第一篇：打造煤礦企業安全文化創新企業安全管理模式

打造煤礦企業安全文化創新企業安全管理模式

摘要：介紹了霍林河露天煤業股份公司安全文化建設的要素，安全文化建設與安全管理的關系，以及“以人為本”的安全文化運行機制。

關健詞：企業管理；安全文化；約束要素；運行機制 1前言

安全生產是煤礦企業的永恒主題。安全工作事關廣大人民群眾的生命和財產安全，事關改革、發展穩定的大局。黨和國家領導人歷來十分重視安全生產工作，并做了一系列重要指示和重大部署。盡管如此，我國煤礦的安全生產形勢依然很嚴峻。本文試圖從打造煤礦企業安全文化入手，在探索的過程中，不斷創新企業的安全管理模式，達到安全文化建設同安全管理的有機結合。

2企業安全文化的內涵

企業安全文化是企業文化的重要組成部分，也是安全文化的重要分支。它更偏重于生產領域的經營活動和勞動過程的安全文化。它是對安全價值觀的肯定，是對安全 職業道德等。它是企業安全文化的核心和靈魂，是形成企業安全文化物資層和制度層的基礎。

(2)制度層：是企業安全文化的中間層次，主要是指對企業職工和企業組織安全行為產生規范性、約束性影響的部分。如安全生產責任制、安全檢查制度、安全管理制度等。它規定了企業成員在共同的生

產經營活動中所應當遵循的安全行動準則。

(3)物資層:是企業安全文化的表層部分，是企業創造的器物文化，是精神層的載體。它往往能折射出企業的安全生產思想、安全管理哲學、工作作風和安全審美意識。

企業安全文化的精神層、制度層和物資層是不可分割、渾然一體的。精神層是物資層和制度層的思想內涵，是企業安全文化的核心和靈魂；制度層制約和規范著物資層和精神層的建設，沒有嚴格的規章制度，企業安全文化建設也就無從談起;物資層是企業安全文化的外在表現，是精神層和制度層的物資載體。隨著安全文化建設的推進，現代化企業特別是煤礦企業在其建立和發展中，越來越重視和依靠企業安全文化的作用和威力。安全文化成了刷新煤礦企業形象的重要標志。煤礦企業安全文化成了凝聚員工的強力磁石，樹立企業安全精神的動力。在安全生產的實踐中，我們都會認識和體會到，安全生產的實質是要在生產過程中防止各種事故的發生。從事故的成因看，當勞動工具、設備存在安全缺陷和工作環境存在不安全隱患，而人們沒有意識到這些問題的存在，也沒有遵守操作規程，就容易發生事故。這就是我們通常所說的人的不安全行為、物的不安全狀態、環境的不安全因素造成的事故。當設備存在的安全缺陷和作業環境存在的安全隱患通過采取安全技術措施加以解決和消除，實現設備和環境本質安

全，就不會因人操作失誤發生事故。當安全技術措施解決不了威脅安全的問題時，就必須加強安全管理，規范職工行為，從提高職工的安全意識和技術素質入手防止事故的發生。企業安全文化和企業安全管理就是彌補了安全技術措施在預防事故方面的不足。通過安全文化建設，建立完善的法律法規，建立健全的安全管理制度，提高廣大職工的安全意識，調動各方面的積極因素，充分發揮職工參與安全

管理的主動性，達到實現安全生產的目的。由此可見，實現安全生產是企業文化建設的目標和出發點。企業安全文化建設是實現安全生產的重要途經和保證。

3安全文化建設與安全管理的關系

正確認識和處理安全文化建設和安全管理的關系是實現礦山安全生產的重要保證。企業安全文化建設和安全管理是相對而言的，一般來說企業安全管理是指物質方面的東西，企業安全文化是意識形態方面的東西，他們之間是相互依存、相互促進的關系。尤其在現代安全管理中，主張把管理的著眼點轉移到調動人的積極性、提高人的素質上來，即我們經常說的“以人為本”，這同企業安全文化建設的宗旨是相一致的。但管理畢竟需要通過制度和手段來達到管理的目的，它同企業文化的建設又有一定的區別。但是，二者的目標都是為了實現安全生產。因此，應正確認識和協調好二者之間的關系，掌握他們的共同點，更好地服務于企業的安全生產。

(1)把企業安全管理制度和標準作為企業安全文化建設的約束要素，使之成為職工自覺遵守的準則。一個企業為了維護正常的安全生產秩序，都建立起了較完善的安全管理制度和標準，并通過行政手段和加強教育，使之成為廣大職工必須遵守的規范和準則。這種規范和

準則實際上也是企業安全文化建設的一個組成部分。他們二者之間存在著內在的有機的聯系，因為企業安全文化建設的目的，也是為了提高職工的安全觀念和意識，增強其素質，使之共同達到安全生產中規范自己行為的目的。所以，我們在開展企業安全文化建設的同時，還要重視企業安全規章制度和標準的建設和不斷完善，并把它作為企業安全文化的約束要素。在當前眾多的企業轉換經營機制的過程中，企業應特別注意按照市場經濟的客觀要求，建立健全新的規章制度，并及時修改完善已有的規章制度，用制度來規范和推動企業安全文化的建設。

(2)在企業安全管理的著重點上達到安全文化建設同安全管理的有機結合。企業安全文化和安全管理在培養人和規范人的要求上是有區別的:企業安全文化在培養人和規范人的行為上采用普遍教育的方式;而安全管理在規范人的行為上則是通過上級對下級的層層約束，下級對上級的層層負責來實現的，這是本質上的不同。因此，我們在推行煤礦企業安全文化建設的過程中，要針對他們的不同特點，找出他們之間的共性，使他們有機的結合起來，以達到相輔相成、相互促進、相互發展、共同達到規范人的行為的目的。比如，企業每年都要根據安全生產需要，制定出安全奮斗目標，確定安全工作重點單位和要害部位，并圍繞目標和重點開展各項安全管理工作。那么企業的安全文化建設也要以企業的安全目標和重點作為自己建設和發展的依據，把安全文化的建設融入到安全管理的各項工作中去，并注意充分發揮安全文化建設培養人、塑造人的優勢。在二者的共融中，一方面充實和完善企業的安全文化建設，另一方面企業安全文化建設的成果又反作

用于企業的安全管理工作，從而促進企業安全管理工作不斷發展和進步。

(3)要認識到安全工作是一個深層次的管理文化。市場經濟的特點給人們的思維方式、行為方式和價值取向帶來了新的影響和變化，給企業的安全工作提出了新的課題和要求。安全工作不僅是企業經濟效益提高的基礎，也是企業精神文明建設的重要組成部分，更是改革、發展、穩定的必要條件。具有“大安全”的不可動搖的地位。在不斷深化改革的進程中，安全工作應超越就安全講安全的淺層管理模式，摒棄安全就是事故與非事故的狹隘認識，應站在安全文化的高度來認識安全生產工作，并將其做好。其次，要認識到安全文化是創造本質化安全環境的基礎和前提。因為實現安全生產不僅僅要靠科技、靠裝備、靠管理，更要靠生產中最活躍的因素—人，靠人的安全價值觀念和安全行為意識。制度再健全、裝備再精良、技術再先進，沒有人的積極響應，也產生不了最理想的安全效果。安全文化視野中的人，不再是傳統安全管理中的勞動力，而是有血有肉、有思想、有感情、有需求、有生活信念、有個人價值取向的活生生的人，是具有豐富創造性和無限潛能的人力資源。這是實現安全生產的根基。

(4)要突出“以人為本”的管理思想，構筑安全文化運行機制。安全文化是“以人為本”的現代安全管理新思想、新方式，它側重于人的安全觀念、意識和態度。因此，要牢牢抓住“尊重人、理解人、關心人、愛護人”這條主線，要牢牢把握人的生理需要、安全需要、自我實現需要等多層次的動態需要，把“人的生命高于一切”作為“安全 與企業實現生產經濟效益價值統一起來;把實現安全生產保護職工的安全與健康與“人權”統一起來。使每個職工在各自的崗位上，都感受到自身的價值得到尊重、承認和發揮，從內心激發產生自我保護的安全意識和重視安全、獻身企業的敬業精神，以此培育和啟發人的自發的安全積極性和責任感，使安全文化深入人心，筑起牢固的群眾安全生產基礎。企業的安全管理千頭萬緒，其核心是人的管理。人是生產經營中的主體。資金、物資、設備要人去使用，生產過程要人去完成，安全生產要人來保證。在一個組織的一切觀念中，人的觀念是最重要的，有什么樣的觀念，就有什么樣的安全思想和安全管理模式，也就會造就什么類型的安全文化。為此，作為一個煤礦企業，就要在市場經濟的大潮中不斷打造煤礦企業的安全文化，在安全生產的實踐中，不斷創新企業安全管理模式。以此來推動企業安全生產，長治久安。

4結論

企業安全文化可以補充企業安全管理的不足，就像安全管理可以補充安全技術的不足一樣。因此，企業安全文化決不應該是一種空中樓閣，而應該緊密結合企業的安全生產實踐活動，結合企業的安全管理，不斷深化，不斷升華，不斷創新，并在企業的經營活動中發揮不可替代的作用。

第二篇：信息化企業管理模式創新

三橫一豎聯成豐，三級管理蘊其中，一個豐道集三級；內聯為王外聯豐。

管理融合信息化，現實結合虛擬網；

管理創新豐模式，企業踐行咸相宜。

豐模式

——企業集團管理模式創新

雷民政

摘要：本文作者基于施工企業集團“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理組織架構與信息流等理論的結合，總結提出施工企業集團項目化管理三級組織協同運行平臺及其對應的業務數據信息集成平臺——“豐”模型，提出了施工企業集團三級組織一體化協同運作的豐模式。豐模式是企業集團項目化管理的必然模式。

關鍵詞豐模式企業管理模式創新

一．引 言

施工企業集團以項目為基本單元展開經營管理，以項目為導向組織戰略的實施，以項目為依托確保戰略實施的成功。而要取得項目管理的成功必須運用現代項目管理理念與方法改進管理手段與管理模式，構建企業多級組織項目管理協同運行平臺并有效運行，使企業組織能根據環境的變化和任務的需要動態地定義業務流程與配置資源，保障項目成功實施。因此按照現代項目管理思想（即項目化管理）構建“集團公司——分子公司——項目部”三級組織一體化協同運作平臺與運作機制顯得十分必要，但要完美實現企業戰略意圖還需要借助信息技術手段的支撐。筆者以科學發展觀思想為指導，通過長時間的總結研究提出了信息化企業管理模式創新的豐模式。豐模式為施工企業三級組織項目化管理構建了一個“豐”模型運行平臺，為施工企業信息化系統架構設計呈獻了一個“豐”架構模型，為施工企業三級組織項目化管理運營數據信息集成管理呈獻了一個“豐”模型平臺，為施工企業三級組織項目化協同管理呈獻了一個“豐”運行平臺，亦為施工企業項目化管理呈獻了一個創新模式。豐模式很好地詮釋了現代項目管理思想，能實現“集團公司——分子公司——項目部”三位一體的協同聯動。

二、“豐”模型特征描述及釋義。

1．“豐”模型的特征描述。豐模型是基于建筑施工企業的“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理組織架構與信息流結合的抽象模型。它將現實三級組織的“三”

字型信息基礎平臺與虛擬的“I” 字型信息通道相聯結，即：“三”＋“I”=“豐”，形成三級組織的“豐”模型平臺。它將單極組織使用的“局域網”、三級組織使用的“城域網”、組織與外部聯通的“廣域網”集成為一體，形成能滿足三級組織項目經營管理一體化協同運作的“豐”模型平臺，滿足組織內外溝通協調需要。

2．“豐”模型的衍生拓展。“豐”模型直觀形象地表現了“集團公司——分子公司－項目部”三級組織管理項目的業務流程與數據信息的集成模型，該模型不僅包含了“三級組織”管理項目模型，亦囊括了“集團公司－項目部”兩級組織管理項目的“工”字型模型，因為“工”字型模型可以完全嵌套在“豐”字型模型之內，應用時只需將組織層級的職能權限重新調整劃分，使業務流程隨組織層級的變化而靈活調整，多層級組織的管理也是一樣的道理。企業信息系統的每個功能子系統或模塊（每個子系統設計成相對獨立的模塊）可任意置入或取出，就象搭積木拼圖一樣，企業并可根據需要隨時調整，這些模塊可搭出一個大“豐”字的管理架構，也可搭出一個小“豐”字的管理架構，大小“豐”的集成就構成“豐”模型平臺。

可見，以“三級管理組織”為基本框架建立的豐模型具有靈活的業務流程重組管理功能，具有良好的可拓展性以及普遍適應性，可以適應不同層級組織業務管理模式的個性需求，豐模式思想很好的體現了系統模塊化設計理念和企業信息化系統的架構理念。

3．“豐”模型特征釋義。豐模型是建筑施工企業項目經營管理三級組織與運營信息流的有機結合而產生的，是現實三級組織項目管理模式與運營信息流結合的抽象模型；“豐”模型是三級組織一體化協同運作的業務數據信息集成平臺，可以使三級組織項目管理業務數據信息在平臺上交流共享；“豐”模型可以實現隨企業組織層級的變化而進行靈活的業務流程調整并合理配置資源；“豐”模型是一個能滿足三級組織內外管理需要的開放性模型，可以突破地域限制實現組織“零距離”的溝通，滿足企業全球化競爭的需要。

豐模式使組織與流程、組織與網絡、人與網絡、組織與信息系統、人與信息系統融為一體。企業一旦運用信息系統處理日常業務、履行管理職能，將會出現“網在組織中，組織在網中，組織管理人，人亦管組織，辯證相統一，合諧共相生”的狀況，“組織——人——計算機——信息系統——網絡”將難以割裂，密不可分，豐模式會自然成為施工企業集團項目化管理的必然模式。

經過對中交股份、中國建筑、中鐵建工、中國冶金、中國水利水電集團等特大型施工企業集團項目管理組織的研究發現，其旗下公司的項目管理模式都是 “集團公司——分子公司——項目部” 三級組織管理模式。以中交股份的一公局為例：中交一公局——中交一公

局一公司——一公司炎黃項目部。三級組織管理案例在工程項目管理實踐中隨處可見。

三．豐模式的構建

1．三級組織管理項目的“三”字型基礎模型。目前施工企業的項目管理組織模式是“集團公司——分子公司——項目部”三級組織管理模式，集團公司與分子公司是長期性組織，具有穩固健全的組織機構，制定企業戰略，經營管理項目；項目部為臨時性組織，代表企業履行承包商的責任與義務，獨立核算，自負盈虧，實現企業經營管理目標，項目完成后解體。由于三級組織在空間地域的不同，在空間上呈現似“三”字型模型。這種管理模式是自 “項目法管理”實行以來被我國建筑施工企業普遍采用。但這種管理模式依然遺留有濃厚的行政管理色彩，三級組織機構在結構上呈“金字塔”結構，權限劃分互相制衡，業務管理條塊分割，工作作風官僚主義，完成目標本位主義，信息傳遞滯后斷續，組織響應速度遲緩，管理體系呈現離散，三級協同實現較難。因此必須改變管理理念，改變工作作風，改變落后的管理手段，進行企業的流程優化與組織創新，尊重現實組織，打通部門壁壘，合理設計權限，搭建企業集團三級組織一體化協同運作平臺，構建“三位一體”協同運作機制。

2．三級組織管理項目的“三”字型信息模型。與三級組織項目管理的“三”字型空間模型相對應，三級組織的信息基礎架構在空間呈現的亦是“三”字型模型，這個模型猶如三級組織各自建立的“局域網”。在尚未建立聯通三級組織的信息通道及集團級的信息集成平臺情況下，三級組織各自的業務數據信息先各自在本級“局域網”內傳遞、加工、處理、共享，信息在三級組織的即時共享較難，上級組織也難以對下級組織進行實時監控，可供決策的信息量小且有失真，難以滿足三級組織之間的信息溝通與一體化協同運作的需要。所以，要借助企業信息化建設契機，改變傳統的管理手段，借助信息技術，開發建設企業信息系統、建立聯結組織的信息通道及信息溝通機制、構建三級組織協同運作平臺至關重要。

3．三級組織管理項目的“I”字型主干信息通道。隨著全球經濟的一體化，企業參與國際工程競爭需要大量的外界信息，企業作為社會大系統的一個子系統，需要與外部組織保持信息溝通交換，企業內部組織之間及組織內部也需要大量的信息交換，也要實現三級組織內部及組織與外部的協同。要實現協同，就要建立能滿足三級組織內部及組織與外部信息溝通的信息通道，實現三級組織之間及組織內部部門之間的縱橫聯通，將真實且有價值的信息在三級組織內部按權限共享。因此，構建聯結三級組織內部與外部組織的“I”字型信息主干通道，將“集團公司——分子公司——項目部”三級組織聯結為一體，構建起三級組織一體化協同運作的“豐”運行平臺，滿足組織信息交換共享與協同管理的需要，保障以項目為導向的企業戰略的成功實現。

4．三級組織管理項目的“豐”模型運行平臺。從工程項目的招投標開始到項目竣工結束，會發生一系列的事件與活動，會產生物流、工作流、信息流等，當信息流在三級組織之間以及組織內部按照約定縱橫流動的時候，就映照了企業的運營管理過程，用信息流映照企業的運營管理過程并輔助企業運營管理，是施工企業信息化建設“兩化”融合的真諦，故施工企業的信息化建設必須努力謀求“兩化”融合。“豐”模型的構建必須與三級組織管理項目的組織模型相結合，以企業管理為本、以信息技術為輔，運用現代項目管理思想與理論，運用系統思維進行組織創新與制度創新，進行企業流程的梳理優化，整合三級組織項目管理體系，利用信息技術，建立企業集團三級組織通暢的信息通道，搭建“豐”模型運行平臺。

“豐”模型的構建需將現實三級組織的“三”字型信息基礎平臺與虛擬的“I” 字型信息主干通道相聯結，即：“三”＋“I”=“豐”，形成企業組織的“豐”信息平臺；將單極組織使用的“局域網”、三級組織使用的“城域網”以及組織與外部聯通的“廣域網”集成在“豐”模型平臺上，形成能滿足三級組織項目經營管理協同運作的“豐”平臺。構建的“豐”平臺應具備能對“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理信息進行集成，能作為三級組織業務流程集成管理平臺，能集成企業應用信息系統，而且能根據企業不同的組織層級及不同的業務管理模式實現快速靈活的調整流程、配置資源、劃分權限以實現組織協同與應變，實現“三位一體”的聯動。

5．豐模式構建的流程。“豐”模型的構建需以項目為導向按一下流程實施：制定企業戰略、梳理優化流程、實施組織創新、進行制度整合、構建信息通道、整合管理體系、設計系統功能、開發信息系統、利用企業門戶、進行系統集成、運用信息平臺、實現三級協同、利用企業門戶、實行內外聯通，夯實平臺基礎，打造企業文化。要重點關注組織創新，建立科學合理的責權體系，合理設計各級組織的職能權限，打破部門壁壘；梳理優化流程，使業務接口無縫銜接，整合管理體系使其和諧。在規劃設計企業信息系統功能架構時，必須根據企業管理需求，建立企實用、靈活、先進、易升級的企業信息系統。作為施工企業集團，最起碼要建立OA協同辦公系統、招投標系統、合同管理系統、資金管理系統、進度管理系統、物資管理系統、設備管理系統、質量管理系統、安全管理系統、財務管理系統、成本管理系統、人力資源管理系統、檔案管理系統、知識管理系統、決策支持系統等，并將這些信息系統與多媒體等系統集成在豐模型平臺上，成為企業集團三級組織一體化協同運作的強大支撐。現階段具有特級資質的260多家施工企業集團都在打造本企業的信息平臺與運行平臺，輔助企業管理。

四．豐模式的價值

豐模式思想，不但很好解決了三級組織管理架構問題，更是解決了多層級組織管理架構問題，多級組織的最高層根據管理需要可以不經過中間層級直接對最底層進行管理，實現組織的扁平化管理。同級組織也可以根據公司的管理個性，按照豐模式思想進行管理體系架構的設計。“豐”架構不但反映了企業的管理組織架構，同時也反映了企業信息化系統功能架構，可以指導企業信息化建設的系統功能架構設計。豐模式為施工企業集團項目化管理呈獻了一個業務流程集成管理的“豐”平臺模型，可以根據組織層級的變化快速建立業務原型、靈活修改業務流程、靈活分配組織權限；它為施工企業集團項目化管理呈獻了一個科學的數據信息集成管理的“豐”平臺模型，將三級組織管理運營數據信息集成在一起，將組織的應用信息系統與其它信息溝通技術手段集成在一起，達到信息的快速傳遞與共享；豐模式將施工企業三級組織項目管理模式與信息流理論結合，為施工企業集團項目化管理搭建了一個科學的支持平臺，為組織項目管理的成功提供強大支撐，保障項目化管理工作取得成功；它將現實組織與虛擬網絡相融合，將施工企業項目管理與信息化建設相融合，為施工企業的信息化建設指出了正確的思路與方法、具有實用指導作用；豐模式是信息化條件下施工企業項目化管理與信息化相結合的最佳模式，其模型、理念、模式基于實踐總結亦可用于指導實踐，對施工企業改進項目管理手段與模式、提高項目管控能力與競爭能力具有實用價值；豐模式既能滿足集團組織內部管控需要又能滿足集團組織開放性經營需要，是施工企業集團項目化管理運營模式演進的必然趨勢。

五．豐模式的踐行

理論來自于實踐又回到實踐中去指導實踐，是其最好的歸宿與價值體現。豐模式是信息化企業集團項目化管理的實用模式，它賦予了傳統的“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理嶄新的內涵——以項目為導向的企業流程優化重組以及將信息技術與企業運營管理的完美融合。運行豐模式必須以現實與虛擬相結合的辯證思想來進行，因為“網在組織中，組織在網中，組織管理人，人亦管組織，辯證相統一，合諧共相生”。打造組織體系運行的必要條件，讓企業組織與其信息系統和諧運動，使現實與虛擬兩廂映照，讓豐模式在實踐應用中產生效益。

事實證明，企業踐行豐模式不僅會大大地提高組織的工作效率，也會降低管理成本。例如OA協同辦公系統在“集團總部——二級公司——項目部”之間的的應用，使三級組織之間的溝通迅捷順暢，人與人之間的溝通突破了時空的限制，實現了零距離交流。再例如視屏會議系統的應用大大節省了會議成本，實現了三級組織異地的零距離溝通與快速決策。又如成本管理系統在企業項目管理運營中的應用，用項目實際成本數據表現項目實際運營狀況，為三級管理層提供可靠的管理決策依據，使企業三級組織項目管理實現協同，以保障項目管理的成功。豐模式詮釋了和諧理念，需要在應用中不斷的探索、總結、完善、提高，豐模式的踐行會為施工企業管理水平與競爭力的提升插上騰飛的翅膀。

六．結束語

企業管理與企業信息化是與時俱進的持續過程，豐模式的構建與踐行也是一個交互融合的漸進發展過程。豐模式為施工企業呈獻了一個生動形象的信息平臺、一個靈活的業務流程管理集成平臺、一個施工企業三級組織一體化協同運作的運行平臺；豐模式是施工企業信息化功能架構設計的指導思想。

豐模式的原理與思想不僅適合于施工企業也適合于非施工企業或多級組織管理借鑒應用。豐模式承載了施工企業集團項目管理手段和管理模式兩個創新的完美統一。豐模式將是施工企業集團項目化管理模式演進的必然趨勢。

第三篇：創新企業薪酬管理模式

智慧365—在線學習管理創新企業薪酬管理模式

改革開放30年來，我國職工整體的薪酬水平有所提升，但是職工工資增長速度遠低于經濟社會發展水平，建立職工工資收入正常增長機制需有具體措施。溫家寶總理在《政府工作報告》中提出，要增加城鄉居民收入，關鍵要調整國民收入分配格局，提高勞動報酬在初次分配中的比重。

應該說，進一步創新國企薪酬管理模式，確保職工收入正常增長已經時不我待。近年來，我國通過制定一系列企業改制、產權結構調整、完善法人治理結構的措施，促進了企業薪酬體系的進一步優化，形成了以崗位工資、績效工資、津貼、補貼為主的薪酬結構，職工整體的薪酬水平有所提升。但從總體上看，目前我國職工工資增長速度低于同期經濟社會的發展水平.主要存在五方面的問題：職工收入增長緩慢，多數職工收入低于社會平均工資；廉價使用勞動力、超時勞動等問題突出；企業經營者收入高端化導致職工心理的不平衡；企業職工收入增長責任機制處于缺失狀態；勞動力要素在企業中被弱化，協商談判工資的機制流于形式。應當說，一個社會的進步，最終取決于社會個體物質利益實現的程度。如果勞動者的工資收入長期在低水平徘徊，就背離了社會發展的目標。創新國企薪酬管理模式，確保職工收入的正常增長，是減少貧富分化，構建和諧社會的必要之舉。當前，應從四個方面入手，建立職工收入正常增長機制

一要建立投資者、經營者、勞動者三方面利益的制衡機制。一方面以建立產權約束機制為前提，實行政企分開、政資分開。另一方面建立工資集體協商機制，打破以往由企業單方決定勞動報酬的機制，建立起適應市場，由企業勞動關系雙方通過集體協商共同決定勞動報酬的機制。

二要建立政府對企業工資分配增長指導性的宏觀調控機制。建議政府采用行業工資增長指導線的調控辦法，取代原有的薪酬管理模式，使企業能進行合理的自主分配。企業根據效益的增加或減少職工的收入水平。

三要建立職工擁有財產性收入的機制。在企業的改制過程中，應認真將職工在企業中創造的價值核算出來，量化為職工在改制后的企業中的股份，讓本該屬于職工所有的權益轉化為職工的財產權。

四要完善企業領導年薪制。企業領導者的年薪由投資者或上級主管部門來確定，并承擔監督檢查的責任，實施結果應公開透明。

第四篇：企業文化建設對管理模式創新

又是一年秋菊黃金月，中國郵政速遞物流公司組織在京舉行的第一批為期十天的領導干部培訓為我帶來巨大的收獲。

回顧9月2日起連續數天的這次影響力深遠的培訓，我深

感公司總部對干部隊伍建設的高度重視和良苦用心，在課程設置、授課師資、活動安排等方面都進行了精心策劃和布置，讓我們進一步豐富了理論知識，深入了解和領悟到總部的總體發展戰略和戰略推進步驟，提高了對當前郵政速遞物流工作的全面了解，增強了抓好本職工作的緊迫感，明確了今后需要進一步努力的方向。短暫的學習，精彩的授課，開放、互動、全新的教學方式，為我們學員開啟了創新的思維空間，對克服和突破企業發展瓶頸，提升企業經營管理水平，促進企業文化建設，提升核心競爭能力等，有著積極的作用。

目前，惠州分公司正處股份制改革初期，企業管理創新能力和核心競爭力的提升對公司的發展至關重要，本人就此針對培訓所涉及的相關課程，淺談個人心得體會，以求共同探索。企業文化建設對管理模式創新和提升企業核心競爭力的重要性，對我們惠州分公司來說是機遇與挑戰并存的一年。股份公司的成立，對我們自身在思想觀念、業務知識、市場開拓等方面提出了更高的期望與要求，這將使我們面臨前所未有的機遇和挑戰，以及自我蛻變的洗禮。因此，在改革創新形勢下，公司必將進行一系列改革創新和流程優化，不斷提高經營效率和效益，為公司長足發展的“造血”系統工程奠定夯實的基礎。由于公司過往存在經營成本高、管理體制僵化落后、員工整體素質偏低等問題，使我們在與國外企業乃至國內同行業競爭中失去優勢。于是，如何強化我公司的內在機制，形成強有力的外部競爭力，便成為我們最為迫切需要解決的問題。企業文化是企業持續發展的強大引擎，是提升企業競爭力的有力支撐，只有進一步提升企業文化管理水平，提高整體員工素質，改善企業形象，才能增強企業凝聚力，激發員工的創造力，從而有效提升企業核心競爭力。

一、進一步明確企業核心競爭力的定位

中國加入wto數年后，國外擁有先進技術設備、管理經驗和一如dhl、fede、ups等國外知名物流企業已大舉“入侵”中國市場，國內順豐快遞公司等民營企業及其他傳統企業也紛紛改革與外來強大的競爭對手相抗衡，導致國內速遞市場的競爭日愈激烈。在這內外競爭的雙重壓力下，郵政速遞物流的市場占有率從八十年代幾乎為100%降到了目前僅有的25～30%左右。

面對如此嚴峻的競爭格局，集團公司適時地提出速遞物流改革“三步走”的發展戰略部署，從事競爭性業務的ems，被徹底推向市場，成為真正的經營實體，整個速遞物流行業的格局也進入了新一輪的博弈。對此，我們及時地做了深刻的自我檢討和分析，總結出目前制約公司發展的幾大重要瓶頸問題，其中最為關鍵因素的就是由于管理體制落后、運行時限慢、服務質量欠佳、員工危機意識淡薄，團隊缺乏向心力與凝聚力等原因造成企業核心競爭力明顯不足。我們要想重新贏得市場和效益，就必須結合外部經濟形勢的變化和當前速遞物流專業化經營改革的進程，在新形勢下繼續保持速遞物流業務良好的發展勢頭，進一步解放思想，以“創新思維，改善心智模式；尋求突破，力爭超越自我”為行為導向，提出新思路、探索新模式、采取新措施，通過一系列的改革創新來提升企業核心競爭力，全力促進郵政速遞物流做強做大，爭奪失去的市場份額。

二、適時理順企業文化建設與管理模式創新和提升企業核心競爭力的關系

企業核心競爭力——是企業在發展過程中長期培育和積累而成的，孕育于企業文化，融合于企業內質之中；是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合；是企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。

隨著公司改制、發展的需要，企業文化的內涵在進一步進化。在管理模式的創新過程中，企業文化更能顯示出其特有的魅力，它將帶動企業各項管理制度向規范化、標準化、程序化發展，促進各項管理水平的提升，從而全面提升企業核心競爭力。

縱觀國內外企業的發展歷程不難發現，但凡成功的企業，無不以其深厚的文化沉淀，傳承著企業的價值標準和行為取向，凝聚著企業的共同信念與整體合力；無不以其優秀的企業文化，激勵著員工的創新夢想與工作激情，推動著企業的日愈興盛和持續發展。創建企業文化，應該著眼于企業文化最終作用的發揮，立足于企業文化力的構建來分析其內部要素及相互間的關系。

第五篇：企業管理模式

為什么要有企業管理？

企業是人組成的一個團隊，這個團隊要發揮價值，就必須大家齊心協力。如何讓團隊發揮出最大的價值就需要做精心的協調、規劃、制度、流程、統籌等等，這些都是管理者要做的工作,所以需要管理工作。每個人的思想和行為都不一樣，沒有管理制度和規定就無法完成一個企業的各項工作。所以，當今的現代企業要人性化和軍事化共同管理，說的俗一點叫做恩威并施!人都是感情化的動物，如果一味的苛刻，處罰錯誤也是不可取的!企業管理理念就是為了不使工作人員太過放縱自己而產生的。

“供產銷，人發財”

企業管理模式分類：

根據維修企業的管理習慣、人員素質、主修車型特點等，有不同的管理模式。普遍存在兩種維修生產管理模式：

1、傳統管理模式：

維修企業的部門設置，部門內部的崗位設置，人員分工比較細致，各司其職。

2、團隊管理模式：

將維修人員分成幾個大的班組，有一名業務接待帶領一個班組，組成一個維修團隊。以前該模式僅用于小型維修企業，隨著維修服務意識的增強，團隊模式開始大發展。兩種模式相比較：

問題是部門化的組織中常常會出現各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能(部門)對最終結果負全部責任，每一職能領域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導致職能間不斷地發生沖突，各自極力強調自己的重要性。由于各部門不對最終結果負全部責任，因而在發生錯誤的時候往往難以找到真正責任者。所以，團隊模式下的責任感更強，任務完成不好就是整個團隊中每個人的責任，很難存在推諉責任的現象。

維修企業組織結構：

（1）崗位設定：崗位分工。每個崗位有不同工作職責。

（2）組織結構的基本類型：設立崗位所屬的職能部門。

根據具體工作量和對工種的要求，來設計具體需要的崗位數，成立各個不同職能的部門。同時，還需要確定各個部門的隸屬關系，是上下級、還是橫向同級關系。大企業的副職領導也有分工，各自分管幾個部門和專業。