第一篇：高校各類人員績效工資關系的探討管理論文

一、高校人員結構

培養高素質人才、發展科技、服務社會是大學的三項基本職能。由于歷史原因,高校的人員構成比較復雜,在上世紀九十年代以后逐步規范,人員結構形成以教師為主體、管理人員和工勤人員保持適當的比例。以陜西省為例,《陜西省廳事業單位崗位設置管理實施細則》(陜教人[2007]12號)文件規定:高校的人員構成由三類構成:專業技術人員、管理人員和工勤技能人員,其中專業技術人員占高校人員總數的比例不小于70%,管理人員和工勤技能人員占高校人員總數的比例不超過30%,專業技術人員無疑是高校的核心人才,但其他崗位人員也是學校不可或缺的重要組成部分,各類崗位人員在學校發揮著不同的作用。

隨著高校分配制度改革的不斷深入,由學校自主決定的績效工資在職工收入中所占比例逐步增大,績效工資所占比例達到70%左右,學校中各類人員收入分配中的矛盾也逐步顯現出來,解決這些問題,需要從人員的崗位類型、工作特點等因素出發,采取區別對待、分類解決的方法,建立以崗定薪、崗變薪變的績效工資分配制度。

二、專業技術崗位、管理崗位和工勤技能崗位的工作特點和考核模式

(一)專業技術崗位。專業技術崗位在學校中主要是教學科研人員,他們的工作具有特殊性和多樣性,是知識密集型的腦力勞動。首先,教師的職能是教書育人,主要任務有課堂教學、指導學生實驗和實習、指導學生設計和畢業設計等工作,一般以課堂教學工作量作為專業技術崗位的計量單位;其次,高校教師還是學術研究人員,為了提升自身的學術能力,在課堂教學、專業建設、學科建設以及為社會服務方面做出更大的貢獻,需要進行專業領域內的科學研究。

專業技術人員的績效考核,按其工作特點分兩種類型考核。教書育人工作,從數量上統計比較容易,但從質量方面進行考核評定則比較復雜,一般通過教務處檢查、教學專家聽課、學生滿意度等辦法確定;對科研成果的認定,按項目的類別和層次進行統計,類別分為科技項目、科技成果、學術、專利、軟件、著作等;層次分為國家級、省部級、廳局級等,根據不同的類別和層次計算科研工作量。對專業技術人員的考核既要考慮工作數量,又要考慮工作質量,將二者有機地結合起來才能得出全面的結論。

(二)管理崗位。高校管理崗位在學校的發展中有著重要的作用,要根據國家和社會的需要,結合學校實際情況,制定學校整體發展規劃,明確學校發展的指導思想,制定實現目標的具體措施,并推動計劃的實施。同時,承擔學校日常行政管理及服務工作,為學校正常運轉提供保障。

由于管理崗位工作內容繁雜,工作人員的工作質量和數量無法準確量化,各崗位之間的工作績效往往不具有可比性。管理人員按服務對象分為學校機關管理人員和院系管理人員。學校機關管理人員,應根據崗位職責大小、工作能力和在崗狀況,最后來確定考核結果。對于院系管理人員,為了與院系教師保持相對的平衡,一般將他們的工作量通過一定的方法折算為課時,按課時計算工作量。

(三)工勤技能崗位。工勤技能崗位是高校的保障力量,為教職工的教學、辦公、生活提供了必需的物質、生活保障。同管理人員工作相類似,工勤技能人員的工作無法量化計算,根據工作職責、技術等級能力及服務對象的滿意度等進行考察。

三、正確處理各類崗位人員之間績效工資水平關系

高校的發展是各類人員共同努力的結果,專業技術人員、管理人員和工勤技能人員是學校有機的組成部分,充分調動全校教職工的工作積極性,讓他們在各自的崗位上充分發揮自己的特長和作用,才能實現學校的發展目標。

(一)處理好效率與公平之間的關系。績效工資制度改革的目的就是提高崗位人員工作績效,打破平均主義的分配模式,把按勞分配和按生產要素分配結合起來,嘗試和鼓勵技術、知識等要素參與收入分配。效率優先是績效工資分配制度的首要原則,從學校的發展來說,專業技術人員是核心力量,必須重點突出他們的主體地位,因此向一線專業技術人員進行傾斜是必然的選擇。

在關注效率優先的同時,要兼顧學校崗位之間的內部公平性,管理崗位和工勤技能崗位是學校重要的組成部分,是學校穩定發展的基礎,沒有他們的管理與服務工作,專業技術人員的教學科研工作就無法進行,所以如果專業技術崗位與其他崗位之間的績效工資水平差異過大,勢必會引發職工之間的矛盾,影響學校的整體發展。績效工資水平既要體現職工業績貢獻,又要防止不同崗位之間差距過大。

(二)解決好專業技術人員與管理人員績效工資水平的平衡點。正確處理好各類人員之間績效工資水平的平衡關系,是建立績效工資制度中的重要環節。其中,重點是解決好專業技術人員與管理人員之間的關系。解決這一問題的關鍵在于把握好系統均衡原則,即學校內部不同類型崗位的績效工資水平應當與這些崗位對學校的貢獻相一致,這種一致性不僅體現在同一系列不同層次的崗位,也體現在不同系列崗位的相互關聯性和平衡性。因此,要統籌兼顧,在效率優先的同時兼顧公平,使專業技術人員與管理人員的績效工資水平保持合理的比例關系。從目前各高校績效工資的實際執行情況看,一般將行政人員的科級與教師的講師放在同一水平,以此作為職

務與職稱的比照點,向績效工資的較高和較低標準對應延伸。從工作人員的職務晉升時間和職稱晉升時間比較,這個對應點基本符合實際情況,但隨著高校人員素質的不斷提高,博士學位成為進入高校的基本要求,科級和講師的對應點有重新調整的必要。

(三)建立績效工資的分類管理模式。根據高校各類不同崗位人員的工作特點,對專業技術崗位、管理崗位和工勤技能崗位分別實施不同的績效工資模式。

1、專業技術人員。專業技術人員的工作分為教學和科研兩部分,對于教學工作,采用基礎績效工資和課時費相結合的模式。基礎績效工資根據專業技術人員的學歷、職稱、聘任的專業技術崗位等級等因素確定。課時費的計算則依據完成教學工作的數量和質量來確定,準確地評定教學質量水平是這一工作的關鍵,要按照程序從多方面對教學效果進行認真考核評定,做到優勞優酬,充分發揮績效工資的激勵導向作用。對專業技術人員在科研和科技創新活動中獲得的各種獎勵,由專家組根據成果類型、層級進行量化評估,確定科研績效工資標準。

2、管理人員。采用基礎績效工資與獎勵績效工資相結合的模式。按照所聘崗位的責任大小、工作復雜程度、對知識、資歷和學歷的要求等因素確定基礎績效工資水平,體現管理人員的能力水平和歷史貢獻。獎勵績效工資則根據其年度履職表現,特別要重視專業技術人員對考察對象的滿意程度,因為管理人員的工作績效最終體現在教學、科研人員的工作績效上,在綜合評定的基礎上確定考核檔次,對管理人員的績效工資水平根據考核結果進行一定幅度的上下浮動。

3、工勤技能人員。采用與社會勞動力市場報酬標準進行銜接,根據本地區、本行業勞動力市場的報酬調查結果,兼顧學校其他職工的收入水平來制定相應的績效工資標準。

高校績效工資體系的建立是一個不斷完善的過程,各類崗位之間績效工資水平關系是一個動態變化的過程,根據實際情況對其進行調整,充分發揮其激勵和引導作用,讓所有職工都有奮斗目標,才能為高校的生存和發展起到重要的制度保障作用。

第二篇：人員變動、工資績效發放流程

通

知

為規范醫院職工薪酬管理，通過科學合理的調整人員變動、工資績效發放流程，保證醫院內部員工的合理配置，改善醫院內部員工關系，激發員工的工作熱情，以達到優化配置人力資源的目的，特通知如下內容。

一、關于內部人員調動

（一）員工由于以下原因之一，在醫院內部流動時，需辦理內部調動手續

1、員工升職或降職時;

2、員工參與醫院其他崗位內部競聘，被錄用時；

3、因工作需要調整崗位歸屬部門時；

4、員工因不適應原崗位工作，被調整工作崗位時；

（二）員工未辦理調動手續的，不得隨意調換崗位

（三）員工調動的，原部門需辦理的工作、物品交接工作，手續不清產生的相關責任由原部門承擔。

（四）內部人員調動，業務主管部門（注：醫生調動為醫務處，護士調動為護理部）需要提交調動申請到人力資源處，在調入科室和調出科室簽字確認并且經過人力資源處審核后，下發《內部人員調動情況表》（包含姓名、工號、調入科室、調出科室）；需要請示院主管領導的變動，在提交調動申請前，業務主管部門單獨或者匯同人力資源處做好前期工作。

二、關于新進人員管理

（一）所有新進人員人力資源處必須實時下發相關通知給財務處，并提供新進人員信息表（包含姓名、工號、科室、身份證號、銀行賬號及工資標準）。

（二）規培人員考核通過前歸入科教處，進修人員進修結束前歸入醫務處，醫生考核通過前歸入醫務處，護士及行政后勤人員歸入所在科室

（三）應屆畢業生見習期、試用期人員試用期滿后，經業務主管部門考核通過進入科室后，由人力資源處下發《內部人員調動情況表》

三、關于退休及辭職人員管理

退休人員及辭職人員人力資源處要實時下達人員變動信息通知單到財務處，以便及時進行職工薪酬考核。

四、建立員工工號管理制度

建立員工工號管理制度，是為了加強人員信息識別，以避免因同名同姓員工造成的混淆。員工工號由三部分組成：（4位）、月份（2位）、進入序號（3位）。

（一）現有職工人員工號從201301xxx（進入序號）組成，新進人員按實際入職、月份及進入序號進行工號排序。

（二）現有離退休人員工號按照201212xxx（進入序號）組成，新增退休人員自然帶入工號不變。該職工工號唯一且不重復，離職人員不刪減其職工工號，離職人員工號封存停用。

（三）職工工號在人力資源處下達相關人員變動通知時編訂，涉及到崗位工資變動時載入其職工工號；部門級崗位變化無需人力資源下達通知時，可通過其他通知形式進行相關通知（務必寫明其工資工號）。

五、人員變動通知下發管理

（一）人力資源處要實時下發人員變動通知給財務處以及相關科室，財務處據此進行工資系統調整。

（二）非人力資源處下達的人員變動通知，財務處將不予受理。每月20日工資報表完成后發生的人員變動，財務處當月不再受理。

第三篇：銷售人員績效工資考核方案

市場銷售人員績效工資提成考核方案

第一部份前言

第一條為鼓舞銷售人員工作熱情，提高工作績效，積極拓展市場，促進公司產品的營銷，維護公司的正常發展，特制訂本方案。

第二條本方案采用定性與定量相結合的方法，用公平、公正、合理的方式來評估考核公司各聯絡處的工作績效及績效工資，以提倡競爭、激勵先進、鞭策落后。

第三條 本方案的實施對象為公司各部門、銷售系統人員；市場銷售人員績效工資考核方案按部門經理、業務主管、銷售代表分別制訂。

第二部份部門經理績效考核辦法

第四條部門經理績效考核分月度考核、年終考核。

第五條部門經理根據以下幾項內容綜合績效考核：銷售指標、經營指標、費用指標、利潤指標。具體發下：

1、月度考核：銷售中心市場部根據銷售總目標對事業部上報計劃（回款計劃）進行修正并下達給各事業部（每月一號下達）。由于在銷售過程中，可能也會遇到不可預測因素嚴重影響銷售計劃的完成，事業部可以在每月的25日之間前上報下月銷售計劃的調整報告，經銷售中心批準后，按調整后的計劃進行考核。

月度績效考核＝月度績效考核×〔（月度銷售70%+主推10%+隊伍建設10%+費用控制10%）〕 月度銷售提成＝月度銷售回款×提成標準

注：當月回款完成率≤80%，提成獎金按完成比例標準百分比發放。

提供：月度績效考核提成標準方案。

2、年終考核:

年終考核獎金＝全年提成獎金總和×得分率%。

得分率＝全年月度得分之和／全得分總和（1200分）100%

3、經理工資：4000元= 基本工資3500元+績效工資500元

4、提成標準：

拓展部：

中國強勁：元/箱

枝江酒：元/箱

編寫：王健

主推產品：每月初制定提成計劃。

商超部：

主推產品提成1.2%，年終完成銷售目標，所有產品3‰

第三部份區域主管績效考核辦法

第六條區域主管績效考核分月度考核、年終考核。

第七條區域主管根據以下幾項內容綜合績效考核：銷售指標、隊伍建設指標、費用指標。具體如下：

1、月度考核：銷售中心市場部根據銷售總目標對事業部上報計劃（銷售計劃）進行修正并下達給各區域（每月一號下達）。由于在銷售過程中，可能也會遇到不可預測因素嚴重影響銷售計劃的完成，事業部可以在每月的25日之間前上報下月銷售計劃的調整報告，經銷售中心批準后，按調整后的計劃進行考核。

月度績效考核＝月度績效考核金×月度銷量×70%+主推10%+工作過程10%+報表10%

月度銷售提成＝月度銷售×提成標準×銷售完成率%

注：當月完成率≤80%，提成獎金按完成比例標準百分比發放。

提供：月度考核提成標準方案。

2、年終考核:

年終考核獎金＝全年提成獎金總和×得分率%。

得分率＝全年月度得分之和／全得分總和（1200分）100%

提供：考核標準方案。

3、主管工資（初級）：2500元= 基本工資2000元+績效工資500元

主管工資（高級）：2800元= 基本工資2000元+績效工資800元

4、提成標準：

拓展部：

中國強勁：1元/箱

枝江酒：0﹒5元/箱

主推產品：每月初制定提成計劃。

商超部：

主推銷售完成50%，主推產品提成0.5%。

主推銷售完成100%，主推產品提成1%。

注：全年回款完成率≤60%時，不計算年終考核獎金；

第三部份銷售代表考核辦法

第八條事業部銷售業務考核以銷售為主要考核指標，在能完成所轄區域內的各項指標后可計算考核獎金，事業部銷售業務主管考核指標以銷售為主，由事業部每月下達（銷售指標每月不得少于6萬元）。

月度績效考核金＝月度績效考核金×月度銷量70%+主推10%+開點10%+報表10%

月度提成＝月度銷售金額×提成標準×銷售完成率%

注：當月回款完成率≤80%、提成獎金按完成比例標準百分比發放。

提供：月度考核提成標準方案。

2、年終考核:

年終考核獎金＝全年提成獎金總和×得分率%。

得分率＝全年月度得分之和／全得分總和（1200分）100%

提供：考核標準方案。

3、業務代表（初級）工資：2000元= 基本工資1600元+績效工資400元

業務代表（高級）工資：2200元= 基本工資1800元+績效工資400元

4、提成標準：

拓展部：

中國強勁：4元/箱

枝江酒：1元/箱

主推產品：每月初制定提成計劃。

商超部：

主推產品:（主推是指不包括貴酒）

主推銷售完成率60（含60%）以下: 主推產品提成2%

主推銷售完成率60—80%(80%):主推產品提成2.5%

主推銷售完成率80%以上：主推產品提成3%

古綿純：5元∕件。

貴酒

月度：單支1元∕支，禮盒5元∕盒

季度：單支1元∕支，禮盒1元∕盒

流通品：

按1‰計算年終作為獎金發放。

注：全年回款完成率≤60%時，不計算年終考核獎金；

第四部份其它說明

第九條各項考核指標計算說明。

1、得分率：是指全年月度績效得分總和/全年考核分（12000分）100%

2、全年提成獎金總和：全年12個月拿的獎金總數。

3、全年月度得分之和：全年12個月績效考核得分總分數。

4、月度績效考核獎金：是指業務400元、主管500-800元績效考核的5、提成標準：根據公司制定各種產品的提成金額。

6、月度銷售70%：是以枝江酒和中國強勁為主的考核。

第十條如市場各級銷售人員在中途辭職或被公司辭退不計算年終的績效考核獎金。

第十一條本辦法自2011年1月1日起開始實施，并根據實際情況需要適時加以修改

第四篇：績效管理論文

結合案例談績效管理有關問題

一、績效管理相關知識

1.績效：指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度，其中工作業績就是工作結果，工作能力和工作態度就是工作中的行為。

2.績效管理：所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

管理的過程：它是由績效計劃，績效監控，績效評價，績效反饋構成的績效管理過程。三個目的：戰略目的、管理目的、開發目的四個環節：績效計劃、績效監控、績效評價、績效反饋

五項關鍵決策：評價什么、評價主體、評價方法、評價周期、評價結果如何運用 特征：

A管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。

B績效管理還特別強調溝通輔導及員工能力的提高。

C績效管理是一個過程，是一個包括若干個環節的系統。

3.績效評價：時，選擇有效地評價方法，由不同的評價主體對組織、群體及個人績效做出判斷的過程。是評定和估價員工個人工作績效的過程和方法，是員工績效形成的不可或缺的因素。

考評目的：

（1）作為晉升、解雇和調整崗位依據，著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核；

（2）作為確定薪酬、獎勵依據，著重在績效考核上；

（3）作為潛能開發和教育培訓依據，著重在工作能力和能力適應程度考核上；

（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級溝通的依據；

（5）考核結果供行政、咨詢、教務、人事、市場、財務等部門制定工作計劃和決策時作為參考。

考評原則

（1）對企業的高、中、低層員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同；

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行；

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡；

（4）考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋；

（5）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

考評對象

考核體系將對兩大塊進行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財務指標和非財務性指標，具體的考核方法將

4.績效溝通：是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用“持續不斷”修飾，尤其強調績效溝通的關鍵性作用。

溝通的方式：正式溝通：書面報告、會議溝通、談話溝通。非正式溝通：面談

二、績效管理的誤區

1、認為績效管理就是績效考評

很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目采用末位淘汰制，如果公司企業文化、業務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。

事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的循環，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環節。績效管理如果取得成效，上述四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。

2、輕視和忽略績效溝通的作用

績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現而共同努力。績效輔導是指績效計劃執行者的直接上級及其他相關人員為幫助執行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執行者以指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。績效輔導溝通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效

第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持

第三、必要時對績效計劃進行調整

三、通過案例分析員工考評問題

M公司是一家小型公司。創業初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業務好的員工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態度不積極的員工提出批評；員工的銷售業績連續下降，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。

現在公司規模大了，已經由最初的十幾個人發展到現在的上百人。隨著規模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現了：員工的流失率一直居高下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

(1)、通過案例我們知道M公司有必要建立正式的績效考評制度

有效的績效考評制度能夠為企業、為管理者、為員工帶來很多好處，并解決企業目前存在的很多問題：

績效管理不僅對員工個人有好處，對管理者和企業自身都是有很大益處的：

對企業員工利處：員工知道自己應做什么，幫助員工自我決策；減少員工之間因職責不清而產生的誤解；可以讓員工對公司和工作有認同感、價值感； 員工的技能及行為能得到反饋，了解別人眼中的自己； 員工能感受到激勵；員工有了參與目標設定的機會；員工有了闡述觀點和抱怨的機會； 員工有了討論自身發展及職業規劃的機會；員工得以理解其工作的重要性及其衡量的指標；員工得到與自己貢獻相匹配的薪酬；

對管理者的好處：經理能得到對管理方式的反饋；對員工績效有更明確的評價；對改善

團隊計劃及目標有更準確的認識；更好地理解團隊成員； 更好地利用培訓時間和預算； 確定如何利用其團隊成員的優勢； 經理不必介入到所有的具體事務中，為管理者節省時間； 通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因，減少錯誤和偏差；

對企業的好處：不斷改進、學習，學習型組織的理念得到加強 ； 減免不良行為； 使正確的人做正確的工作； 將企業戰略轉化為實際的定量目標與定性目標； 組織戰略能夠根據外部的環境變化，迅速調整并反映到員工的任務績效中，并能很快得以實施；有效的績效管理程序具有預警功能，一旦發現潛在的問題即發出信號，避免重大問題發生 ；組織文化受到影響 ；通過對高績效員工貢獻的認可，形成良好的組織氛圍，留住高績效人才；

(2)通過案例可以知道M公司員工流失嚴重，導致員工流失的原因有哪些？

公司在規模小的時候，沒有制度完整的績效考評制度，對員工的業績或表現進行簡單的獎勵尚可，但公司規模大了以后，就應該使用規范的管理，引入績效考評制度。

員工流失率居高不下、士氣不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地對工作業務好的員工提出表揚并予以物質獎勵，或批評等方法已經不適用了，績效表現好的員工需要績效考評來不斷肯定其成績，而且要定期地考評，否則他們會感到不公平，會打消其積極性，甚至會流失。員工士氣不高的原因在于績效表現好和差的員工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有時有，有時沒有”因為是“不定期的”，這樣有些員工存在“投機”心理。績效高的員工不一定能夠得到獎勵，而且獎勵沒有制度化，慢慢所有員工就變得士氣不高，平均主義思想盛行。

(3)、對M公司建立績效考評制度有以下幾點建議：

一是要抓緊時間建立績效考評制度，制度出完善的績效考核體系；二是要嚴格考核管理，實行定期考核；三是要將考核結果與員工個人待遇、激勵等政策掛鉤；四是要實施完整的績效管理流程，加強溝通、反饋、績效改進等環節的管理；五要調查員工流失、士氣不高的原因，聽取員工的意見，改進績效考核體系。

四、績效管理帶給企業的價值

對公司來說，績效管理是增強戰略執行力的一套方法，它將個人業績、個人發展與公司目標有機結合，通過持續改善個人業績和團隊業績來持續改善公司業績，并確保公司戰略的執行和業務目標的實現。

對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做“正確的事”，確保員工的工作行為及工作產出與組織的目標一致。對員工來說，績效管理通過績效目標設定、績效輔導、績效反饋幫助員工改善個人業績，并通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現個人職業生涯發展。

績效管理是企業員工對應該實現的目標及如何實現目標形成共識的一個過程，是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估的過程。

績效管理的核心目的就是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺;通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標;一年中多次的評估與獎懲，實現組織對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。

績效管理提供了一個規范而簡潔的溝通平臺，改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能力進行培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平臺。

績效管理為企業的人力資源管理與開發等提供了必要的依據，通過績效管理，實施績效考核，為企業員工的管理決策，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業規劃等問題，使之行之有據。

績效管理確實意義重大，但目前普遍存在如下問題：一是，國內績效管理理論化太濃，不具備可操作性，因而，盡管很多管理套路講起來很受用，但根本達不到預期的效果——紙上談兵的多；二是，相關人才嚴重缺乏——掌握理論或擁有高證件、高頭銜的多，因而，無法保證績效管理的有效實施。因此，對績效管理問題，我國的各個企業仍然任重而道遠。

第五篇：績效工資

內容摘要：績效辦理的思想和方法被學校辦理采用之后,如今已經成為現代學校人力資源辦理工作中充實應用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的重要本領,對現代學校可以進行持續發展起著相當重要的作用。但現在學校實行的績效考核存在著沒有完善的體系,缺乏公開公正,重結果輕整個過程等難題,因而嚴重地阻礙和削弱了對績效公開、公平、公正考核。針對上述面臨的難題,一定在創建完善和健全機制基礎上,注重績效考核的全面性、公正性和實效性。

關鍵詞：中小學教師

績效工資考核

問題

措施

2009年1月起,國務院常務會議審議并經過的《有關義務教育學校實施績效工資的指導意見》開始實施。現在我國基礎教育階段已全面實施績效工資。中小學老師享有績效工資的并且,對其績效考核也隨之提到學校辦理的重要議事日程。績效最早這一概念來源于企業,現已移植到教育辦理領域而廣泛被采用。什么是績效？績效（performance）,也稱為業績,效績,成績等反映的是人們從事某一活動而產生的成績和成果。它普遍用以衡量個概組織的工資成果,可是也常常反映出從事這一活動的整個過程。［1］績效考核又叫績效評估、績效評價,是指采用一定的評估方法,對員工某一時間段內的績效表現進行考核并做出評價的整個過程。績效考核有關觀

察（細察事物的現象、動向；考查或調查；清朝官員的名稱）、判斷、測量、反饋、組織介入等多種本領和整個過程,還在一定程度上關系到人們的感情原因,所以,是一個非常復雜的整個過程。［2］績效考核是績效辦理的核心成分,它貫穿于學校辦理的全整個過程。

績效考核的目的在于經過對老師一定期的工作成績、工作本領的考核,把握所有老師的實際工作情形,為職稱、教育培訓、崗位調整和提薪、晉升、獎勵表揚等提供客觀可靠的依據。更為注重的是,經過這些評價可促使得老師們有籌劃地改進工作,以包管學校辦理與發展的要求。學校的績效考核設計作為現代學校人力資源辦理的核心,對促進學校整體績效水平的提升、增強學校的核心競爭力、推進學校長久發展動力等具有重要作用。在部分示范學校,規范化，以獲得最佳秩序和社會效益的績效考核體制體系的創建已經獲得剛開始成功。中小學動態發展程度越來越高,為了保持其長期穩定發展,更需要有與其發展程度相適應的績效考核運行機制。而中小學由于工作自身特征,存在績效考核的部分困境和難題,很難設計出一套可行的績效考核指標,實施可行的績效考核;大概假若有一套科學的績效考核指標,但由于執行不到位、不符合學校實際等原因,難于達到預期的效果。

一、現在中小學老師績效考核面臨的難題

當下中小學在辦理領域開始重視并進行一定的績效考

核,也取得了一定成效。中小學由于學校工作的專業性、特殊性、復雜性,存在績效考核的部分難題,如下將詳細研究大多數中小學績效考核實際整個過程中面臨的

（一）沒有完善績效考核體系

績效考核機制是一個完整的辦理體系,有完整的辦理流程和步調,某些中小學由于辦理者的辦理水平限制,因此很難創建起比力完善的績效考核體系。有的中小學既然也引進了科學的績效考核方法,但實際上真正發揮的作用很有限,管理層面也沒有賜與充足的重視。績效考核體系往往側重低層次認知本領或單一類型智力的評估,不利于對老師的教學進行客觀公正的評價。

（二）績效考核重結果而忽略整個過程

在學校辦理中,辦理者往往從認識和操縱只重視老師的評價成果,而忽略老師行為的考核即整個過程考核,這完全背離教育的性質和老師的職業特征。學校恰恰單純地對結果進行考核會一味地使得老師又回到應試教育（應付升學考試為目的的教育思想和教育行為）軌道上來。老師的教學和學生的學習會陷入“題海戰”,何談素質教育（思想道德素質、能力培養、個性發展、身體健康和心理健康教育）,這相比學生的身心成長不利。用學生的成績來代替對老師績效的考核是不全面的,甚至于極其片面。這樣教育工作只會容易表面化,流于形式,忽略工作效率的提升。

（三）績效考核缺乏必要的公開和公正性

老師的考核工作應把焦點放在老師的本領的提升及潛在能力的發揮,執行整個過程中需要是透明公開的,切不行暗箱作業。中小學每年都會考核老師,還創建了老師績效考核檔案,但由于績效考核缺乏公開和公正性,使績效考核在一定程度上只是一種形式,沒有一個規范化（在經濟、技術、科學及管理等社會實踐中，對重復物和概念，通過制定、發布和實施標準(規范、規程、制度等)達到統一，以獲得最佳秩序和社會效益）的運作流程。并且在中小學,部分學校的績效考核指標的選擇,大多出自領導者個人的偏好,老師參與績效目標制訂的機會很少,使得績效目標的選擇缺乏合理的基礎。由于學校領導單方面制訂績效目標,缺乏必要的監督和政策的透明度,使得老師本身對績效考核活動缺乏熱情,加上在績效考核活動結束以后,辦理者出于情面的考慮和別的方面的原因,沒有把考核的結果準時反饋給老師。學校沒有和老師面對面地就老師考核的結果進行客觀的研究,因而老師不知道學校對他本人的評價是什么,更不知曉應怎么樣改進工作。

（四）績效考核標準隨意性

學校績效考核一旦制訂后,在具體的工作中也會遇到部分意想不到的事情,有人的原因,有物的原因;還有外在的原因,內部的原因等。教育工作和老師職業的雙重特殊性本身決定著學校的績效考核內容要不停完善豐富,而不是學校管理人

員憑主觀意志把績效考核標準朝令夕改。即使現在不合適宜的,也只能進行微調,使其更趨于合理性,并準時公開透明。咱們切不行大范圍進行變更,按人、事畫圈或徹底反轉,這十分不利于績效考核和今后辦理工作的執行推進。

（五）績效考核流于形式

有的中小學對老師的績效考核便是學期末或年終進行結束性的考核,而忽視了整個過程性的考核。有的甚至不執行績效考核標準進行考核,而年終對老師互評打打分數,“以分定音”,這對許多老師有失公允,包含很大成份的主觀情感分,這一定程度帶來負面影響,大大地挫傷了老師工作的積極性。還有部分領導做老好人,采取本年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的實質精神,形成了“優秀輪流當,合格年年過”的情形。

二、中小學績效考核難題的相關對策

針對上述中小學績效考核體制實際運用中面臨的難題,中小學應采用多種方式,包括應用外部資源和內部增強學習,不斷深入研究創建適合自身特征的績效考核體制,具體來看主要可以從下面幾點著手：

（一）健全績效考核機制

中小學老師績效工資實行畢竟時間短,績效考核機制還不完善,作為學校管理人員的工作經驗和本領有限,在學校發展成長整個過程中,假設辦理人員的辦理水平不可以得到同

步提升,勢必會成為學校發展的障礙。中小學一方面可以聘請外部的辦理專家進行指導,對學校的辦理人員進行教育和培訓,提升辦理人員的辦理水平。其他方面學校也可以發揮主動性,從老師的基礎工作研究開始,制訂出規范合理的工作任務闡明書和工作描述作為學校績效考核的依據,進而創建內容相對全面、規范合理的績效考核體制,為績效考核活動的全面進行打下基礎。

（二）注重績效考核的全面性即“整個過程＋結果”

到現在為止普遍為人們所接受的“績效觀”,即好的績效不但取決于辦事的結果,并且取決于做這件事時所采取的行為。人們認為績效考核便是給老師一個完整的結論。但是這一結論來自對老師教育行為整個過程的整個的評定。這要求咱們辦理者平時注意對對老師行為、態度和本領表現,有留痕,日積月累做好記錄,老師考核的科學的整體性發展的整個過程。千萬不可以以“終極性考試”來定老師的考核結果,這對老師非常不公。俗話說,細節決定成敗。作為學校管理人員要求把老師行為、態度和本領作以全面考核,把教育整個過程作為對老師績效考核的主體。

（三）增強老師的參與度,提升考核的公平性

為了包管績效考核的公正性,其績效考核指標的制訂就要包管效度和信度。績效考核體制具有未來導向,它不但僅要了解老師過去工作做的如何,更為注重的是經過績效考核,促

使得老師們以后把工作做的更好。中小學需要在績效考核體制整個過程中形陳規范的反饋流程和相關的體制,使得績效考核的結果讓老師近大概早的知道,從而作為以后改進工作和提升業績的依據。經過把績效考核的結果和老師的薪酬和工作變更確實聯系在一起,使得老師們體會到績效考核體制和本身的切身好處是緊密相連的,從而提升老師參與績效考核和績效考核體制整個整個過程的積極性。

（四）促進績效考核和學校文化相互滲透

所謂學校文化,是指學校主體成員共同具有的思想觀念、價值取向及其行為方式。而學校文化力則是學校文化所產生的“能量”,是學校文化元素對學校及其成員的發展的作用力和對社會公眾的影響程度,是對于學校文化的一種特定的、個性化（就是非一般大眾化的東西。在大眾化的基礎上增加獨特、另類、擁有自己特質的需要，獨具一格，別開生面的一種說法。打造一種與眾不同的效果。）的人本力量。老師工作的特征,而績效考核有時是無法進行考量,這只能靠學校文化的力量,來提升老師的思想觀念,自我價值取向實現。

（五）老師績效考核的指標應重實績

在實際操縱中存在導向明確,標準科學,體系完善等相關系列難題,要發揮績效工資分配的激發和鼓勵導向作用,充實表現“多勞多得,優績優酬,重點向一線老師、骨干教師（在一定范圍的教師群體中，師德修養，職業素質相對優異，有一

定知名度、被大家公認的、具有較為豐富的中學教育經驗）和做出突出貢獻的其他工作人員傾斜”的原則。老師績效考核應注重實績,切忌“一刀切”。績效考核的指標主要有崗位職責、工作業績、實際貢獻和激發勉勵創新等方面進行量化。

總而言之,績效考核本身便是現代辦理實踐與基本理論分析的難題之一,不存在絕對完善的考核模式,學校在考核工作中面對難題時,只能采取循序漸進的方式,謀求對難題的逐步處理。中小學的績效考核是一個系統的,動態的辦理整個過程。中小學創建良好、有序的績效考核系統,不是一朝一夕就能完成的。咱們針對教育本身的特殊性,加以積極帶領,使廣大老師樹立績效理念,并應用學校的文化力來塑造老師的教育精神,這是對績效考核中所不足的完善。績效考核的目的是辦理者不停推進和提升學校可持續的發展。

參考文獻：

［1］彭劍鋒.人力資源辦理概論.［M］.上海：復旦大學出版社,2011.346.［2］申繼亮.老師人力資源開發與辦理.［M］.北京：北京師范大學出版社,2006.182.［3］夏正江.咱們的教育評價能促進學生發展嗎？（上）［J］.教育發展分析,2011（2）

［4］郭繼東.學校人力資源辦理.［M］.天津：天津教育出版社,2006.160－161.中小學教師績效考核問題

與對策調查研究

姓名：謝敏

時間：2012年5月25日

一、現在中小學老師績效考核面臨的難題

（一）沒有完善績效考核體系

（二）績效考核重結果而忽略整個過程

（三）績效考核缺乏必要的公開和公正性

（四）績效考核標準隨意性

（五）績效考核流于形式

二、中小學績效考核難題的相關對策

（一）健全績效考核機制

（二）注重績效考核的全面性即“整個過程＋結果”

（三）增強老師的參與度,提升考核的公平性

（四）促進績效考核和學校文化相互滲透

（五）老師績效考核的指標應重實績