第一篇：如何提升企業財務戰略執行力

一、問題的提出

創造和維持競爭優勢以保證企業的生存和發展是企業領導者不可回避的問題，而核心問題是企業戰略 的制定與執行。企業財務戰略是企業整體經營戰略的組成部分，在企業管理中具有舉足輕重的地位。然而，由于財務戰略自身的特點，使得企業的財務戰略比較缺乏執行力。

近年來，國內外的研究主要集中在財務戰略的內容與制定等方面，而對企業財務戰略執行力的研究則

相對較少。美國有學者曾指出，執行是一門學問，是目標和結果之間“缺失的一環”，是沒有實現預期目

標的主要原因。當前，一些領導者把很大一部分精力投入到所謂的高層戰略當中，把關注點放在了很多智

力化甚至哲學化的問題上，卻沒有對具體的實施給于足夠的關注。他們往往只是同意執行一項計劃，但隨

后卻沒有采取任何具有實際意義的行動，由于在執行這一環節出現問題，最終導致企業財務戰略無法實現

。因此，企業財務戰略的執行力問題是我國企業最高管理者當前面臨的最重要和最緊迫的問題之一。

二、企業財務戰略缺乏執行力的原因

企業財務戰略缺乏執行力的原因是多方面的，概括起來主要有兩大類，一類是企業財務戰略制定與執

行過程本身存在問題，從而導致財務戰略缺乏執行力；另一類是企業內部因素和外部因素與財務戰略不匹

配，從而造成財務戰略缺乏執行力。以下將針對這兩大類原因進行具體分析。

1.企業財務戰略制定與執行過程中本身存在的問題是財務戰略缺乏執行力的根本原因。①財務規劃與

業務規劃不一致。國內很多企業在戰略規劃的制定過程中往往只重視業務規劃的制定，不重視財務規劃的

制定，從而難以形成科學的業務規劃和財務規劃體系。沒有從系統的角度審視業務規劃與財務規劃的關系，使兩者在制定過程中不僅不能達成一致、互相配合，甚至還會在某些方面出現矛盾。②企業財務戰略沒

有形成戰略共識。企業各層級員工對財務戰略的共識對公司財務戰略的成功執行有重要影響，共識程度越

高，戰略執行的效果就越好，戰略共識反映的是在組織內不同個人與部門對財務戰略的共同認識和責任。

沒有共識，公司的戰略行動將缺乏合力，不同方向的牽引力將會引致和加劇組織內部的摩擦，無謂地消耗

時間和資源，致使財務戰略目標無法實現。③企業財務戰略目標沒有進行分解，不能落實到人。企業財務

戰略目標是遠期目標，如果沒有進行分解，不能落實到人，那么再好的戰略只是口號而已，其執行力也就

可想而知了。另外，如果財務戰略目標沒有進行分解，長期達不到目標會使員工對財務戰略目標產生懷疑，從而不利于財務戰略目標的執行。④沒有建立起有效的企業財務戰略信息控制系統。戰略控制對保障財

務戰略的執行有著重要意義。對財務戰略進程的信息控制能夠有效地監控戰略執行的進程并及時做出相應 的調整，戰略控制的質量越高，戰略執行的效果就越好，然而，國內大多數企業尚未建立有效的財務戰略

信息控制系統，致使財務戰略進程有可能會逐漸偏離事先設定的軌道，財務戰略也會因得不到及時地修正

和調整而過時，最終導致戰略執行的失效。

2.企業內部因素和外部因素與財務戰略不匹配是財務戰略缺乏執行力的間接原因。①財務戰略與理財

環境不匹配。企業財務戰略與理財環境不匹配是財務戰略缺乏執行力的外部原因。戰略的制定是建立在對

外部環境進行分析的基礎之上的，企業財務戰略必須要與理財環境相匹配。以收益分配戰略為例，股利政

策受企業內部和外部多種因素的影響，如法律、債務條款、現金流量、投資機會等因素，商業周期對股利

政策的影響也不可小視。企業股利分配戰略有剩余股利分配、固定或持續增長的股利分配、固定股利支付

率和低正常加額外股利分配等方案。至于企業采取何種方案，則要根據對企業內外部因素的分析及投資、融資要求來確定。另外，企業在收益分配戰略的制定過程中，只注重對物質資本進行分配而忽視人力資本 的收益權。然而，在知識經濟這一大環境下，企業間的競爭主要是對優秀人才的競爭，因此如何在收益分

配戰略中突出對企業員工的有效激勵也是解決收益分配戰略缺乏執行力的關鍵問題。②組織結構與財務戰

略不匹配。企業的財務組織必須服從企業的財務戰略，財務戰略的變化必然要求財務組織進行相應的調整，從而支持財務戰略的執行，每家企業的財務戰略都是在特定的公司治理結構下形成和發展起來的，因此，效率較高的治理結構能使企業制定出較優的財務戰略，提高企業的價值，以較低成本實現企業目標。相

反，企業可能出現內部人控制問題，如過分的在職消費、過度投資等，使股東承擔較高的代理成本。因此，企業財務戰略的制定與執行絕不能脫離企業的組織結構，因為企業的組織結構是財務戰略決策和管理的

基礎。然而，我國大多數企業的財務組織具有明顯的計劃經濟痕跡，與市場經濟和戰略管理相脫節，這樣

致使企業財務戰略的制定與執行缺乏組織基礎。③企業文化與財務戰略不匹配。企業的財務戰略必須同企

業文化相匹配，很難想像一個擁有相當保守、穩健的企業文化的企業將會把極具擴張型的財

務戰略執行得

令人滿意。企業戰略的調整必將引起企業文化的變革，以便與企業的財務戰略相匹配。盡管目前我國大多

數企業已經認識到企業文化與財務戰略相匹配的重要性，但對兩者的實施順序尚存在一定認識上的誤區，不能根據強勢文化與弱勢文化加以區分。④企業制度與財務戰略不匹配。如果把企業文化稱為“軟約束”，那么企業制度就是“硬約束”，是一種強制性約束，財務戰略的成功制定和執行離不開一定的制度基礎

和條件。目前，盡管大多數企業都建立了各種各樣的財務制度，但有關企業財務戰略制定與執行方面的制

度卻相對較少。企業在財務戰略的制定與執行過程中難以做到有章可循，從而增加了企業財務戰略制定與

執行的難度。⑤人才機制與財務戰略不匹配。戰略型財務管理人才的缺乏是當前我國企業財務戰略缺乏執

行力的重要原因之一。目前我國企業的人才機制不能適應財務戰略的執行對戰略型財務管理人才的需求，這體現在戰略型財務管理人才的引進、培育和使用等各個層面上。

三、提升企業財務戰略執行力的對策

針對企業財務戰略缺乏執行力的原因，企業必須采取相應的對策以保證企業財務戰略的實現，創造和

維持企業的持續競爭優勢。

1.建立業務與財務一體化的規劃流程。建立業務與財務一體化的規劃流程，有利于整體戰略和財務戰

略的制定與執行。業務規劃是基礎，財務規劃是保障。在戰略規劃的制定過程中，必須將兩者有機地結合

起來。在財務規劃的制定過程中，要把財務預算與經營計劃緊密聯系起來，經營計劃是實現財務指標的具

體步驟和方法，經營計劃制定得是否合理是財務戰略是否具有執行力的關鍵。

2.加強溝通，達成戰略共識。在企業內部，共識的范圍（誰需要對戰略達成共識）和內容（需要對什

么達成共識）是戰略共識的重要方面。企業的財務戰略不僅要在財務組織內部達成共識，而且要在整個組

織內的各個層面上達成共識。通過溝通，消除各層級人員對企業財務戰略的認知差異，從而消除組織內對

戰略持不同立場的小派系林立的現象。為企業財務戰略的執行掃清障礙。

3.對財務戰略目標進行分解，落實到人。在財務戰略目標分解過程中應注意以下三點：①將財務戰略

目標分解為幾個短期計劃目標，各短期計劃目標的制定要有一定的挑戰性，但不可過高。各短期計劃目標 的執行難度應逐個遞增。②財務戰略目標的分解不應只局限在財務部門內部，而應多個部門共同參與，協

作完成。財務戰略不是財務部門能夠獨立完成的，因為在執行計劃過程中需要其他部門的協助。③財務戰

略目標的分解應盡量精細化，落實到人。

4.強化信息控制和行為控制。有效地執行財務戰略必須要強化信息控制，要建立一個完善的財務戰略

信息控制系統，對財務戰略執行的進程和效果進行追蹤和評估。同時，還應加強行為控制，將各層級員工 的業績考核和獎罰制度與財務戰略執行相銜接，運用適當的激勵政策，使員工能夠按照預先制定的財務戰

略執行。

5.注重外部理財環境分析，做到戰略與環境的匹配。外部理財環境包括科技環境、經濟環境、法律環

境、金融環境、道德環境、國際經濟環境。對理財環境進行分析，是企業認識環境、適應環境、利用環境

、改善環境的基礎，并可為企業制定科學的財務戰略，實現理財目標提供信息。同時，在企業戰略的執行

過程中，也要時刻關注理財環境的變化，根據理財環境的變化適時調整企業的財務戰略和執行策略。

6.理順企業內部因素與財務戰略的關系。首先，企業的組織結構應該與企業的財務戰略相匹配，實現

從傳統財務組織向戰略財務組織的轉變。強化法人治理中的財務機制，在董事會中設立財務委員會、風險

委員會和審計委員會等，規范財務決策程序，強化監督機制。其次，企業文化應該與財務戰略相匹配，根

據企業文化的強弱態勢合理安排兩者的調整順序。再其次，加強企業的制度建設，建立與財務戰略制定和

執行相關的一系列制度。最后，加強人才機制的變革，注重戰略型財務管理人才的引進，積極培養戰略型

財務管理人才。

第二篇：如何提升戰略執行力講座學習體會

4月17日下午聽了北京大學趙琛教授講的關于如何提升戰略執行力的講座深受啟發，對趙教授的“復命”理論有了許多了解，同時也對如何提升戰略執行力有了進一步的認識，下面就具體談一下我的學習體會。

在許多企業發展中都存在著戰略執行力問題，這些企業不是沒有好的戰略，而是在戰略執行的過程中缺乏有效的執行力，企業的各級領導和員工缺乏“復命”精神，在企業中存在著“領導總是沒時間，下屬總是沒辦法；制度定了一大堆。落實總是沒辦法；天天泡在會海里，沒有改進和結果了；員工總是有理由。讓你覺得他沒干好是有原因的。”等許多問題。趙教授所提倡的“復命”精神是指：“復命，是一種源自內心的價值觀，是一種拒絕借口的態度，是一種重視結果的責任，是一種高效完成任務的策略，是一種無往不勝的競爭力，是一種邁向成功的模式，是以最終結果為導向的執行模式。”

“復命”精神具體應表現在：“不是主管找下屬追結果，而是下屬主動匯報結果；不是下屬抱怨問題，而是主動想辦法解決問題；不是下屬做完才知道，而是在限定的時間內復命；不是下屬帶著問題來找答案，而是提出解決問題的方案。”在如何具備“復命”精神的方法上趙教授談到了：“修心、修行、修文化、”三個要點。修心：“找到好的主意靠的是態度，而能力并不重要；真正的經驗從失敗中獲得；不要與人爭什么，知道自己能干什么，并且能干好什么；老與無能的人混在一起，會越來越無能；清新簡單會讓人終身受益；能克服巨大心理障礙的人才能獲得巨大成功；許多事情善始惡終，事情與事實不符時，人們往往會否定事實，而認為理論是對的。”修行：“準備：成功者必須在思想、線路、方法上做充分準備；行動：學會“用腳做夢”，會贏在執行；策略：方法為王，讓困難“灰飛煙滅”；條件：利用身邊的有力條件；渠道：借助中心橋梁實現想要達成的目標；專業：專業是事業騰飛的翅膀。”修文化：高度決定速度；寬度：寬度決定規模；長度：選擇決定長度。”

從趙教授對上述“復命”理論的闡述中我們可以看出，提升戰略執行力需要多方面的提升自己，需要練好內功，聯系中國銀行的具體情況，我們不難看出，我行的弱點就在于此，多年來我行不是沒有戰略，不是沒有好的管理規定，而是在執行中缺乏執行力，缺乏趙教授所說的“復命”精神，只提出問題，不是怎么解決問題，遇到問題部門之間相互推諉扯皮，一切從自己出發，不考慮整體利益等等，已經成為一種習慣性思維，所以若想提升我行的戰略執行力，我們首先要練好內功，每一個員工，每一個部門，從我做起，發揚“復命”精神，“修心、修行、修文化。”使“復命”精神成為中國銀行的一種企業文化，真正實現“追求卓越，只需增長，建設國際一流銀行”的戰略目標。

第三篇：學習《如何提升戰略執行力》心得體會

北京大學趙琛教授圍繞“復命”，通過許多生動而寓意深刻的故事給我們講授了《如何提升戰略執行力》。

在一個團隊里，出現“主管總是沒時間，下屬總是沒辦法；制度制了一大堆，落實總是沒辦法；天天泡在會海里，沒有改進與結果；員工總是有理由；讓你覺得他沒干好是有原因的。”現象，這就是趙教授所說的缺乏“復命精神”的表現。

復命是對承諾執行的回復，需要在限定時間內給出答案，給出結果。執行者應在規定的時間內，向復命下達人復命，包括完成的過程和完成的結果，這樣才能保證組織在每一個階段和環節上政令暢通，有效執行，有序推進工作。復命要求先期、有效、主動、完整，這些都是我們績效管理的關鍵環節。

復命是一種基本是職業操守，是一種忠于使命的精神，是一種拒絕借口的態度，是一種重視結果的責任，是一種高效完成的策略，是一種無往不勝的競爭力……；主動地、創造性地去完成工作，及時、主動地匯報工作進程和結果。所以，復命，不僅僅是一種行動，一種世界觀，更是一種復命精神和復命文化。

要避免現實工作中出現本文開頭的那些現象，需要我們樹立正確的復命觀，掌握恰當的執行方法。這要從以下兩方面功夫。一是對內；修心、修行、修文化；二是對外：深刻理解學習、成功、結果、關系、價值和管理者六大理念、這就要求我們通過學習，從自身內在的修身、修性做起，同是在日常的言行舉動中從點點滴滴做起，而且應有正確的學習方法、工作方法以及明確的努力方向。因此，復命，首先要做好自己的本職工作。人人要做好本職工作，我們的團隊乃至社會就會發展、進步、和諧。也就會使我們確定起人生四感：安全感、使命感、成功感和歸屬感，樹立個人成功是建立在組織成功的基礎之上，個人成功的前提是為組織創造價值的理念。

倡導復命理念，就是要打造以結果為導向的執行模式，強調執行高于一切，要在思想觀念和工作方式上適應發展的需要，具備開始創新精神，提升管理能力。

第四篇：企業如何讓提升其戰略執行力

戰略執行力（Execution of Strategy）

目錄

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? 1 什么是戰略執行力6 提升戰略執行力的措施[3]

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什么是戰略執行力

戰略執行力是指通過一套有效的系統、組織、文化和行動計劃管理方法等把戰略決策轉化為結果的能力。

戰略執行力指企業把確定事情做好的能力，強大的戰略執行力表明企業能以規范、標準的流程控制業務以高于對手的效率運行，是企業獲得競爭優勢的基礎，也是企業生存的基石。

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戰略執行力的內涵分析

基于不同的角度,人們對戰略執行力的理解并不一致。杰克·韋爾奇認為，所謂執行力就是務實運作的細節。IBM總裁郭士納認為．執行力就是把戰略轉化為行動計劃．并對其結果進行測量的能力。美國學者拉里·博西迪和拉姆·查蘭認為．執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實，包括對企業面臨的商業環境作出假設、對組織的能力進行評估、將戰略和運營及實施戰略的相關人員結合、對這些人員及其所在部門進行協調．以及將獎勵與產出結合。此外．還包括一些隨著環境變化而不斷變革前提假設和提高企業執行能力來適應野心勃勃的戰略挑戰的機制。筆者認為：戰略執行力是一種在戰略執行過程中運用各種資源和機制實現戰略目標的綜合能力．戰略執行力既反映了企業整體素質．也反映了管理層領導的觀念、素質和心態．它是連接企業戰略決策與目標實現之問的橋梁．其強弱程度[1]

直接制約著企業經營目標的實現。缺乏強大執行力．企業戰略目標將是無本之木，無源之水。因此對企業執行力需要加深理解。

(1)首先。企業戰略執行力是一個系統的概念。企業戰略關注企業的全局性和長遠性問題．而戰略的執行則是更具體的工作；因此。戰略執行力涉及企業管理各個層面，總的來說有以下幾方面：

①是可執行的戰略．這是提高企業執行力的前提和基礎；

②有效的實施方案和戰略計劃系統．可以將企業任務快速高效地分配到相關部門和人員；

③合理的組織結構和業務流程，以保證企業各個部門和環節有效地運轉及人員的合作協調；

④高素質的執行人才，通過選聘、任用合適的人才。建立科學的激勵與約束機制，激發他們的積極性。以實現企業目標：

⑤有效的信息系統和控制系統．以便對企業戰略目標的實現程度隨時進行監控．發現偏差。及時矯正；

⑥戰略支持性的企業文化，特別是創造企業的“執行文化”．通過執行文化強化企業的執行意識、態度和責任心。

(2)其次,戰略執行力也是競爭優勢。美國哈佛大學邁克爾．波特教授2004年在中國的首次公開演講時曾說．競爭優勢方面的出色表現．可以有兩種非常不同的方式．第一個是在運行上做到很有效；第二就是戰略的定位．這個差別十分重要。但很多經理把二者實際上混在了一起。這就是說，競爭優勢的建立。不僅要有好的戰略．而且要有有效的執行。當然．沒有很強的執行力也就談不上有效的執行。

(3)戰略執行力的提升需要扎扎實實的基礎管理工作。企業運營過程中，每一個細節，每一個員工都與執行力息息相關．它貫穿于企業運營的全過程，體現在一點一滴的工作之中。

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戰略執行力的構成和流程框架示意圖

共識、協同和控制是戰略制定和實施過程的關鍵性環節，同時也是戰略執行力的關鍵性核心構成因素，上述三個構成因素并不是相互獨立的，其中任何一個因素的缺失，都會導致戰略執行力的低下，進而導致戰略執行效果不佳。其具體

構成和作用發揮如下圖所示：

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戰略執行力的影響因素[2]

隨著企業戰略管理的不斷深入，企業戰略執行力已被越來越多的企業領導人和管理人員所重視。究其原因，戰略的制定、組織結構、信息溝通等對戰略的執行有較大的影響。

(一)戰略制定環境的影響

戰略制定和戰略執行是一種相輔相成的關系。戰略制定的基礎是企業外部環境和內部資源的綜合。所以企業在制定戰略時，應該詳細評價企業的外部環境和內部資源，盡量使制定的戰略具有可執行性。關于企業的戰略執行與戰略發展的關系，有兩個不同的觀點:

(1)戰略執行是一個獨立的選擇階段，與戰略的形成沒有關系；

(2)戰略執行是一個復雜的學習與反饋的過程，最終會影響企業的戰略和目標的發展。在制定戰略時的選擇是不可能完全理性的，但在執行的過程中僅僅針對破壞性強的變化來調整已經制定的戰略。

筆者認為戰略的實施、目標的制定與戰略的執行是密切相關的，所以，戰略制定的環境變化會影響戰略執行力。企業在執行戰略過程中，環境的變化會與戰略制定中的預期有所差距，環境的反饋要求企業對其戰略進行相應的調整。

(二)組織結構的影響

組織結構決定了一個組織內人員的分組方式。組織結構既可以支持企業戰略，又可能破壞企業戰略。高度集權的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責任不清、權利不明。民主性較強的管理模式，能夠較好發揮員工的主動性、創造性和積極性，但管理的約束力較弱。企業管理者應根據企業的實際情況、當地整體經濟發展水平、員工素質及所從事的產業等采取相應的管理模式。但不論何種管理模式，企業領導人必須努力營造管理執行力的有效氛圍，形成具有有效執行力的管理團隊。企業的組織結構是戰略執行力的一個重要的影響因素。組織結構的影響可以分為以下三個方面：

1．團隊整合的程度影響戰略執行的效果。

企業組織結構的設計既要鼓勵不同部門和不同團隊保持獨特性從而完成不同任務，還要能夠將這些部門和團隊整合起來為實現企業整體的戰略目標而合作。企業要在組織結構設計之前，先詳細地分析企業戰略、組織目標的導向和內涵，然后將其具體化為一套組織結構設計的原則，并以此為依據重新設計企業的組織形式、部門設置、職能分布、崗位設置。這對于企業提高戰略實施的能力是非常有用的。

2．組織流程的優化影響戰略執行的效率。

在公司戰略的基礎上建立跨部門的重點業務流程，對市場細分、市場信息收集、客戶關系管理、營銷策劃與實施等關鍵業務進行優化。通過多方面、多層面的流程使得組織結構在關鍵流程上更高效、更靈活，從而使戰略執行力得到提高。

3．組織變革的思路影響戰略執行水平。

企業戰略的變化必然要求企業對其組織結構進行相應調整，而所有企業對組織結構進行調整的最終目的是提高企業實施其戰略的能力。筆者在研究企業的成長結構調整情況的基礎上認為企業組織結構的變革應該反映企業戰略意圖的調整，否則組織變革會成為戰略執行力提高的障礙。

(三)管理溝通的影響

溝通是戰略執行的基礎之一。從戰略執行角度來看，已經制定好的戰略依賴于管理溝通活動進行傳遞和擴散。有學者認為，溝通包括企業內部的溝通及企業與外部環境的溝通。外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經營環境保持同步。內部溝通的主要目的是用于戰略的實施、營運流程和過程的控制，保證執行過程與計劃目標的一致。溝通的效果與效率會直接影響戰略執行的提高。溝通活動能夠將企業的愿景、戰略意圖、管理者的思考傳遞到企業實施層面，為短期經營決策提供依據。另外，戰略執行中的溝通能夠將宏觀的環境信息、競爭情報和微觀的客戶信息、績效評估結果、員工滿意度等戰略執行所產生的信息反饋到企業的戰略層面，為企業的戰略制定提供依據，從而使得戰略制定和戰略執行形成一個閉環。再者，良好的管理溝通系統對于企業組織內部、組織與組織之間知識的分享、應用和轉移有著非常重要的促進作用。溝通可以將員工的個體知識累積為企業的整體知識，這對于企業提高戰略執行力有重要意義。

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打造和提升戰略執行力的有效途徑

通過上述對戰略執行力的相關因素分析可知，打造和提升戰略執行力的有效途徑包括：

一是將打造和提升戰略執行力納入戰略管理范疇，與戰略體系制定形成進行統一管理。

二是從戰略體系制定形成、組織結構調整與變革、企業文化體系培育與建立、內部信息溝通管道設立等方面著手，打造與提升戰略執行力。

三是在戰略執行過程中，對戰略共識、戰略協同與戰略控制，實行有效的流程管理與控制。

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提升戰略執行力的措施

1.建立有效的溝通系統。

建立有效的執行力需要重視組織的內外部溝通。溝通是協調各個人、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑;溝通也是領導激勵下屬，實現領導職能的基本途徑。企業的執行效果和執行能力均是通過各種有效的溝通方式、環節、渠道去實現的。溝通包括企業內部的溝通及企業與外部環境的溝通，實際上就是搭建企業的資源共享平臺。外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經營環境保持同步。內部溝通的主要目的是用于戰略的實施、營運流程和過程的控制，保證執行過程與計劃目標的一致。為做到有效的溝通，不僅需要企業形成從上至下的溝通系統，而且加強橫向的溝通交流，確保組織內成員適時地從多渠道收到全方位的信息，有利于解決信息傳遞中的失真與損耗，避免信息到達最終執行層已經不能起到執行與實施的作用。

2.促進企業執行力文化的形成。

企業文化是企業成員所共享的價值觀念、信念和行為規范的總和。它體現在企業生產、管理、經營的每一個環節。因此，要想使企業培育和提升執行力，將企業塑造成一個執行力組織，就必須首先在企業內部建立起一種執行力文化。執行力文化的核心在于轉變企業全體員工的行為，使之能夠切實地把企業戰略、目標和計劃落實到本職崗位與日常工作中去。因此，管理人員要能夠通過強化的手段營造一種有利于企業目標實現的環境和氛圍，以使企業成員的行為符合企業的目標和要求。比如通過提薪、發獎金、晉升、表揚等正強化手段以及減薪、扣發獎金、批評、處分等懲罰手段來激勵員工將企業的意圖或要求進行到底。[3]

3.打造一支高效的管理團隊。

一個企業的中層管理干部是管理執行力的關鍵點。組織戰略的實施日益需要這種的中層經理，他們能夠領導團隊配合關鍵戰略，主動地進行跨部門跨單位以及跨地區的協作。對公司中層來說，執行就是每一層經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。譬如沃爾瑪的老山姆的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著沃爾瑪的成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控制。所以培養中層管理干部和形成一個好的團隊才能把執行真正貫徹下去。中層經理的執行力有兩部分:一是業務執行力;二是管理執行力。培養團隊，發揮團隊的整體優勢，營造有效的管理執行力，從客觀上講，要努力營造一種團隊協作的整體氛圍，強調工作中的三辦事原則:按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調“自我為中心”，而應該強調整體利益為先導，而發生不協調時，應該求大同存小異，多找出共同點。

4.流程再造奠定執行力基礎。

流程再造是企業管理的更高一個層次。首先，要從管理機構上再造，實行扁平化管理。扁平化管理在當今世界范圍廣為流行，原因就在于對執行力十分有效。從市場運作看，扁平化管理能夠適應市場變化，適應市場的環境，從而使企業不被淘汰;從信息技術的發展看，原先的組織結構也不適應了，計算機管理系統的出現消除了信息在企業內流程的障礙。其次，要從領導機制上再造。要倡導領導機制上無為而治。企業的領導者通常應把企業目標、核心業務作為主要問題來考慮。要將財務流程、技術開發流程、營銷流程、人力資源流程作為流程再造的重點，從設計、跟進、監督、考核上去確保執行力。再次，重點設計戰略流程。戰略執行流程通常導致問題或失敗的原因是責任分配的不明確。為了避免部門和官僚的權利爭斗，企業應該創建一個計劃，明確責任分配，考慮到詳細的執行活動。

5.有效的利用控制系統。

如何在執行的過程中衡量業績，這個評估或者控制功能是執行過程的關鍵部分。而平衡記分卡是實施企業戰略的有效工具，它把企業的長期戰略和短期行動聯系起來，將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立可靠的執行基礎。實施平衡記分卡是一項系統工程，它的成功實施依靠著眾多的要素。首先要了解平衡記分卡的平衡結構和運行機理，其次是高層管理人員的參與程度、部門協作能力、績效管理力度、企業1T系統水平等。

第五篇：提升執行力

提升執行力，杜絕推卸責任！

部門和人的內在責任感、外在執行力終歸要靠建立健全相關制度和流程來約束和激勵。

部門和人的內在責任感、外在執行力終歸要靠建立健全相關制度和流程來約束和激勵。

在企業的發展過程中，無論是企業內部還是在企業之間，遇到問題的時候，員工和員工之間、上級和員工之間、部門和部門之間，經常會出現推卸責任 的現象。該辦的不辦，推給別人;遇到問題無原則的爭論糾纏，各部門之間誰唱誰的歌，誰念誰的經，誰吆喝誰的買賣，誰強調誰的重要。我們形象的用“踢皮球”來比喻。無論其原因是企業本身制度的不規范，還是員工本身的問題，出現這樣的情況既影響工作效率，又破壞了員工之間的和睦。

一、推卸責任為何頻頻出現?

1、崗位職責劃分不清，責任不明

各崗位的工作職責缺乏梳理，導致崗位職責不明確，各崗位就沒有詳細的工作內容、工作說明和規范，員工們的職責幾乎是憑借他們自己的理解和僅有的自覺性來履行的。崗位的權責利不清晰，造成各部門、各崗位經常以不知道或不明確自己的工作為由，出現人浮于事、糾纏扯皮現象。

A公司廠區有個垃圾投放處，物流、設備包裝等產生的垃圾都統一放置。最近倉庫的人員反映，垃圾太多了已經放不下了。企管部一調查才發現，垃圾定期由市政的垃圾車統一運走，頻次和以前一樣每周兩到三次，最近產生的垃圾也沒有因為產量或者其他原因突增，為什么就突然放不下了呢?

調查后才發現，以前是因為倉庫內勤看到放不下了就分類整理一下，后來這個人調到行政部了，這項工作又沒有明確是由哪個崗位來做，就出現了沒人管的情況。出現問題了，就“眾說風云”，有人說人調走了工作也得跟著走啊。所以從整個公司來看，員工、崗位的責權劃分不到位、不清晰，出了問題，就會互相推卸，有了好事，卻爭相邀功。因此還會造成公司的士氣低落，效率低下。

2、溝通、協作不順暢

企業的經營活動往往需要經過多個部門、環節的處理。雖然企業有整體上的目標，企業專業化的分工劃分到各個部門時，會因不同的側重而致使目標的差異性。這時如果公司內部缺乏溝通平臺，各部門之間的溝通大部分是臨時性的、個人性的，而不是一種有規律的集體的行為，故而溝通的內容得不到重視，成為無效溝通。尤其是當出現問題的時候，不主動尋求溝通，孤軍奮戰，就會使各部門的配合與銜接脫節，往往容易出現扯皮。

A企業的員工習慣了非正式的溝通，訂單交期分解完畢，技術部發現無法按期交付圖紙，電話口頭通知計劃物控部。月底績效考評的時候，考核技術部“訂單未按時交付次數”是兩次，技術部長不愿意了，“我都提前說了完不成了，怎么還扣績效呢?”計劃物控部這才想起來這回事，原來當時掛了電話有其他的工作，一忙起來就把接了電話的事忘了。再說技術部，完不成可以溝通，為什么不書面通知，并附上能夠交付的時間呢?所以，使用什么方式方法讓溝通有效，才是最重要的。

3、制度缺失，流程不規范，不執行

制度和流程只是作為行為準則。規范制度、流程是一方面，如何讓制度流程真正執行起來才是最主要的問題。首先管理制度的制定要做到盡量全面、合理，好的管理制度還要保證不同員工在利益訴求上的公平、公正，讓員工真正認同，才能達到行為上的協同。其次，明確每一環節的具體執行者，將任務具體分解到人，明確每人的職責，制定執行的標準。

A企業的沒有采購流程，倉庫、車間都可以直接向采購部提報物料需求計劃，造成了采購沒有計劃性，而且物料重復采購、需求提報不及時的現象時有發生。造成部分物料庫存過多，占壓大量資金，而部分物料又經常欠件，庫存結構非常不合理。但是這又是誰的責任呢?由于多頭提報需求，任務分解不具體不明確，造成了無法進行問責。

4、多重領導，越級管理

多重領導，越級管理也是造成推諉扯皮的原因之一。越級管理對員工來說，不知道該聽誰的，不知道該怎么執行先執行什么，工作缺乏計劃性，出了問題就造成責任的推卸，過分的依賴領導。對他的直接上級的積極性也造成了很大的挫傷。

A公司的經過架構調整，采購部由總經理負責調整至生產部由生產副總負責，但是總經理還是喜歡直接安排采購部部長工作。長期以來，生產副總總感覺插手不了采購部的工作，但是一到欠件問題的討論上，總經理總是追究生產副總的責任，但生產副總感覺很委屈，自己管不了工作還得承擔責任，推諉的現象自然而言就發生了。

5、企業文化：處理外部問題的導向性

市場導向還是問責導向，當市場、質量出現問題，先處理問題還是先內部問責?

A公司業務員反映，與競爭對手最大的區別就在于，別的公司出現質量問題的時候，是先以市場為導向，以處理客戶要求問原則，快速退換貨或理賠，但是到了自己公司這里，就先內部問責，內部先調查是哪個環節哪個部門的責任，再處理外部客戶問題。業務員對此有微詞不說，同時引起了客戶的強烈不滿，甚至有的客戶為此終止了合作。

二、如何根治推卸責任?

明責是基礎。明責，其實質就是明晰責權清單，從源頭避免“多頭管理”。對需要多個部門共同解決的工作，要明確牽頭總抓部門和人員，避免“畫地為牢”“各自為陣”。每個人、每個部門都要主動把握時間節點，主動做好自己的工作，主動配合別人做好工作。

問責最關鍵。推諉扯皮之所以頻頻出現，很多時候是“不做事就可保證不出事”“無過就是功”在作祟。對此，必須發揮稽核人員的作用，嚴格落實問責制度，保證每項工作每項任務都能按時間節點、按要求，保證保質的完成。

立制是終歸。沒有規矩，不成方圓。但事實上，即使職責再明確再具體，許許多多工作因人的素質、品質和能力不同，結果仍然會千差萬別。部門和人的內在責任感、外在執行力終歸要靠建立健全相關制度和流程來約束和激勵。

文化是驅動力。市場導向型的企業文化能使整個企業保持一種“客戶第一”的理解及行為態度。企業的生命力在于市場, 只有受到市場認可的企業, 創造出符合或者領導市場趨勢的產品，才有可能發展壯大。這種對于市場的敏銳感覺，應該成為整個企業中所有員工的一種普遍價值觀并反映到日常工作中。

所以，企業戰略的制訂必須以市場為導向，企業內外部制度、流程管理也必須建立在關注為客戶提供價值的基礎之上，企業員工主動將市場導向作為工作的基本指導原則之一。由此 “客戶第一”必須成為了市場導向型企業文化的核心。

在以上的基礎上，企業內部推行問責制，增強稽核，提升執行力，在根本上杜絕推諉扯皮現象的發生。