第一篇：執行力的意義,為什么需要執行力

執行力的意義，為什么需要執行力

今曾經有一家權威公司做過一項調查：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。換言之，公司為了維護組織自身平衡穩定，將大量的時間和精力花在了企業內部協調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執行力的，更是沒有競爭力的。

在現實中，每一個企業都會被以上種種導致執行力低下的問題所困擾。當然更多的企業并未察覺，領導者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎、復雜而又突發的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實他們都沒從理論上認識到：這是企業執行力低下的表現，是企業管理中最大的黑洞。一個好的公開課有助于我們提高我們執行力的才能。有幸聽過蔡文婷老師的執行力和溝通技巧，如醍醐灌頂，受益匪淺。

什么是執行力，執行力就是不折不扣的拿到成果，不是簡單的完成任務;執行力就是為拿到有價值的成果而不斷的要求、跟蹤、落實、精進、提升;執行力不是做了，而是做到;執行力是你的行為和理念匹配，執行力就是自動、自發地為拿到有價值的成果而不斷的努力的強烈意愿!

卓嘉咨詢蔡文婷老師認為可是作為管理者來說，面對的是一個團隊，核心是如何提高整個團隊的執行力。那我們該如何提高團隊執行力呢?

一、營造良好的執行環境是提高執行力的基礎和保障。

二、打造學習型團隊，不斷提高團隊素質是提高執行力的關鍵。

卓嘉咨詢蔡文婷老師憑借多年的工作經歷，將管理咨詢經驗和職業經歷結合，授課注重案例分析、互動游戲、實景訓練、小組討論等，使受訓學員都能學以致用，形成了以先進培訓理念為基礎，充分結合并適用于客戶需求特點和實際的課程。在公開課執行力和溝通力上解答我們生活中很多的困惑。

按時，是工作成果在時限上的要求。保質，是工作成果在品質上的要求。成果至少不低于標準值，不允許假冒偽劣、以次充好;保量，是工作成果在數量上的要求。至少要達到規定的數量，不允許偷工減料、缺斤短兩。譚老師表示提高執行力的關鍵在于每一名員工真正明確和履行各自的崗位職責，在其位、謀其政，心往一處想，勁往一處使，形成執行合力。

1、提高執行力，各級領導要起到“領路人”的作用。

“領導”的職責無非兩條，一個是“領”，一個是“導”。所謂“領”，就是要率先垂范，以身作則，不搞特權，充分發揮領導的模范和帶頭作用。所謂“導”，就是要在“領”的基礎上，把握方向和大局，及時解決遇到的各種矛盾和問題，糾正出現的偏差和錯誤，積極引導廣大員工朝著正確的方向前進，促進企業的發展。

2、提高執行力，各級中層干部要切實發揮“橋梁”作用。

中層干部的主要職責就是承上啟下、上傳下達，既要對上級負責，又要對下級負責;既要吃透上級精神，把領導的意圖完完整整地向職工傳達，又要結合實際，把落實過程中出現的問題及時全面地向領導匯報。好的主管人才要能獨立思考及獨立行動，只要最少的指示，就能去執行工作。一位主管的主要責任是，指導他手下員工的活動——他們的工作。指導就是指示領導，因此好的主管人才，一定要像領導者一樣能統御及思考。

3、提高執行力，普通員工要充分發揚“蜜蜂”精神。

普通員工的本職就是落實，就是執行。要進一步樹立大局意識、責任意識和學習意識，加強理論知識和業務技能學習，全面提高自身素質，充分發揚“蜜蜂”那種兢兢業業、任勞任怨的精神，扎實高效地干好自己的本職工作，不折不扣地落實上級精神。

執行力：對個人而言執行力就是辦事能力;對團隊而言執行力就是戰斗力;對企業而言執行力就是經營能力。著名企管專家譚小芳老師表示，衡量執行力的標準，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務;對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標。執行力要成為一種強勢，必須要把握執行制勝的二十四字真經：認同文化、統一觀念、明確目標、細化方案、強化執行和嚴格考核。

高管的一項重要能力是使別人執行的能力，下屬的執行力強大與否與此有很大關系。要做好戰略已不易，貫徹更不易?！笆怪畧绦小钡哪芰褪歉吖茏詈玫膱绦辛Α．斠粋€員工情緒激昂，心情愉悅的時候，不用我們督促，他的執行力就會很高，行為很積極主動;反之，當他的情緒不高，心情郁悶的時候，即使他嘴里對我們說“一定好好干”，但其行動一定是不理想的，執行力也不可能有多強。卓嘉咨詢的蔡文婷老師講了一個曾國藩的故事，我印象深刻。

曾國藩少時立志做圣人，飽讀詩書。然互相矛盾的他人經驗，常常讓他在行動時無所遵從，反應遲緩。一日，他見一老僧擁爐讀書，津津有味，便趨前欲覽書名。誰知老僧扔書入爐，告誡他：“對別人有用的書不都是適用你的書?！痹鴩斚掠X悟：世人有太多的人和事你永遠看不清，無需掛礙，你只需把你看清楚的那點道理，一遍遍在生活中實踐，便可成就偉業。

看看中國民營企業成長歷程，成功者往往是執行力很強的人。以前，我曾經相信一種觀點，戰略方向錯誤，執行力越強，死得越快。后來我發現執行力強的人，反省能力很強，如果實踐中發現戰略有誤，他們會以最快時間去糾正，不會至死都不覺悟。

在實踐中，蔡文婷老師還總結了執行力不力的十大病因：一，推過攬功，不負責任;二，選人無方，用人不當;三，只重制度，忽視文化;四，管理不當，領導不足;五，目標不清，計劃不明;六，標準缺失，考核無據;七，只重指令，不懂溝通;八，事必躬親，不會授權;九，流程不暢，銜接不良;十，管控不力，獎罰不當。

提高執行力，各級團隊干部要切實發揮“橋梁”作用。團隊干部的主要職責就是承上啟下、上傳下達，既要對上級負責，又要對下級負責；既要吃透上級精神，把領導的意圖完完整整地向職工傳達，又要結合實際，把落實過程中出現的問題及時全面地向領導匯報。譚小芳認為，當好團隊干部關鍵是要創新工作思路和工作方法，做好領導的參謀，及時提出合理化建議，幫助領導科學決策，并切實加強對執行情況的監督檢查，確保各項措施真正得到落實。卓嘉咨詢的蔡文婷老師從根本讓我了解到執行力，溝通技巧對于生活中的幫助，啟發我。

團隊執行力提高意義——

高層管理者：做正確的事；團隊管理者：正確地做事；執行層人員：把事做正確。

有人說：“上司賴，同事壞，下屬懶?！边€有人說：“上討不了巧，下討不了好，中間有人下套?！蹦闶欠褚灿型?的確，要做好團隊不是一件簡單的事。做好了是上司和下屬之間的橋梁，做不好就是—堵密不透風的墻。

天底下最出類拔萃的人仿佛都擠在了團隊，但在這個群體中，為什么有的團隊如魚得水、游刃有余，有的團隊卻吃不好睡不好整天提心吊膽？譚老師表示，要知道，如今已不是“老黃牛時代”，也不是“馬屁精”的天下了，你需要掌握一些團隊管理智慧，讓自己的事業更上一層！卓嘉咨詢。

蔡文婷老師的執行力培訓課程抓住了執行力的根本——隊伍建設、流程規范、提升士氣這個鐵三角，再加上“沒有任何借口”的精神，沒有任何借口——體現的是一種負責、敬業的精神，一種服從、誠實的態度，一種完美的執行能力。我們需要的正是這種精神的人，他們想盡辦法去完成任務，而不是去尋找任何借口，哪怕看似合理的借口，詳見卓嘉咨詢。

第二篇：執行力的意義

執行力

所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度。執行力：對個人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業而言執行力就是經營能力。而衡量執行力的標準，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務；對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標。

步驟

步驟一、制定戰略規劃---解決企業發展方向迷茫，向心力不足問題

步驟

二、設計組織結構---解決崗位不清，分工不明的問題

步驟

三、編制崗位說明---解決職責不明，考核無據的問題

步驟

四、梳理管理流程---解決部門各自為政，不相配合的問題

步驟

五、制定目標體系---解決效率不高，工作被動的問題

步驟

六、考核員工績效---解決工作無結果，分配不公平問題

步驟

七、設計薪酬激勵---解決工資大鍋飯，工作不積極問題

步驟

八、建設文化制度---解決企業無章可循，無法可依的問題

步驟

九、打造人才梯隊---解決人員素質不高，能力不足的問題

步驟

十、管控措施到位---解決執行不力，推委扯皮的問題

意義

執行力可以理解為：有效利用資源，保質保量達成目標的能力。在管理領域，“執行”對應的英文是 “execute”，其意義主要有兩種，其一是：“to do something that Has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)”；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者與“規劃”相對應，指的是對規劃的實施，其前提是已經有了規劃；后者指的是完成某種困難的事情或變革，它不以已有的規劃為前提。學術界和實業界對“執行”的理解基本上也是如此，其差異在于側重點和角度有所不同。

執行力是否到位既反映了企業的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。執行力的關鍵在于透過企業文化影響員工的行為，因此管理者很重要的角色定位就是營造企業執行力文化。管理者如何培養部屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。如果員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，管理者的策略自然能夠徹底地執行。

關鍵

溝通

溝通是前提。

這里有一個很俗的概念，既SMART原則。所謂SMART原則,即是:目標必須是具體的(Specific);目標必須是可以衡量的(Measurable);目標必須是可以達到的(Attainable);目標必須和其他目標具有相關性(Relevant);目標必須具有明確的截止 1

期限(Time-based)。

協調

協調是手段。

協調內部資源。好的執行往往需要一個公司至少百分之八十的資源投入；而那些執行效率不高的公司資源投入甚至不到百分之二十。中間的百分之六十就是差距。這些不僅僅只是在書面上顯示的。一塊石頭在平地上只是一個死物，而從懸崖上掉下時，可以爆發強大的能力。這就是集勢，把資源協調調動在戰略上，從上到下一個方向，能達到事半功倍的效果。

反饋

反饋是保障。

執行的好壞要經過反饋來得知。市場被動反饋或者市場主動調研。而反饋得來的效用可以用具體而細致的數據來展示。同時我們又從數據形成的曲線中了解產品銷售走勢或者市場占有率等情況，以趨利避害。

責任

責任是關鍵。

企業的戰略應該通過績效考核來實現。而不僅僅只是從單純的道德上來約束。從客觀上形成一種陽光下進行的獎懲制度，才能不會使執行作無用功。HR中目標協議書利用KPI關鍵績效指標來管理執行力。該協議書以法律依據明白當事人責任。從主要業績，行為態度，能力等主客觀方面來評價個體執行能力。具體獎懲措施：獎金，工資調整，輪崗，評選優秀，儲備人才培養等，同時實行一定比率淘汰制。用大棒加胡蘿卜來增強員工的敬業精神，來更好的管理執行力。

決心

決心是基石。

狐疑猶豫，終必有悔，顧小忘大，后必有害！專注，堅持這種人生信條同樣也適用于管理執行這個方面。成功就象一扇門，如果戰略這把合適鑰匙我們已經找到，那么現在需要的只是我們把鑰匙插進去并朝正確的方向旋轉把門打開。

要素

企業執行力建設需要三大要素：組織管理機制、人力資源和領導力。在這其中，組織管理機制是基礎，人力資源是提升，領導力是升華，需要企業根據自身發展階段的特征予以優化完善。

規范

認真第一，聰明第二

結果提前，自我退后

鎖定目標，專注重復

決心第一，成敗第二

速度第一，完美第二

結果第一，理由第二

招聘與任用環節

部門崗位有了確切的目標和明確的職能分工后，下一步就看員工執行的能力了，就需要對員工的相關能力進行評估，根據評估結果將其安置到相應的崗位上，也就是人崗匹配的問題。這就需要在招聘時把好關，招聘環節主要是看應聘者是否達到企業崗位所需任職要求：基本工作能力、所需知識經驗與技能、可培養潛力，還有其價值觀、道德觀等等各個方面，最重要的是對企業文化、價值觀的認同感如何？如果員工對企業發展漠不關心、內心處處與企業向背離、沒有責任感和進取心，沒有做好工作的愿望和動力，即使他的學歷再高、經驗再豐富，那么他是也不會在企業里具有較好的執行力的。這一點是目前中小型企業忽視或難以做到的。而對于企業內部的人員調配，同樣應該通過一套工具特別以往的工作表現及其績效情況進行職業能力素質的評估并合理配置，做到人崗相配。

明確的流程和全面規范的制度

崗位人員了解自己的職責后，還應該對怎樣履行其職責的流程有充分的認識，這樣才能使得執行正確、及時、有效，從而避免少走彎路，提高執行的效率。另外，對于執行的流程和結果還要有制度方面的激勵和約束，執行效果較好的予以正激勵，執行效果沒有達到要求的執行行為，應當予以負激勵。

績效管理環節

提高企業執行力，績效管理環節非常重要，它是對執行過程以及執行結果的檢驗，它對于正確地執行、提高執行效率起到直接促進作用?？冃Ч芾磉^程包括共同制定績效計劃、績效輔導與溝通、績效評價、績效反饋與改進四個環節。然而我們平時執行較多的只是績效評價環節而忽視了其他三個環節，應用上也僅僅是用于對員工的獎懲。這樣對于提高執行力、提高績效的效果會大打折扣。因為上級領導的溝通與輔導以及績效反饋中給員工提出的問題和改進建議，對于員工認識目標、改正錯誤、提高執行能力最終進一步提高執行力具有不能忽視的作用。

激勵環節

要保證員工按照企業的要求工作，提高執行力，激勵環節必不可少，特別是及時的正激勵和必要的負激勵。要根據執行的表現給與不同的激勵，這樣有利于樹立和強化正確行為的導向，矯正錯誤行為。正激勵包含了：薪酬獎金、旅游休假等各種獎勵，還包括榜樣激勵、感情激勵、表揚激勵、目標激勵、參與激勵、晉升激勵等各種非經濟的方式。但是很多企業中卻懶得使用各種非經濟激勵手段，而是懲罰、罰款成分較多，獎勵與各種正激勵的成分較少。

培訓環節

提高執行能力，培訓環節起著非常重要的作用。培訓內容可以是與執行有關的理論知識，也可以是技能的傳授、經驗的交流，也可以是執行理念的宣傳與固化。通過培訓，宣傳鼓勵積極執行的行為，反對消極執行不負責任的做法，使得強執行力觀念深入人心。對于企業來說，易于推行的是理論知識的培訓和執行觀念的推廣，而真正執行技能的培訓是通過知識和實際操作的不斷反復強化與訓練來施行的，它的培訓依據是對日?？冃П憩F進行深層次的原

因分析。提升執行技能培訓的過程是一個長期的過程，其結果也是不易被明確的和明顯衡量的。

文化塑造

領導要推行建設并帶頭塑造強執行力的企業文化，使得強執行力深入人心，并演變為日常的行為習慣。這樣，強執行行為會成為員工習慣性行為，而對于較弱執行力行為則以另類視之。值得一提的是領導要成為具有強執行力的典范，否則，一旦領導破壞了這種文化與習慣，前面所說的都會功虧一簣的。比如，在企業里的上班遲到、中午飲酒、工作場合禁煙等等，充分說明了這種示范的作用。

編輯本段病因

一，推過攬功 不負責任

二，選人無方 用人不當

三，只重制度 忽視文化

四，管理不當 領導不足

五，目標不清 計劃不明

六，標準缺失 考核無據

七，只重指令 不懂溝通

八，事必躬親 不會授權

九，流程不暢 銜接不良

十，管控不力 獎罰不當

培養

打造執行力文化抑或是執行建設與提升，應當從以下方面著手：

首先，健全并完善組織架構，建立相應的責任追究機制。

其次，規范并優化人力資源管理。再次，充分重視企業文化建設，構建和諧的企業文化最后，領導者要以身作則，帶頭不折不扣的強化執行。

執行力對于企業組織而言是一個永恒的主題，而組織欲提升企業執行力必須要進行系統化的組織建設，因為執行力建設本身就是一項系統工程。

編輯本段誤區

(一)執行系統的五大誤區

1.核心重點誤區：“這次會議的重點決策共15條，核心點10個”，一些主管或經理常說與之類似的話，其實，只要聽到重點有8條以上就表示什么重點也沒有，重點怎么可能有這么一大堆?重點常常是急需解決的兩三個核心問題。如果把假重點和真重點都混在一起，下面的人無法合理地配置時間和精力，無法有針對性地去解決核心問題，這必然會挫傷企業執行力。

2.機會主義經營思維的誤區。企業做大之后，便面臨著兩種選擇：專業化或多元化。一般而言，合理的多元化對品牌擴張和業務擴張確實有利，并能降低風險，但在擴張的過程中，很多企業經營的機會主義思維，使得經營戰略、管理制度與管理理念朝令夕改，令員工無所

適從，最后真有好的戰略或制度出臺時也得不到有效的執行。

3.細節誤區：差距從細節開始，1%的細節可能導致100%的失敗?？梢约僭O，一個餐廳什么都好，但端菜小姐的手卻很油很臟，那結果將會是什么樣的呢?結果很可能就是這么一個細節將導致前面所有的執行效益為零。

4.激勵機制誤區：主要的表現形式有兩種，一是考核A，獎勵B.即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結果，不重視精神和思想”，對企業文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。

(二)執行者的五大誤區

心態誤區：主要有四種：

自以為是?？偸钦J為上面的決策是不合理的，在執行過程中喜歡按自己的意思去改動，結果一級一級的改動下去最后導致了執行的完全失真。

愛找借口和推卸責任。出了問題就怪下屬、怪環境、怪條件差，動不動就是“都是某某的錯”、“客源不足，競爭對手又太猛了”這些辯解的話。

觀念的誤區：在同事面前就說上司或其他同事的壞話，在外面就說公司的壞話，無視公司形象。見同事的獎金比自己高就眼紅，就攻擊別人，從不檢討一下自己。自命清高。以為自己是個主管或經理就了不起了，在下屬面前擺架子。這些心態誤區最大的弊端就是容易被下屬或同事模仿，激化內部矛盾，極大地削弱執行效率。

能力誤區：執行者能力誤區主要表現在三個方面;

1.不求上進，這些人非但不能成為企業進步的動力，反而是執行的阻力，因為他不能吸收新思想新理念，安于現狀，反對變革。

2.能力錯位，有些執行者智商高，精力充沛，但卻把能力用在打牌打麻將、喝酒或搞人際關系上了，不但無用反而還會起負面作用。

3.縱容“能力不夠的人”，這主要是由于兩個原因，一是不想得罪人，充當老好人;另外就是怕手下的人能力過強，超越自己，所以就啟用能力只有自己80%的人。如此以來，執行力無疑就大打折扣了。

授權誤區：很多執行者熱衷于把權力緊抓在手中，什么事都親力親為，結果下面的人沒事干，而他卻累得要死，且執行效率還不高。不要認為整天瞎忙就是敬業，其實這是在阻礙效率的提升。

第三篇：提高執行力的意義

提高執行力的意義對照工作目標與實際差距，對不符合項及時整改推進管理實效。2 目的是做到獎勤罰懶獎罰分明，有效激勵與提升后進員工素質。3 跟進落實中比對員工工作效率，工作效果，掌握員工工作動態。4 檢查為了達成結果，取得工作實效。輪動檢查可以促進提升管理，落實責任。檢查出執行力，有效監督才能進一步提升管理質量。通過檢查，可以考核得出人才與庸才，先進與落后，便于推進團隊建設，讓優秀的人在檢查中脫穎而出。

第四篇：執行力需要軍事化管理

執行力需要軍事化管理

作者：宋橋林

原世界第一大能源企業、世界500強第7名的美國安然公司，其超強的執行力為世界絕大多數企業所稱道，卻在一夜之間破產，這是為什么呢？

盛極一時的巨人、三株、亞細亞等以嚴格的軍事化管理而著稱，最后卻突然潰??；而聯想、華為、萬科等同樣是采取軍事化管理卻越做越好；很多世界頂級的大公司如IBM、惠普、聯邦快遞等同樣從軍事思想中汲取精髓并取得了成功。

同樣都是軍事化管理，為何差別這樣大呢？

盡管有很多“巨人”采用軍事化而倒下，盡管優秀的管理方法很多，但是，絕大多數企業依舊還對軍事化管理情有獨鐘，這又是為什么呢？

眾所周知，世界上管理效率最高的組織是軍隊，最有執行力的組織還是軍隊，最值得信賴的依舊是軍隊。

企業經營的根本目的是為了利益的最大化，而要把戰略轉化成現實成果則需要人去執行，執行得好不好則直接表現為組織的效率。執行力越強的企業辦事效率越高，效率越高的組織越有競爭力。

商場如戰場

商場如戰場，在市場競爭中必須具有過人的膽略、必勝的氣勢，一息尚存、戰斗不止的堅定決心，軍事化管理培養的正是中國人民解放軍的軍魂――“亮劍”精神。

市場開拓就像行兵打仗，企業就如軍隊，從前線業務人員到后方管理，無一不以市場目標、戰略的實現為中心。

軍隊的組織結構與高效企業的組織構架有著驚人的相似。軍隊中，從士兵到尉、校、將再到最高指揮官，形成了鮮明的指揮鏈條；從下到上層層領導，從上到下一以貫之地執行各項任務。企業中，從門店店員（業務員）到店長（業務組長）、區域總監（區域經理）再到分管副總、營銷總經理，最后到董事長，也是層次分明，責任明確的管理鏈。商場如戰場，組織構架完善，管理鏈條清晰，執行高層決策就可步步到位，百分百執行。

軍隊與優秀企業在“戰略目標”確定、實現過程中的“戰略戰術”形神兼備。服從命令是軍人的天職，執行戰略目標是專業人員的本能。兩軍相爭，勝者為王，在市場角逐中也一樣，不進則退，不能贏得市場就會被淘汰掉。

軍隊與優秀企業在人才培養與儲備方面同樣都具有可延續性和不間斷性。

中國人民解放軍《干部教育培訓工作條例》第三條干部教育培訓工作應當遵循下列原則：

1、以人為本，按需施教。

2、全員培訓，保證質量。

3、全面發展，注重能力。

4、聯系實際，學以致用。

5、與時俱進，改革創新。這也正是現代企業管理所提倡的“以人為本”的培訓方針。

中山大學嶺南學院副院長張建崎教授認為：作為企業家或企業管理人員，就要懂得將帥之道，懂得識人、擇人、用人才能帶領團隊在商戰中贏得一個又一個的勝利。商場如戰場，現代企業必須培養團隊的“凝聚力”和“核心競爭力”的土壤，因為那是企業經營與管理立于不敗之地的組織保證。

「企業核心競爭力的四個標準：為客戶創造超額價值；所創造價值是社會上稀有；這種價值很難被拷貝；這種能力可以長久持續。――中山大學嶺南學院副院長張建崎教授」

戰略決定成敗

美國安然公司是通過挑戰可接受行為的極限而蓬勃發展起來的，但是該公司在不斷進取的過程中卻喪失了道德，這是企業戰略上的缺失，因而注定了他最終的失敗。

曾在安然公司的一位員工說：有些管理人員說謊，篡改他們想開除員工的記錄。一位該公司的交易商也說：“安然公司真是個令人不愉快的工作地方。”

美國安然公司的執行力是公認為最佳的，但她卻忽略了職業道德建設，只單方面強調了物質利益，而沒有規范員工行為。如果企業員工缺乏甚至喪失了最起碼的社會公德和職業道德，在競爭越激烈、越混亂時，就越會為自己的利益而奮斗；如果缺乏道德方面的強制約束，就會唯利是圖。

安然公司總裁斯基林在全公司范圍內建立了旨在優勝劣汰的績效考核制度，對那些快速建立業績的員工予以高額獎勵。優勝劣汰的績效考核制度本身并沒有問題，問題是這種過分看重金錢作用的考核機制在沒有良好的道德準則的約束的情況下，逐步引導了個人卓越占上風、團隊精神遭到摒棄，內部間的競爭荒唐到了狂亂、謊言甚至偷竊的地步。最終致使安然公司成為美國歷史上崩潰速度最快且規模最大的企業。

通過軍事化管理，使員工力求達到思想境界高尚、信念堅強、目標堅定，永遠有追求成功的沖動和創造力；使其充滿個性意識和團隊精神，去努力做好正確的事，為團隊的建設不斷地提高自身的水平和執行的自覺性。這種思維就是發揮軍事化管理的獨特魅力、正確引導執行力厚積薄發的立足點和出發點！

這也正是IBM、聯想、華為等企業實行軍事化管理而取得成功的原因所在了。

她們利用軍事化管理強化了團隊意識，使執行力得到良性提高，從而保證了企業不僅快速而且高效、穩定地發展。從而避免掉入因片面強調個人業績使員工唯利是爭的惡性競爭的怪圈，保證了企業既有很好的執行力、又有健康的企業文化氛圍！

剛柔并濟成就細節完美

「古代希臘最強大的城邦中，雅典第一，斯巴達第二。斯巴達人輕視文化教育，要求子弟語言簡明，直截了當，說話如軍事口令一樣。斯巴達文化意味著嚴格的“制度、規范、專業”。雅典是用智慧女神雅典娜的名字命名的。因為雅典娜獻給人類一顆枝葉繁茂、果實累累、象征和平的橄欖樹，人們視雅典為“酷愛和平之城”，她代表著民主與歡樂精神?！?/p>

萬科總裁王石在參觀美國西點軍校時，曾把西點軍校的文化概括為斯巴達加雅典的文化――前者代表秩序，后者代表歡樂精神，斯巴達加雅典就是剛性與柔美的完美結合。

中國的民族企業通過學習軍隊強大的執行力、戰斗力、凝聚力越過市場生存線、不繼發展壯大，從小企業向大企業奮力邁進的時候，就需要刻意減少企業文化的剛性，從斯巴達文化走向斯巴達與雅典交融的文化，這樣，企業就保持了長久活力。

在創業初期，企業需要強制推行企業理念、品牌理念，需要“制度、規范、專業”來促使員工團結一心去開拓市場和樹立良好品牌形象；當企業發展到一定規模后，就需要由企業家來豐富核心理念的精神內涵，減弱制度的剛性，發揚民主與歡樂精神、使員工有歸屬感。也就是說，制度的組織要轉化成精神的組織，核心精神要滲入每位員工的血液。

世界在變，組織的文化也需要變，不僅遠在美國的西點軍校在變，偉大的中國人民解放軍也在變；唯一不變的是組織的核心理念及這個組織仍需由人組成并由人來延續的事實。得人心者得天下，企業要持續、高效、穩定地發展需要贏得人心，人心齊則泰山移。不僅需要強化管理與經營秩序，還應有民主與歡樂精神來調動團隊成員的主人翁精神。企業家提供了舞臺，還需有人來表演，僅僅有人表演是遠遠不夠的，這有違創業者的初衷，還得讓演員們盡情、盡心、盡全力去演好，演好每一個細節。

企業是投資人的，企業這個舞臺卻是所有參與者的公共平臺，只有讓參與者感到自己是舞臺上的演員，哪怕是臨時的，也必會盡心全力把才華和熱情獻給這一個平臺，最終成就細節的完美。

創業難，守業更難。開始只有幾個人就白手起家，到后來有了成千上萬的追隨者，企業壯大了，基層員工與高層領導的距離卻越來越遠，這是很危險的事，如果在保證秩序的同時，在精神領域讓高層與基層做到思想交融，大企業就會回到創業初的團結一心、同舟共濟。

“身先士卒”強化執行力

人，不可能總處在激情四溢的狀態，創業與工作激情總有疲憊的時候。這就需要一套有效的管理辦法來維系團隊的穩定和秩序，使團隊保持高效率且持續地運轉并完美地發揮其功能，使執行力得到整體上的加強；最行之有效的辦法就是引入軍事思想、在企業內部灌輸軍事化管理的元素。

解放軍之所以是最有效率、最有執行力的組織，并不是因為他們都是神人，而是從將軍到士兵都有“我是一個兵”的意識，在上級面前，不管職務有多高都只是一個兵。作為執行者，領導永遠沖在最前面，領者在前、導向無敵；從上而下，每一道指令都做到百分百準確地傳達，從開始到結束都是百分百的執行。

企業里，所有的人都要被領導，不被領導的只有老板，管理人員不僅要領導別人，而且要被領導。權欲太重的人，處處以領導自居，而且以領導的方法去被領導?，F在服從上級，不是承認水平比上級差，而是覺得上級是上級；因為是下級，才不得不應付，于是就投其所好，只做上級喜歡的，而不管對上級和公司的長遠利益是否有利。這也正是有些領導不得人心的原因所在了，因為他們沒有“身先士卒”的領導情操，所以屬下寧愿離開企業也不愿合作。

管理的對象是人，人以團隊形式存在，團隊的各級領導負責管理，領導通過管理發揮人的作用，身教重于言教，領導需要以身作則，帶頭執行?！捌渖碚?，不令而行；其身不正，雖令不從?！币蚨?，作為團隊的各級領導要有誠意和度量，要正心正己，先正己才能正人。這也正是軍隊中最為核心的“身先士卒”“敢為人先”的戰將思想，上行下效，執行力才可能得到實質性的增強！

眾所周知，軍事化管理所秉承的核心思想――“身先士卒”催生了從上至下的強大執行力。所有員工依循組織原則有條不紊地執行，責任與任務明確，執行才會富有成效。

堅定信念照亮成功之路

烽火歲月，總會聽到“怕死的不是GCD”的聲音，先烈們有著必勝的堅定信念，才促成了革命的成功。死且不怕，還有何懼？

劍客們狹路相逢，拔劍而戰，勇者勝，哪怕對手是天下第一劍客，自知不敵，明知是死，也要寶劍出鞘！

學習解放軍的“亮劍”精神就是要求我們在市場競爭中不做逃兵，要敢于亮劍、勇敢地和對手交鋒，斗智斗勇，千方百計戰勝敵人――競爭對手和一切困難。

在聯邦快遞公司創業最艱難的時期，史密斯像領導一支海軍陸戰隊一樣，以必勝的信念和嚴格的紀律帶領著他的員工團結奮斗，最終殺出一條血路、開創了舉世矚目的輝煌。

史密斯坦言：“我的領導哲學來自有200多年歷史的海軍陸戰隊，當士兵走進你的辦公室，他們想知道：長官你將要下達什么任務給我？完成任務后我能得到什么？執行任務時我需要做些什么？如果得到不公正待遇，我應該去找哪個部門投訴？這是所有人都愿意知道的普遍真理。如果你每次都能將這些問題回答清楚，那么你就會精于和人溝通，生意上的問題也都會迎刃而解?！笔访芩钩驳念I導能力吸引了公司雇員，使他們心甘情愿同舟共濟，共渡難關。

劍客的信念來自對武藝的自信和作為劍客的尊嚴，軍人的信念來自組織的培養和軍人的天職，企業員工的信念來自領導的信任、鼓勵以及自身的業務水平（崗位技能）。

劍客也好，軍人也好，企業員工也罷，只有不怕困難，有堅定的必勝信念，才有可能戰勝困難并最終贏得勝利。

培養精兵強將，傳承核心文化

軍隊中流傳著“鐵打的營盤，流水的兵”一說，士兵如不提干，兩年后就須退伍，而每年又會從社會上征招適量的新兵。

現代企業中又何嘗不是如此呢？每年都保持著適當數量的流動，淘汰不適應企業發展的員工，使優秀的人才留下，并實時引進新鮮血液，從而在整體實力上得到加強。

新兵入伍，必須經過崗前訓練，培訓合格才準進入；使其在上崗之前就明確執行各項任務的義務和責任，端正態度，進而在工作中提高執行的能力。

軍隊和優秀的企業一樣都有自己的傳承也即核心文化，一茬茬兵來了，又一茬茬兵離開，從習慣、理念、文化到行為、技能，吸取傳承下來的精華、棄其糟粕，就會一批比一批強，使組織變得更優秀更卓越。這樣的營盤就會更穩固，不管是什么時期，組織時刻保持固有的優良傳統，并且不斷開拓創新，營盤就成鐵打的了。

士兵同企業員工一樣，走出校門踏入社會、走進組織團隊，從“自然人”向“企業人”轉變，從理念、態度到技能、行為得到全面提升，成為一名“職員”或“職業軍人”。在組織的培養下，覺悟更高，素質更強，能力更出眾，逐漸可以獨擋一面。

員工工作一定時間后或加薪、或升職、或跳槽、或自己創業，終會從“新兵蛋子”變成“老兵游子”。

部隊每年都接新兵、送老兵，始終保持合理的流動率。既使核心競爭力得以傳承，又注入了新的血液，使組織使命和理念得以延續，并時刻保持創新和與時俱進！

沒有新人進來，企業就成“一潭死水”，流動太頻則說明企業有問題，留不住人才。把優秀的“提干”，或轉成“志愿兵”，再不斷從高等院校吸收新鮮血液過來，整體水平不斷提升，提高戰斗力，育人、留人、用人，真正實現“以人為本”。

企業靠人才來創造價值打勝仗。既注重培訓，又保持合理的流動率，把“兵”盤活，該升“將”的升“將”，使其獨立帶領一支“軍隊”打勝仗，維持好“鐵營盤”，使其固若金湯，使企業不斷走向輝煌。

人走了，經過“部隊”的洗禮，環境變了，經組織教育培養后保持下來的優良傳統是不會變的，比如說工作作風和學習態度等。

在人才市場上，為何從IBM、萬科、華為、海爾等優秀企業出來的員工更受同行歡迎呢？

因為他們已經傳承了原企業的先進理念、制度、習慣，并保持了良好的執行能力和企業文化，與眾不同的氣質時刻揚溢著核心競爭力。

培養精兵強將，把“兵”盤活，“營盤”就固若金湯，企業就會有強大的執行力和生命力。

一切都在變，唯一不變的是堅定的信念和文明的傳承！

第五篇：執行力需要軍事化管理

執行力需要軍事化管理

原世界第一大能源企業、世界500強第7名的美國安然公司，其超強的執行力為世界絕大多數企業所稱道，卻在一夜之間破產，這是為什么呢？

盛極一時的巨人、三株、亞細亞等以嚴格的軍事化管理而著稱，最后卻突然潰?。欢撓?、華為、萬科等同樣是采取軍事化管理卻越做越好；很多世界頂級的大公司如IBM、惠普、聯邦快遞等同樣從軍事思想中汲取精髓并取得了成功。

同樣都是軍事化管理，為何差別這樣大呢？

盡管有很多“巨人”采用軍事化而倒下，盡管優秀的管理方法很多，但是，絕大多數企業依舊還對軍事化管理情有獨鐘，這又是為什么呢？

眾所周知，世界上管理效率最高的組織是軍隊，最有執行力的組織還是軍隊，最值得信賴的依舊是軍隊。

企業經營的根本目的是為了利益的最大化，而要把戰略轉化成現實成果則需要人去執行，執行得好不好則直接表現為組織的效率。執行力越強的企業辦事效率越高，效率越高的組織越有競爭力。

商場如戰場

商場如戰場，在市場競爭中必須具有過人的膽略、必勝的氣勢，一息尚存、戰斗不止的堅定決心，軍事化管理培養的正是中國人民解放軍的軍魂――“亮劍”精神。

市場開拓就像行兵打仗，企業就如軍隊，從前線業務人員到后方管理，無一不以市場目標、戰略的實現為中心。

軍隊的組織結構與高效企業的組織構架有著驚人的相似。軍隊中，從士兵到尉、校、將再到最高指揮官，形成了鮮明的指揮鏈條；從下到上層層領導，從上到下一以貫之地執行各項任務。企業中，從門店店員（業務員）到店長（業務組長）、區域總監（區域經理）再到分管副總、營銷總

軍隊與優秀企業在“戰略目標”確定、實現過程中的“戰略戰術”形神兼備。服從命令是軍人的天職，執行戰略目標是專業人員的本能。兩軍相爭，勝者為王，在市場角逐中也一樣，不進則退，不能贏得市場就會被淘汰掉。

軍隊與優秀企業在人才培養與儲備方面同樣都具有可延續性和不間斷性。

戰略決定成敗

美國安然公司是通過挑戰可接受行為的極限而蓬勃發展起來的，但是該公司在不斷進取的過程中卻喪失了道德，這是企業戰略上的缺失，因而注定了他最終的失敗。

公司的執行力是公認為最佳的，但她卻忽略了職業道德建設，只單方面強調了物質利益，而沒有規范員工行為。如果企業員工缺乏甚至喪失了最起碼的社會公德和職業道德，在競爭越激烈、越混亂時，就越會為自己的利益而奮斗；如果缺乏道德方面的強制約束，就會唯利是圖。

安然公司總裁斯基林在全公司范圍內建立了旨在優勝劣汰的績效考核制度，對那些快速建立業績的員工予以高額獎勵。優勝劣汰的績效考核制度本身并沒有問題，問題是這種過分看重金錢作用的考核機制在沒有良好的道德準則的約束的情況下，逐步引導了個人卓越占上風、團隊精神遭到摒棄，內部間的競爭荒唐到了狂亂、謊言甚至偷竊的地步。最終致使安然公司成為美國歷史上崩潰速度最快且規模最大的企業。

通過軍事化管理，使員工力求達到思想境界高尚、信念堅強、目標堅定，永遠有追求成功的沖動和創造力；使其充滿個性意識和團隊精神，去努力做好正確的事，為團隊的建設不斷地提高自身的水平和執行的自覺性。這種思維就是發揮軍事化管理的獨特魅力、正確引導執行力厚積薄發的立足點和出發點！

這也正是IBM、聯想、華為等企業實行軍事化管理而取得成功的原因所在了。

剛柔并濟成就細節完美

「古代希臘最強大的城邦中，雅典第一，斯巴達第二。斯巴達人輕視文化教育，要求子弟語言簡明，直截了當，說話如軍事口令一樣。斯巴達文化意味著嚴格的“制度、規范、專業”。雅典是用智慧女神雅典娜的名字命名的。因為雅典娜獻給人類一顆枝葉繁茂、果實累累、象征和平的橄欖樹，人們視雅典為“酷愛和平之城”，她代表著民主與歡樂精神?！?/p>

萬科總裁王石在參觀美國西點軍校時，曾把西點軍校的文化概括為斯巴達加雅典的文化――前者代表秩序，后者代表歡樂精神，斯巴達加雅典就是剛性與柔美的完美結合。

中國的民族企業通過學習軍隊強大的執行力、戰斗力、凝聚力越過市場生存線、不繼發展壯大，從小企業向大企業奮力邁進的時候，就需要刻意減少企業文化的剛性，從斯巴達文化走向斯巴達與雅典交融的文化，這樣，企業就保持了長久活力。

世界在變，組織的文化也需要變，不僅遠在美國的西點軍校在變，偉大的中國人民解放軍也在變；唯一不變的是組織的核心理念及這個組織仍需由人組成并由人來延續的事實。得人心者得天下，企業要持續、高效、穩定地發展需要贏得人心，人心齊則泰山移。不僅需要強化管理與經營秩經理，最后到董事長，也是層次分明，責任明確的管理鏈。商場如戰場，組織構架完善，管理鏈條清晰，執行高層決策就可步步到位，百分百執行。序，還應有民主與歡樂精神來調動團隊成員的主人翁精神。企業家提供了舞臺，還需有人來表演，僅僅有人表演是遠遠不夠的，這有違創業者的初衷，還得讓演員們盡情、盡心、盡全力去演好，演好每一個細節。

“身先士卒”強化執行力

人，不可能總處在激情四溢的狀態，創業與工作激情總有疲憊的時候。這就需要一套有效的管理辦法來維系團隊的穩定和秩序，使團隊保持高

解放軍之所以是最有效率、最有執行力的組織，并不是因為他們都是神人，而是從將軍到士兵都有“我是一個兵”的意識，在上級面前，不管職務有多高都只是一個兵。作為執行者，領導永遠沖在最前面，領者在前、導向無敵；從上而下，每一道指令都做到百分百準確地傳達，從開始到結束都是百分百的執行。

管理的對象是人，人以團隊形式存在，團隊的各級領導負責管理，領導通過管理發揮人的作用，身教重于言教，領導需要以身作則，帶頭執行?！捌渖碚?，不令而行；其身不正，雖令不從?！币蚨?，作為團隊的各級領導要有誠意和度量，要正心正己，先正己才能正人。這也正是軍隊中最為核心的“身先士卒”“敢為人先”的戰將思想，上行下效，執行力才可能得到實質性的增強！

眾所周知，軍事化管理所秉承的核心思想――“身先士卒”催生了從上至下的強大執行力。所有員工依循組織原則有條不紊地執行，責任與任務明確，執行才會富有成效。

堅定信念照亮成功之路

烽火歲月，總會聽到“怕死的不是共產黨”的聲音，先烈們有著必勝的堅定信念，才促成了革命的成功。死且不怕，還有何懼？

劍客們狹路相逢，拔劍而戰，勇者勝，哪怕對手是天下第一劍客，自知不敵，明知是死，也要寶劍出鞘！

學習解放軍的“亮劍”精神就是要求我們在市場競爭中不做逃兵，要敢于亮劍、勇敢地和對手交鋒，斗智斗勇，千方百計戰勝敵人――競爭對手和一切困難。

在聯邦快遞公司創業最艱難的時期，史密斯像領導一支海軍陸戰隊一樣，以必勝的信念和嚴格的紀律帶領著他的員工團結奮斗，最終殺出一條血路、開創了舉世矚目的輝煌。

史密斯坦言：“我的領導哲學來自有200多年歷史的海軍陸戰隊，當士兵走進你的辦公室，他們想知道：長官你將要下達什么任務給我？完成任務后我能得到什么？執行任務時我需要做些什么？如果得到不公正待遇，我應該去找哪個部門投訴？這是所有人都愿意知道的普遍真理。如果你每次都能將這些問題回答清楚，那么你就會精于和人溝通，生意上的問題也都會迎刃而解?！笔访芩钩驳念I導能力吸引了公司雇員，使他們心甘情愿同舟共濟，共渡難關。

劍客也好，軍人也好，企業員工也罷，只有不怕困難，有堅定的必勝信念，才有可能戰勝困難并最終贏得勝利。

培養精兵強將，傳承核心文化

軍隊中流傳著“鐵打的營盤，流水的兵”一說，士兵如不提干，兩年后就須退伍，而每年又會從社會上征招適量的新兵。

現代企業中又何嘗不是如此呢？每年都保持著適當數量的流動，淘汰不適應企業發展的員工，使優秀的人才留下，并實時引進新鮮血液，從而在整體實力上得到加強。

軍隊和優秀的企業一樣都有自己的傳承也即核心文化，一茬茬兵來了，又一茬茬兵離開，從習慣、理念、文化到行為、技能，吸取傳承下來的精華、棄其糟粕，就會一批比一批強，使組織變得更優秀更卓越。這樣的營盤就會更穩固，不管是什么時期，組織時刻保持固有的優良傳統，并且不斷開拓創新，營盤就成鐵打的了。

士兵同企業員工一樣，走出校門踏入社會、走進組織團隊，從“自然人”向“企業人”轉變，從理念、態度到技能、行為得到全面提升，成為一名“職員”或“職業軍人”。在組織的培養下，覺悟更高，素質更強，能力更出眾，逐漸可以獨擋一面。

沒有新人進來，企業就成“一潭死水”，流動太頻則說明企業有問題，留不住人才。把優秀的“提干”，或轉成“志愿兵”，再不斷從高等院校吸收新鮮血液過來，整體水平不斷提升，提高戰斗力，育人、留人、用人，真正實現“以人為本”。

企業靠人才來創造價值打勝仗。既注重培訓，又保持合理的流動率，把“兵”盤活，該升“將”的升“將”，使其獨立帶領一支“軍隊”打勝仗，維持好“鐵營盤”，使其固若金湯，使企業不斷走向輝煌。

培養精兵強將，把“兵”盤活，“營盤”就固若金湯，企業就會有強大的執行力和生命力。

一切都在變，唯一不變的是堅定的信念和文明的傳承！效率且持續地運轉并完美地發揮其功能，使執行力得到整體上的加強；最行之有效的辦法就是引入軍事思想、在企業內部灌輸軍事化管理的元素。