第一篇：工藝質量管理心理學探討論文

摘要：針對工藝質量管理工作的新形勢、新發展，運用管理心理學的方法分析工藝質量管理要素，以構建人本管理的有效結構和作用機制。從心理學的角度提出解決工藝質量管理工作中的職責分工、制度落實、績效管理等問題的辦法，有力地促進工藝師與操作者之間的良性互動。案例分析驗證了管理心理學方法對于工藝質量管理工作的適用性和有效性。

關鍵詞：質量；心理學；工藝；管理

工藝是科研生產的重要環節，工藝過程包含了“人、機、料、法、環、測”六個主要的組成要素。在這幾個組成要素中，“人”作為具有主觀能動性的核心要素地位特別突出。在科技飛速發展的今天，“人”在工藝過程中起著主導作用，如何在工藝工作中深入挖掘人的主觀能動性，不斷提高生產效率、持續提升產品質量，這是一項值得深入研究的課題。“人”區別于其它工藝過程要素的本質特點就是具有獨立的思維特性，其行為會受到心理因素的直接影響。運用心理學的方法分析研究工藝過程中各要素對“人”心理的作用機制，對于工藝生產過程的質量控制具有重要意義。工藝質量管理過程中應用心理學的例子俯拾皆是，比如蓬勃發展的管理心理學研究的重點是組織、企業中人際關系方面的人的心理因素的作用，是管理中更純粹的人的因素問題[1]。運用管理心理學的方法可以研究人與人的關系，探討組織中個體、群體、組織的心理活動規律，說明如何通過調整人際關系、激勵動機、增強組織凝聚力等手段，來協調工藝生產的組織系統高效運行。又如“策動心理學”認為人的一切行為都是受目的的引導和驅動的[2]，所以要花力氣重點解決人的行為激勵問題，總結激勵人心理和行為的各種途徑與技巧，以達到最大限度地提高工效的目的。

1工藝質量管理的核心要素

現在質量管理工作越來越細化，質量管理水平不斷提高，人在工藝質量管理中的核心地位日益明顯。應用心理學方法在工藝質量管理過程中關注人的心理活動，以人的心理活動規律性為研究對象，主要是基于這樣幾個原因：首先，工藝生產過程是人來完成的，工藝生產過程要靠人來實現質量目標。即使是整個企業的管理，最重要的仍然是對人的管理，因此研究人的行為和心理規律，以調動人的積極性，必然成為工藝質量管理的研究對象。其次，隨著現代科學技術的發展，重視人的因素，發揮人的主動精神，挖掘人的潛在能力顯得更加重要。技術范疇之外的情感交流和人際交往會成為核心話題。日漸復雜的環境也要求團隊有快速適應能力、較強可塑性及對不確定因素的承受力[3]。這些因素使得心理學成為工藝質量管理的剛性需求。再次，人是質量管理的主體，現代質量管理體系強調以人為中心，科學技術越發展，就越要重視人的因素，建立以人為中心的管理制度，因此，在工藝質量管理過程中著重研究人的心理活動的規律性，將有助于在科學分析的基礎上，了解人的心理規律，采取科學有效的管理方法，促使質量管理取得最佳的成績。每個人的思維、情緒、習性及外在表現千差萬別，正是因為世界上沒有絕對相同的兩個人，所以，需要通過建立工藝師與操作者“此時此地”的聯系，在彼此的聯系中產生互動，工藝師通過分析在互動中呈現出來的操作者的心理特征，以此來把握工藝指導的時機和方法，以期收到更好、更直接的指導效果。我們可以通過操作者對于某種色彩的喜好來分析他的潛在性格特點，可以通過操作者的外在表現推斷他是否有需要及時更正的癖好、習性。進而給出我們一些積極的建議，讓操作者可以懂得如何控制自己的情緒，在工作時始終保持平和、陽光的心態。

2工藝質量管理案例分析

2.1手表效應

一個人如果只有一塊手表，在他心里會有一個確定的時間。但如果一個人有兩塊或者更多的手表，而且這些手表顯示的時間并不相同，那么他將不知道哪塊手表的時間更準確而出現思維混亂，進而變得無所適從。不同手表的時間會讓看表的人失去對準確時間的信心，而手表效應的深層含義就在于：每個人都不能同時挑選兩種或兩種以上的行為準則或者目標信念，否則他的工作和生活很快就會陷入混亂[4]。(1)案例車間的操作者在安裝某產品的過程中發現，工藝文件中對于產品的防護漆固化列出了常溫固化和加熱固化兩種方法。現有的環境條件和設備條件可以保障操作者按照工藝文件規定要求完成兩種途徑的固化過程。但操作者面對這兩種選擇產生了猶豫，是選擇常溫固化還是加熱固化？思慮再三，還是請來工藝師最終確定采用加熱固化方式完成產品防護漆固化。(2)分析車間的操作者所表現出來的猶豫正是手表效應在作祟。在執行工藝規定時，操作者的態度是謹慎的，“按照工藝規定執行肯定沒錯”，對執行文件也懷有很大的依賴性。當面對選擇時，會主動放棄判斷。(3)措施在制定具體產品工藝時，明確工藝方法的適用環境，同時對應一種情境給出唯一的工藝操作方法，避免操作者做選擇題。

2.2旁觀者效應

在處理一件事情時，如果是單個個體被要求單獨完成某項任務，個體的責任感就會很強，會做出積極的反應；但如果要求多個個體共同去完成某項任務，群體中的每個個體的責任感就會變弱，面對困難或遇到責任時就會退縮。這被稱為“旁觀者效應”[4]。旁觀者效應的實質就是人多不負責，責任不落實。(1)案例在編制某產品的工藝文件時，設計師要求A工藝師在工藝文件中增加某元器件的安裝注意事項。同時B工藝師負責的其它產品也安裝了該元器件，設計師認為A工藝師會轉達B工藝師這項要求，所以沒有通知B工藝師。A工藝師認為B工藝師會去詢問設計師，所以沒有轉達B工藝師這項要求。結果A工藝師在該產品的文件中落實了這項要求，但B工藝師沒有落實這項要求。文件校對時發現了文件差異，B工藝師落實了這項要求。(2)分析A工藝師、設計師都存在著思維慣性，沒有進一步明確工作任務的狀態，認為“責任”是別人的事。(3)措施針對“旁觀者”的心態，改進工作方法，職責分明，責任到人。同時通過監督環節，督促責任落實到位、不放空槍，落實到制度中。所有的設計要求都按程序明確固化，通知到人。工藝人員進行“A、B角配伍”對工藝文件質量進行校對、復核，保證工藝文件編制質量。工藝師定期舉行交流活動，把工作中解決問題的經驗、操作的技巧、產品的共性特點等進行分享。工藝副總一直及時向工藝師推廣工作經驗。工藝文件各級審簽環節嚴格把關，人人分工明確，一級對一級負責。主體責任和監督責任通過占比進行科學地細化、具體化。同時責任落實情況納入績效考評，履責后要在績效考評時述責，倒逼責任人緊繃“責任弦”，不能有絲毫懈怠。

2.3馬蠅效應

林肯年少時曾經和他的兄弟在農場里犁地，林肯吆喝著馬，他的兄弟負責扶犁。可是那匹馬很懶，走得慢騰騰的。可是過了一會兒，馬開始走的飛快，林肯非常奇怪，等走到地頭他才發現有一只很大的馬蠅叮在馬身上，林肯順手將馬蠅打落了。看到這一幕，林肯的兄弟抱怨道：“你怎么能將馬蠅打掉呢？剛才就是因為那個家伙，馬才跑起來的！”沒有馬蠅叮咬，馬走得慢騰騰的，有馬蠅叮咬，馬就跑得飛快。因為有壓力，所以才有動力，這就是馬蠅效應[5]。在工藝質量管理工作中，找到壓力源，運用好壓力源，才能切實提高工作效率。(1)案例生產現場的操作者曾經害怕見到工藝師，因為工藝師會發現并指出操作者生產過程中不符合規定的細節，操作者因此可能會受到處罰或者感到難堪。工藝師也曾經覺得“只要工藝文件編制完成，指導生產不出問題就萬事大吉”，生產現場去得少，缺乏同操作者的有效溝通。(2)分析操作者和工藝師都有自己的“痛點”，并盡力回避自己的“痛點”。如何對癥下藥，改變諱疾忌醫的心理？這需要管理者找到激勵源，把握激勵源，實現操作者與工藝師之間形成良性互動。(3)措施組織工藝師深入生產一線，實行工藝師生產現場輪值制度。零距離指導生產、零距離發現問題、零距離解決問題，取得明顯效果。在生產現場工藝師同操作者有效溝通，工藝師可以審視工藝文件的可操作效果，操作者可以直接咨詢操作中遇到的問題。有好的建議也可直接便利地傳達給工藝師。在工藝師的績效考核體系中，引入“事業心和責任感”、“團隊精神”、“服務意識”、“溝通能力”等考核項目，使得考核制度更符合對員工的管理需求，讓工藝師自覺進步，發揮出最大的潛能。

3工藝質量管理的人文機制

團隊的素質能力、富于激勵的獎懲制度、強大的質量文化構成了相互作用、聯系緊密的工藝質量管理人文機制。心理學在工藝質量管理人文機制中起到了活化作用。通過心理學的方法可以有效地鍛煉人的意志力，提升自控能力。團隊成員在工藝工作中有意識地控制自己的情緒，同其他成員進行有效溝通，都可以運用心理學的技巧；在運用獎懲制度時，不僅僅把獎懲制度看作是管理的手段，更要讓員工在心理上作為一種激勵來接受；在工藝質量管理工作中，通過分析人的心理表現，制訂相應的質量文化內容；運用心理學的方法推進質量文化的宣貫更易讓人接受。

4結語

心理學方法在工藝質量管理工作中應用空間廣闊，是細化工藝質量管理的重要途徑。認真梳理工藝師與組織的關系，堅持以人為本的核心理念，積極營造工藝師與操作者的良性互動，就會順利地破解工藝質量管理工作中的難題。心理學方法不僅適用于工藝質量管理，也可以推廣到整個質量管理工作中。

參考文獻：

[1]程正方.管理心理學[M].北京:高等教育出版社,2011.[2]孫科炎,李婧.行為心理學[M].北京:中國電力出版社,2012.[3]帕特里克阿瑪爾.管理心理學[M].奧藍格,石京華,譯.北京:中國輕工業出版社,2014.[4]趙華夏.每天學點實用心理學[M].南京:江蘇美術出版社,2014.[5]楊孝光,徐勵.每天懂點心理學定律[M].北京:科學出版社,2010.工藝質量管理工作的心理學分析與實踐

第二篇：管道焊接工藝與質量管理措施論文

在石油化工管道施工中，主要的工藝為焊接，由于石油化工管道焊接工程量比較大，所要要進行焊接的位置口較多，所以在質量控制上有著更高的要求。如果焊接質量得不到有效的控制，那么就很容易使得管道出現質量問題，從而影響到石油化工工廠的運作，本文就寒冷地區輸油管道焊接常見問題進行闡述。

1施工常見問題管理

1.1焊接前的施工準備

在對石油化工管道進行焊接之前，要對施工的具體措施做到全面了解，對施工現場的施工條件以及相關的施工質量標準條例進行了解，在施工之前制定出具體的施工方案，在施工時，嚴格按照施工工藝流程進行焊接工作。在進行施工前，要注意對施工方案中的細節做到詳細的檢驗，使得施工的具體情況與施工設計相符合。對于管道材料的材質、規格以及尺寸大小進行了解，從而保障焊接符合施工的具體要求。在焊接工作開始之前，要對所應用的相關設備進行檢驗，保障設備的性能完好，對設備進行必要的檢修，保障其在焊接工作中能夠正常的應用，以免延誤工期。

1.2人員管理

在石油化工工藝管道安裝施工中，焊接工人是最主要的施工人員之一，焊接的接口是否達到預期標準，能否滿足使用需要，都是由每一位工人的工作來保證。特別在寒冷地區，石油化工管道施工難度更大，對管道焊接的工程質量要求更嚴格。所以增加對施工人員的管理顯得尤為重要。焊接過程應當按照編制的焊接規程嚴格進行，管理人員在檢查焊縫的表觀以后，對管段焊接進行確認，再由專業工程師依照工程規范以及相關質量要求，抽樣檢測無損探傷比例，對需要檢驗的焊口采取細致的評價。無損檢測人員按照監理的指定規范進行檢測，確保管段的正常使用。

1.3材料管理

焊接材料直接影響到焊接的質量，因此，要對焊接材料質量進行嚴格的把控。在焊接材料的保管上，要注意將焊接材料進行溫度和濕度的控制，平衡庫中的溫度和濕度，避免焊接材料出現腐蝕的問題。在將焊接材料進行入庫保存時，要先進行取樣檢驗，只有質量合格的焊接材料才能夠正式的入庫保存。并根據焊接材料的種類、規格進行分類堆放，方便取用。

1.4加強對焊接環境控制

在焊接的過程中，焊接環境對焊接的影響也較大。在進行焊接的過程中，要注意保持環境溫度、濕度等等平衡，這樣才能夠使得焊接更加的牢靠，使得焊縫的連接具有較好的外觀形象，同時能夠有效保障焊接材料的內在質量.在氣溫較低、地形復雜的環境下對輸油管道施行焊接時，會碰到很多意想不到的問題。

1.5特殊位置焊接管理

在實際施工中，管道焊接中重要的位置：如三通焊口、計量孔板焊口、承插焊口、凸臺焊口、管道支吊架焊接等，都是容易出現質量問題的部位，也是焊接施工中的重點，容易出現沒焊透，或者焊漏的問題，這就要求技術人員對此類管材管件制定專門的焊接標準，并嚴格檢查，由工人，檢查員檢查合格后才能進行無損檢測，以保證施工質量。

2低溫野外施工常見技術問題及處理措施

2.1主要難點

（1）溫度較低時，母材焊接時容易出現冷裂紋，在-15℃進行焊接時，因環境溫度過，在焊接過程中會出現母材和焊縫受熱不均勻，使母材和焊縫局部出現應力集中，出現冷裂紋。（2）出現氣孔、夾雜等缺陷：焊接環境的濕度不容易保證，要求焊接電弧在1米的范圍之內濕度值在90%以內，北方地區的冬季寒冷、干燥，特別是野外地區，受風的影響，熔池金屬液成型不規則，熔渣出現在熔池中會形成夾雜。（3）焊后冷卻過快，會產生氫致裂紋，溫度過低，焊后冷卻速度快，易產生氫致裂紋。

2.2采用的具體措施

（1）使用放風棚；放風棚是一種有效的防護措施，在放風棚內施焊有利于提高焊接質量，減少環境因素對焊接的影響。（2）焊前預熱；氣溫較低時，為避免出現冷裂紋等缺陷和應力集中現象，采用焊前預熱方法，預熱溫度100～130℃，預熱寬度大于等于100mm。（3）層間溫度：在焊接過程中，根焊后3min內開始進行填充蓋面，始終保持層間溫度在80℃以上，若果不能及時進行填充蓋面，施焊前需對已冷卻的焊道進行加熱，保證焊縫受熱均勻。（4）后熱保溫：施工中使用環形加熱器進行后熱，后熱可使用保溫套，保溫套是耐熱帆布內填充石棉網，保溫時間24h。（5）擋板封堵：在焊接時使用可拆卸鋼擋板封堵管端，控制管內風速，避免因管內風速過大造成焊接質量問題。

3結語

綜上所述，石油化工管道的種類較多，在施工安裝會受到很多因素的影響，從而使得焊接質量管理具有一定的難度。要想做好管道焊接質量的控制，提高石油化工管道的質量。

第三篇：質量管理論文

遼寧工業大學食堂質量管理中存在的問題及對策

食堂，我們已經是再熟悉不過了，是作為在校學生不可或缺的一部分，在日常的學校生活中起著舉足輕重的作用。不單單只是吃飯的事情，還有很多，比如安全、進貨、流程，正好應了“民以食為天，食以安為先”這句話。學校食堂質量管理工作是學校工作的重點部分，這不但關系到廣大師生的身體健康和生命安全，而且直接關系到學校教育教學工作能否順利進行。學校應該以安全為主線，嚴抓食堂日常管理，保證安全每一天，將食堂方方面面的工作做好，讓師生都能吃到放心飯；不斷加強食堂基礎設施建設，為師生提供更好的就餐環境；加大監督檢查力度，更好的為師生服務。

我們學校食堂質量管理中存在的問題主要有以下幾個方面：

1、目前學校食堂衛生現狀不容樂觀，雖然清潔工很多，可是在就餐桌上隨處可以看見剩飯剩菜，我認為主要是管理上的問題；

2、衛生設施及用品用具消毒設施配備不完善，就餐時餐具不干凈，筷子湯勺上總是可以看見殘渣等物質；

3、在出售飯菜的窗口有時可以見到菜、湯，讓人看著不舒服；遇到高峰期站在窗口前的同學，可能還會弄臟衣服；

4、出售的菜中，有時還可以看到“野生動物”，以及頭發等“非食用”物質，收拾的不太干凈；

5、有時一些窗口出售的米飯或者菜已經完全變涼，甚至有時會有異味。

6、就餐位置較少，不能夠滿足大家同時進餐，而學校又是禁止在教室進餐的，導致大家耽誤正常吃飯時間。

針對以上各個問題我認為解決方案如下：

一、食堂工作流程管理：

1、采購。食堂采購實行招標定點采購制，采購點由教育局招標決定和學校協議決定。副食協議供貨點必須具備相應資格，并交付校方十萬押金。供貨價格為當地市場批發價，每周學校指派教師進行市場調查，若發現供貨方價格高于市場批發價，以當地市場批發價結算，發生三次類似事件，校方終止與供貨方合同；供貨方每天七點前將貨送到食堂，交食堂主任和值日教師驗貨，做好三查工作：查數（要過磅）、查質（有無霉變）、查賬（有無差錯），食堂主任記錄，值日教師監督并簽名。采購物品進校后交食堂保管員驗收簽名，采購單一式三份，供貨方、食堂主任及炊事班長各一份，食堂主任于周五盤點，供貨方每兩周結帳一次。

2、制訂菜單。食堂炊事員實行炊事班長負責制，炊事班長根據市場、季節、營養等綜合因素制定下周食譜及菜單，交膳管會審批后，交供貨方按計劃供貨；每天早點必須有稀飯、饅頭、包子，品種不得少于六種，中、晚餐有三葷四素，售菜窗口品種在學生餐廳外公示。3.、飯菜加工。每餐飯菜必須在就餐前10分鐘準備好。整個加工過程由炊事班長統一分工調配廚房職工。加工后的飯菜要注意保熱、保潔。

4、就餐。就餐期間食堂內部事務統一由炊事班長進行協調。負責打菜的職工要固定窗口。炊事班長要根據就餐情況及時調配飯菜，如有飯菜不足情況要及時采取措施。

6、餐后清洗、清理與打掃。餐后，食堂主任組織分工，對餐桌、廚具、餐具進行清洗，并分類放在固定位置，廚房、餐廳進行打掃、沖洗；對剩余飯菜進行處理。

5、每周五要進行廚具、餐具的清洗及廚房、餐廳及周邊環境的大掃除。每月底要對采購原料及使用原料進行盤點，并列出當月庫存物品清單及數量；每月底膳管會要和食堂管理員進行當月成本核算和帳務整理。

二、食堂工作制度 ：

1、食堂工作人員按規范程序招聘、錄用，按時上、下班，堅守工作崗位，服從管理員安排，遇事要請假。

2、樹立全心全意為師生服務的思想，講究職業道德。文明服務，態度和藹，主動熱情，禮貌待人，熱愛本職，認真負責。不斷鉆研業務，努力提高自身業務水平。

3、養成良好的工作習慣，各種廚具、餐具要固定放置，使用完畢后及時放回原處，各種物品不隨處亂放。

4、愛護公物。使用鍋爐、壓面機等械具要嚴格遵守操作規程，清洗餐具、廚具要細心細致。

5、食堂主任、值日教師、炊事班長要把好采購品質量關和成本關。嚴禁腐爛、變質食物進入學校；食堂主任要做到物品進出帳目清楚，程序分明；炊事班長要不斷鉆研業務，多動腦筋，做到飯熟菜香，味美可口。并根據季節及飯菜特點、準備足夠的飯菜，一方面使飯菜浪費度降低到最小，又不會使飯菜不夠吃。

6、做好食堂安全工作。鍋爐操作要嚴守操作規程，生熟食品及加工用具要分類置放，防止污染；食堂無關人員嚴禁進入廚房及保管室；易燃易爆物品要按規定放置，杜絕意外事故的發生，食堂工作人員離開廚房前，必須將廚房各種食品放置好，關好門窗，檢查各類電源開關、設備、爐灶等，做好防火、防盜、防毒工作。

7、做好食堂衛生工作。工作期間必須穿工作服，注意做好食品衛生，餐具衛生，環境衛生，個人衛生工作，如有咳嗽、腹瀉、發燒、嘔吐等疾病，應向食堂主任請假，離開食堂工作崗位。

8、食堂工作人員既要分工負責，又要團結協作，真誠待人，語言文明，工作期間不爭吵，不打鬧。

三、食堂衛生制度 ：

1、不購買不新鮮食品，嚴禁購買及使用腐爛變質的食物，以及其他感官性狀異常食物。

2、要做到生品與成品、熟品相隔離，成品與半成品相隔離，食品與雜物相隔離。冷藏時要做到葷腥類食品與其他食品相隔離。隔餐食物如可食用，必須經過回鍋加熱 3.食物制作及銷售過程中要注意防蠅、防灰塵，以避免雜物混入食品。

4、各種調料不宜久置，裝盛調料各種器具應經常洗滌。

5、刀、墩、板、桶、盆、筐、灶、鍋、抹布等廚具要每餐清洗，保持廚具的清潔。餐具用后要一洗二刷三沖四消毒四類,要經常性打掃和清洗食堂地面，做到地面無雜物和積水

6、儲藏室要保持干凈、干燥和通風，儲藏間不得存放其他雜物及個人物件，物品存放要離地，隔墻，分類。對食堂周圍的陰溝、角落、泔水桶，垃圾堆要經常性清理，預防細菌感染食物

4、對存放廚具，餐具的各個角落要經常抹洗。

（四）食堂工作人員個人衛生

7、食堂工作人員要做到“四勤”勤洗手，剪指甲；勤洗衣服，被褥；勤洗澡，理發；勤換工作服。在工作前及處理食品原料后、便后要用肥皂及流動清水洗手，直接用手接觸入口食品之前（如抓粉條，切菜，加工面粉等）應用熱水消毒。

8、不得在食品加工期間及銷售食品前抽煙，不正對食品咳嗽、打噴嚏，不隨處吐痰。

四、食堂的實物出庫管理 食堂食品、物品，設專人管理，領用食品，物品出庫要登記，并隨時接受檢查。

9、食堂食品、物品為集體財產，食堂管理人員，員工應力求節約，不得浪費，不得將食堂的食品，物品變賣，轉移為已有，一經發現將嚴肅處理。對食堂食品、物品實行“采購、入庫、使用”三分離原則。建立三本賬，做到采購、入庫、使用三個數據基本一致，誤差控制在1%以內，食堂主任要認真把關，分管領導要認真督查。

以上就是我對學校食堂質量管理提出的建議和意見，希望可以盡快得到改善。

第四篇：質量管理論文

擦亮品質管理的“眼睛”

編者按：咨詢顧問H應邀到一家五金廠開展品管咨詢。主管品質的M經理訴說了他的煩惱：公司對來料銅片進行了嚴格品質控制，確保沒有問題，可是，在成品中還是發現少量不合格。其實，品質的控制，不止是對來料，需要貫穿于全程。

咨詢顧問H應邀到一家五金廠開展品管咨詢。

在交流的過程中，五金廠主管品質的M經理對H顧問說：“為了控制來料銅片的品質，廠里專門買了硬度計檢測銅片的硬度。”讓M經理不理解的是，每一卷銅片都通過了IQC硬度檢測，但在車間加工過程中，還是發現少量的銅片硬度不合格。

“剛開始，我們認為可能是整卷中銅片硬度不均勻造成的。但經多次分析，一卷銅片的硬度并沒有明顯的差異, 不過”，M經理補充說：“雖然銅片硬度異常出現的次數并不多，但很難捕捉到它的規律。”

抽樣方法的不足

仔細查看了五金廠車間記錄的有關異常銅片的歷史數據，H顧問并沒有發現什么明顯的問題。他又要來了IQC的來料檢查記錄。他注意到，對來料銅片的測試抽樣，每卷只進行了一次。

H顧問就此問題詢問了IQC主管。IQC主管的說法很簡單，他們只是從每一卷來料中，隨機剪下一塊進行硬度測量，每片測量一次。“如果結果在規定的范圍內就接受；如果超標，我們就再測量兩次，然后根據結果確定是接受，還是拒收。”

抽樣檢查是工廠中來料品質確認的一般做法。但是，五金廠的抽樣方法有兩個不足：其一，抽取的樣本容量太小；其二，對抽樣數據的處理和利用，屬于“就事論事”式的，無法反映來料品質變化的趨勢。“第二個不足是嚴重的”，H顧問這樣對M經理說。

“找出次品”并非關鍵

“測量一次顯然樣本不足”，H顧問解釋說，“孤立數據是無法進行數據分析的。”

但是，H顧問認為，增加抽樣次數，比如測量3次，雖然是可以做到的，“但關鍵是對抽樣數據的后續處理和分析”。H顧問認為這是個思路問題。

原來五金廠的做法，僅僅滿足于“找出次品”，不合格就拒收。但是，“次品可以拒絕，產生次品的生產過程卻無法引起足夠的重視”，H顧問說，“這才是品管的關鍵”。

H顧問的意思是說，測量結果其實可以告訴人們更多的信息，而不是簡單地把它當作“接受或拒絕”的理由。“事實上，即便檢測結果‘正常’，也可能供貨商的工藝參數已經出現了‘漂移’，只是你沒有發現罷了”，H顧問的話讓M經理有點暗自吃驚。

M經理承認，H顧問的話點出了他最擔心的事情。發現一次不合格、兩次不合格，表面上看好象是偶然事件。但是，有沒有辦法讓這些抽樣檢測數據，“說明更多的問題呢”，M經理問。比如說，讓這些數據對供貨商一段時間以來的“銅片質量穩定性”做出預測，“這樣我們就更主動一些了”。

與H顧問交流的成果是豐富的。M經理漸漸理解了H顧問說了好幾遍的SPC（統計過程控制）的意思。如果眼睛只盯著供貨商發來的貨有沒有“次品”，這其實不是品管的正確含義。“品質管理，需要從關注孤立的產品，轉移到關注制造這個產品的生產過程”，從H顧問那里，M經理知道了一個新的說法，叫“工序能力”。

質量是制造出來的

H顧問與M經理的討論有了更多的內容。“沒錯，以前我們每個樣本只測量一次，一方面很容易導致誤判，另一方面根本無法預計所謂‘不合格產品’是否會再次發生“，M經理明白了H顧問所說的“過程控制”和制造商的“工序能力”，更應該是品管經理關注的問題。

良好的制造工序能力，將確保產品的品質保持在合理的水平上。“次品”的產生并非是孤立的事件。可能有兩種導致“次品”出現的原因，一種是制造過程的工藝參數發生了漂移，另一種則是測量體系出了問題，即對合格產品給出“誤判”。

“質量是制造出來的，說的就是這個意思”，H顧問說，“實際上有更好的控制方案可以采用，這個在品質管理中叫做SPC方法，即統計過程控制。”

通過合理選擇抽樣檢測的樣本容量，利用SPC控制圖的方法，可以很方便地通過X平均值與極差R控制圖，對產品品質的變動趨勢和測量體系的穩定性做出評估。H顧問向M經理具體介紹了SPC方法。

這種方法，雖然在抽樣檢測中，還是使用傳統的測量方法，但不同的是SPC對數據的處理過程。H顧問用計算圖表向W經理說明，首先我們可以通過歷史數據對供應商制造過程的工序能力（Cpk）做出判斷：“如果工序能力小于1，就必須要求供應商改善品質；如果工序能力大于1.33，就認為供應商的制造銅片品質良好，可以選為長期供應商。”

然后對工序能力足夠好的供應商應用SPC控制圖。X平均值代表每一次來料的硬度，如果X平均值控制圖出現超出控制界線或與控制圖異常判定規則相符的情況，有可能供應商的產品品質發生了變異，應及時通知供應商對來料進行改善，并要求供應商提供相應的原因分析、對策報告。

此外，R控制圖則表示測量數據間的最小差異。如果R控制圖出現異常，表明測量系統有問題，應立即進行測量系統分析，找出原因、進行改善。

(本文作者：6σ品質網(http://www.6sq.net)咨詢顧問 龍天)

重視工序能力

品管大師朱蘭（Joseph H.Juran）曾說過:“21世紀是質量的世紀”，質量是產品的靈魂。1924年美國品管大師休哈特（Shewhart）發明的SPC（統計過程控制，Statistical Process Control）方法，是為世界先進制造企業廣泛采用的品管方法，并且被納入了QS9000質量體系標準。

SPC方法的實質，是對生產過程工藝參數的持續記錄和分析。它通過圖表的形式，實時監控生產過程中關鍵的質量參數，及時判定生產過程是否發生變異或者漂移,進而提示制造者及時采取改進措施，把質量隱患消滅在萌芽狀態。

在生產過程中，產品的工藝參數波動是不可避免的。波動分為兩種：正常波動和異常波動。正常波動是偶然性原因（不可避免因素）造成的。它對產品質量影響較小，在技術上難以消除，在經濟上也不值得消除。異常波動是由系統原因（異常因素）造成的。它對產品質量影響很大，可以采取措施避免和消除。

與單純地判定產品質量好壞的抽樣檢測不同，SPC關注的是制造過程的工序能力。實施SPC能夠為企業提高產品品質、降低成本、減少返工和浪費、提高勞動生產率、增強企業核心競爭力、贏得客戶滿意。

傳統的SPC系統中，原始數據是手工抄錄，然后人工計算、打點描圖的。在很多企業管理人員印象中，SPC意味著大量的報表、復雜的計算、繁瑣的打點描圖,是一件耗時耗力的工作。

隨著信息系統在企業的普及應用，SPC的推廣和使用已經非常便捷。在高速度、大規模、重復性自動化生產的制造型企業里，SPC系統已更多通過數據采集設備自動進行數據采集，實時傳輸到計算控制中心。SPC方法將隨著企業信息化的普及，獲得越來越廣泛的應用。

我國質量現狀

長期以來，我國仍沒有擺脫高投入、高消耗、高污染、低質量、低效益的通病。上世紀50年代，日本剛開始向美國出口商品時，MADE IN JAPAN和今天的MADE IN CHINA一樣，是質量低劣的代名詞。當時日本產的1美元一件的襯衣被美國的商店放在最便宜的貨架上，高檔的貨架上全是10美元一件的美國和歐洲的產品。日本的服裝制造商開始思考：為什么同樣的襯衣日本產的只值1美元，而美國和歐洲產的卻值10美元？日本廠商買來了各種高級襯衣，開始研究，10年后，日本產的襯衣放在了高檔襯衣的貨架上，便宜貨架上已看不到日本貨的蹤跡。而我們中國在上世紀80年代就開始向美國出口1美元襯衣，可是到20多年后的現在還在賣1美元襯衣，而且有繼續賣下去的趨勢。中國人總是安于現狀，只要1美元襯衣能夠賣得出去，就一直做下去，缺乏積極對產品質量進行革新的進取精神。中國引進了上百條彩電生產線，每個工廠引進生產線后就試圖一勞永逸地永遠生產下去，不準備進行任何改進，不進行任何積極的措施對其進行先進的質量管理。由于彩電這樣的家電更新換代很快，一種型號的產品壽命只有1到2年，所以中國家電企業的平均壽命只有2年左右。中國企業的壽命往往和其所生產產品的壽命一樣長。

目前中國產品無法與日本產品相比，人家的質量好價格便宜。現在有人又提出抵制日貨的倡議，可是這些人卻沒有想一想中國人為什么要買日本貨。如果中國的產品比日本產品質量好價格便宜，根本不用抵制，日貨就會自然消失。中國人只會號召大家不買日本貨，卻想不出如何使中國的產品超過日本產品。試問我們現在有自己的民族產業嗎? 幾個合資的汽車流水線也許是我們現在最大的驕傲了!可人家只是把自己的二類產品拿來中國, 其頂尖的技術, 我們恐怕永遠也學不會!美國現在是中國小商品的集散地, 這有什么可驕傲的！中國的這些低檔次產品哪怕占據了美國歐洲所有的市場, 中國也不會成為一個經濟強國。我們如果沒有自己的獨到的和質量過硬的高附加值產品, 我們永遠也不可能有和發達國家工業競爭的能力, 我們所能做到的只是成為發達國家的一個產品加工和原材料基地而已!成為一個發達國家將自己的環境污染問題轉移的一個填埋場！

二戰以前的日本產品質量低劣，當時東洋貨是質量低劣的同義詞，戰后的日本經過30年的努力，使產品質量躍居世界前列。日本的經濟振興就是從抓質量開始的。上世紀50年代，日本從美國引進了質量管理。日本青出于藍而勝于藍，后來超過了美國，創建了日本式的全面質量管理。早在上世紀80年代，我國企業試圖從傳統的質量管理階段，跨過統計質量控制階段，直接進入全面質量管理階段，20多年過去了，許多企業質量管理基本上還處在傳統的質量管理階段，許多企業將統計報表看成統計技術的應用。因此可以說全面質量管理在我國并沒有達到預期的目的，甚至可以說是失敗的。

從質量控制角度分析，大家知道，在3σ控制方式下，過程均值無偏離不合格品率為0.27%，過程偏離1.5σ的不合格品率為6.6807%（即66807ppm），而過程偏離1.5σ在現有技術條件下是無法減小的。在6σ控制下，過程均值無偏離不合格率為0.002ppm，過程偏離1.5σ的不合格品率為3.4ppm。目前我國許多企業還沒有將3σ作為控制標準，相當多的標準規程僅以1.645σ作為控制標準，在1.645σ控制下，過程均值無偏離不合格品率為5%，過程偏離1.5σ的不合格品率為44.24%，此時不合格品幾乎占到產品總數的一半!因此，現在我們的企業只有通過嚴格的檢驗，控制不合格產品的出廠，而國外企業早已將6σ作為控制目標，目前人家僅是控制過程的波動，取消了對產品的檢驗。就此一項，我國造成的損失是驚人的，因此對我國的質量工程師們來說，用任重道遠一詞是恰如其分的。

質量診斷

提到質量，直至目前我國仍有許多老總認為，不就是增設質量部門，增加檢驗人員，購買檢驗設備，所有這些都是為了應付上級質量管理部門，或者為了應付ISO9000族的認證。其實這是一個極其嚴重的錯誤認識。

作為一名質量工程師，首先要有敏銳的眼光，能透過極普通的現象，看到它的本質。當看到一份檢驗報告時，不能單單地看其合格與不合格的結論，而是應該從他們提供的檢驗報告中的數據推測其質量管理水平。如抗壓強度是某產品的一個重要指標，在該產品的國家標準中要求10塊樣本平均值大于10.0MPa，最小值大于7.5MPa，而在某單位提供的檢驗資料中，平均值為10.8MPa，最小值為8.0MPa，由此我們可以估計出該產品的抗壓強度的過程能力指數低于0.75，表明該產品技術管理能力很差，作為質量工程師完全可以拒絕使用該單位的產品，建議該單位對此采取必要的技術措施，提高過程能力指數，以保證產品質量。

作為質量工程師其次要用自己的知識讓企業使用3等的零部件生產出一等的產品，也就是說要用盡可能低的成本，生產出價值盡可能高的產品。日本的質量專家田口博土對質量的定義是：所謂質量，是指產品上市后給社會帶來的總損失最小。由功能本身所產生的損失除外。田口將質量定義為產品上市后所產生的三部分損失之和 質量=功能波動的損失+使用成本+弊害項目的損失 成本=材料費+加工費+管理費+弊害項目的損失 總損失=質量+成本

弊害項目的損失是指產品在生產和使用過程中產生的噪音、粉塵、對環境的破壞等等的污染方面給社會帶來的損失。

要使總損失最小就要求質量和成本的總損失最小，換言之：就是提高質量(減少質量損失)，降低成本。提高質量，降低成本。此話說起來容易，做起來卻很難。比如說，我們的企業都有許多質量檢驗資料，這些資料只是企業產品質量檢驗記錄，企業以此為依據對產品的合格與否作出評定。目前我們的許多企業所能做的僅是此而已。其實這是一個極大的浪費。作為一名合格的質量工程師，我們應該充分有效地使用這些數據來對生產過程進行診斷，達到對生產進行控制。

抽樣檢驗

抽樣檢驗是利用所抽取的樣本對產品或過程進行檢驗，對這批產品的質量進行評估，以便對這批產品作出合格與否，能否接收的判斷。經過抽樣檢驗判為合格的批，不等于該批中所有產品都合格；經過抽樣檢驗判為不合格的批，不等于該批中所有產品都不合格。抽樣檢驗適用于：

①破壞性檢查驗收，如產品的壽命、材料的強度檢驗。②被測對象是流程性材料，如鋼水化驗、整盤鋼材的檢驗。③希望節省檢驗費用和時間。

抽樣檢驗方案必須進行評估。評估時要考慮檢驗費用，生產方風險和使用方風險系數。

田口對質量的定義

所謂質量，是指產品上市后給予社會帶來的損失。由功能本身所產生的損失除外。田口將質量定義為產品上市后所產生的三部分損失之和

質量=功能波動的損失+使用成本+弊害項目的損失 成本=材料費+加工費+管理費+弊害項目的損失 總損失=質量+成本

要使總損失最小就要求質量和成本的總損失最小，換言之：就是提高質量(減少質量損失)，降低成本。美日企業質量管理特色 美國：強調程序化、規范化 美國企業一直重視質量管理，其質量管理起源于泰勒，大體經歷了質量檢驗、統計質量 控制、全面質量管理、馬克姆波·里奇獎4個階段，這里重點闡述馬克姆波·里奇獎的 定點超越。

20世紀80年代，日本產品因物美價廉大舉進軍美國市場，這對美國企業觸動很大，決心學習日本企業質量管理的成功經驗。正是在這樣的背景下，美國政府決定設立一個 國家質量大獎。1987年，美國頒發馬克姆·波里奇國家質量獎，該獎主要適用于3類企 業：一是制造業，二是服務業(依據銷售額判定)，三是小型企業(雇員小于500人)。評 獎標準很嚴，每類企業每年最多有2個獲獎者。

馬克姆·波里奇獎的核心是定點超越，分兩步進行：第一步，分析本企業與歷史同 期相比取得了多少進步，它能夠激勵本企業繼續前進。第二步，企業要想獲得巨大的進 步，就要不斷地把本企業的業績與同行業最好企業的業績比較，找出差距，然后迎頭趕 上，這就是定點超越。

自頒發馬克姆·波里奇獎后，美國企業紛紛比照馬克姆·波里奇獎獲得者找差距，然后定點超越，結果產品質量大大提高。20世紀90年代，美國企業重新樹立了對日本企 業的競爭優勢，馬克姆·波里奇獎的定點超越是美國企業質量成功的重要因素之一。日本：強調自主、主動

20世紀初，日本企業的產品質量并不好，在人們心目中簡直就是假冒偽劣產品的代 名詞，當時日本人崇尚中國的“上海貨”。但是，到了80年代，人們爭相購買日本企業 的產品，日本貨成了優質產品的象征。日本企業，從劣質產品到優質產品，前后間隔僅 幾十年，產品質量發生如此大的變化，人們在探討：日本企業質量管理成功的奧秘究竟 是什么?

日本企業質量管理的成功，得益于美國著名質量管理專家愛德華·戴明。1951年，日本設立戴明國家質量獎。該獎主要面向日本國內的制造企業，評獎標準非常嚴格，獲 獎企業每年最多1～2名；日本國內稱戴明獎為“企業諾貝爾獎”。

戴明的質量管理思想集中體現在PDCA(P--plan，計劃；D--do，執行；C--check，檢查；A-act，處理)循環上：

1、計劃階段；看哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的問題。

2、執行階段，實施改進，并收集相應的數據。

3、檢查階段，對改進的效果進行評價，用數據說話，看實際結果與原定目標是否 吻合。

4、處理階段，如果改進效果好，則加以推廣；如果改進效果不好，則進行下一個 循環。

PDCA循環的特點是：大環套小環，企業總部、車間、班組、員工都可進行PDCA循 環，找出問題以尋求改進；階梯式上升，第一循環結束后，則進入下一個更高級的循環 ；循環往復，永不停止。戴明強調連續改進質量，把產品和過程的改進看作一個永不停 止的、不斷獲得小進步的過程。

戴明的質量管理思想對日本企業影響很大，日本企業紛紛使用PDCA循環自己找問 題，然后改進產品質量。經過幾十年的努力，到80年代中期日本經濟達到最輝煌的時 期，其產品如汽車、家電等充斥世界各國市場。著名質量管理專家朱蘭對日本經濟奇跡 的評價是：“日本的經濟振興是一次成功的質量革命”。美日特色的比較

戴明循環強調自主、主動管理，即立足于企業內部；詳細分析本企業目前存在什么 主要問題，然后改進，特點是自我超越。

馬克姆·波里奇獎強調程序化管理、重視量化指標，即立足于企業外部，把本企業 的業績與同行最優秀企業的業績進行對比，找出差距以尋求改進，特點是定點超越。

事實上，日、美企業都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企業通過戴明循 環，與自己比較，找出存在的問題，然后自我超越；美國企業則通過與優秀企業比較以 發現差距，然后定點超越。最后，日、美企業在質量管理方面都取得了成功。

為何日、美企業質量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結果?這源于東、西方 不同的文化背景：日本企業根植于東方文化，深受中國儒家思想的影響，強調“自

覺”、“修為”，敢于“舍生取義”，故他們自己和自己比較，就能發現差距，然后進 行改進；美國企業屬于西方文化范疇，強調制度的作用，自己的問題自己很難發現，只 有通過別人監督才能發現自己身上的問題，故要和優秀企業比較才能找出差距，然后定 點超越。啟 示

20世紀50年代后，市場行情發生了重大變化，從賣方市場逐步轉向買方市場。在這 種形勢下，質量管理專家們提出了全面質量管理的思想，內容如下：第一，全面的質 量，包括產品質量、服務質量、成本質量；第二，全過程的質量，指質量貫穿于生產的 全過程，用工作質量來保證產品質量；第三，全員參與的質量，對員工進行質量教育，強調全員把關，組成質量管理小組；第四，全企業的質量，目的是建立企業質量保證體 系。

可見，全面質量管理強調動態質量，始終不斷地尋求改進，但是它沒有規范化、沒 有統一的標準。因此，企業實施全面質量管理能否成功，關鍵是要深刻領悟全面質量管 理的內涵，根據本企業的具體情況，制定出切實可行的質量管理計劃。

戴明循環強調自主管理、主動管理，而美國人恰恰缺乏主動性，因此戴明的質量管 理思想開始在美國企業實施時遭到了冷遇。但是，日本人深受東方文化的影響，富有主 動性，自己與自己比較，就能發現問題，因此戴明的質量管理思想非常適合日本企業，日本企業運用PDCA循環取得了產品質量的飛躍進步。

美國企業認為，自己的問題自己很難發現，如何發現自己的問題?通過別人監督。馬克姆·波里奇獎的定點超越適合美國企業特點，一個企業要想取得進步，就要不斷地 把本企業的業績與同行業最優秀企業的業績進行對比，以發現差距，然后實施改進。

應該說，日、美企業都重視學習，只是學習的方法不同。日本企業通過自我批評實 現自我，而戴明循環是自我批評的重要手段。美國企業認為，學習的內在動力產生于強 大的外部競爭壓力，如何感受這種強大的外部競爭壓力?通過他人批評，而馬克姆·波 里奇獎的定點超越則是傾聽他人批評的重要途徑。

總之，日本企業，通過戴明循環實現了“自我批評”；美國企業，通過馬克姆·波 里奇的定點超越實現寧“他人批評”。通過“批評和自我批評”，美、日企業都贏得了 很高的質量信譽

品質管理

二、品質管理

1、做好品質要有三要：

1、要下定決心：

上至最高管理者，下至每一個基層員工，都要下定決心，提升品質。

2、要教育訓練：

有決心還要具備能力，能力則來自于不斷的教育訓練。

3、要貫徹執行：

全體動員,進行品質活動。

2、幾位國際品管大師及《日本工業規格》對品質管理歸納的結論為：

1、品質管制是一種新的經營管理方法，是經營的思想革命。

2、品質管制將公司內尚未協調的各種管理活動綜合成一個整體的管理體系。

3、品質管制是管理工具，藉此授予品質管制方面的職權與責任，以解除管理上的不必要細節，而全力于品質保證的工作。

4、品質管制體系指發展、維持及改進產品品質的管理范圍。

5、品質管制是集合全公司全員的智慧與經驗，活用組織體系，促進企業內所有的人、事、物之改善，而達到最經濟之生產，滿足客戶之需要。

3、如何管理品質：

1、重視制度，實旋標準化：

在公司組織內，應給予品管部門一級部門之位階，并制訂品管部門工作職責及運作系統。

2、重視執行：

品質管理涵蓋4個步驟：

1、制定品質標準

2、檢驗與標準是否一致

3、采取矯正措施并追蹤效果

4、修訂新標準

3、重視分析：

近代品質管制應用突飛猛進，主要得力于統計分析手法之應用，企業的品質要做好，應配置對品管手法熟練的人員。

4、重視不斷的改善： 品質管制在于三個層次：

1、品質開發

2、品質維持

3、品質突破

5、重視教育訓練：

品質管制之成敗在于品質意識及危機意識，品管人員及全體員工應經常有計劃地接受品管訓練，推行品管方能湊效。

6、常用改善循環：

常用PDCA循環改善（P：計劃 D：執行 C：改善 A：查核）

7、執行5S活動：（整理、整頓、清掃、清潔、素養）

5S是養成好習慣，革除草率，建立“講究”的基礎工程，也是做好品管工作、提高工作效率、降低生產成本的先決條件。

8、高層主管的重視；

4、防止不良品的要決：

1、穩定的作業人員

2、良好的教育訓練

3、建立標準化

4、消除環境亂象

5、品質統計

6、穩定供應商

5、善用QC七大手法：

1、柏拉圖: 定義：將問題的原因或是狀況進行分類，然后把所得的數據由大到小排列后，所繪出的累計柱狀圖。作用：在現場眾多的不良問題中，找出關鍵的前幾名，以便決定今后管理工作的重點。

2、因果圖：

定義：用樹狀結構畫出因果關系圖。

作用：將影響品質的諸多原因一一找出，形成因果對應關系，使人一目了然，對于確定正確的對策方案有幫助。

3、散布圖：

定義：以點的形式在坐標系上畫出兩個對應變量之間的內在關系的圖。

作用：用于確認兩個變量之間是否存在某種內在關系，有助于判明原因真假。

4、直方圖：

定義：對同一類型的數據進行分組、統計，并根據每一組所分析的數據量畫出柱子狀的圖。

作用：弄清眾多數據的分布狀態，了解總體數據的中心和變異，并能以此推測事物總體的發展趨勢。

5、檢查表：

定義：以表格的形式，對數據進行簡單整理和分析的一種方法。作用：簡便、直觀地反映數據的分布情況。

6、層別法：

定義：按某一線索對數據進行分門別類、統計的方法。

作用：尋找出數據的某項特性或共同點，對現場中的即時判定有幫助。

7、控制圖：

定義：用統計方法分析品質數據的特性，并設置合理的控制界線，對引起品質變化的原因進行判定和管理，使生產處于穩定狀態的一種時間序列表。

作用：A：可以判定品質是處于穩定的狀態還是處于異常狀態。B：可以確認不良對策是否有效。

C：可用作日常品質維持管理的重要工具。

新QC七大手法為：

1、系統圖，2、親和圖，3、關聯圖，4、箭條圖，5、矩陣圖，6、PDPC法，7、矩陣數據解析法

6、AQL抽樣標準：

從群體中，隨機抽出一定數量的樣本，經過試驗或測定以后，以其結果與判定基準作比較，然后利用統計方法，判定此群體是合格或不合格的檢驗過程，謂抽樣計劃。

本公司采用方案為：MIL-STD-105D II

7、品管各工作職責：

1、IQC：進料檢驗；

2、IPQC：制程巡檢；

3、QA：出貨抽查，品質稽核，客戶抱怨處理；

4、QE：品質工程師；

5、SQC：統計品管；

8、FQC：制程在線檢查；

9、內審員: 內審員全稱叫內部質量審核員，通常由既精通ISO9000國際標準又熟悉本企業管理狀況的人員擔任。按照ISO9000標準的要求，凡是推行ISO9000的組織每年都要進行一定頻次的內部質量審核，內部質量審核由經過培訓的有資格的內審員來執行審核任務。所以，凡是推行ISO9000的組織，通常都需要培養一批內審員。內審員可以由各部門人員兼職擔任。

8、管理者代表：“管理者代表”這一職位名稱是ISO9000標準的專用名詞，它特指推行ISO9000的組織中主管質量管理體系的高層管理人員。按照ISO9000標準的規定，管理者代表，除了其原有職責外還具有如下三個職責和權限（參照ISO/DIS 9001標準）：

1.確保質量管理體系得到建立和保持； 2.向最高管理者報告管理的績效，包括改進的需求；

3.在整個組織內促進“以客戶為中心”意識的形成；

此外，管理者代表的職責可包括質量管理體系有關事宜的外部聯絡。

8、質量方面術語和定義：

質量：產品過程或服務所具備的滿足明示或隱含需要的特征和特性的總和。

質量控制：為達到質量要求而采取的作業技術和活動。

質量保證：為使人們確信某產品或服務能滿足特定質量要求所必需的全部有計劃、有系統的活動。

質量方針：由公司的最高管理者正式頒存布的總質量宗旨和目標。

質量管理：制定和實施質量方針的管理職能，是公司全而管理職能的一個方面。

質量體系：為實施質量管理責任所需的組織結構、職責、程序、過程和資源。

9、公司各個環節怎樣做好質量工作：（一、質量管理、檢驗

1.主要工作內容為對產品質量進行檢驗把關。貫徹預防為主的質量管理原則。

2.制定各類質量標準，檢查執行情況。

3.制定質量管理方案和實施計劃，組織、協調并監促該計劃的完成。

4.清查客戶抱怨事件的質量原因，檢查各種制度的執行情況。

5.參與設計方案審查、工藝審查及試制鑒定工作，進行可靠性管理。

6.評價產品質量，進行質量管理教育。收集客戶對產品質量的意見，根據質量情報，對產品質量作出評價。

7.做好質量管理中的各項記錄工作，規定其保管方法和年限，指定專人妥善保管。

8.制定相應的產品質量檢驗標準，減少因人而異而出現的檢驗失誤。

9.為提高檢驗效率并保證檢驗工作的質量，開發新的檢驗工具，或采用先進設備進行檢驗。妥善保管檢驗工具，測量儀器。

10.進行工序檢驗。包括首件、巡回和檢驗站檢驗，隨進統計不合格數，及進查明原因，迅速反饋給各有關部門。

11.對原材料、外購件進行接收檢驗，查驗各類合格證明和檢驗憑證。

12.出廠檢驗。主要是性能、安全性和外觀性檢驗。（二、產品開發、技術

1.收集和分析技術情報和質量信息。

2.對市場現有產品、消費偏好和需求進行分析，找出公司產品之不足之處。

3.在設計中采用標準原材料、零部件，確定設計、制圖、工藝標準公差和視覺檢查標準。

4.采用先進的設計方法，進行安全性、可靠性、價值工程分析。

5.對新技術、新材料先行試驗，對樣機、樣品進行實驗室和現場試驗使用。

6.形成設計、評審、更改設計和程序和規范。

7.設計審查與工藝驗證，對樣機進行鑒定。

8.進行工序能力研究，充分利用現有設備。

9.編制可行的原材料、零部件及裝配工序計劃，向操作工人提供詳細的作業指導書。

10.設計、制造或購買特殊生產及檢驗、測理設備。

11.新產品、老產品改進首輪試生產，調整工序計劃，之后才能正式投入生產。

12.保管技術文件。對產品圖紙、工藝規程妥善保管。發放、回收、修改、銷毀技術文件，應按規定程序進行。

（三、采購

1.選擇最佳供應商與外協單位，確保供應質量、數量和服務，價格較低。

2.在供貨合同中列明所有質量要求。

3.考查供應商質量管理工作狀況，可駐廠進行質量監督或抽查。

4.催促履約，對進貨進行檢測，上報不合格品情況，與供商品交涉退貨、索賠。

（四、制造

1.生產監督和檢驗，在各關鍵階段對產品進行測試。

2.實施工序控制。通過各種方法，判斷工序質量是否符合標準，質量數據的波動是否合理，工序是否處于穩定狀態等。出現偏離標準或異常狀況時，應查找原因，采取措施。

3.維護生產和試驗設備，檢查各種儀器。

4.標注原材料和產品，使之可追溯。5.預防不合格品的產生，查明出現原因，采取改進措施，對措施實施效果進行研究。

6.管好在制品，督促作業者對加工件實行自檢。落實“不合格品不流入下道工序”的規則。

（五、業務

1.記錄顧客訂貨合同或購買中的所有要求，盡量滿足之。

2.負責從發運、收貨、存貯、拆包、安裝、調試及售后服務一系列工作，保證各環節的產品和服務質量。必要時對產品功能進行試驗。

3.考慮運輸方式和周期對產品質量的影響。

4.注意產品證書隨同貨物發出，有關用戶服務卡回收立檔。

5.對顧客提供技術服務和糾正使用缺陷。

6.收集用戶反饋意見，受理用戶投訴。

（六、倉儲

1.各類物料按儲存備件，分區隔離存放。倉儲要求和警示張貼于庫區和物料上。

2.未經許可人員，不得進入倉儲區。

3.采取適當措施，調節通風、采光、溫度、濕度等保存物料，定期極查盤點，及進發現受損品并上報處理。

4.建立嚴密的收、發貨程序，按先進先出發貨。

（七、動力

1.負責制定設備動計劃，制定設備更新計劃，進行日常維護、保養設備。

2.保證設備運轉處于良好狀態。

注：其他部門的質量管理職責和任務根據公司生產經營特點制定。

10、總結：

品質管理不是那一個部門或那一個人的責任，而是公司所有成員的共同責任，需要明白的是：品質是生產出來的，而不是檢驗出來的；要從每一個小小的環節都要去考慮，綜合起來才能做好整個產品的品質，要懂得：下一工序就是客戶的道理。

11、每個員工怎樣配合公司做好品質： a）較強的反應能力與思維能力； b）明白下一工序就是客戶； c）按規范標準作業； d）做好自主檢驗； e）異常現象及時上報；

f）設備工具、檢測儀器正確使用及維護保養； g）物料管制與周圍環境整理； h）熱愛工作，有高度責任心；

在九十年代的全球經濟戰中，企業界認識到如今的顧客不會湊合接受“不錯”的產品。他們因此投入巨額資金和大量時間，用于學習質量知識、培訓員工的全面質量管理技能。在此過程中，企業往往徹底地改變了自己的運作方式。

說來奇怪，有兩個互相矛盾的質量管理流派：克羅斯比（Philip B.Crosby）派和已故的戴明（W.Edwards Deming）派。二者有相似之處，但本質相異、互不相容。

它們都強調產品質量和服務質量的重要性；對于錯誤，重在預防而不是糾正；提高質量可以降低成本。也一致同意：質量主要是管理人員的責任；恰當管理員工比投資技術更重要。戴明的質量管理哲學歸納為十四條；克羅斯比也提出了十四步質量改進方案。克羅斯比的14步質量改進方案： 1．最高管理層必須明確對質量的態度。2．務必由部門經理組成團隊，監督質量改進。

3．必須針對各個質量環節定出適當的衡量辦法，以利于找出改進余地。4．至關重要的一點是，確定改善哪些方面收益最高。5．必須提高員工的質量意識。6．問題應在主管一級解決，或者上交給管理層。7．應當成立質量缺陷特別委員會。

8．各管理層都必須接受培訓，做到在實施質量方案過程中各司己責。9．設立零缺陷日，提醒員工公司采用了新的績效標準。10．人人必須給自己和所在小組設定改進目標。

1l．應當鼓勵員工向答理層反映妨礙他們做到無缺陷的任何問題。12．必須對達到目標并且工作態度優異者予以公開的、非物質的獎勵。

13．專職質管人員和質量改進團隊的負責人應定期碰面，切磋經驗，討論問題，交流看法。14．為強調質量改進永無止境，整個方案（1一13步）務必重復操作。戴明學說的14點概要： 1．設立堅定不移的目標。

2．不斷改進生產和服務的各個系統。3．取消量化目標和定額。4，去除恐懼感。5．設立領導制。

6．終止以金錢為主的獎勵措施。7．打破部門之間的壁壘。8．實行在崗培訓。

9．取消每年一度的打分或評定制度。10．制定強有力的教育和自我完善計劃。11．拋開口號和勸誡。12．不再依賴大量檢查。

13．采用“不能容忍低質量”的新哲學。14．在最高管理層創立實現轉變的組織結構。矛盾在哪里？只有走得近，才能看得清。各有千秋

ITT前任經理克羅斯比1979年出版的《質量免費）（QualityisFree）一書令他一鳴驚人。他在書中普及了零缺陷概念。盡管有人會反駁說，人還無完人呢。克羅斯比卻確信可實現零缺陷，只要領導有方就能促使工人達此理想目標。

實現質量目標的核心是塑造敬業精神。優質工作應得到表彰，在有高層領導參加的儀式上給予獎勵。管理人員要一絲不茍地確保零缺陷精神持續并光大。

克羅斯比的十四步質量改進方案涉及到：理解質量成本；把它作為一項管理工具；培訓主管樹立零缺陷標準。

戴明30年代在WesternElectric公司開始搞質量管理，50年代應邀到日本，培訓實業家采用統計方法提高產品質量。

戴明對“改善工作態度是提高質量的關鍵”的提法不屑一顧，他看重的是分析和改進企業的運作體制。在他看來，85％以上的質量問題是由企業的體制，即經營方式造成的。想靠鼓勵或威逼工人提高生產率、加倍細心或者更賣命來加以改進毫無用處，提高質量的真正潛力在于改變工作規則、提供培訓、購買優質原料，以及改進管理人員所能控制的其它方面。

戴明由顧客入手，提出不僅必須使顧客滿意，還必須讓顧客高興。要做到這一點，管理人員務必消除工作環境中的恐懼感，讓員工自由交流想法。接下來，培訓經理和員工學習統計過程控制，這是一種分析和改善體制的辦法。

戴明質量學說的基礎是其自然誤差理論。你上下班乘坐的火車差不多每天在同一時間到站，誤差不過幾分鐘。除了鐵路工人罷工等非常事件以外，到達時間基本一致。對機師做多少次動員或給予準點獎金無助于提高準點率。必須改變的是運行體系本身，這就需要分析，包括分析與體系內員工有關的關鍵投入因素。互不相容

是否該象克羅斯比所言那樣，培養員工具備更佳的工作態度以實現零缺陷目標？還是用戴明方式，培訓員工去改善體制？為什么不把二者加以綜合？

要得出結論，你必須明確哪種方法更適于提高產品質量和服務質量。如果你對員工一會兒說工作態度是質量的關鍵，一會兒又說運行機制是質量的關鍵，他們會認為你頭腦混亂。這么說沒錯，原因是： 在戴明看來，僅憑民工積極主動就期望實現零缺陷，那是妄想。員工再怎么努力也超越不了體制的固有限度。克羅斯比則認為自然誤差說毫無根據。

克羅斯比建議，公司應當利用獎勵、慶祝儀式、告示以及與員工談話等方式，時刻把零缺陷的要義作為頭等大事來對待。他認為沒必要搞什么統計，員工應該齊心協力去發掘并消除產生問題的根源。戴明對此的看法是，告示、口號、儀式之類浪費時間不說，還是對員工智力的一種侮辱。因為他們明明知道積極的態度無助于列車正點，甚至對找出晚點原因也于事無補。戴明還認為，離了統計過程控制，員工就很難追究出問題的根源，反而很可能因為對自己也糊里糊涂的系統瞎折騰而幫倒忙。現在你分清了這兩種質量學說的區別所在，就應該進一步深入：

首先，了解采用過不同質量方法的公司的情況。與他們聯系，弄清楚他們在實施過程中的得失。其次，再多看點有關這兩種方法的資料。別只是聘個顧問，就把什么問題都交給他。應該花時間去閱讀和思考質量問題，與其它公司談談他們的質量計劃。然后，按你自己的計劃開始干吧。兩個流派

克羅斯比的《質量免費》（QualityisFree，NewAmericanLibrary，1979）闡釋了其十四步方案的各個步驟。他還著有QualityWithoutTears（McGraw－Hill,1984）和Let'sTalkQuality（McGraw-Hill,1989）等書。

MaryWaIton所著《戴明式管理方法》（The Deming Management Method;Dodd，Mead & Co.，1979）是戴明學說的概論。欲深入了解，可參閱Rafael Aguayo所著Dr．Deming：The American Who Taught the Japanese About Quality（Fire side，1990）一書。

第五篇：質量管理論文

淺析質量管理成效

質量管理猶如一棵成長的樹苗，發育的好可以長成參天大樹，發育的不好就很容易變的畸形，甚至被取而代之，但是如果我們在船舶建造的過程中，我們的施工人員能夠嚴以自律，勇于自檢，我們的管理人員能夠及時發現問題，并采取補救措施，參天大樹依然可以長成。作為電裝工區調試組的一員，我即是一名電氣調試員，又是一名質量員，班組的每一個人都嚴以利己，以身作則，嚴把質量關，才使我們班組成為公司第一個免檢班組，特別是在這金秋九月，又是公司質量生產月，我班組人員通過崔殿鎮主任的質量宣傳，邀請設備廠家服務工程師給我們進行技能培訓，班組領導帶領大家修理駕駛臺調光板，PCB板等多種方式，進一步增強了全員的質量意識，營造了非常良好的質量氛圍，早早的打響了電裝工區質量戰的第一炮，取得了良好的成效。

崔主任深刻認識到要抓好工區的質量管理，就必須要提高工區各崗位的工作人員的質量水平，先是利用周六周天的時間讓我們在辦公室練習剝線，接線，處理電纜等，言傳身教，親自動手給我們演示接線工藝，不僅我們電氣調試人員要參加，特別注重一專多能的崔主任還讓我們的輪機調試人員也參加，通過實戰練習，我們可謂受益頗多，還有就是幾乎每周的安全學習會議上，他總是要講些質量問題，上周他就著重講了調試的時候要確保設備安全的問題，設備調試送電的時候，千萬要確認電源電壓，如果是直流電源設備，一定要講電源拆下來，送電拿萬用表量好正負，確認無誤之后再送電，這樣就避免了誤將電源正負接反，或是將交流電源誤接到直流電源設備，或是誤將高壓電源誤接到低壓設備，從而確保設備的安全。為了調試質量的進步完善，他還要求我們調試人員，每天都要寫工作日志，要詳細記錄當天工作中遇到的問題，排除的方法，以確保以后的調試工作再遇到雷似的的問題可以得心應手的排除。

為了響應公司質量月的學習，我工區先后分別邀請了閥門遙控，液位遙測，空調系統，冷藏系統的服務工程師給我進行了互動技能培訓，培訓結束后，服務工程師還一對一的對我們調試工作中遇到的問題，和施工中出現的一些質量問題都進行了一一解答，也讓我們對這些系統的質量關有了更高的層次，也使我們的質量意識有效的增強，取得良好的效果。

調試組不僅負責了全船的設備調試工作，還擔任了設備的維護保養，維修工作，自調試組成立以來，我班組先后承接了公司十余艘船的調試工作，許多損壞的電氣設備基本都由我們調試組來修理，如通用報警鈴，蝶閥，火警報警板，船上的各類安全閥，各種各樣的PCB板，各類液位浮球等等等等，類似這樣的東西不勝枚舉，即節約了公司重新購買設備的費用，為我們調試工作節約了大量的時間，為公司各個節點的順利完成提供了有力的保障。

平時的調試工作中，我們是一個團結的整體，人人都懷著強烈的責任心和事業心對待每天的工作，要申報的項目，我們都嚴以自律，及時自檢，包括電纜敷設，接線整線工藝，等有質量問題，我們都及時整改之后再報驗，設備缺件都及時聯系各相關人員安裝到位，設備功能在我們調試后，為了確保報驗的一次性通過，我們通常都自檢多次，才打報驗單審報，調試過程中我們也經常會遇到，由于管路密性不好，管路漏油漏水的情況，通常我們作業長要聯系別的地方施工的工人到現場處理，而我們調試組的任何一個人遇到這種情況都會及時拿出扳手擰緊，從很大程度上避免了質量事故的發生，正是由于我們這個團隊的每個成員都有這種強烈的責任心和事業心，才使我們的單船一次性報驗合格率達到百分之九十八以上，省掉了QC內檢這一環節，節約了大量的時間和人力物力，為船舶各個節點的順利完成提供了有力的保障。

調試作為造船工序的最后一班崗，負責將一個完整的產品交到客戶手上，質量問題可謂任重而道遠，但是我們深信，只要我們調試組的每個成員都站在維護企業品牌的角度上，做好我們的本職工作，為企業的產品質量多想辦法，多多創新進取，就一定能為我們舟山中遠贏來更多的回頭客。