進行戰略管理與日常管理的最佳舉措。以下對此進行了深入的、全面的分析：

一、全成本管理的特點和作用

（一）全成本管理的特點

1、全要素的成本管理

對于給成本造成影響的所有因素，不管是針對技術上還是經濟上的，都可以歸入全成本管理的范圍內，這些基本上都涵蓋了公立醫院內的經濟業務的所有要素，并保證人力成本、固定資產與成本管理等內容完全的納入到醫院的成本核算中，保證成本核算的數據在過去的基礎上更加完善、準確、及時，最終達到促進費用歸集與分攤方法更規范的目的，那么成本指標就能夠更加真實的體現出公立醫院內的全部運營耗資狀況，能夠為醫院內部的費用補償與最低成本控制奠定基礎。

2、全過程的成本管理

對于公立醫院的成本核算，還應該在此層面上，針對成本進行深入的理解和分析，這樣能夠為醫院的規范日常經營管理與政府制定出有效的、完善的定價策略等提供條件，并對收入成本水進行效益分析，并將醫院內的各個部門、員工的考核與獎勵分配等于醫院內的成本管理等全面、綜合的結合起來，能夠幫助增強員工的工作熱情，并將人力、物力、財力等資源有效的利用起來，增強醫院內部的正常經營效率，達到最低經營成本的目的。

3、全員的成本管理

因為公立醫院的全成本管理根本就不能夠只限定在全成本核算上面，而是更多的展現了醫院在經營中的整體性與全局性，尤其是因為成本產生于改進等因素針對的是醫院的全體員工，在市場經濟環境下，醫院內的成本管理已經不是單純的成本管理組織與機構，或者是醫院財務人員的職責，而是醫院的各個科室與所有醫院的基本職責，公立醫院的每位領導都應該對其引起高度重視，公立醫院內的所有工作人員積極的參與其中，且增加部門之間的配合度，以此來達到全院都形成較強的成本意識與成本效益觀念，對于不同崗位的成本責任需要進一步落實到位，讓醫院每一位員工都樹立起節約成本的意識，不浪費，提升工作效率。增進工作質量，保證成本管理能夠具備雄厚的群眾基礎。

（二）全成本管理的作用

1、醫院內部實施全成本管理是現今時代發展的需要，這也是當前醫療服務快速的參與到市場競爭的結果所在。尤其是針對醫療服務長期過程中的計劃福利性，讓醫院內的成本核算基礎性相當薄弱，醫院根本就不能夠按照成本來制定價格，這也導致醫療項目收入與成本的可比性不強。在我國，公立醫院的數目較多，醫院基本上都在國家的計劃下辦事，并聽取政府的指令行事，在投入上面不計成本，在產出上更是不計效益，也就是說醫院基本上都是處于不高水平的經營運轉狀態下，技術與建設發展都不快，在市場經濟運轉下，我國政府對醫院每年給的補貼開始減少，政策等也在過去的基礎上有所放松，面對種種情況，公立醫院都應該轉變過去的觀念，不斷的利用各種多樣化的經濟管理舉措，強化醫院內部的管理，減少醫院成本，增加經濟效益。

2、公立醫院實施的全成本管理能夠更好的發揮政府對醫療市場的全面調控作用，這也是保證全社會的公共福利事業穩步快速發展的關鍵所在。這也是當前不斷的強化醫院科學管理的關鍵舉措，突出了更多的綜合性的、全面性的為人民服務的宗旨，對于公立醫院而言，不僅能夠借助企業管理的種種經驗，還能夠增強整個醫院的工作效率。逐步減少醫院的運行管理成本，將現有的資源有效的利用起來，增強醫院效率，對醫院算清自己內部的賬有很好的促進作用，保證醫院內的決策有法可依、有據可循，并清楚的了解醫院內的各個部門、各個科室所取得的不用的經濟收益等，對于公共醫院而言，利用全成本管理根本據不會對整個醫院的公益性產生影響，因為醫院內的全成本得到明顯的降低，那么就會為病患減輕負擔，提供更加低廉的醫藥費用、更加優質的醫療服務，這也是當前的醫院參與市場競爭的手段，公立醫院為病患服務的宗旨，需要在實施全成本管理的基礎上，打破過去的公立醫院不具備較強的競爭力的狀況，并能夠幫助建立科學的、合理的管理分配制度，更好的促進醫院內部的人事制度、后勤制度與科研制度進行有效的改革，強化醫院管理，增強醫院的資源利用率。

3、醫療機構實施全成本核算能夠幫助醫院在其他醫療機構中形成較強的競爭力。在競爭激烈的21世紀，一樣的醫療服務在多樣化的醫療機構中價格也是存在著較大的差異性的，眾所周知，都是價 低質優者獲勝，加之這些醫療機構為了自身的生存與發展，都會利用多樣化的舉措來讓內部成本得到控制，并提升服務質量，全成本管理就為醫院內的經營管理與橫向考核等提供了更加有力的依據。

二、當前公立醫院全成本管理策略研究

（一）完善公立醫院的全成本核算體系 現今，構建科學的成本核算體系是保證

人們成本管理工作得到快速穩定運行的關鍵所在，因為只有具備更加完善的、正確的成本核算信息，才能夠保證成本得到更加科學的管理。目前很多公立醫院都已經在科室核算上，對成本核算展開了深入細化，并從公立醫院自身具備的特性出發，與公立醫院的戰略發展相適應，并在全面成本管理體制的基礎上，核算級別不斷的從科室核算向項目核算、病種核算等上面轉變，整個核算的級別越細致，就代表核算管理的綜合水平越高，對于整個公立醫院來講，還應該用自身的戰略目標作為首要的思考基準，對全成本管理的相關信息給予一個高度的、綜合的評價，并以此選擇一個均衡點，在此基礎上逐步建立起較為完善的，符合企業發展需要的能夠滿足當前的經營管理水平需要的全成本核算管理體系。

（二）設立專業的成本管理組織機構或部門

現今，在大部分的公立醫院中，成本核算與財務會計都已經被定義為兩個獨立的、互不干涉的組織機構，分別完成任務，這也就會為項目的正確處理帶來麻煩，例如，數據不能快速的、定時的得到傳輸，信息不能夠達到共享。所以，在很多公立醫院內部，還應該重新界定兩個部門的工作職責，打破兩個部門之間存在的獨立性與局限性，讓二者能夠更好的、有機的結合，實現資源與信息的共享，在現代管理制度背景下，成本核算與另外部分信息收集等工作都應該讓財部門來完成，并借助現今的計算機多媒體技術，將會計核算的相關資料、信息與數據等全部錄入到二個部門的信息共享資料庫中，與此同時，財務部門還應該加大對成本信息預測與控制力度，并依照公立醫院自身具備的規模與工作量，開考慮是否需要另外設立相應的財務部門與成本核算部門，了解到倘若由一個部門來承擔工作能否完成，不能完成而另外設立兩個部門時，怎樣才能夠達到兩個部門的相互協調、合作、分工明確。

（三）強化信息化建設

信息化建設是現今醫院內部管理工作的關鍵環節之一，在實施的新醫改中，讓各個醫院都要逐步建立起內部的醫藥衛生信息系統，這也對當前的公立醫院信息化建設給出了更多的更高的要求，醫院內部計算機多媒體技術的不斷利用，也逐步提升了醫院的成本核算效率，另外還減輕了病患的醫藥費用負擔。由此可見，在公立醫院內部實施全成本核算，強化信息化建設，能夠讓醫院內病患的健康與疾病檔案都實現信息化管理，這大大的減少了醫療成本，老百姓也從中獲得了益處，保證了醫院內部的全面發展，公立醫院的信息化建設貫穿了整個醫療衛生體系中，為醫院更好的展開全成本核算與管理提供了條件。

總之，在信息技術發展的社會，各大醫院都應該更好的利用現代信息技術，并動員一切力量更好的展開全成本管理，提升經營效率。

參考文獻

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[3] 聞嵐。論醫改后公立醫院如何實行全成本核算[J]。內蒙古財經學院學報（綜合版），2010，（01）

第二篇：公立醫院加強成本控制研究

公立醫院加強成本控制研究

從2009年到2020年，新醫改走過了10年有余，這期間我國醫療衛生體制在不斷地完善，也越來越規范，不斷完善意味著日益完整，越來越規范意味著更加嚴格，這對公立醫院的管理與發展是機遇，更是一種挑戰。

近幾年，新醫改的相關政策一步一步落實到了醫療行業，深入到了公立醫院中，重點突出了公立醫院的“公益性”，并強調了它的“社會效益”，正因為此，圍繞“回歸公益性”的相關文件陸續發布，包括取消藥品加成、控制藥占比、分級診療等，接踵而至的規定，使得公立醫院在回歸公益性的同時，收入在不斷縮水。對部分公立醫院而言，即使有政府部門的財政補貼，也逃不掉赤字負結余的結局，這對醫院醫療質量及醫療服務的提高產生了一定的影響。醫院的管理不得不面對這一窘境。而有效的成本控制能夠打破這一窘境，帶領醫院突破瓶頸。因此，當下對公立醫院加強成本控制方面的研究越來越多，具有較強的現實意義。

一、公立醫院成本控制的特殊性與緊迫性

（一）特殊性

公立醫院的成本控制不同其他事業單位或企業的成本控制，其在加強成本控制的同時還不得不面對一些矛盾點。一是與醫療服務質量的矛盾，為了加強成本控制，相關的規定勢必會深入到各個科室，進一步控制人力成本、醫療耗材和其他有關內容，而醫院內一些臨床科室，有特殊的需求，減少耗材或減員，會直接影響醫療服務質量，這種不可調和的矛盾需要醫院在成本控制中平衡。二是與剛性需求的矛盾，藥品是醫院經營管理中必不可少的原料，而我國大多數的藥品是有政府指導價，或直接由政府定價，也就是說，某種程度上醫院在藥品采購和銷售方面是沒有議價能力的，成本控制的空間較小。三是與就醫需求量增加的矛盾，隨著我國社保體系的完善，“看病難，看病貴”的問題有了很大的改善，公立醫院每日的接診量直線上升，醫護人員的需求越來越大，成本壓縮余地較少，而醫護人員的人力成本在醫院總成本中占比較高。

（二）緊迫性

一定程度上，公立醫院是披著事業單位外套的獨立法人單位，它可以在有關政府部門的允許范圍內開展經營性的醫療服務來實現自主經營，盈虧也是由自己承擔，政府只是給予少量的財政補助撥款。在醫改的大環境，公立醫院既要面對自負盈虧，又要實現政府部門對公益性的要求，而這兩者之間存在著矛盾，需要醫院去尋找平衡點。顯然，公立醫院是不能違背政府部門的整體要求，只能通過成本控制來調節盈虧。如今，取消藥品加成已經在全國公立醫院中實施，取消掛號費和診療費也在不斷推進，醫院的收入來源受到了一定的限制，面對競爭激烈的市場，成本控制成為醫院調節盈虧的必要手段，加強成本控制的效果會直接或間接影響著醫院的經營與長期的發展。

二、公立醫院成本控制現狀分析

（一）評價標準和操作規范難以統一，增大了成本控制的難度

評價標準和操作規范統一能夠為成本控制提供便捷，而在公立醫院中兩者是很難統一的，一方面，目前對病癥的診治方案多數是依賴醫生長期的經驗和主觀的判斷，而不同醫生對同一病癥可能存在不同的判斷，即使在現行的診療體制下，可以有專家會診等，但差別依然存在，而醫生的判斷和操作一般情況下不會被質疑的，標準化就很難實現，成本控制的難度就增加了。另一方面，醫院的成本控制中缺乏醫護人員的參與，醫護人員往往不清楚不同診療方案的成本與差異，成本控制的相關人員也基本上不會與醫護人員溝通建立成本的評價標準。

（二）對各個臨床科室的成本控制不夠重視

臨床科室相較于醫院內的行政、工勤等科室，成本控制中不確定的因素較多，難度更大。首先，不同臨床科室的特點不同，比如婦產科和外科，兩者成本控制的關鍵點會存在差異，如果在成本控制中給予兩者相同的定額，可能會引發科室中醫護人員的不滿，進而影響醫療服務質量的提升，因此，長期以來醫院對臨床科室的成本控制多數是放管的狀態;其次，因為其是直接面對病患的，而不同病患的經濟實力、對診療效果的要求、病癥的輕重緩急都不一樣，這些會影響醫生的診治方案，診治方案不同，背后的成本也會有差異，而且為了盡可能滿足患者的要求，緩解緊張的醫患關系，很難開展成本控制。

（三）新醫療環境下，成本控制方法有待創新

隨著醫改的推進，傳統的成本控制方法顯然已經不能滿足醫院的需求，實現優化和創新是必要的過程。但是，影響公立醫院成本控制的因素較多，包括資源配置、醫療流程、醫療操作規范、醫療耗材采購、藥品銷售、醫護人員工資等，而影響因素的多樣性和復雜性決定了成本控制方法優化和創新的難度，還需要在實務中不斷摸索，這也是為什么現在很多公立醫院成本控制一直止步不前的原因，而事實上實務中還有更多的問題需要解決，成本控制方法的優化和創新需要在實務中一點一點地推進，不可操之過急，否則可能事倍功半。

（四）缺乏對成本控制的事后分析和總結

成本控制的事后分析和總結能夠幫助公立醫院進一步優化成本核算和考核，提高成本控制的質量，而現階段很少有醫院就成本控制工作開展工作分析和總結，多數在過往成本控制的基礎上做些許的改進，有時并不適用當下醫院的經營和發展，只是形式上的優化成本控制，這顯然是徒勞的。公立醫院的成本控制是不能僅僅局限于過往成本控制的數據，就財務指標看財務指標，片面的從數據發現問題，從數據解決問題，而是要結合醫療業務，綜合分析成本控制的問題，考慮當下和未來醫院管理的需求以及醫療業務的要求，從業務入手改進成本控制方法。

三、公立醫院加強成本控制的措施

（一）事前：嚴格全面預算管理，并將數據與成本控制共享

嚴格預算管理包括預算的編制、預算的執行、預算的控制和預算的監督，對成本控制事前階段而言，尤為重要的是預算編制，結合實際情況調整各個科室上報的預算情況，細化預算編制的項目，如果后期的預算執行和控制能夠跟上，將會有力地保障成本控制的效果。值得注意的是，為了加強成本的控制，還需要將預算管理的數據與成本核算和考核共享，打通兩者之間的通道，建立聯動的管理。

（二）事中：細化成本形成過程的控制，深入日常控制，強化現場控制

1.適當增加直接成本，有效控制變動成本

現在很多省立公立醫院都有大廳供本地和外來就診患者休息，大廳有茶水臺以及一些其他的資源，設備的購置和大廳環境的改造顯然會增加醫院的直接成本，但隨著就醫環境的改善，會直接反映到服務質量上，患者的滿意度會提升，自然回頭率就會上升，有利于形成規模經濟，增加收入的同時，降低單位成本。在公立醫院中，工資等固定成本是很難控制的，醫療可控制的是獎金、維修費、醫療材料成本等變動成本，而按照約束理論，實現對公立醫院中各個科室醫療材料成本的有效控制，醫院整體的成本控制也會收獲良效。

2.將醫護人員列為成本控制的主力軍

公立醫院成本控制的主力軍從不是財務人員，而是深入醫療業務中的醫生、護士、藥劑師和其他業務人員等，他們即使不了解醫療耗材的具體成本，但也是最熟悉醫療流程的，對哪些環節有成本控制的余地有一定的見解，通常情況下，從這些環節入手開展成本控制會看到成效，而財務人員應該是在此基礎上從專業角度提出進一步指導的人，醫院的成本控制需要轉變觀念，擺脫傳統觀念的束縛，將醫護人員列為醫院成本控制的主力軍。

3.優化醫療流程，創新成本控制辦法

《精益醫療》中提到，在美國一家研究機構的調查和估算下，一家美國醫院有13%～20%的成本是來自醫院自身可控制的無效實踐操作，也就意味著這些成本是能夠通過流程的優化、標準的建立、操作的規范實現縮減的。這就要求醫院能夠結合自身的成本控制目標、管理需求以及醫療業務要求設計出盡可能滿足多方的醫療流程和工作流程，具體可以到診療車的設計、護士休息室的安置、診室的樓層分布等。就創新成本控制方法而言，醫院可以加強信息化建設，將大數據、云計算、人工智能等計算機信息技術與成本控制結合，提高成本控制的效率，但具體的操作還要結合實務做進一步的研究。

（三）事后：重視成本分析，將成本考核與醫護人員績效掛鉤

成本控制的事后分析可以從以下方面入手：一是階段性成本控制效果的對比，通過對比發現成本控制的短板，由短板出發一步一步地尋找業務中成本控制的不足;二是回顧性的成本控制總結，可以通過財務指標和非財務指標，將長期未解決的問題和有所改進的問題分類，針對性地開展工作;三是要分析各個科室的成本控制質量，可以將成本控制的重點偏向控制質量較差的科室，提高整體的質量。將成本考核與醫護人員績效掛賬，能夠激勵全體醫護人員參與到成本控制中，畢竟公立醫院加強成本控制離不開醫護人員的參與，只有醫護人員有足夠的意識，才能從根本上控制成本。

第三篇：當前企業成本管理工作中問題與對策

當前企業成本管理工作中的問題與對策

廣義上講，成本是指為達到特定目的而發生的加之犧牲，它可以用貨幣單位來衡量。企業產品成本的高低，不僅影響到國家的積累，而且同企業自身和職工群眾的利益息息相關。在企業經營發展的過程中，成本管理作為企業管理的重要組成部分，企業成本管理工作中的問題已日益引起人們的重視和關注，強化成本管理的對策日益成為一個突出而又迫切的問題。優勝劣汰是競爭的基本法則，企業要生存，求發展，就必須苦練內功，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，是企業立足于市場并提高其競爭力的重要法寶。

一、成本管理的概述

成本管理是指企業在生產經營過程中及時發現影響成本的各種因素，采取一定的措施，對影響成本的各種因素加強處理，盡可能以最少的耗費，取得最大的成本。

加強成本管理能夠充分調動和組織企業全體人員，在保證產品質量的前提下，對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的管理，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。它對于促進增產節支、加強經濟核算，改進企業管理，提高企業整體成本管理水平具有重大意義。

二、當前企業成本管理工作中問題

﹙一﹚成本管理觀念落后

我國企業普遍存在成本管理觀念落后的現象：表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業仍將成本管理的范圍局限于企業內部甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則，通過發生成本來實現更大的收益。這些落后的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境。

﹙二﹚ 企業內部成本管理主體的確立失誤

長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去諾大的管理

1群體當然難以真正取得成效。

﹙三﹚不良利益動機驅動導致成本信息失真

在我國，有相當多的企業管理者因偷逃稅款、粉飾業績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅動，任意調整、編造成本資料，從而使成本信息失真現象日益嚴重，并造成以成本為基礎的各種管理活動的效能降低甚至給企業造成損失。當然成本信息失真也可能由于成本信息與成本管理的相關性較差而引起，這也是成本管理系統所需要重視和解決的重要問題之一。

﹙四﹚分工過細，人力資源浪費嚴重

企業內部的分工越來越精細，這就要求企業進行高度的協作管理，由此導致企業管理的協調成本過高，削弱了企業整體競爭力和資源配置力；另外由于過細的分工導致企業管理復雜化，不利于企業管理效率的提高，從而為企業帶來一定的低效率成本，并造成人力資源的嚴重浪費。由于分工層次及協作環節的增加，在一定程度上導致信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度的增加。這就可能使企業決策失誤的可能性增加，導致企業管理的失誤成本增加。

三、強化企業成本管理的對策

﹙一﹚在成本管理中引入戰略成本管理思想

在現代，企業所處的經濟環境發生了很大的變化：產品的大量生產使需求達到飽和時，也出現了多樣化的趨勢，顧客對產品的消費在質量、時間、服務等方面提出了新的要求；現代高科技被廣泛應用于生產領域，企業制造環境也從過去的勞動密集型向技術密集型轉化；競爭日益激烈，面對激烈的行業競爭企業開始重視制定競爭戰略，并隨時根據顧客需求與競爭者情況的變動，做出相應調整，這樣就進入了戰略成本管理階段。戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。其中作業成本法及作業基礎管理、目標成本法，就是最具有代表性的兩種方法。

﹙二﹚增強成本觀念，實行全員成本管理

由于目前有不少的企業領導和工程技術人員、企業員工不懂成本，成本管理起什么作用，有多大的影響，一般心中無數。因此，加強成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經濟結合、生產與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與

本培訓班，借以提高成本方面的專業知識，從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，積極運用心理學、社會學、社會心理學、組織行為學的研究成果，努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制，改變企業常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現自主管理。

﹙三﹚ 建立成本管理保障措施

成本管理保障措施是為了保證成本管理方法措施的有效性和保證成本管理方法措的順利實施而建立的各種規范。建立成本管理保障措施主要通過建立起一系列的業務處理與報告應該遵循的程序和規范，以及通過對組織結構的設定、職能的劃分與分工等，來保證組織內的各項活動按照有利于降低成本、有利于進行成本管理的方式進行。這些措施的功能不直接作用于成本發生過程本身，而是對處理業務的行為按照成本管理的需要加以倡導或約束，其作用是基礎性的和防范性的。另外，在激烈的競爭環境申，為了及時了解環境、內部條件和競爭對手的變化可能帶來的機會與威脅，還應該建立成本預警分析系統，對外部環境、競爭對手及企業自身條件的變化進行長期的觀察，對可能出現的重大變化、對可能面臨的機會和威脅作出及時的預報，使企業能夠有充裕的時間作出反應。

﹙四﹚加強企業協作管理，提高信息反饋質量

減少企業內部部門，有利于部門間協調管理，增進部門間知識交流，使高層決策周期縮短，決策質量提高；中間層大量精簡，人力資源得到合理配置，有助于降低經營成本，提高管理效率和市場競爭力；由于企業部門的減少，減少了信息傳遞的損耗和變形，推動信息迅速透明傳遞，避免企業管理失誤成本增加。

綜上所述，現代企業管理必須更加關注成本，成本管理的方法也必須更加科學；充分關注顧客盈利能力的分析，明確市場的選擇與定位；對行業價值鏈重新定位，合理利用外部資源，注重企業內部價值鏈的改造與管理；順應國際國內市場環境以及企業生產環境的變化，結合國情，引進、吸收、消化各種新的管理理論與方法，并總結自己的成功經驗，加強成本理論的研究，提高企業成本會計水平，沖破傳統會計觀的束縛，解放思想，深入企業調查研；學習一切先進的經驗和方法，博采眾長，為我所用，完善成本會計組織，提高全員成本意識和素質，建立健全成本會計規章制度，不僅要懂會計和財務管理，還要懂經營管理，正確把握成本管理的方向。只有這樣，才能降低企業的成本水平，提高企業在競爭激烈的市場中，尤其是在殘酷的價格戰中的競爭優勢。

第四篇：教育學院文策部總結

歌唱大賽初賽的總結

教育學院10月份在蘇東霖廳舉行第一屆歌唱大賽初賽，決賽是放到迎新晚會上舉行的。經過這次的歌唱大賽初賽，讓我看到了活動策劃安排上存在許多的漏洞，自己很有必要改變一下自己的工作方式，要更進一步提高自己的工作能力。分析歌唱初賽的情況，存在著以下不足：

因為是換屆后的第一次活動，經驗不足，所以存在不少做得不夠的地方：

如：在宣傳力度不高；計劃有點不合理、不完善；因為事前沒有做布場的規劃，以致布場混亂；主持培訓不夠；任務分配不合理等方面都做得不是很到位。

雖然有很多不足之處，但這次的活動卻給我們文策部搞好迎新晚會積累了經驗。

教育學院2008年迎新晚會總結

教育學院2008年迎新晚會在12月1號順利完成演出，比較滿意地落下帷幕。從舞臺設計、節目質量、音響效果來看，這也算是一場成功的晚會。

在迎新晚會額籌備過程中，我們文策部也變得越來越團結，變得更有組織性，每一位成員的工作能力都得到體現也得到提升。雖然我們因為忙碌而沒有時間像其他部門那樣進行部門之間的聯義活動，但我感覺我們文策部已在工作過程中與各個部門都搞過聯義，因為在忙碌中，我們與每個部門都有工作上的合作，這都是我們了解其他部門的性質與工作任務，與其他部門溝通交流的機會。

從迎新晚會的策劃到匯演結束的過程中，我覺得我們做得好的地方主要有：

1、在晚會之前做好預防準備。無論糟糕事情是否會真的發生，但都要做足預防措施。

2、做好宣傳工作。我們不僅安排干事到各班宣傳，通知宣傳部幫忙出海報，并利用Q群相

互轉發通知。

3、發揮其他部門的作用。根據各部門的工作任務來安排工作，分擔文策部的工作壓力。

4、嚴格抓好好節目質量上的要求。對節目進行多次彩排，保證節目質量，盡量讓晚會能進

行的更加緊湊。

5、與主席團保持密切聯系。文娛活動是比較多變的，有什么改動都要與主席團大聲招呼，這也是對主席團的尊重。

我們也存在著做得不足的地方：

1、交代給別的部門的工作跟蹤不夠緊。對于交代給其他人的工作，應該具體詳細，交代好

要注意的問題，隨時提醒他們，并隨時了解事情的完成情況。

2、工作安排不合理。對每項工作，每個細節，應具體安排帶哪些人與哪些部門身上，不可

籠統，要根據實際情況與可能發生情況來安排。

3、有些決策比較孤立，沒有征求其他部門和主席團的意見就獨自執行。

第五篇：醫院全成本管理制度

醫院全成本核算制度（征求意見稿）

為提高醫院成本管理水平，強化成本意識，進一步規范醫院的成本核算，提高成本核算質量，結合財政部及衛生部印發《醫院會計制度》及《醫院財務制度》相關規定，根據我院實際情況，特對《***醫院——補充制度及職責》中的《成本核算制度》進行修訂。

一、總則

成本管理是指醫院通過成本核算和分析，提出成本控制措施，降低醫療成本活動。

成本管理目的是全面、真實、準確反映醫院成本信息，強化成本意識，降低醫療成本，提高醫院績效，增強醫院在醫療市場中的競爭力。

二、醫院成本及成本核算

醫院成本費用是醫院為開展醫療服務和其他活動過程中發生的各種耗費和損失。

成本核算是指醫院將其業務活動中所發生的各種耗費按照核算對象進行歸集和分配，計算出總成本和單位成本的過程。

三、成本核算遵循原則、任務及要求

（一）成本核算原則

成本核算原則應遵循合法性、可靠性、相關性、分期核算、權責發生制、按實際成本計價、收支配比、一致性、重要性等。

（二）成本核算的任務

1、認真執行國家有關成本開支范圍和費用開支標準，合理歸集與核算醫院經營過程中發生的各項費用，正確計算醫療成本并根據醫院內部管理需要和有關部門的要求，及時準確地提供成本報告和有關分析資料。

2、監督成本費用發生的合規性和合理性。

3、促進醫院改善經營管理，節能增效。

（三）成本核算要求

1、建立成本費用管理責任制

①醫院成本管理工作實行院長負責制，建立院級成本核算管理小組，在院長的直接領導下，開展醫院的成本成本管理工作。

②醫院財務部門的職責是制定本院的成本費用管理辦法，準確進行成本費用核算，編制落實成本預算和計劃、監督和考核執行情況，進行預測、控制和分析。

③醫院各職能部、科室負責人，應組織本科室員工積極參加成本費用控制、節約本部門的成本費用。

2、完善成本核算的各項基礎工作

①清產核資。包括資產清查、產權登記、價值確認、資產核實等，是醫院成本管理最根本的基礎數據。

②做好定額、預算的制定和修訂工作。醫院根據實際制定切實可行的成本費用消耗定額。

③健全原始記錄。為了加強成本費用的核算與管理，必須做好各方面的記錄，并建立健全原始記錄傳遞流程。

④建立健全物資的計量、收發、退領和盤點辦法。

（四）醫院各項成本費用的審核、審批

1、醫院相關的成本費用必須堅持授權管理的原則，即醫院所生的一切支出費用，均必須由各分管院領導審核，經院長簽字后，財務才能支付。

2、財務科審核人員必須根據合法合規的憑證辦理相關手續，凡不符合會計

法規、財經法規的，財務科有權拒絕辦理。

四、成本核算內容

根據核算對象不同，成本核算可分為科室成本核算、醫療服務項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算。

（一）科室成本核算是指將醫院業務活動中所發生的各種耗費以科室為核算對象進行歸集和分配，計算出科室成本的過程。

（二）醫療服務項目成本核算是以各科室開展的醫療服務項目為對象，歸集和分配各項支出，計算出各項目單位成本的過程。

（三）病種成本核算是以病種為核算對象，按一定流程和方法歸集相關費用計算各單項病種成本的過程。

（四）診次和床日成本核算是以診次、床日為核算對象，將科室成本進一步分攤到門急診人次、住院床日中，計算出診次成本、床日成本。

五、根據成本核算結果，按照一定的方法，對成本核算結果進行分析，掌握成本變動規律，控制成本費用支出、提高成本運作效率。

六、在保證醫療服務質量的前提下，利用各種管理方法和措施，按照預定的成本定額、成本計劃和成本費用開支標準，對成本形成過程中的耗費進行控制。

醫院建立健全成本定額管理制度，費用審核制度等，采取有效措施糾正、限制不必要的成本費用支出差異，控制成本費用支出。