第一篇：淺議中小企業的營運資金管理論文

摘要：我國經濟自改革開放以來，取得了持續、迅速的發展。其中，中小企業功不可沒。目前，我國的中小企業大約有971萬，占企業總數的99%以上，對我國GDP的貢獻達60%，創造了近70%的進出口貿易額，向城鎮提供了80%的就業崗位，為國家創造了65%的發明專利開發了80%的新產品。中小企業對我國的經濟產業結構起到了支撐作用，是我國經濟發展的必要力量和重要保證，對發展國民經濟和穩定社會秩序起著相當重要的作用，但是，中小企業在市場競爭中總是保持著高失敗率：2012年底，停產、歇業、倒閉的中小企業占中小企業總數的7.5%。[1]中小企業對營運資金缺乏科學有效地管理方案是導致其失敗的重要原因。針對中小企業營運資金管理潰散，我將從融資渠道、現金預算，應收帳款管理，管理者水平提升等方面提供一些策略，為中小企業合理運轉營運資金提供一些意見。

關鍵詞：中小企業；營運資金管理

一、營運資金管理的重要性

營運資金管理是指企業資產的流動性管理和為維護資本運營而進行的管理。營運資金管理包括兩方面的內容：營運資金的籌資管理和投資管理。營運資金的籌資管理主要指企業通過資金轉移機制實現更好的資金配置；營運資金的投資管理主要在于確定現金、應收賬款、存貨等營運資金的最佳持有水平。[2]然而，中小企業幾乎都沒有清晰的營運資金管理目標，同時，短缺的營運資本使他們對管理營運資本更加缺乏認識。2008年金融危機在全球爆發后，世界經濟危機的不斷蔓延，全球經濟增速普遍放緩。對于我國來說，產品需求不斷下降，出口增長率呈現放緩趨勢，中小企業的面臨著嚴峻挑戰，能否生存下去將取決于營運資金管理的成敗。

二、中小企業營運資金管理現狀

（一）資金來源單一，經營運作困難

在中小企業的發展過程中，生產規模和商品數量上的擴張顯著快于企業自身經營能力的提升，這種超越企業經營本質的發展必定導致資金來源的短缺和運營的困頓。因此，中小企業普遍采取負債經營策略，而這一策略的實施恰恰是財務危機產生的根源。雖然目前，我國為了完善中小企業融資環境，采取了一系列舉措初步建立了較為多元化的融資渠道，然而，金融機構根據自己對市場、金融的理解開發出的產品，用于中小企業發展，調整信貸結構上時，還與實際情況存在著一段差距。所以，制約中小企業發展的首要問題是融資難。

（二）投資能力不足，缺乏持續理念

1．盲目投資，資金缺口大目前，一些中小企業對技術人才不具吸引力，人才不足，新產品開發就會力不從心。研發出的新產品在市場上沒有價格優勢或存在價值，有些產品的前期投入能夠產生一定的經濟價值和經濟效益，但由于自身資本的匱乏，抗壓能力弱，只要遇到市場危機，付出的投資將付之一炬。眾多盲目的投資使得企業資金運轉更加緊張。2．管理薄弱，資金運營低效企業管理層沒有意識制定出可持續發展規劃用于企業的生產、經營和管理是中小企業成長迅速，但存續相對短暫的原因之一。僅僅追求實現短期投資目標、投資時盲目且分散化，這些投資方式都將勢削弱企業有限的競爭力，進而造成資金運營壓力。

三、造成現狀的原因

造成目前現狀的外部因素主要是，由于我國信用擔保制度是以我國政策性融資擔保為基礎的。政策性融資擔保機構無所謂利潤盈虧，社會效益的最大化是其服務的最終目標。但這一目標不符合擔保的高風險特性，極有可能導致擔保規模膨脹，使擔保變為產生社會福利的方式。同時，政策性融資擔保機構在對中小企業進行信用擔保時，基本采取封鎖制度，審批嚴格，程序繁瑣，使中小企業信貸渠道過于狹窄。而內部因素主要包括：中小企業自身的一些不完善，諸如：財務管理制度不健全；現金管理混亂；應收賬款管理不善；存貨累積過多；管理者認識不充分；缺乏管理績效評價等方面所導致。

四、解決當前現狀的對策

為了解決目前所存在的問題，我們主要從兩個方面入手：針對外部原因，首先建立健全我國管理中小企業資金使用情況的制度。這需要進行以下工作：首先，大力發展中小金融機構。鼓勵發展中小企業投融資公司，并給予其一定的政策優惠，以引導其向非上市中小企業參與股權投資。發展創業投資機構，利用市場機制，為社會資本進行風險投資提供良好條件。其次，健全中小企業融資風險防范機制規范發展中小企業信用擔保體系，建立健全政策性擔保資金風險補償制度，提高政策性擔保機構的擔保能力和抗風險能力。[4]針對中小企業內部而言：需要從以下幾個方面入手：1.拓寬融資渠道，改善直接融資；2.建立現金管理制度；3.優化資產負債結構，通過合理利用無息負債來緩解資金壓力；無息負債中的流動負債包括自發性籌資的應付費用，商業信用籌資的應付賬款、預收賬款，銀行信用的短期借款以及應交稅費；[3]4.制定適當的信用政策，應從客戶信用額度管理、合同管理方面入手著力解決；5.加強存貨管理，制定崗位分工及崗位權限規章，推行零庫存管理，減少資金占用；6.提高管理者素質，提高財務管理水平；7.提高營運資金管理水平的前提是提高管理者的素質。中小企業自身財務制度、管理制度的不完善是導致其營運資金管理存在問題的主要原因。完善的各項制度是一個企業的健康發展的重要前提，缺乏科學的營運資金管理，將會導致企業無法根據市場的變化，調整資金的投放比例，應收賬款的發生和收回，存貨的管理，還會影響企業生產產品的連續性，無法根據資金的持有量擴大企業生產、經營規模，拓展產品市場等?？傊行∑髽I自身健全的財務制度和管理制度是企業營運資金取得良好管理，企業長遠發展的重要前提和保證。

參考文獻

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[2]劉宏權.淺議營運資金的管理[N].吉林省經濟管理干部學院學報，2009（8）

[3]董迎春.加強營運資金管理促進企業效益提高[M].現代商業出版社，2010，（29）：35-39

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[5]李桂芹.知識經濟條件下財務管理重新定位[J].企業改革管理，2007（8）：50-54

第二篇：醫藥商業企業營運資金管理對策論文

1醫藥商業企業營運資金管理重要性

資金是確保企業經營發展的根本，資金管理是企業財務管理的重點內容。企業營運資金管理主要包括有：資金管理體系制定、營運資金籌集、資金使用分配以及資金回收等。同時，我國醫藥商業企業屬于流通企業，其介于上游工業與下游醫療機構的中間環節，主要對醫療機構進行藥品配送業務，其資金使用情況的控制和管理對企業的經營運作有著極其重要的作用。除此之外，資金管理的有效性還對醫藥商業企業經營決策起到參考的作用，是我國醫藥商業企業經營管理的重要組成部分。

2醫藥商業企業營運資金管理存在問題

2.1資金管理意識不強

受到經濟大環境的影響，各企業在資金周轉方面都存在不足和各種問題，尤其是我國醫藥商業企業，由于其處于中間流通配送環節，資金的使用和回收過程直接影響了企業的正常經營管理。而我國絕大多數醫藥商業企業普遍在資金管理方面意識并不強，缺乏科學、有效的資金管理措施，同時還未能對資金情況制定科學有效的預測，因此，導致絕大多數醫藥商業企業經營過程所需資金流很難進行準確預測，影響了企業的經營管理。

2.2資金使用信息不實

開展醫藥商業企業管理，實際上是對其所使用和提供的信息進行管理，企業應當時時掌握真實、具體的信息，通過信息來控制和了解資金的使用情況。但是由于我國絕大多數醫藥商業企業受到利益驅使，信息普遍存在虛假現象，企業很難通過信息來真實的反映企業的實際資金使用情況和經營狀況，導致對外披露的會計報表等存在不實。

2.3監督管理力度不夠

當前，我國絕大多數醫藥商業企業在資金使用過程中存在著監督管理力度不足的現象。雖然企業內部對資金使用制定了監督制度和管理職能，但在實際應用過程中并沒有真正的發揮出其應有的作用。由于醫藥商業企業所處行業較為特殊，且主要負責制藥企業與醫療機構之間的藥品配送環節，其與人們的身體健康有著重要的關聯。監督管理企業營運資金，規范醫藥商業企業經營，防止不法行為的發生。

2.4資金收回周期較長

我國醫藥商業企業銷售對醫院和其他商業銷售都屬賒銷，對上游供應商的付款也有一定帳期，但上游帳期往往較短，一般在30至60天左右，而下游帳期一般在180天以上，這是由于醫院在整個供應鏈中處于強勢地位，而醫藥商業企業則相對處于弱勢地位，且個別醫院存在經營搞基建占款或政府醫保資金不到位等問題，這些現象的存在都造成了醫藥商業企業回款慢等問題，使得其產生大量的應收賬款，并回款期得不到保障，加劇了企業經營管理負擔。

3提高醫藥商業企業營運資金管理相關對策

3.1提高資金統一管理意識

醫藥商業企業存在是確保人們身體健康的重要保證，而營運資金的管理則是確保醫藥商業企業發展的保證。實現醫藥商業企業營運資金管理，首先應當制定與企業實際經營情況相符的資金使用計劃，規范資金的應用和資金量，預防發生超計劃支出，影響企業經營正常運行；其次應當提高企業資金使用效率，對上游供應商進行分級管理，減少預付款支出；最后實現資金集中管理，提高醫藥商業企業資金控制。

3.2加強資金使用信息分析

醫藥商業企業會計應當具備企業的財務分析能力，應當掌握資金管理相關方面的專業知識，通過關注醫改政策要求，市場環境變化，判斷醫藥市場發展趨勢，并對資金使用信息進行全面掌握和分析，提高經營決策分析能力，為醫藥商業企業發展提出重要建議。與此同時，我國醫藥商業企業應當充分發揮出會計部門管理職責和審計部門監督職責，將藥品管理與企業會計制度兩者相結合，及時對賬、定期盤點，定期或不定期對會計工作進行抽查，對資金管理進行監督，發現問題及時解決，并提出有效的解決對策。

3.3強化資金監督管理力度

加強醫藥商業企業資金使用率，增加對各資金環節的可控性。強化資金監督管理力度，加強財務監督管理職能，全面實施會計責任人委派制度。醫藥商業企業委派的相關會計責任人應當針對企業的實際經營情況，制定合理、科學、有效的資金管理制度。特別是對企業經營過程中的資金使用進行監督管理，進而有效預防企業資金使用可能發生的風險。除此之外，加強醫藥商業企業營運資金管理，還應當加強應收賬款、實際資金收入與支出以及大額資金使用的審批和監督。明確企業會計工作職能和會計核算職能，對涉及企業資金活動的經濟業務，進行及時明確、準確計量以及真實公開等方式開展必要的資金管理，促進醫藥商業企業健康發展。

3.4制定合理資金使用計劃

企業的發展離不開資金，發展所需用的資金是無限的，而企業真實擁有的資金卻是有限的。醫藥商業企業應當根據市場環境需求和企業具體情況，制定科學、有效的分析，并將分析結果與擁有的實際資金相結合，制定出合理的資金使用計劃，規范企業資金配置結構，優化資金與經營兩者之間的最佳分配情況。與此同時，由于應收賬款占據了企業資金的大半，企業應當制定嚴格的應收賬款管理制度，規范應收賬款回收期時間，并對預收期未能償還賬款的企業進行管理，防止企業壞賬的產生。

第三篇：營運資金管理的影響因素論文

[摘要] 一個企業要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金,營運資金在企業供產銷活動中處于重要地位,對企業利潤目標的實現會產生重大影響,營運資金管理是企業財務管理的重要組成部分,因此應加強對營運資金的分析。

[關鍵詞] 營運資金 盈利能力 償債能力 風險

營運資金是企業在生產經營過程中周轉使用的資金,也可以理解為企業在生產經營過程中使用的流動資產凈額。在數量上等于全部流動資產減去全部流動負債后的余額,是流動資產的一個有機組成部分。因此營運資金的特點就是流動資產的特點,即回收期短;具有流動性;多種形式上并存性和數量上波動性。

在流動資產中,來源于流動負債的部分由于受短期索求權的約束,因而企業不能在較短時間內自由使用。相反,扣除流動負債后的流動資產,企業可以在較長時間內自由使用。因為這部分流動資產凈額是由長期籌資方式籌集的,它的償債索求權時間壓力小。

營運資金不僅是流動資產和流動負債二者的差額,而且其規模受企業供產銷的影響,同時又制約著企業的生產經營規模。所以,營運資金的管理不能單純地考慮流動資產和流動負債的比較差異,而需要從企業資金運動的全過程進行系統把握。

營運資金是流動資產的有機組成部分,是企業短期償債能力的重要標志。一般而言,營運資金數額越大,企業短期償債能力就越強,反之則越小。因此,增加營運資金的規模,是降低企業償債風險的重要保障。然而,營運資金規模的增加,必然要求企業利用長期籌資方式籌集更多的長期資金而占用在流動資產上,但長期籌資方式所籌集的資金成本大,會影響企業的盈利能力,長此以往,最終因為盈利能力低下,影響償債能力,而給企業帶來財務風險。反之,營運資金規模小,企業財務風險高,而企業盈利能力大。同時,營運資金的結構不同,也會影響企業的償債能力和盈利能力。因此,確定營運資金的規模,對營運資金的管理,必須在盈利能力、財務風險兩者之間進行權衡。可見,要對營運資金進行管理,必須從四個內容進行:

一、財務風險

從理論上說,只要流動資產大于流動負債,企業就具備了短期償債能力。因此,企業營運資金的最低理論值為0。但這必須以流動資產的變現數量與期限結構同流動負債的償還數量與期限結構完全吻合為前提,否則,企業就可能形成到期不能償債的風險。從理論上來講,在企業出現財務風險時,可以將長期資產進行變現,來償還到期的債務。然而,在實際中企業為了維持正常的生產經營活動,一般不會動用長期資產來償還流動負債。再者,由于流動資產的變現數量也有極大的不確定性,這主要是應收賬款壞賬和庫存商品削價的可能性存在,所以企業的流動資產的數量必須大于流動負債,即營運資金的數量必須大于0。同時,由于各類流動資產的變現速度和變現數量不同,作為流動資產凈額的營運資金的結構不同,它的償債能力也不同,因此,企業對財務風險的態度不同,要求營運資金的結構也不同。

二、盈利能力

如果企業單純地考慮償債而確定營運資金的規模和結構,勢必會約束自己靈活、機動地運用營運資金,影響企業的盈利水平。因為一個企業的償債能力和盈利能力互為結果的,所以,如果一個企業的盈利水平長期低下,最終會削弱自己的償債能力,從而給企業自身帶來財務風險。企業盈利能力是受收入和成本二個因素所決定,企業營運資金的規模和結構不同,收入和成本的水平也不同。假如一個企業營運資金的規模過大,就會增加營運資金中非盈利流動資產的規模和比例,相對減少了企業的收入,同時增加了資金成本和機會成本。反過來講,企業應根據自己的利潤目標,來確定營運資金的規模和結構。

三、彈性

由于彈性在財務管理中的重要作用,因此在營運資金管理中要考慮自身變換的可能性,以便在需要時,調整營運資金的結構。實際管理中,彈性會影響營運資金的規模,如果現有營運資金的彈性不好,又需要對營運資金結構進行調整,面對這種情況企業有兩個選擇:第一個選擇是犧牲信用和收益,將彈性較小的營運資金強行轉換其形態;第二個選擇是增加具有彈性的營運資金的規模,用于準備短期債務的償付和財務調整,這樣會增加企業的資金成本,減少收益,維持企業現有的信用。

四、營運能力

營運就是經營運作,營運能力是指企業經營運作能力。狹義的理解是企業經營運作的速度,主要表現為資產管理和運用的效率,即資產的周轉速度,在財務分析中常用資產的周轉率來表示,主要包括流動資產周轉率,固定資產周轉率和總資產周轉率指標。

企業的盈利能力和償債能力是關系到企業生存和發展的重大問題。沒有盈利能力企業無法發展,如果沒有償債能力企業連生存都無法保障。因此,爭取較大的盈利能力和足夠償債能力是營運資金管理的重要內容,同時也是財務管理,乃至整個企業管理的最主要的目標。保持營運資金有一定的彈性,是落實財務政策的基礎,如果,營運資金保持著剛性,無彈性,財務管理的許多重大措施無法執行,財務政策就無法落實,財務管理的目標也就無法實現。如果從保持營運資金彈性的最終目的來看也是為了提高企業盈利能力和保持足夠償債能力的,營運能力是企業銷售,生產和采購的能力,以及三個能力的協調程度的總和。因此,營運能力并不是企業財務管理的能力,而是企業生產經營活動的能力。但如果沒有這三個能力或這三個能力不協調,也就談不上企業的財務管理。所以說,保持營運資金有一定的彈性和有較大的營運能力是實行財務管理的基礎。

營運資金的規模是受企業的財務風險、盈利能力,營運能力和資金的彈性所決定。如果考慮降低企業財務風險的要求,營運資金的規模就越高越好;如果考慮提高企業盈利能力的因素,營運資金的規模就越小越好;如果考慮要調整資金結構,保持資金有足夠的彈性,有彈性的營運資金規模越大越好

第四篇：企業營運資金管理探討論文

【摘要】營運資金的概念是在1993年我國會計制度與國際接軌后被引進的，許多企業對營運資金管理的重視程度還僅僅停留在概念上，管理的方式和手段與發達國家的企業相比存在較大差距。然而，自2008年美國次債危機之后全球經濟陷入低迷，國內許多知名企業一夜間資金鏈斷裂面臨破產，使越來越多企業管理者發現營運資金管理對降低企業財務風險、決策投融資戰略、提高盈利能力等方面發揮著巨大作用。李嘉誠指出“一家公司即使有盈利，因現金流是負數也會破產，一家公司的營運資金處于良好狀態便不容易倒閉?！北疚膹哪壳皣鴥绕髽I營運資金管理的現狀和存在的各種漏洞著手，結合案例分析，提出幾點改進建議，希望能夠對企業提高營運資金管理效率起到積極作用。

【關鍵詞】營運資金;財務風險;資金效率

營運資金好比企業的血液，正常的血液循環是生命延續之必須，營運資金又好比潤滑油，有了它企業這部大機器才能運轉起來，擁有匹配的營運資金數量是企業發展的鮮活原動力。企業應結合國家政策指引、整體經濟形勢和所在行業特點等外部環境，借鑒先進的營運資金管理經驗，總結自身管理觀念落后、資金匱乏、銷售不暢等內部因素，深入分析本企業營運資金管理中存在的問題。

一、營運資金的概念及管理范疇

（一）營運資金的概念

營運資金，也叫營運資本。廣義的營運資金又稱總營運資本，是指一個企業所擁有的流動資產和流動負債的總和，具體包括應收賬款、存貨、其他應收款、應付票據、預收票據、預提費用、其他應付款等占用的資金。狹義的營運資金又稱凈營運資本，是指某時點內企業的流動資產與流動負債的差額。本文所述及的營運資金是廣義的營運資金。

（二）營運資金管理的范疇

從傳統的會計角度分析，營運資金是流動資產與流動負債的差額，如果差額為零，則表示流動資產恰巧由流動負債這樣的短期融資支持，是理想狀態；如果差額為正數，則表示部分流動資產是以長期負債或所有者權益的一定份額為其資金來源，降低了企業的盈利能力；如果差額為負數，則表示短期融資用于了長期投資，企業財務風險加大。然而，這種傳統會計理念已不能滿足現代企業管理制度對財務管理的要求。本文所倡導的營運資金管理是流動資產與流動負債管理的總和，在這里“總和”不是數額的加總，而是關系的反映，使財務人員認識到對營運資金的管理涉及流動資產與流動負債兩個方面的問題。

二、我國企業營運資金管理現狀

（一）流動資金不足

任何企業要發展壯大，都離不開充足的資金支持，無論是長期投資還是維持日常經營，都要有一定的流動資金作為保障，所以企業普遍存在資金需求是一種常態。然而，目前我國企業對流動資金的緊缺狀況已超出了正常區間，構成高財務風險運營的畸形成長。我國企業營運資金短缺是各項外部因素和自身因素長期交織作用的結果。一是外部因素，低迷的全球經濟、緊縮的貨幣政策、加劇的通貨膨脹、激烈的市場競爭等問題突出。二是內部因素，粗放式發展和盲目投資造成投資收益率過低，缺乏核心技術和產品競爭力使銷售利潤率不高，已嚴重影響企業的造血功能，與此同時缺乏對營運資金的重視和管理，因資金鏈斷裂而面臨倒閉破產的企業比比皆是。

（二）流動資產周轉緩慢，不良率較高

面對激烈的市場競爭和盲目擴張帶來的產能過剩，許多企業只注重提高市場占有率和銷售業績，給予購貨方寬松的商業信用成為了增加銷售額的砝碼。但是，缺乏對商業信用的有效管理，導致應收賬款余額居高不下、報表有收入卻無現金流入、貿易對手間相互拖欠貨款，最終體現為流動資產周轉緩慢不良率較高。此外，因為缺乏對產品結構不合理信號的敏感度，導致市場競爭力差、技術落后、甚至被消費者淘汰的存貨不斷積壓，占用了企業大量流動資金。舉例來講，國內知名家電企業康佳集團，其主打產品康佳牌彩色電視機更是家喻戶曉，市場占有率較高，發展勢頭良好。然而，2001年企業出現了自1992年上市以來的首次虧損，究其原因就是彩電產品的盲目生產和過剩積壓。2001年康佳集團為擺脫存貨積壓帶來的營運資金匱乏，不得不斷臂求生，大幅度降價清理彩電庫存，企業為此付出了沉重的經濟損失。

（三）負債結構不合理，信貸資金依賴性大

負債結構不合理，主要體現為資金籌措的期限與資金使用的期限不匹配，如長期資本用于流動資金，雖償債壓力小，但財務成本高、資金使用效益低；如短期融資用于長期投資，即通常所說的“短貸長投”，通過短期的銀行流動資金貸款投資到中長期項目，雖利息低，但給企業帶來非常高的財務風險，甚至資金鏈斷裂直至破產，危害巨大。信貸資金依賴性大，這方面不同類型的企業有不同的形成原因。國有企業的高負債是在我國社會主義特色市場經濟探索中逐步形成的。1985年國有企業面臨計劃經濟向市場經濟的全面轉軌，從資金由財政直接撥款，到基本建設投資全部改為銀行貸款，實行“撥改貸”。這樣老國有企業的各項新投資項目和新設立國有企業的建設資金全部變為銀行信貸資金支持的負債經營，因此形成了國企高負債率的現狀。而對于廣大民營企業，融資難一直是困擾企業發展的瓶頸，對于來之不易的銀行貸款，又因為自身獲利能力和抗風險能力較弱，僅能維持支付貸款利息、歸還貸款本金幾乎不可能。銀行被綁架成為企業的衣食父母，但凡銀行“收貸”則意味著“斷奶”，民營企業很可能因此一命嗚呼。民營企業因為缺乏對營運資金的規劃管理，造成資金籌集與實際運用不匹配、到期償債與資金安排錯配，體現為銀行貸款逾期、掛息等違約結果。因此，銀行更加不敢給民營企業貸款，桎梏了企業發展，形成惡性循環。

（四）營運資金管理觀念弱化

多數國內企業對營運資金認識不深刻，缺乏行之有效的管理措施和專門人才。財務部門僅注重記賬算賬報賬的傳統職能，而忽視財務管理工作，對現金持有量、應收賬款賬齡分析、商業信用分類管理、存貨績效管理等先進理念接受緩慢，對短期融資到期償債風險認識不足，甚至導致財務危機，這樣粗放式的管理模式不利于現代企業在激烈的市場競爭中生存，亟待解決。

三、對提高企業營運資金管理的幾點建議

企業要提高營運資金管理水平，首先主觀上應對其足夠重視，措施上應配備專門人員和軟硬件工具。在對本企業和所屬行業歷史數據做出深入透徹分析后，選擇適合本企業的營運資金管理模式。以下就此提出幾點建議。

（一）確定合理的營運資金持有量

充分運用財務預算理論和工具，立足企業全局、構建科學的預測體系，進而確定合理的營運資金持有量。首先建立全面預算制度，使企業的各項活動都在預算指導下進行，盡量避免盲目性和隨意性。其次按月編制現金收支計劃表，主要依據銷售合同的付款條件確定現金流入量和流入時間，根據采購合同和投資項目等預測現金流出量和支付日期，測算出現金盈余或缺口。如有現金盈余，可向管理者建議短期投資，以提高資金收益；如有現金缺口，應立即向管理者匯報，并建議資金籌措方式，如通過關聯公司拆借、銀行貸款、銀行承兌匯票貼現、出口押匯等方式及時解決，避免出現財務風險。

（二）提高流動資產、流動負債的周轉率和質量

1.加強采購供應管理。商業信用是財務成本較低的短期資金籌措方式，據統計約占企業流動負債的30%以上。當企業應付賬款賬期比應收賬款賬期長，那么銷售額越高，通過商業信用從供貨商那里獲得的無息資金就越多，企業的營運資金就更加寬裕。因此采購部門在與上游客戶談判付款條件時，應盡量拉長付款期限，在不損害公司信譽的前提下，借力發力，盡可能多得利用別人的錢賺錢；還應權衡使用商業信用的機會成本，即是否享受現金折扣；另外要爭取穩定的供貨商，建立長期合作。2.健全存貨管理制度。管理者應對存貨狀況做到心中有數，這需要對存貨需求量進行預測。銷售部門作為起點，參考歷史數據和既定銷售合同編制準確的銷售月計劃；生產調度部門作為承上啟下，按照銷量排產，編制月計劃完工產品所需材料清單；采購部門作為執行者，編制月采購計劃，按需采購，三個環節通力配合，目標達到最低存貨持有量。3.加強應收賬款全面控制。首先，對應收賬款的清欠工作應作為銷售部門的重要考核指標，做到結算手續完備，防止一旦發生訴訟缺乏法律依據。同時要嚴格把控銷售合同的信用期，規范撰寫合同、明確信用條款，學會用法律武器保護自己。其次，財務部門應作為應收賬款的主要管理部門，建立應收賬款賬齡定期分析制度和風險叫停機制，派專人負責對客戶商業信用履約情況統計分析，為管理者和銷售部門制定銷售回款政策提供決策依據。

（三）優化負債結構，拓寬融資渠道

企業應從自身實際情況出發，參考行業經驗，綜合考慮盈利能力、償債能力、財務成本和控股要求，理性選擇股權融資或債務融資，合理安排流動負債與長期負債，在滿足企業經營發展的同時，將財務風險降低到可容忍的范圍內。優化企業資產負債結構應選擇風險與收益適中的策略，達到長期資產投資應由長期融資方式解決，如股權投資或中長期貸款等；流動資產投資由短期融資方式融通，如短期借款、商業信用、貿易融資等。在鼓勵金融創新的大環境下，企業應解放思想、拓寬思路，充分運用各種渠道籌集營運資金。企業籌措資金的渠道除了股權融資，還有債向融資，包括融資租賃、銀行貸款、票據貼現、商業信用等多種形式。每種籌資方式各有利弊，企業應根據自身需要合理選擇，只有適合的才是最好的。HS公司作為我國濃縮蘋果汁行業領軍企業，在利用金融衍生產品短期融資方面給我們做出了很好的榜樣。HS公司利用自身的資產實力和品牌信譽，以提供擔保的形式為上游果農提供銀行借款擔保，同時HS公司開出的原料收購單據即為果農向銀行申請貸款的憑證。供應鏈融資解決了HS公司需要用現金向果農收購原材料的營運資金壓力，實現了在次年非生產榨季，公司營運資金壓力減小時，再向果農支付原料款，由果農償還銀行貸款的和諧發展模式。

（四）吸收先進的營運資金管理理念、開拓產業鏈管理模式

為強化營運資金管理，企業應積極采用先進的VMI、JMI等庫存管理方法。JMI庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，使上下游企業建立起權責利平衡和風險共擔的庫存管理模式，體現了供應商聯盟的新型企業合作關系。蘇寧電器集團作為中國家電連鎖巨頭之一，2007年率先采用JMI存貨管理體系，即供應商根據蘇寧電器每日提供的商品銷售信息和庫存情況，替蘇寧電器下訂單補貨。通過使供應商獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息協調起來，供應商可有效排產，蘇寧電器可保持低庫存運行，從而提高整個供應鏈的服務水平、降低營運資金需要量。

綜上所述，營運資金作為企業經營和發展不可或缺的新鮮血液，廣大企業應對其重要作用和巨大影響給予高度重視和積極應對，應從根本上提高對營運資金的認識。此外，通過借鑒學習國內外先進的營運資金管理理念和成功案例，結合本行業及企業自身特點，因地制宜地真正管理好營運資金。這樣才能盡快與國際先進財務管理理念接軌，增強企業核心競爭力，維護經營安全，達成經營目標，做大做強。

參考文獻

[1]曹玉珊.“全渠道”視角下的營運資金管理新論[J].會計之友.2015.21:2-7.[2]韓沚清.張李妍.企業營運資金管理績效評價研究述評[J].財會通訊.2015.3:79-82.[3]孫瑩.王竹泉.張先敏.杜瑞.程六兵.中國上市公司營運資金管理調查[J].會計研究.2015.12:67-97.[4]李元玲.韓沚清.我國營運資金管理策略研究綜述與展望[J].財務管理.2015.11:62-64.[5]張詠梅.楊晶晶.營運資金管理研究方法綜述[J].財務管理.2016.4:49-52.

第五篇：營運資金講義

營運資金

〖授課題目〗

本章共分三部分：

第一節

現金管理

第二節

應收賬款管理

第三節

存貨管理

〖教學目的與要求〗

流動資產作為企業資產的重要組成部分，加強對它的管理有利于提高企業的盈利能力及償債能力，通過本章的教學使學生掌握企業流動資產管理的重點問題存貨的管理，對企業現實生產經營活動中的主要問題予以關注和討論，為實踐工作打下基礎。

〖教學重點與難點〗

【重點】1、現金的持有動機和成本

2、應收賬款信用政策的選擇

3、存貨經濟定貨基本模型

4、存貨的保險儲備量

【難點】

1、應收賬款信用期的選擇

2、存貨經濟定貨模型

3、存貨保險儲備量的計算

〖教學方式與時間分配〗

教學方式：講授

時間分配：本章預計6學時

〖教學過程〗

講

授

內

容

備

注

【知識回顧】

流動資產：指可在一年或者超過一處的一個營業周期內變現

或耗用的資產。

流動資產包括：貨幣資金、短期投資、應收及預付款項、存

貨、待攤費用、待處理流動資產損失、一年內到期（或收回）的長期投資。

按流動性強弱分為：速動資產、非速動性資產

按盈利能力可分為：收益性資產、非收益性資產

特點：周轉速度快、變現能力強、獲利能力高、投資風險小

營業周期＝應收賬款的周轉天數＋存貨周轉天數

§7－1

現金管理

現金是企業資產中流動性最強的資產，廣義的現金包括庫存現

金、銀行存款、有價證券。

一、現金管理目標

在現金的流動性和收益性之間作出合理選擇。

1、保證企業生產經營對現金的需要；

2、盡量縮小企業閑置現金數量，提高資金報酬率；

二、企業持有現金的動機和成本

（一）持有現金的動機

1、交易性

2、預防性

3、投機性

（二）持有現金的成本

企業持有現金總要付出一定的代價，但這種代價并非與現金

持有量呈明顯的正比例關系。

1、持有成本：機會成本、管理成本

2、轉換成本：依委托成本交額計算的轉換成本

固定性轉換成本

3、短缺成本：

（二）最佳持有量的確定

現金是一種非收益性資產，過多或過少持有現金都會

給企業造成影響，因此現金管理中最重要的是合理確定其持有量。

1、成本分析模式

機會成本線

管理成本線

短缺成本線

總成本線

2、存貨模式

3、隨機模式

4、現金周轉模式

最佳現金持有量＝年現金總需求量/現金周轉率

現金周轉率＝年計算期天數360（或365）/現金周期

現金周期＝平均存貨期限＋應上賬款平均收款天數－應付

賬款平均付款天數

三、現金管理的策略

1、力爭現金流量同步

2、使用現金浮游量

3、加速收款

4、推遲應付賬款

四、現金預算

1、現金預算：

指企業在整修預算期內所估計的現金收入和現金支出，并表明由此預計的現金收支所產生的結果。

編制現金預算的主要依據是企業生產經營的全面預算。

全面預算：銷售預算、生產預算、材料預算、成本預算等

完整的現金預算應包括現金收入、現金支出、現金余缺及

現金的籌集等部分。

2、現金收支法

含義：是以預算期內，各項經濟業務所實際發生的現金收

付為依據來編制現金預算的方法。

步驟：A、確定現金收入

B、確定現金支出

C、確定凈現金流量（收入－支出）

D、確定現金余缺

F、安排現金融通

例：企業年初結存現金2萬元，預計計劃實現銷售收

入300萬元，其中現銷收入200萬元，收回上年應收賬款80萬

元，零星變現收入8萬元，預計材料采購，應付工資付現210萬，以現金支付固定資產額100萬，年未需計劃結存3萬元，試計算

企業現金余缺數。

解：可動用現金＝2＋200＋80＋8＝290（萬元）

現金余缺＝290－（210＋100）－3＝－23（萬元）

2、凈損失調整法

3、估計資產負債表法

比較資產負債表、理想資產負債表

【小結】：

現金是企業流動資產中流動性最強的資產，在企業實際經

營活動中，應當嚴格按照國家的有關規定對現金進行管理；同時

也應當把握好現金的預算。

§7－2

應收賬款管理

一、應收賬款管理目標

二、應收賬款的成本

1、機會成本

2、管理成本

3、壞賬損失

三、信用政策

（一）信用標準：

1、概念：企業同意顧客要求而在銷售業務中給予一定付款寬

限期，這種商業信用的最低標準。

2、通常以預期的壞賬損失率來表示。

3、信用標準的定性評估

?5C系統

品德、能力、資本、擔保、條件

?資料來源：

4、信用標準的定量評估

好以上

壞賬風險率

0

好～壞之間

壞賬風險

5％

壞以下

壞賬風險率

10％

（二）信用條件

1、信用期限

2、折扣期限

3、現金折扣

決策依據：

△邊際貢獻>△（機會成本＋壞賬損失＋由賬成本）

例：企業為加強市場競爭，擬降低原定信用標準（可給予信

用客房的壞賬損失率不超過1％）和信用條件（信用期1個月，無折扣）

現有方案A、B

項目

A

B

可接受壞賬損失率

2％

5％

信用條件

2/20,n/60

3/20,2/30,n/90

愿享受折扣優惠的客房

50％

40％，20％

收賬費用

6萬

9萬

原方案年賒銷收入100萬元，綜合貢獻毛益率30％，A、B方案可使收入遞增30％、40＄收回的應收賬款有70％用于

再投資，期望收益率16％，原方案收賬費用2萬元，試決策

項

目

原方案

A

B

差異

?賒銷收入

100萬

130萬

140萬

30萬

40萬

?貢獻毛益

30萬

39萬

42萬

9萬

12萬

?應收賬款平均收賬期

30天

20×50％＋60×50％

＝40天

20.40％+30.20

％+90.40％=50天

?周轉率

360/?

360/30=12次

9次

7.2次

平均余額

?/?

100/12=8.3333萬

130/9=14.4444萬

140/7.2=19.4444萬

?增加投資

×70％

5.8333萬

10.1111萬

13.6111萬

?再投資收益?X16％

0.9333萬

1.6178萬

2.1778萬

0.6845

0.2445

?管理費用

2萬

6萬

9萬

4萬

7萬

?壞賬損失

1萬

2.6萬

7萬

1.6萬

6萬

?變動后的邊限利潤

?－（?＋?＋?）

2.7155萬

-2.2445

A>原>B，選A方案

（三）收款政策

1、收賬成本與壞賬損失關系量化研究

2、收賬成本與期望收回的應收賬款之間的關系

【課外作業】：

企業出售甲產品單位售價100元，單位變動成本65元，應

收賬款投資年期望報酬率為24％，現接到一客戶40件的賒購訂

單，預計壞賬損失率22％，平均賬款收賬期90天，收賬費用

120元，問能否接收此信用訂單？

解：邊際貢獻

40×（100－65）＝1400

邊際成本＝100×（1－35％）×40×90×24％/360＋

100×40×22％＋120＝1156

D＝1400－1156＝244

＼可接受此訂單。

§7－3

存貨管理

一、存貨管理目標

在存貨成本與收益之間進行利弊權衡，實現二者最佳組合。

二、存貨成本

（一）進貨成本

TCa＝Dn＋D/Q·K＋F11、進價成本（每年需用量）D×（單價）N2、進貨費用

?進貨變動費用

D/Q·K

?進貨固定費用

F1

（二）儲存成本

TCc＝F2

＋Q/2·Kc1、與存貨數量多少無關的儲存成本，儲存固定成本：F22、與存貨數量多少有關的儲存成本，儲存變動成本：Q/2.Kc

（三）缺貨成本

TCs

儲備存貨總成本

TC＝TCa＋TCc＋TCs

=（Dn＋D/Q·K＋F1）＋（F2

＋Q/2·Kc）＋TCs

企業存貨的最優化，即使上式TC值最小。

三、存貨管理方法

（一）存貨經濟批量控制（EOQ）

1、經濟訂貨量基本模型

TC＝F1＋D/Q·K＋D·U＋Q/2·Kc＋Tcs

TC’＝－D/Q2·K＋Kc

/

令TC’＝0則有

經濟進貨批量Q＝?2KD/Kc

最佳進貨批次N＝D

/

Q

經濟進貨批量平均占用資金I＝Q

/2·u2、基本模型的擴展

?訂貨提前期

：再訂貨點R＝L·d

?陸續供應與使用：送貨天數Q/P

每日庫存量D－d

最高庫存量Q/P（P-d）

平均庫存量1/2·Q/p·（p-d）

Q=?2KD/Kc·P/（P－d）

TC(Q)=?2DKKc·（1－d/p）

?保險儲備

Tc（c,s）=Cs+Cb

=

Ku·S·N

+

B·Kc

若建立保險儲備量，其再訂貨點相應提高為R＝L·d+B

缺貨成本（Cs）＝Ku·S·N

保險儲備成本（Cb）＝B·Kc

?實行數量折扣經濟訂貨量

允許缺貨訂貨批量

（二）存貨保本、保利期管理

1、保本期

2、保利期

【小結】：

本章流動資產的管理是企業財務管理中的一個重要方面，主

要應把握現金的日常管理、應收賬款的信用條件的選擇和存貨的經濟定貨批量，為企業管理好流動資產提供有力依據。

【課外作業】：

1、某公司現在的信用條件是：30天內付款，無現金折扣，年

度平均收現期為40天，銷售收入10萬元。預計下年年銷售利潤

率與本年相同，仍保持30％，現為擴大銷售，若應收賬款的機會

成本為10％，有兩個方案：

A、信用條件為3/10，n/20，預計銷售收入增加3萬元，所增

加的銷售額中壞賬損失率4％，客戶獲得現金折扣的比率為60％，平均收現期為15天。

B、信用條件為2/20，n/30，預計銷售收入增加4萬元，所增

加的銷售額中壞賬損失第5％，客戶獲得現金折扣的比率為70％，平均收現期為25天，問A、B哪個為優？

解：A方案：

?增加銷售利潤＝30,000×30%=9,000

?增加應收賬款機會成本：

[

30,000/360×15+（15-40）/360×100,000]×10%=-570元

?增加現金折扣：130,000×60%×3%=2,340（元）

?增加壞賬損失：30,000×4%=1,200（元）

信用政策變化對利潤綜合影響：

9000-（-570-2340+1200）=6030

B方案：

?增加銷售利潤：40,000×30%=12,000

?增加應收賬款機會成本：

[

40,000/360×12+（25-40）/360×100,000]×10%=

-138.89

?增加現金折扣：40,000×70%×2%=2,000

?增加壞賬損失：40,000×5%=2,000

信用政策變化對利潤綜合影響：

12,000-（-138.89+1960+2000）=8178.89

所以選擇B方案。

2、某商品流通企業，購進甲產品1000件，單位進價100元，售價120元（均不含增值稅）經銷該批商品一次性費用10,000，若貨款均為銀行貸款，年利率10.8％，該批存貨日保管費率3‰，銷售稅金及附加800元，要求：?計算該批存貨保本儲存期。

?若企業要求獲得3％的投資利潤率，計算保利期。

?若該批存貨虧損了2000元，則實際儲存了多久。

3、某企業第一月未甲存貨200萬元已過時令，需要到第四月

初才能進入下一銷售旺季，年借款利率10.8%，年保管費用率

1.44%，年損耗率0.72%現有一客戶擬以180萬元價格購買全部

甲存貨，企業若年均投資收益率21.6%。問能否接受這一削價定

單？