第一篇：使命與愿景——企業歷久不衰的真諦

使命與愿景——企業歷久不衰的真諦.txt小時候覺得父親不簡單，后來覺得自己不簡單，再后來覺得自己孩子不簡單。越是想知道自己是不是忘記的時候，反而記得越清楚。使命與愿景——企業歷久不衰的真諦 引 子

討論企業文化離不開使命和愿景，但人們常犯以下兩大錯誤：

一是沒有企業所從事的產業特征，如“振興民族產業”過于寬泛，大家無從知道你是干什么的？二是以企業遠大目標替代愿景，如“世界500強”、“行業老大”等，無法引起廣大員工、特別是顧客或社會的共鳴。

讓我們回顧一下沃爾瑪這一著名案例。

1945年，27歲的山姆?沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮開設了第一家雜貨店，并于1962年正式啟用沃爾瑪的企業名稱。1970年，沃爾瑪公司股票在紐約證券交易所掛牌上市。

對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業成功的不二法門，“天天低價”成為公司經營哲學的基礎。他的追求是：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。為此，他為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一位員工”和“每天追求卓越”。

1989年，沃爾頓被診斷出患有惡性骨髓癌，當年公司銷售額為243億美元，而主要競爭對手凱馬特的年銷售額為284億美元。1990年，他做出了沃爾瑪10年發展規劃：到2000年，公司的銷售額將達到1290億美元，成為世界上最有實力的零售商。

上世紀90年代，沃爾瑪增長勢頭非常強勁，1997～2000年的歷年銷售額增長率分別為12%、17%、20%和20%，遠高于凱馬特1995～2000年間3.34%的平均增長率。2000年，沃爾瑪銷售額達到2000億美元，列《財富》雜志全球500強排行榜第二位，次年又躍升為第一位。

創始人沃爾頓的目標實現了，可他在1992年便離開了人世。

要注意，支持山姆?沃爾頓的成功關鍵，不在于他提出了10年發展規劃，而在于其愿景的樸實與偉大：使普通百姓能買到與富人一樣的東西！

上述愿景無疑能夠最大限度地實現與客戶分享、并鼓舞人心，同時也能分解出可以落地執行的“天天低價”策略及三大“座右銘”。

我們知道，使命（Mission）說明一個組織或個人存在的目的和理由，或其存在的獨特價值。愿景（Share Vision）則是一個組織或個人將使命付諸實踐、為之奮斗不已，而希望達到或創造的理想圖景。

二者的聯系和區別在于： 第一，對組織或個人來講，使命與愿景都是其核心價值觀念的體現和提煉，也就是說有什么樣的價值觀，就會有什么樣的使命與愿景。而且，愿景應當建立在確認使命的基礎之上，它又是將使命付諸實踐的動力源泉。

第二，使命是組織或個人憑主觀努力就基本可以做到的（雖然可能異常辛勞），而愿景則是組織或個人不懈追求、卻可能永遠也達不到的一個宏大目標。

比如，“救死扶傷、治病救人”是醫生的使命，而其愿景則是“疾病面前人人平等”、“使天下百姓病有所醫”。愿景往往帶有理想化的色彩，也正因明知其難而孜孜以求才得以感人、得以偉大。

要注意，達到這一理想狀態的主體絕非組織/個人，而是你服務的客戶或奉獻的社會！也就是說所謂Share Vision，理想的圖景（Vision）是你與客戶或社會共同分享（Share）、后者得到或享有的，絕非企業家或企業自個找樂的。

要解決上述問題、或避免以上錯誤，確定使命或愿景、塑造企業文化就必須注意以下問題。

一、必須體現產業特征與客戶利益

宋江上梁山，給江湖好漢們帶來的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的大旗，指明了綠林英雄們的使命，解決了為什么上梁山的問題；僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英人士。

也正是由于官吏出身的宋江始終沒有提煉出組織愿景（“大碗喝酒、大塊吃肉”顯然太低俗），沒有奪取政權、改朝換代的政治主張，最終淪落到受“招安”和分崩離析的結局。

對一個企業而言，愿景概括了企業的未來總體目標、使命及核心價值觀，它可以團結人、激勵人，并把企業凝聚成一個共同體，支撐企業長遠發展。

對沃爾瑪而言，公司上市、趕超行業老大僅僅是發展目標，而真正促使、推動企業跨越式發展的卻是使命與愿景：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。

這一理念看似平凡，但非常偉大——偉大的企業往往有著平凡的抱負，即為大眾民生謀福利。而且，上述使命、愿景體現了沃爾瑪的產業特征——零售。

要使普通百姓能買到與富人一樣的東西，就必須“天天低價”；而要做到“天天低價”，就必須堅持“顧客是上帝”、“尊重每一位員工”和“每天追求卓越”等原則，并推行員工“持股分享計劃”。

在亨利?福特之前，汽車只是極少數富有者的奢侈品。福特預見到提供廉價交通工具的潛在收益，并立志：“我要為大眾生產一種汽車，他的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂時光中。當我實現它時，每個人都能買得起，每個人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車理所當然地取代了它”。

這就使福特的偉大愿景：工薪階層都可以買得起車，以便“在上帝賜予的廣袤大地上自由徜徉”。

為此，福特發明并大力推廣流水線革命，使單車生產周期從1908年的12個小時，降低到1913年的93分鐘，1925年更是減少到15秒——這簡直不是制造而是在“印刷”汽車！同時，福特把T型車的售價由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元！

還有，1914年，美國非熟練工人的日工資一般為1美元，熟練工人日工資為2.5美元，而福特卻付給工人5美元的日工資。

老福特沒有高喊“振興民族汽車產業”，也沒有在商業模式創新上下功夫，更沒有在營銷策劃革命上動腦筋（不排除“忽悠”消費者），而公司汽車銷量卻從1909年的5.8萬輛，迅速攀升到1916年的73萬輛。到1926年T型車停產前，年產量已達200萬輛。在20年的時間內，福特公司的T型車合計生產了1500萬輛！

福特的文化理念是滲透在企業戰略、組織、文化和激勵之中的，是可以并一定能夠落地開花、生根發芽的！

長虹電器曾長期以“產業報國、民族昌盛”為己任，這一使命的責任感突出，但缺乏獨特性。2006年4月，長虹靜悄悄地將企業使命更新為“快樂創造C生活”，這體現了長虹從事的消費電子產業特征。

“萬家燈火、南網情深”，表達了南方電網公司的供電業務特征。

然而，長虹、南方電網的共性問題在于，我們始終看不到他們所提煉、宣導的企業戰略愿景。從我們的認識出發，“讓每個人都能享受C生活”，“讓光明照亮世界上的每一個家庭”，應當是具有一定借鑒、參考價值的戰略愿景。

二、愿景必備的四大基本特征

“愿景”理論的提出者胡佛教授，曾研究過許多公司及非營利性組織。他發現，有些企業能夠依靠三個特征發揮作用并獲得成功，在有些情況下甚至只依靠兩個特征。但他認為一個真正偉大企業的愿景應具備四個基本特征，即清晰、持久、獨特與服務。

企業愿景不僅是獨特的，而且是清晰且持久的，并輔以服務精神。清晰、持久、獨特和服務精神便構成了愿景的四大要素和支柱。愿景作為一種理念，要能真正存在于企業的意識之中，還需要足夠的動力支持。于是，胡佛又在四大要素之外加上了“熱情”。他認為，對工作的熱情是保證企業愿景常在、并具有生命力的重要原因。然而，如何讓企業中的每個人保持熱情卻是胡佛未能說明的問題。

我們認為，愿景的基本特征應當是：道德、責任、規則和追求。

（一）道德

道德是一種基本準則，它說明哪些事情可以做，哪些事情不能做?！昂谏鐣敝圆婚L久，首先是因為其非道德性。

上世紀90年代，在幫助美國運通集團等企業員工發展“情商”（EQ）的過程中，萊尼克等人發現，雖然情商可以使人具有高度的自制力和人際交往能力，但它在大部分情況下是價值中立的，不能幫助人們區分“對”還是“錯”，以避免人們做錯事。安然公司崩潰及隨后接連不斷的大公司財務丑聞，更說明價值判斷能力的重要性。

德商概念（MQ）的意義體現在以下三個方面：

1.它是個人和企業行動的“道德羅盤”。

就象羅盤一樣，德商可以幫助人們確定行為和目標的方向，使人們在茫茫商海中駕馭自己的資源、情商、智商和技術，以規避風險而獲得成功。

我國臺灣地區進行的“1000家大企業用人調查”顯示，企業主用人最先考慮的就是屬于MQ的“德性”（占54.9%），然后才是屬于EQ的“相處”（占13.2%），屬于IQ的“能力”只占2%。

2.它有助于提升企業形象，增強企業競爭力。

企業對社會責任的積極參與，有助于員工樹立正確的人生觀、價值觀和責任意識，并增強團隊合作性；其中所表現出來的人文關懷，又會滲透到企業的各個環節，成為道德建設的重要組成部分，強化員工的榮譽感、歸屬感和凝聚力。

第三，企業應警惕“道德性弱智”。

一份研究報告顯示，當美國人了解到一家企業在道德層面有負舉動時，比例高達91%的人會考慮購買其他公司的產品或服務，85%的人會把這方面的消息告訴家人或朋友，83%的人拒絕投資該企業，80%的人拒絕在該企業工作。

（二）責任

責任是一種主動的擔當，是企業長期奮斗的使命追求。使命與愿景的主要區別就在于，使命主要體現企業的社會責任，并不涉及企業的追求和長遠目標。

愿景包含或作為使命，就必須體現（社會）責任，這種責任是對客戶、對社會（包括自身員工）的承諾，而不是企業組織內部的理想。因此，所謂“振興民族產業”、“爭取充分就業”及“支持環境保護”等，均是企業社會責任的體現；所謂“中國第一”、“世界領先”與“令人尊敬”等，都只能作為企業家的個人追求和理想，不能作為組織使命或愿景，沒有說明企業能為社會、顧客做何種事情。

以企業理想（某種精神意義、甚至是企業家的個人精神）代替使命，既不能操作執行，又不能指引方向。

美國航空界以勞資糾紛不斷而著稱，唯有西南航空公司從未發生過嚴重的勞動糾紛，而且也從未摔過一架飛機。

西南航空公司的人員配備是以淡季為標準的，堅決反對在旺季時大量招聘臨時工、在淡季時則辭退員工的做法，認為這樣做會使員工沒有安全感和忠誠心。一旦旺季到來，所有員工都會毫無怨言地加班加點，空姐甚至飛行員幫助地勤人員打掃機艙的場面屢見不鮮。

為了保持獨特的企業文化，西南航空有一套非傳統的雇傭程序。當有人問是否招收工商管理碩士（MBA）時，CEO凱勒爾直率地說：“只要我掌權，就不可能。我們的企業文化發端于心，并非來源于腦?！?/p>

西南航空不僅向員工提供穩定的職業，而且對內建構了一個完整的社會網絡，白蘭地、墨西哥菜肴和壘球應有盡有；對外推出社會服務工程，大到獎學金，小至旅行包。公司每兩年舉辦一屆“文化節”，面對外界好奇而好學的詢問，凱勒爾回答：公司的秘密正在于沒有秘密，除了給人真情和笑意之外沒有固定的模式。

總部設立在倫敦的非贏利會員組織Account Ability只有11年歷史和40名員工，但影響日隆：世界500強的CEO們要小心翼翼地閱讀其發布的《年度公司責任排名》，政府首腦也將其發明的“國家責任和責任競爭力指數”作為重要決策依據。Account Ability不鼓勵企業“大肆行善”，也不以揭露公司黑幕或丑聞為榮，而是始終圍繞著“企業管理層對公司行為負責”這一主題，致力于建立責任領域的“公認會計準則”，鼓勵企業家將責任與業務目標結合起來，深刻認識到責任是未來競爭優勢的來源，并在責任領域做出最精明的選擇。

富有社會主義思想的福特，1914年開始實行利潤分享計劃，每年把3000萬美元分給職工。他設立了設備完善并擁有專職人員的醫療部門和福利部門，1916年在工廠中開辦職業學校，1926年在職工中實行每周勞動5天、共4O小時的工作制度；1936年創建了福特基金會，用于資助科學、教育和慈善事業、以擴大福特本人和福特汽車公司的社會影響。

（三）規則

規則有兩個方面的涵義：一是組織內部運行規則的建立，沒有秩序的組織不成其為組織，就不可能持續性發展；二是企業組織對社會秩序、商業規則的遵守，蔑視法規的企業必將受到懲罰。

不論是在任期內還是在卸任后，杰克?韋爾奇對通用電氣憂心忡忡的不是贏利能力、不是靈活機制，而是企業誠信，是對商業游戲規則的嚴格遵守。他對“誠信”問題不僅喋喋不休地掛在嘴邊，而且再三重申：業績不佳者可以給機會，但文化不兼容者必須走人。

社會主義市場經濟體制建立以來，我國不少知名企業“其興也勃、其亡也忽”，曾紅極一時的“沈陽飛龍”就很有代表性。從1986年開始，依靠“地毯式”廣告轟炸的營銷手段，沈陽飛龍的“延生護寶液”一夜之間家喻戶曉。1995年，飛龍的資本運作多年無果而終，3年后更是因搶注“偉哥”與國家藥監局發生法律糾紛，致使企業徹底崩潰。

1997年，閉門思過后的創始人自陳20大失誤：決策的浪漫化，決策的模糊性，決策的急躁化，沒有一個長遠的人才戰略，人才機制沒有市場化，單一的人才結構，人才選拔不暢，企業發展缺乏遠見，企業創新不利，企業理念無連貫性，管理規章不實不細，對國家經濟政策反應遲緩，忽視現代化管理，利益機制的不均衡，資金“撒胡椒面”（分散使用），市場開拓的同一模式，虛訂的市場份額，沒有全面的市場推進節奏，“地毯式轟炸”的無效廣告，以及國際貿易理想化，云云。

上述羅列式總結讓人如墜云霧。有學者通過對沈陽飛龍、山東三株和四川托普等企業成敗史的深入、系統研究，一針見血地總結出其失敗根源：這些企業普遍缺乏對道德感和人文關懷的尊重，普遍缺乏對規律與秩序的尊重，普遍缺乏對系統的職業精神的尊重。

這才是問題的本質所在！

讓我們再審視一下默克公司的“座右銘”：公司的社會責任；公司在所有方面都絕對優異；創新以科學為基礎；誠實和正直；利潤，但利潤應來自于對人類的貢獻，保護和改善人類生活。

（四）追求

責任的履行必須依靠充滿熱情、堅持不懈的追求。

1996年，3M公司廉價賣掉了自己的一些大型成熟產業，此舉震驚了商業新聞界。3M公司的動因很簡單，就是要把資源重新聚焦到其永恒的追求上：創造性地解決那些懸而未決的難題。正是這一看似過于執著的追求，常常把3M公司帶入新的事業領域。

波音公司不僅僅是展望了其民用噴氣機所統領的未來，還在707飛機上進行了一番努力，后來才有了747飛機。耐克人不僅僅討論擊敗阿迪達斯的想法，他們還把實現這個目標作為一種事業而為之奮斗。上世紀50年代，菲利浦?默里斯公司的煙草市場占有率僅為9%，行業排名第六位，確立的目標就是打敗世界排名第一的RJR煙草公司，果然最終在全球范圍內擊敗了強大的競爭對手。

三、如何戰略愿景？

有三個人同在一個建筑工地工作，做著完全一樣的事情，有人問他們在做什么。第一個人說“我在砸石頭”，第二個人說“我在掙錢糊口”；問到第三個人時，他說：“我在建造教堂”。

世界第一CEO韋爾奇曾說過：“優秀的企業領導者創立愿景、傳達愿景、熱情擁抱愿景，并不懈推動，直至實現愿景。”

愿景必須具備道德、責任、追求和秩序等四大特征，而要成功地實現戰略愿景，還要滿足以下條件。

第一，愿景的制訂必須“好高騖遠”。愿景代表著企業為之奮斗不已的未來圖景，這種圖景未必一定能實現（需要努力加運氣），更不可能在短期內達成。因此，制訂企業愿景不應該只停留在現有經營能力和環境層面上，而需要高瞻遠矚、胸懷博大?！澳繕擞肋h不可能實現”這一事實，恰恰意味著組織不可能停止變革和發展。

不難想象，如果沃爾特?迪斯尼公司把公司的宗旨確定為“制作動畫片”而不是“讓人們快樂幸福”，我們可能就不會有米老鼠、迪斯尼樂園及阿納海姆巨鴨曲棍球隊了。

對于戰略愿景的制訂，有人提出了BHAG方法。該方法代表著宏偉（Big）、驚險（Hairy）、大膽（Audacious）和目標明確（Goal）。也就是說，制訂的戰略愿景應該是鼓舞人心的、充滿刺激的和大膽明確的。

另外，對愿景的描述應當生動形象、引人入勝。它是一個組織共同努力的目標，目標本身有著極強的吸引力，無論你對它怎么闡述，每個人都能很容易地理解它。你可以把它視為對愿景規劃從文字到圖畫的翻譯，形成一種人們可以裝載到自己頭腦中隨處攜帶的形象。

“制訂愿景要好高騖遠”還有一層意義，即防止企業驕傲自滿。

很多優秀、甚至領先企業往往會患上“我們已經成功了”綜合癥，進入一種驕傲自滿、排斥創新的狀態。新成立的公司在有了一定知名度、或當生存已不成問題后，也可能出現這一癥狀。登上月球之后，下一步要做什么呢？

在成功地實現了“汽車大眾化”之后，老福特開始沾沾自喜、故步自封。當人們對創造奇跡的T型車黑顏色一成不變抱怨不已時，老福特如此讓步：“汽車是什么顏色都可以，只要它是黑的”。當自己的兒子帶人開發出V6發動機、而要取代傳統的4缸發動機后，老福特到現場繞了幾圈，親手掄起錘頭砸個稀爛。

老對手通用汽車公司則借機崛起，在上世紀30年代一躍而成為世界第一，把福特公司甩到了身后。

第二，愿景的執行必須持之以恒。

在索尼公司創立初期，井深大闡述了公司經營理念中的兩個關鍵成分：“我們將迎接技術難題的挑戰，并關注那些對社會有重大價值的高精尖技術產品，不管投入多少；我們應該重視能力、工作績效和個人品質，使每個個體都能發揮出最大的能力和技術水平?！?/p>

在40年后提出的“索尼先鋒精神”中，井深大對其核心經營理念是這樣闡述的：“索尼是時代的先鋒，永遠不追隨別人。通過不斷發展，索尼要為整個世界服務；索尼應該一直是未知世界的探索者，索尼的原則是尊重和鼓勵個體的能力，不斷發揮人的最大潛能，這是索尼的關鍵力量?！?/p>

40年過去了，同樣的核心價值觀，不同的表達方式。進入新世紀，索尼公司的口號是“娛樂全人類——成為全球娛樂電子消費品的領導者”。其中“娛樂全人類”是其戰略愿景，而“成為全球娛樂電子消費品的領導者”則是其戰略定位。

據一份調查顯示，在以可口可樂、IBM、寶潔和耐克等為代表的全球50家大品牌中，品牌歷史達到10年的有13家，達到20年的有5家，在25～55年的有16家，在55～100年之間的也有16家。這組數據說明了一個什么問題呢？

很明顯，這些在全球市場叱咤至今的強勢品牌，無一不是多年一貫制地堅守對消費者做出的承諾，幾乎從不輕易的改弦易轍。即使他們在某個階段犯了錯誤，也能立即改正，并通過具有親和力的公關策略來挽回與消費者的關系，從而使品牌形象得以在消費者的心智中經久不衰。

沃爾瑪的競爭對手凱馬特的老板曾如是評價：山姆可稱得上本世紀最偉大的企業家，他所建立起來的沃爾瑪企業文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的。

第二篇：企業使命與愿景

企業使命與愿景是對企業走向的一種簡單且清楚的描述，其目的在于讓成員能對企業的未來有所了解，并為實現這個未來做好準備。企業使命與愿景所代表的是組織成員中共同持有的意象，而這種意象會使成員們產生一體感，進而產生一種拉力，把管理者拉向真正想實現的目標。因此，企業使命與愿景是企業的終極目標，更是所有企業活動的依歸，在知識經濟與服務導向的時代，為了落實企業營運策略，必須要讓管理者都能了解并且認同企業愿景，朝同一個目標前進。透過競爭策略的理清來了解公司未來的方向，并擬定一份可以作為公司未來執行準則的營運計劃，這種先把預期目標、策略及愿景說清楚的結果導向文化，可以讓策略的落實事半功倍，也可以避免員工無所適從。而根據競爭策略與營運計劃，制定落實執行的全方位衡量指標，主要是為了要和員工溝通公司的策略及理念，同時訂定與策略一致的執行計劃，并且在每一個執行的階段中，評量員工績效表現及目標達成狀況，以便及時因應內外在環境的改變，讓目標執行更為精準。

第三篇：企業愿景與使命

企業愿景與使命模板

對心腦健康的極致追求，致力于為每一位消費者帶來健康、自然、快樂的生活。崇尚天然健康，采用天然配方達到保健效果，采用天然配方，精選絞股藍、甲殼素、維生素C三大功效成分科學配伍，從調節血脂入手，消除動脈粥樣硬化，改善心腦血管疾病，養血管、添動力、護心腦，集防、治、調、養四位于一體。恪守卓越品質，采用超臨界CO2萃取技術，結合優良制造規范（GMP）的制藥標準來生產傳統天然配方。

愿景與使命，引進國際通行的ISO9000質量保證體系，并實行產品的全產業鏈控制，從產品的生產基地到出廠檢驗，每個環節都嚴控把握質量關。在誠信經營的企業理念下，每年都十分重視科研投入，強化科技建設，使預防心腦血管疾病產品品質得到有效保障。比如，甄選天然藥食同源植物，采用專利可勁提取技術及醫藥級生產車間生產，引進了一流的生產工藝設備，并打造了立體化的軟、硬件控制措施。

風雨十八載，健康千萬家。以上就是攀達康為您整理的愿景模板，希望能幫到您建立企業文化。

第四篇：企業使命愿景價值觀

企業使命

企業使命是企業生產經營的哲學定位，也就是經營觀念。企業確定的使命為企業確立了一個經營的基本指導思想、原則、方向、經營哲學等，它不是企業具體的戰略目標，或者是抽象地存在，不一定表述為文字，但影響經營者的決策和思維。這中間包含了企業經營的哲學定位、價值觀凸現以及企業的形象定位：經營的指導思想是什么？如何認識的事業？如何看待和評價市場、顧客、員工、伙伴和對手。

使命定義 英文表示為MISSION,在企業遠景的基礎之上,具體的定義企業在全社會經濟領域中所經營的活動范圍和層次,具體的表述企業在社會經濟活動中的身份或角色.它包括的內容為企業的經營哲學,企業的宗旨和企業的形象.使命（官方目標）：是指對自身和社會發展所作出的承諾，公司存在的理由和依據，是組織存在的原因。美國著名管理學家彼得·德魯克認為，為了從戰略角度明確企業的使命，應系統的回答下列問題。使命要回答以下問題

1、我們的事業是什么？

2、我們的顧客群是誰？

3、顧客的需要是什么？

4、我們用什么特殊的能力來滿足顧客的需求？

5、如何看待股東、客戶、員工、社會的利益 ？

什么是企業使命

所謂企業使命是指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。

企業在制定戰略之前，必須先確定企業使命。

簡單地理解 企業使命應該包含以下的含義

（1）企業的使命實際上就是企業存在的原因或者理由，也就是說，是企業生存的目的定位。不論這種原因或者理由是“提供某種產品或者服務”，還是“滿足某種需要”或者“承擔某個不可或缺的責任”，如果一個企業找不到合理的原因或者存在的原因連自己都不明確，或者連自己都不能有效說服，企業的經營問題就大了，也許可以說這個企業“已經沒有存在的必要了”。就像人一樣，經常問問自己“我為什么活著”的道理一樣，企業的經營者們更應該了然于胸。

（2）企業使命是企業生產經營的哲學定位，也就是經營觀念。企業確定的使命為企業確立了一個經營的基本指導思想、原則、方向、經營哲學

等，它不是企業具體的戰略目標，或者是抽象地存在，不一定表述為文字，但影響經營者的決策和思維。這中間包含了企業經營的哲學定位、價值觀凸現以及企業的形象定位：我們經營的指導思想是什么？我們如何認識我們的事業？我們如何看待和評價市場、顧客、員工、伙伴和對手？等等。

（3）企業使命是企業生產經營的形象定位。它反映了企業試圖為自己樹立的形象，諸如“我們是一個愿意承擔責任的企業”、“我們是一個健康成長的企業”、“我們是一個在技術上卓有成就的企業”等等，在明確的形象定位指導下，企業的經營活動就會始終向公眾昭示這一點，而不會“朝三暮四”。

企業使命是企業存在的目的和理由。明確企業的使命，就是要確定企業實現遠景目標必須承擔的責任或義務。

上世紀20年代，AT&T的創始人提出 “要讓美國的每個家庭和每間辦公室都安上電話”。80年代，比爾·蓋茨如法炮制：“讓美國的每個家庭和每間辦公室桌上都有一臺PC”。到今天AT&T和微軟都基本實現了他們的使命。

使命足以影響一個企業的成敗。彼得·德魯克基金會主席、著名領導力大師弗蘭西斯女士認為：一個強有力的組織必須要靠使命驅動。企業的使命不僅問答企業是做什么的，更

企業使命

重要的是為什么做，是企業終極意義的目標。崇高、明確、富有感召力的使命不僅為企業指明了方向，而且使企業的每一位成員明確了工作的真正意義，激發出內心深處的動機。試想“讓世界更加歡樂”的使命令多少迪士尼的員工對企業、對顧客，對社會傾注更多的熱情和心血。

如何理解企業愿景和企業使命

當越來越多的企業都意識到和重視文化理念在企業發展、經營管理、企業文化建設中不可缺少的導向、激勵等積極作用，企業文化理念里最高層次的文化理念主要是企業愿景（或企業宗旨）和企業使命，但是，目前普遍存在著企業愿景和企業使命等文化理念因為企業愿景和企業使命的概念模糊，而存在矛盾、通用、混用等現象：

一、有很多企業在設計和展示本企業的企業愿景（或企業宗旨）和企業

企業使命

使命的時候，經常因為對概念的理解和定義、認同不一致，而出現在甲企業里的企業使命，在乙企 業里是類似為企業愿景或企業宗旨；在運用企業愿景和企業宗旨方面，有的用企業愿景，有的用企業宗旨，其實，這兩詞的內涵和外延都是一致的，只是“宗旨”一 詞是我們習慣、用了很多年的常用詞或舊詞，“愿景”只是最近幾年時興的“新”詞。

二、在某一個企業里，企業使命和企業愿景（或企業宗旨）都有表述，但是因為設計企業愿景（或企業宗旨）和企業使命的設計人員或企業員工對企業愿景（或企業宗 旨）和企業使命的理解不清晰，尤其是對企業愿景（或企業宗旨）和企業使命各自定義范圍或要回答的問題所存在的差異不能清晰地理解，有很多的企業在企業愿景 和企業使命等方面有較多重合，員工本來可以簡單、具體地理解和記憶的企業愿景或企業使命，變得有些模糊，導致員工對企業的文化理念產生厭煩、抵觸情緒。

因此，為了真正挖掘、提煉、運用、發揮好企業愿景和企業使命的文化理念作用，有必要具體分析、理解企業愿景和企業使命的異同點及其之間的關系。

三、企業愿景（宗旨）和企業使命都是對一個企業未來的發展方向和目標

企業使命的構想和設想，都是對未來的展望、憧憬，也正是因為兩者都是對未來展望的共同點，人們很容 易理解為一個意思或一個概念，因此在很多不同的企業之間或在一個企業內部經常出現企業愿景和企業使命等互相通用或混用的現象。

四、如果一個企業必須要分開表述企業愿景（或企業宗旨）和企業使命才能足以清楚地說明、設計企業未來的發展方向和目標、并對員工產生激勵、導向作用，那就首先 要在企業愿景（企業宗旨）和企業使命的概念

及其區別上達成統一的理解和認同，尤其是要統一認清企業愿景（企業宗旨）和企業使命的差別在哪里。

（1）企業愿景（或企業宗旨）是指企業長期的發展方向、目標、目的、自我設定的社會責任和義務，明確界定公司的在未來社會范圍里是什么樣子，其“樣子”的描述主要是從企業對社會（也包括具體的經濟領域）的影響力、貢獻力、在市場或 行業中的排位（如世界500強）、與企業關聯群體（客戶、股東、員工、環境）之間的經濟關系來表述。企業愿景主要考慮的是對企業有投入和產出等經濟利益關 系的群體產生激勵、導向、投入作用，讓直接對企業有資金投資的群體（股東）、有員工智慧和生命投入的群體、有環境資源投入的機構等產生長期的期望和現實的 行動，讓這些群體、主體通過企業使命的履行和實現感受到實現社會價值的同時，自己的利益的發展得到保證和實現。

（2）企業使命是在界定了企業愿景概念的基礎上，這時就要把企業使命具體地定義到回答企業在全社會里經濟領域經營活動的這個范圍或層次，也就是說，企業使命只具 體表述企業在社會中的經濟身份或角色，在社會領域里，該企業是分工做什么的，在哪些經濟領域里為社會做貢獻。企業使命主要考慮的是對目標領域、特定客戶或 社會人在某確定方面的供需關系的經濟行為及行為效果。

（3）從企業愿景（或企業宗旨）和企業使命等理論概念的關系來講，企業使命是企業愿景的一個方面，換句話說企業愿景（或企業宗旨）包括企業使命，企業使命是企業 愿景中具體說明企業經濟活動和行為的理念，如果要分開來表述企業愿景和企業使命，企業愿景里就應不再表達企迪斯尼公司——使人們過得快活

荷蘭銀行——透過長期的往來關系，為選定的客層提供投資理財方面的金融服務，進而使荷蘭銀行成為股東最樂意投資的標的及員工最佳的生涯發展場所。

微軟公司——致力于提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件

索尼公司——體驗發展技術造福大眾的快樂

惠普公司——為人類的幸福和發展做出技術貢獻

耐克公司——體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺

沃爾瑪公司——給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西

IBM公司——無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步。

愿景

“愿景“是愿望看見的景色。該詞以前在港臺地區使用較多。它最初出現在大陸，是在2005年4月29日胡錦濤與原國民黨主席連戰的會談公報中，后收錄于《現代漢語大詞典》第5版?！痹妇啊澳壳耙呀洺蔀槠髽I領導者所必須的一種職業期許,企業領導者具備了并樹立自己的”愿景"才能讓員工更好的得到一種發展的設想與空間,才能更好的建立團隊穩定性與戰斗力,從一定程度上延長團隊壽命!

愿景。意思是：所向往的前景。（摘自：《現代漢語大詞典》第5版 企業愿景：體現了企業家的立場和信仰，是企業最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業未來的設想。是對“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的企業？”的持久性回答和承諾。企業愿景也不斷地激勵著企業奮勇向前，拼搏向上。何謂企業愿景？是指企業的長期愿望及未來狀況，組織發展的藍圖，體現組織永恒的追求。

愿景的定義 德魯克認為企業要思考三個問題：第一個問題，我們的企業是什么？第二個問題，我們的企業將是什么？第三個問題，我們的企業應該是什么？這也是思考我們企業文化的三個原點，這三個問題集中起來體現了一個企業的愿景，即企業愿景需要回答以下三個問題：

1、我們要到哪里去？?

2、我們未來是什么樣的？?

3、目標是什么？?

世界優秀企業的愿景 獵頭顧問鐘先生經過長期的實踐研究，發現優秀企業成長的背后，總有一股經久不衰的推動力——企業愿景激勵著這些企業不斷向前。

蘋果公司——讓每人擁有一臺計算機

騰訊——成為最受尊敬的互聯網企業

索尼公司——成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象畢博公司——為顧客創造真實持久的價值,為員工創造發展的機會、為我們的投資者創造長期的價值，成為全球最具影響力、最受尊敬的商業咨詢和系統集成公司

AT＆T公司——建立全球電話服務網

華為公司——豐富人們的溝通和生活

迪斯尼公司——成為全球的超級娛樂公司

戴爾計算機公司——在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司

鷹騰咨詢——具有專業品質和職業精神的全球化專業智囊機構

聯想公司——未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想

企業價值觀

企業價值觀是指企業及其員工的價值取向，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關于對象對主體有用性的一種觀念。而企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關于企業意義的終極判斷。

定義 企業價值觀是指：企業決策者對企業性質，目標，經營方式的取向作出的選擇，是員工所接受的共同觀念，是長期積淀的產物，企業價值觀是企業員工所共同持有的，是支持員工精神的主要價值觀。企業價值觀是艱苦努力的結果，是把所有員工聯系在一起的紐帶，是企業生存發展的內在動力，是企業行為規范制度的基礎。

不管社會如何變化，產品會過時，市場會變化，新技術會不斷涌現，管理時尚也在瞬息萬變，但是在優秀的公司中，企業價值觀不會變，它代表著企業存在的理由

第五篇：班級愿景與使命

班級愿景：

作為45期的MBA同學，我希望我和大家在民族里匡扶正業，在生活上享受生活，在人生中做有意義的事。

因此我渴望我和大家一道能為國家造福蒼生，和家人一道成就美滿人生，為自己好好活。

要實現上述愿景，則我們必須做到，自強不息，不拋棄不放棄和快樂生活！

我把上述渴望與希望總結出如下三個愿景篇，以示激勵，以供參考！

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

一、宏偉篇

使命：匡扶正業

愿景：造福蒼生

口號：自強不息

很多有思想的人在問，我們為什么活著？我的答案是顯然是要做有意義的事情。

一個人要做的有意義的事情，顯然是修身。然，一個班級要做的事顯然是治國了。

我們不是政治家，我們沒有任何政治力量，我們所能做的就是積小善成大善，積細涓成海流了。在物欲橫流的今天，誠信、愛心等正業為大家所忽視和忘記，我等應該從匡扶正業入手，積眾人之力來實現造福蒼生之福！

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

二、生活篇

使命： 享受生活

愿景： 成就美滿人生

口號： 不拋棄，不放棄

在人類幾千年的文明中，人們總是為財而死，為名所累，為情所困。極少有人停下腳步，享受生活！我們的同學們本

已是各界的精英，本不該為生活所累，來嶺南學習的目的應該是了解和掌握生存智慧，放慢腳步，享受快樂的生活。

因此我希望同學們享受生活，成就美滿人生，無論在順境和逆境中對人生的美好愿意保持不拋棄不放棄！

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

三、人生篇

使命： 做有意義的事

愿景： 好好活

口號： 快樂生活

看過士兵突擊，留給我最深刻的影響，莫過于許三多同志對人生的箋言：做有意義的事，好好活。生活本就是質樸，不需要豪情壯語。堅持做有意義的事，堅持好好活，堅持快樂生活！是一種人生智慧。能做到嗎？我們一起努力！

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝