第一篇：加強企業管理的建議4

關于加強我區企業管理工作的幾點建議

管理是一門科學，也是企業發展永恒的主題。不斷加強和改進企業管理，是加快轉方式、調結構步伐的內在要求。總的看，我區企業大都對管理工作高度重視，苦練內功，深挖潛力，提升效益，有力地推動了企業的發展壯大。但也有部分企業存在制度不完備、秩序較松散、效益水平低等問題，亟需改進提高。

一、我區企業加強管理的成功經驗

（一）狠抓科技開發管理，提升企業核心競爭力。××公司成立以來，與吉林大學、機械科學研究院機場地面設備研究所等開展了不間斷的科技開發合作，并建立了以副總工和專家工程師為主體的自主研發管理體系。目前，該企業已由最初6個人和客戶5萬元預付款創辦的作坊式加工廠，發展為目前國內規模最大、技術最優、品種最全、實力最強的空港設備生產企業。××公司從建廠之初就構建了產學研一體化平臺，長期聘請17名廠外專家對企業進行專題技術支持，并不斷加大管理創新、挖潛增效力度，實現了超常規、跳躍式發展。××集團則堅持以新產品開發為抓手，大力開發高附加值的海洋精深加工品，其中魚鱗膠原蛋白技術、高活性海參生態酶技術、高活性海參自溶酶技術處于國內領先水平，取得了良好的經濟效益。

（二）狠抓職工隊伍管理，確保有力的人才保障。一是實行職業化管理。××公司對員工職業化提出了明確目標，并制定了每個職種需要達到的職業化標準，公司培訓部針對不同職種有目的地組織培訓，并通過激勵措施不斷引導員工開展自我培訓，員工素質和能力日益提升，成為企業可持續發展的寶貴財富。二是實行人本管理。××公司認為，企業最大的資源是“人”。他們堅持“帶人要帶心”的理念，在科技人才的引進使用上，從保險繳納、工資待遇、福利分配、住房借款等方面出臺了一系列溫暖人心的措施，并將工資收入與項目的難易程度、工作量和完成速度掛鉤，極大地調動了研發人員的積極性。××公司則提出了“管廠如管家”的理念，并經常性組織職工開展爬山、羽毛球賽、象棋賽、單身職工交友會等活動，增強了企業凝聚力。三是實行制度化管理。××公司先后建立和完善了30多個規章制度，做到凡事有章可循，以制度管人管事，并建立了配套的考核獎懲辦法，較好的促進了企業管理水平的提高。××公司把所有制度都印制成手冊，所有職工人手一本，實現了依“法”治廠。

（三）狠抓現場管理，努力實現標準化精細化。××集團引進了日本5S現場管理方法，降低了設備故障發生率，縮短了工件的尋找和等待時間，生產成本明顯降低，生產效率提高近5%。××公司成立了“管理標準化實施小組”，制定了專門的標準化管理方案及實施細則，并對運行效果進行監控、反饋、評估和改進，取得了顯著成效。××公司對生產現場和倉儲現場，按照工藝流程，全部實行了物資的微機管理和定區、定置管理，并責任到人，定期檢查，獎懲兌現，有效地提高了生產效率。

（四）狠抓質量管理，提升產品競爭力。××集團在日本市場享有較高聲譽，其重要原因就是該公司有著穩定的產品質量。

－ 2 － 他們主要抓了三個方面：一是源頭控制。對檢驗不合格的產品拒絕入庫，未檢驗的產品拒絕投入使用。二是使用電子條碼。宇王集團是威海市首家使用電子條碼信息系統進行質量管理的企業；三是參與質量認證。先后通過了ISO9001質量體系認證、美國HACCP食品安全體系認證、ISOI4001環境體系認證以及綠色食品和有機食品認證，有效化解了因國外提高技術標準帶來的風險。

（五）狠抓財務管理，提升資本運作效益。××公司實行成本與費用控制機制、集中采購和招投標機制、預算管理與考核機制，嚴格控制產品制造成本，壓縮采購費用，有效加強財務管理，全面提高企業效益。目前，公司的預算資金準確率達97%，財務和營業費用率比預算分別減少11.65%和10.9%。××公司突出抓好購進、制造、銷售三個環節，通過減少庫存資金占用，節約采購資金8%；通過節能減排、節材降耗，平均煤、電消耗量同比降低了9.6%；將生產原料由有色金屬改為爆炸復合板，單位產品成本降低12.5%；在擴大銷售的同時，把清欠作為重點，死帳、壞帳同比下降了15%，有效盤活了現有資金，促進了企業的健康發展。面對嚴峻的出口形勢和成本壓力，××集團建立了專門的輔料公司，在集團內部細化產業鏈分工，將下屬分公司的采購、運輸、倉儲、營銷等業務上收，實行統一管理，統籌經營，最大限度地減少內耗和中間環節，形成了比同行業低8%的成本優勢。

（六）狠抓管理信息化建設，大力提升企業生產效率。××公司運用供應鏈理論，通過PDM軟件將CAD、DAE、DAPP進行整合，并配套上了OA系統、ERP系統，實現了生產管理系統

－ 3 － 的信息化，成本降低了15%，生產周期縮短10%－30%，生產效率提高了50%以上。××公司的管理成果《運用供應鏈，促進企業實現管理現代化》被評為全省現代化管理創新優秀成果。××公司投資600萬購置了超大功能的服務器、三維圖形工作站，更新了工程技術開發的硬、軟件設施，科研條件和技術手段初步達到信息化的要求，科技研發能力和成果轉化效率大幅提升。××集團、××集團也引進使用了ERP管理系統，初步實現了采購、生產、物流、營銷、資金和人員管理的信息化，促進了企業的科學管理，提升了企業經濟效益。

二、我區企業管理存在的一些問題

（一）發展缺乏長遠目標。一些企業沒有永續經營的長遠性戰略目標，一味追求短期效益或者利潤最大化和規模的增長。有的雖然制定了戰略目標，但由于不切實際或執行不堅決變成了一紙空文。這種現象在部分規模較大企業中也不同程度地存在。

（二）內部管理仍不夠科學。一些企業的管理體制仍不夠健全，尚未形成一套系統規范的管理制度，管理處于被動反應的狀態。而且，隨著管理中一些新問題的出現，盲目采取的新措施往往難以奏效，致使企業管理有時出現無序散亂的情況。

（三）企業文化建設有待進一步深入。一些企業只重視物質層面的文化建設，而忽略了企業核心價值的作用。部分企業單純強調策劃創新，忽視了企業的實際情況，致使企業文化變成“花瓶”，無法獲得員工的認同。還有部分企業沒有進行企業文化建設，尚未形成企業的核心價值。這些問題對增強職工凝聚力，推動企

－ 4 － 業加快發展造成了一定影響。

（四）管理觀念尚需進一步解放。目前，我區大部分企業尚未建立起現代企業管理制度，仍沿用家族式管理的模式，不愿、不敢委托外人（職業經理人）經營管理。在企業融資上，擔心風投引進的風險，長期過度依賴銀行信貸，但銀行對中小企業貸款的限制又較多，影響了企業的快速壯大。在企業上市上，擔心上市后喪失企業控制權，存在“小富即安”心理，嚴重制約了企業的發展。

形成以上問題的原因，主要有四點：一是部分企業從家庭式作坊工廠發展而來，經營管理基礎薄弱。二是經營管理者本身素質不高，缺乏足夠的戰略眼光和決策魄力。三是企業發展質量不高，規模小，設備技術落后，社會信譽較低，客觀上對管理水平提升形成障礙。四是企業經營管理的內在規律，決定了經營管理方法與企業的發展變化具有不同步性，往往呈現滯后現象。

三、加強企業管理的幾點建議

（一）強化企業發展戰略管理。發展戰略關系企業發展的方向和前途。從國內外的成功經驗看，凡長盛不衰的優秀企業，無不十分重視企業戰略的研究、制定和管理。目前，整體經濟正處于后危機時期的調整階段和轉方式、調結構的關鍵時期。要引導企業以時不我待的精神，抓住這個戰略機遇，準確把握國際國內經濟發展大勢，正確分析自身所處行業的市場狀況和在行業中所處的地位，立足區域發展規劃總體布局，充分發揮本土優勢和經營管理經驗，揚長避短，搞好企業和產品定位，明確發展方向，－ 5 － 確立并做強主營業務，搶占發展先機和制高點。

（二）強化企業研發管理。加強自主創新，提高研發能力，是企業形成核心競爭力的關鍵。要以更大的力度，引導企業切實提高認識，把自主創新作為轉方式、調結構，加快膨脹發展的中心環節抓實抓好。廣大企業要用足用好各級支持自主創新的各項政策，自覺加大研發投入，完善產學研合作機制，繼續推進與科研院所共建研發中心和中試基地，努力構建多種形式的產業技術聯盟，加快科技成果向現實生產力轉化速度。要更加重視人才隊伍建設，完善企業內部人才使用、學習培訓、利益分配、晉升提拔等各項制度機制，打造利于企業長期快速發展的優秀團隊。

（三）強化市場開發管理。質量和品牌是企業發展的生命和靈魂，科學營銷是提升企業效益的重要手段。要嚴格實施標準化生產，嚴格生產加工過程質量控制，努力提高產品質量水平。要進一步加強品牌建設，把品牌戰略作為企業生存發展的基本戰略，努力在提升質量的同時，建立健全售后服務體系，樹立良好的品牌形象。要在市場營銷戰略選擇上下足功夫，加強對消費者消費行為和競爭者的分析，判定自己的優勢和劣勢，確定自己的專業領域和核心業務，實施差異化市場競爭戰略。

（四）強化企業基礎管理。基礎管理是企業實現科學管理的基礎性工作。要按照精細化管理的要求，加快推進管理由粗放式向精細化轉變，建立健全各項規章制度和操作規范。要著力加快企業管理信息化步伐，圍繞工業產品研發設計、生產過程控制、市場營銷、人才資源開發、企業技術改造等環節，加大信息技術

－ 6 － 應用力度，提升企業管理的自動化、智能化和現代化水平。要抓好財務資金管理，加強內部審計和預算管理，提高資金使用效益。要切實抓好安全生產管理，加強安全生產教育，及時排除安全隱患，防止各類安全事故發生。要進一步重視企業文化建設，努力打造企業的核心價值觀，讓員工充滿熱情和激情地為企業工作。

（五）強化企業管理環境建設。各級各部門要切實轉變職能，改進作風，完善措施，優化服務，為企業加強管理、科學發展創造良好環境。要進一步重視企業家隊伍建設，引導他們進一步轉變觀念，增強素質，提升能力，激發企業家的積極性和創造性。要進一步完善促進企業加強管理的政策措施，在資金扶持、稅收減免、項目建設、基礎設施配套等方面提供更優質的服務，同時要加強對企業的分類指導，搞好運行監測分析，為企業提供管理咨詢和診斷服務，幫助企業解決制約發展的各種困難和矛盾。要大力挖掘和總結典型，通過組織參觀學習、座談交流、媒體宣傳等形式，大力宣傳推廣××、××、××等企業的成功經驗，以點帶面，逐步普及，實現全區企業管理水平的普遍提升。

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第二篇：企業管理改善建議

企業管理改善建議

第一部分 企業現狀

企業現狀之一：缺乏明晰的理念

一個企業的理念對于一個企業發展具有重要的作用，企業理念是整個工廠日常管理行為的綱領，是整個公司日常運營的靈魂。只有具備清晰的企業理念，企業才得以長足、健康、快速發展。

企業理念主要要搞清楚企業與員工的關系、企業對待人才的理念、企業對待消費者的理念、企業與合作伙伴的關系、企業的社會責任、企業的持續發展的核心競爭優勢。

企業與員工的關系要明確的是，企業如何處理與員工共發展的關系。不能簡單把企業與員工關系描述為雇傭關系，更應該是合作共贏的關系。

企業理念的明確不是將員工關系概括成文字張貼于公司墻上，或者企業的宣傳資料上，而是真正以這種關系做為公司與員工、企業與戰略合作伙伴、企業與消費者、企業與社會相處的準則，所有的管理行為以此作為準繩，只有如此才能真正成為理念清晰、員工有信心、客戶滿意、消費者信任的企業。

作為發展中的通明企業，目前尚沒有明確的企業理念，所有員工并沒有處理員工關系、處理同事關系、處理顧客關系、處理商業合作伙伴關系的非常清晰的標準或者概念，這在某種程度上對于企業品牌戰略來講是非常危險和致命的。必將導致企業經營無序、人浮于事、員工無歸屬感、客戶不滿意、消費者不滿意、公司品牌也無法塑造。

企業現狀之二：缺乏明確的戰略規劃

何謂戰略？簡單來講企業戰略也即要處理企業從哪里來，要往哪里去。

企業戰略包括哪些要素呢？

一是企業使命、企業遠景。企業使命主要是解決企業為什么存在，是為企業主個人利益存在，還是為了人類生活美好、或是為了回報社會，這決定了一個企業發展的高度，企業遠景就是企業對企業將來發展的規劃，是為企業發展過程中指明方向，比如希望10年成為行業領袖，10年進入世界500強等。

二是企業戰略定位，戰略定位要明確企業在什么區域發展（區域定位）、企業從事哪個行業（行業定位）、企業準備從事哪個目標市場（市場定位）、企業針對該目標市場提供什么產品（產品定位）。

三是包括如何在欲從事的行業中競爭突圍成功（競爭戰略：是采用成本領先、還是差異化、或是聚焦一點策略）、以及企業各個職能單元發展方向（職能戰略：研發方向、市場營銷方向、生產管理方向、財務管理方向、倉儲管理方向、人力資源發展方向）。

常用的戰略規劃工具有：SWOT分析工具（分析企業的優勢、劣勢、威脅、機會）、波特五力模型（供應商討價還價能力、客戶討價還價能力、替代品的威脅、市場競爭對手的威脅、潛在對手）。

如果企業比作一個生命體的話，戰略就是生命體的靈魂和骨架，而具體執行計劃細節就是生命體的血肉。無靈魂和骨架的生命體能存活多久？有了明晰的戰略規劃，為企業的綜合運營提供了強有力的指導，為企業各個作業單元的具體操作指明了方向。沒有戰略規劃的企業，將導致整個企業沒有明確的目標，企業行為沒有方向、公司上下無法形成統一的價值觀、公司各個作業層將盲目作業、公司執行體系混亂等。

第一、公司企業使命是什么？企業的價值觀是什么？企業的愿景是什么，這些在很多公司看來不就是一句話嗎？有企業老板會這么認為：“我可以無比自豪的講，我們企業是為了致力于改善人類美好生活，或是為了國家繁榮富強”等等。可能使命、價值觀、遠景是一句話表達出來，但這句話卻應該根據公司現狀和發展需求實實在在總結出來，而且這句話所表達的內涵在企業的整體運營過程中應該隨時能體現。企業使命、價值觀、遠景是否切實能指引公司前進還是成為一張紙，在于綜合營運過程中企業主的價值觀、決心、執行力、領導力。

第二、企業戰略定位清晰嗎？能明確企業現在和將來企業發展的區域嗎（全球還是國內）？從事于哪個行業？服務于哪種層次的目標市場？為滿足目標市場需求我們將提供什么層次和什么品類的產品呢？ 我們可能擁有技術上的優勢怎樣？

第三、企業的總體經營目標清晰嗎？企業的經營目標由兩大部分構成：一是財務目標，也即根據公司的歷史營銷業績，以及企業財力、人力資源狀況制定出切合實際的財務經營目標，以確保企業能快速、健康的發展；二是定性目標，也即企業的管理目標，企業的管理提升、制度化建設、流程重組、有效管理工具的推行、人力資源儲備、內部服務水平的提升等。企業財務目標由此可派生出各個部門、各個崗位、各個區域、各個客戶的財務指標。而定性指標則是衡量企業各個部門、各個崗位工作素養提升的標尺，各崗位工作素養又反作用于企業財務指標的達成。總之企業目前戰略規劃將顯得尤為重要，指引著公司向左走還是向右走，是快走還是慢走、能走多遠。企業經營導入戰略規劃勢在必行。

公司現狀之三：缺乏有效的制度建設或強有力地制度推行體系

全球化經濟時代的到來，決定了企業的管理模式和方法也要與時俱進，但作為企業管理最基礎的制度化建設仍非常必要。企業管理是靠“人治”“法治”，眾說云云，法治是大勢所趨，“法治“的基礎就是制度化。

作為一個企業制度化建設應包括如下幾個內容：

1、企業職能體系：包括企業整個組織結構、企業各個部門職能、各崗位職能、權限；各崗位上下級隸屬關系，企業匯報體系、公司監控體系。企業職能體系建設一定是因事設崗位、因需設崗、各自崗位職能清晰、可行，一旦確定各自的崗位職責，必須無條件嚴格執行，保證各自工作質量和數量。企業的職能體系為各部門以及員工界定了工作標準，明確了各個部門以及員工的工作權限，清晰的告訴了員工企業需要他們做什么，做到什么標準。

2、工作流程：各部門間、部門內部、企業與客戶工作流程。具體來講，按照部門來分為營銷部門工作流程、生產工作流程、采購工作流程、行政人力資源工作流程、品質檢測工作流程、倉儲工作流程、公司財務審批流程、部門間工作協作流程（營銷部與生產部、營銷部與財務部門、生產部門與采購部、生產部門與財務部門、采購部門與財務部門）

工作流程是整個組織實現高效運轉的鏈條，沒有明晰、可行、高效的工作流程，一個企業組織是無法真正實現高效運轉，更談不上高效管理，也實現不了企業發展目標。

3、企業行政管理制度：企業的行政管理制度主要用來規范企業行政管理規范、人事管理制度、員工行為規范等，用來作為企業綜合管理的基礎性制度。

4、企業績效管理制度：各個部門、各個崗位執行績效指標管理。職能體系明確了各個部門、各個崗位的職能，也即讓各位員工明確了個人需要做事情的標準，績效管理制度讓員工明確完成工作標準與否，將關系著員工個人的獎懲。績效管理制度往往是企業內部員工升遷的考核基礎。一個企業是否實行績效管理制度，是否堅決執行績效管理制度，一方面取決于企業的戰略發展規劃，第二方面取決于企業高層的執行力、推動企業變革的決心。

5、財務為主導的資本運營體系：樹立財務監控為中心的企業運營體系，發揮財務成本核算、財務審計、企業運營分析的功能，真正做到財務為企業運營提供可行性的科學指導，從而避免了決策的盲目性，降低企業經營風險。

6、各個職能部門管理制度：作為一個企業各個職能部門的管理制度是規范各個部門內部運作、工作規范、達成工作目標的規范，是作為一個企業日常工作的綱領和準則。比如生產部門管理制度、營銷部門管理制度、采購部門管理制度、倉儲管理制度、物料控制制度等。

制度化建設是企業現代企業的最基礎的管理方式，職能體系、在于讓員工清楚自己做什么、做到什么標準；績效管理制度讓員工明確工作標準、工作效果達成的差異影響著員工本人的薪酬、發展提升；工作流程規范了企業內部以及企業部門間工作的銜接順序，確保企業的組織運營井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企業文化、規范公司員工的整體工作規范言行；財務為主導運營體系的建立，為企業經營成本、經營風險、實現利潤目標提供科學有力的指導，同時也是監控各個職能部門良性運轉的保證措施。

企業可能已經有相關制度，但由于在建設制度時候缺乏清晰的戰略規劃作為背景，缺乏制度執行的保證體系，制度執行上可能缺乏監控，從而導致上有政策、下有對策，制度本身也就無從發揮其應有的效果。缺乏制度，或制度執行不力，企業會出現什么狀況呢？

1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌駕于企業制度之上，這必將形成拉幫結派、官僚作風的人際關系怪圈，圈外的人永遠無法進入到圈內或者圈中心，此種情形之下工作能否執行開展，人情占據重大份額，而不是工作目標占據主導。

2、企業總體目標與各自部門目標脫節。企業總體目標是由各個職能部門目標實現才得以實現，可無制度管理，企業會出現，高層狠抓企業總體目標，可忽視企業各職能目標達成，各職能部門由于高層并沒給自己部門明確的目標和相關的績效管理，工作處于無壓力、無動力狀態，自然職能部門目標也是浮于水面而已。

3、企業部門目標與部門員工目標脫節。由于公司部門目標只是“鏡中花”、“水中月”，部門內部員工的工作目標不明確、不清晰、更談不上工作績效管理，員工工作無標準、無壓力、無動力是自然而然了。

4、各自崗位職能不清晰，員工缺乏能動性。出現“當天和尚，撞天鐘”，只求每天工作八小時，但八小時工作效率、效果如何，無人追查、無人監控，或者是有追查、有監督，但只局限于停留表面，無真正切實有效的監控舉措。

5、工作流程混亂，效率低下，扯皮、推脫現象嚴重。各個部門之間工作由于無明晰的流程，各個崗位人員工作自然處于重復、效率低下、一事多人負責等于無人負責的現象發生。

6、由于缺乏強有力的行政規范，無企業文化、無價值觀，員工舉止粗俗、隨意、無明確的個人職業發展目標。

亂、無規范的應收、應付賬款管理制度、企業投資性活動無財務根據、現金流量無序等，也將會導致企業日常運營帶來不規律、不可預見、不可控的經營壓力和風險。（此項為假設）企業現狀之四：缺乏強有力的計劃管理

企業有理念、有戰略、有制度后，并不代表這個企業能立即建立良性運轉機制。戰略反映的是對整個企業的綱領性目標，而如何細化目標，確保各項指標的達成，計劃作用將尤為重要。企業計劃工作實際是企業目標細分的管理過程。企業總體目標根據各個職能部門進行分解、最終落實到個人，各個職能部門、各個崗位人員要將企業的目標分解為季度、月度、周、日計劃，并確保各項計劃的達成。計劃分解過程務必以企業經營目標出發，以企業經營狀況作為參考，確保計劃的可行性和有效性。計劃一旦確定，所有部門、崗位無條件執行，確保計劃達成。

計劃工作的兩大體系是：目標制訂體系和預算體系。目標制訂體系是制定各部門、崗位目標，而預算體系是確保在達成不同目標前提下的費用控制目標，缺一不可。

企業相對缺乏計劃管理，主要表現形式為：

1、整個企業內部工作狀態并不是非常的清晰。無明確的部門概念、無明確的崗位職能概念、無清晰的授權體系，工作粗放、臨時抱佛腳、鞭子抽一下才動一下、“等觀望”現象嚴重。

2、缺乏有清晰的工作目標。各部門不是很清楚各自部門工作目標，各崗位不清楚各自崗位工作目標，從上至下缺乏清晰的目標管理和控制，導致火燒眉毛才會動一下的工作狀況。

3、缺乏計劃管理體系的建立。企業對各個部門工作計劃缺乏強力、有效監控，各個部門也未必切實監控各個崗位的工作計劃。計劃流于形式，甚至是用“計劃趕不上變化”作為計劃未達成的借口。如果真是計劃趕不上變化，一定是在制訂計劃的時候太隨意，沒有充分考慮工作變化。此計劃也只能算是無效計劃。

4、缺乏應急預案體系的建立。計劃工作做的再細致、科學、客觀，都難免有紕露，這時應該有應急預案。特別在生產和營銷部門務必建立應急預案體系。在制定各項計劃時，必須根據預測可能出現的風險或者變動，將導致原計劃無法執行，那將可能出現變動情況下的營銷管控方案作為第二、第三預備方案，若出現預測的情況立即無條件按照預案執行，盡量減少突發性事件對公司經營管理的影響。

5、缺乏月計劃、周計劃監控措施，各個部門將各自目標按照月度、周度分解，并以此嚴格作為月度、周度工作目標，嚴格執行。具體表現為：各個部門負責人無月計劃和周計劃，更無月報表和周報表，企業各個部門也沒明確的月度、周度會議，其實會議是檢驗計劃執行的最好手段，是檢驗各個部門乃至于各個崗位執行與計劃的差距，分析原因，盡力彌補，對企業的經營狀況是非常有效的監控手段。

公司現狀之五：缺乏強有力的監控管理

監控跟計劃是對孿生兄弟，有計劃，無監控，計劃也只能是廢紙；有監控，無計劃，工作程序混亂，員工怨聲載道。

如果企業的計劃體系過于粗放，細節缺失，沒有明確的職能體系和授權體系，對于部門計劃工作的執行過程中缺乏監控或者監控不力，其結果是計劃工作隨意、執行效果無力。缺乏明確的計劃節點管理，一些工作開展要么滯后，要么執行起來敷衍馬虎。

高效的監控體系是由兩個部分組成，一是計劃節點管理系統，二是各自部門崗位職能授權體系。前者是目標，后者是實現目標的保障措施。二者缺一不可。無節點管理，關鍵性工作也無法按照計劃完成；只有節點沒有充分的職能、授權體系，各個部門、崗位不明確在整個計劃體系中各自的工作目標、職責、工作內容、權限等，計劃工作也同樣無法執行。

第二部分 現狀之原因診斷

企業現狀形成如此狀況，原因總結如下：

一、企業創業歷程決定的。公司從無到有，從小到大，從無品牌到稍具一定品牌知名度，整個發展壯大過程中，在某種程度上，與大多數成名的企業創業初期一樣，是靠自行摸索、經驗、朋友幫助、親戚無私奉獻走到今天。在整個企業管理過程中，不可避免打上了“管理相對粗放”、“經驗主義”“家族制”等烙印。企業創業期，管理機構相對簡單，營業目標也不復雜，員工隊伍不龐大，沒有清晰和明顯的部門設置，此時企業需要的是靈活的市場應變、快速的執行能力，這種狀況之下，不需要太規范的管理、也可能并不需要塑造企業文化、更不用太多團隊打造，因為這時候大多是親朋、好友，沒有任何管理、沒有任何團隊能與親友組成的企業架構去比忠誠，去比奉獻，這時候可以一對一溝通，企業主可以直接找到基層一線操作員工進行溝通。但這也僅僅是創業初期，或者我們把一個企業按照規模來劃分的話，產值在5千萬以下，確實可以繼續奉行這種模式，這時管理規范化對經營的直接效果在短期內未必很明顯，但企業產值在5千萬以后，這種粗放、家族式的管理模式一定會成為企業前進的最大障礙，除非企業自我感覺良好，沒有遠大的目標，認為目前已經實現了企業終極目標，無須前行，當然如果真如此，這也不叫真正的企業了，當然不能按照企業的管理方式來對待。如果企業仍需前行，就必須引進現代企業管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司現狀，分階段、有計劃進行實施。

二、人力資源架構決定的。由于以上諸多原因，勢必也影響整個公司的人力資源結構。發展初期遺留下來的親戚、好友參與企業管理的現象繼續存在，外腦引進理念、力度尚不明晰。企業的人力資源模式是隨著企業的發展階段而不斷發展的。創業期需要的是團隊忠誠、高效、反應快捷的執行型人才；成長期需要的擅長營銷策劃、開疆拓土、善于激勵團隊、具備戰略規

劃的人才；穩定期需要的是具備戰略管理、資源整合、公關處理、國際化視野的創新管理型人才。創業期，由于企業規模尚小，抗風險能力較弱，大量使用親朋沒問題，一方面親朋對企業的忠誠和高執行力是創業初期成功的保障，但企業發展到成長期，一方面企業需要的是懂管理、懂策劃、懂創新、懂客戶和員工心理、懂企業文化塑造類型人才，如果繼續大量沿用達不到如此素養的親朋，企業又重新回到了創業初期，企業就不可能有更大的突破，這種人力資源要解決的矛盾是：“達到較高素養的親朋友當然繼續沿用，達不到如此素養的親朋就應該盡早調整適合的崗位，公司內部要塑造現代化企業管理制度氛圍，任人唯賢、唯才，而不任人唯親”。當然這里面的焦點是：“親朋或許思維意識、能力未必達到公司發展要求，但忠心，外腦盡管具備能力但未必忠心”，關于這個問題或者這種理念，癥結并不在于親朋的“忠心”、外腦的“吃里扒外”，其實“忠心”“吃里扒外”也都是相對的，如果一個員工對崗位工作無貢獻，不能提升工作業績，再忠心，這也不能算忠心，頂多算“偽忠心”，如果一個員工吃里扒外，作為企業高層更應該考慮的是不是創造了吃里扒外的機制，或者公司的企業文化里讓員工沒有歸屬感，在某種程度上是逼迫員工吃里扒，吃里扒外當然不對，但作為企業更應該考慮的是自己管理上的漏洞和疏忽，更應該著眼于提升公司管理機制，杜絕吃里扒外現象產生。這從機制上保證了員工的忠誠。因為不忠誠的成本比忠誠的成本要大很多的話，沒有任何員工愿意去冒不忠誠的風險。當然還有個問題是“如何使用外腦”，這主要取決于公司企業主或者管理層次的管理理念和用人理念，是象古人所說：“觀其行、聞其言、察其色”還是必須經過七七四十九天煉爐，其實這個都是方法、形式，引進外腦一定是靠機制約束而非個人情感意愿，是靠尊重留人，如果沒有尊重、沒有基本的信任，設置無謂的信任障礙，外來戶最終會出走。當然不是所有的外腦都是人才，也不是所有外腦都是有德之人，但關鍵在于靠機制去識別，靠制度去約束。

三、企業文化氛圍決定的。公司經過近十年的滾雪球式的發展，發展過程中也經歷了不少波折，但并未形成顯著的企業文化，當然企業文化的形成是跟企業的人力資源結構掛鉤的。企業目前沒有核心企業文化，比如強調忠誠、團結，那就應該有一套打造企業員工忠誠、團結的系統，這套系統將無時不刻不在影響著員工，最終達成忠誠、團結的企業文化氛圍；比如強調激情、創新，那就有一套打造企業員工激情洋溢、充滿創新精神的機制，而不是靠一兩個人在振臂高呼“激情、創新”。企業文化的形成一是靠企業高層的經營理念，二是靠人力資源部門建立相應機制，三是靠管理人員的引導塑造，四是靠員工的自覺遵守和提升。由于企業核心文化相對缺失，不可避免帶有些須家族文化，這種文化就勢必形成兩大陣營：圈子內的家族成員，圈子外的非家族成員。圈子外的可能無法進入到圈子內，而圈子內的或許也不愿、也不能進入到圈子外。這種陣營的形成，對企業的整體管理效率將是非常大的挑戰，由此也成為企業目前這種經營管理狀況一大形成因素。

2012年04月01日

第三篇：家族企業管理建議

人力資源及行政管理規劃

我自3月18日入職以來，到今天已經過去了1個季度，結合我所掌握的情況，對于公司目前現狀，提出以下意見： 沒有完善的組織架構；組織架構(Organizational Structure)是指，一個組織整體的結構。是在企業管理要求、管控定位、管理模式及業務特征等多因素影響下，在企業內部組織資源、搭建流程、開展業務、落實管理的基本要素。

目前公司沒有完善的組織架構，組織架構不完善即意味著責權不明確，導致下屬像無頭蒼蠅一樣，很多事情要請示幾個領導才可以去做。結果很多事情被耽誤。

沒有完整的組織架構還有一個問題，越級報告和請示。很多原本可以在部門內部解決的事情，最終到達領導面前，占用領導過多的時間，并且打擊中層或部門主管的積極性。

組織架構不完整導致部門不能完善，進而導致缺乏完善的人員招聘計劃。部分部門人滿為患，有的部門卻人員嚴重短缺。

家族式企業管理的通病：“皇親國戚”和老員工嚴重排外和干擾正常的流程。最為嚴重的表現為越級報告和占用過多資源。這些人員平時散漫，并且帶動了相當一部分人員向其學習，并沒有以企業為家，凡事以公司利益為重。

最后，領導意識落后，公司很多事情都要老板親力親為，且老板行程不固定。導致領導成為企業保姆，而不是企業領導者。

針對上述，我提出下列意見：

1，建立完善的組織架構，并且推行集分權，某些權利下放，對于所聘用的企業管理人員給予一定的權利，并且賦予信任。權利的下放并不代表對于企業管理人員的不聞不問，可以建議例會制度，在例會上，由各部門負責人進行匯報，對錯誤進行糾正。

2，完善職能部門，并且成立由公司直接管理但派遣到個項目部的部門，如采購部，財務部，可以將項目經理由繁瑣的行政管理中解放出來，使其專心管理現場。這些部門也是公司特殊員工最多的部門，集中起來，使其置于最高領導的直接管轄，可以對其進行約束，并且不會影響項目部新員工。

3，建立完善的公司集中例會制度；如：周1為財務例會，各項目部財務匯報上一周工作情況，并對下周資金計劃進行匯報。周2為采購例會，由采購人員統一對大宗采購進行匯報。周3為項目經理例會，由項目經理向領導集中匯報各項目情況。周4為技術例會，由技術人員進行匯報，周5為行政例會，由行政人員匯報工作。也可以改為月例會。可以使領導及時掌握公司的各種動態。

4，完善公司晉升，獎勵制度，尤其對于新近員工的聘用，升職，獎勵，透明。可以造成一定的激勵影響。

第四篇：企業管理建議節選

【企業戰略規劃建議節選】

實體經濟一向是公司的立業之本，承載著公司的形象、文化，還包括幾十年風雨同舟的一群人。公司面臨的困難可謂絕境，意欲絕處逢生，必將進行一場驚天動地的變革。

首先是管理上的革命，革命即推倒重來。

職責、制度先行，計劃、分解先行，戰略、決策先行；管理建設優于人才，優于業務，優于利潤。管理沒有做好，可以放棄利潤。

制度的制定、計劃的分解、體系的貫徹、安全的落實、報表的分析、產品的定位、政策的解讀等重大決策事件必須召集所有部門參與到位，其它任何公事都不能構成缺席的借口。管理以管理工作為前提，作為企業的主要管理者，應該制定的計劃、完成的決策、執行的方案、必要的溝通之前，不要去充當一名突擊手。

其次，職業經理人的選擇和任用。

總經理多出自于業務，更多源于其個人能力的高低，而個人能力強的人往往企業做不大。縱觀名企的規律，最大的特點一般是：管理規范、嚴謹，有理有節、各司其職，陽光、通透、歡快，而這些元素正是我們所欠缺的。我們的用人機制確實落后許多，存在明顯的不足，在實際的經營管理中，業務的比重其實遠沒有想象中那么大。

打破人事關系的僵局要采用靈活流動的方式，不好管理、“老資格”的職工給他換一個全新的環境，用新環境、新崗位的要求進行約束，定能起到事半功倍的效果。采取全系統競聘的方式選拔干部，能、勇、賢者居之，經理下設副經理、主管、組長、職工四級，可以迅速完成無損更替。

另外，打破現有的推舉考察，逐級遞升的晉升制度，現行的諸多習慣已經腐化了整個系統，推舉非常接近于任人唯親。建立市場化的人力資源選拔制度，一切以數據說話。

再次，戰略是經營者首要面對的重大課題。

所謂戰略，是企業的發展方向、方針、宗旨、目標，產品的發展規劃，市場的拓展計劃，人力資源配置、任用，財務報表的分析、調控等一系列族群構成的整體。

相應的，戰略目標是跟隨戰略規劃過程中設定的一系列目標點，可以有銷值、銷量、利潤、管銷費率，可以有執行力、創造力、滿意度，也可以有產品規劃、品類、系列、款、代，還可以有市場占有量、細分網絡點、品牌美譽度、消費者心智粘度，更可以有團隊培育成熟度、員工職業訴求滿足、良性晉升等，而不是現行的收入、利潤兩項指標，科技、創新、管理三個打算，幾個業務湊一湊等于差不多……

然后，經營理念合理建立、完善、升級和錘煉。

歷年來，中國有許多成功的理念引領了企業的發展，“兩參一改三結合”、“向科技進軍”、“內部模擬市場，成本一票否決”、“日事日畢，日清日高”、“PDCA”、“5W”、“6S”等，每一項都是企業經營的標桿和法則，在原有的成功理念上加以升級和改造，企業終將立于不敗之地。

“目標管理”的應用：首先確定企業的目標，其中包括經營目標、管理目標、市場目標、產品目標、科技目標等，接著修正組織結構和人力分工，然后逐級傳

達、分解，繪制目標圖，實施過程管理，最后進行總結、追溯和評估、改進。目標管理的重點是高層的執行力。

“時間管理”的應用：收集所有的未盡事宜，循環分類整理，組織下一步、等待和未來清單，更新清單時檢查所有事項，以清單事項按時履行。時間管理常常表現為周報的形式，成功的的關鍵是中層管理的執行力。

“定額管理”的應用：定額主要分兩大類，勞動定額和費用定額，利用定額來合理安排和使用人力、物力、財力是解決員工執行力重要方法。

如果我們的戰略目標足夠豐滿，高層執行堅決，企業就不會朝令夕改、搖擺不定、亂作一團；如果計劃總結覆蓋全面，按規律推動，中層干部就不會獨自攻城拔寨、親自打掃戰場；如果對技術開發人員、市場推廣人員套用定額控制，一個月的代碼就不會弄到四個月完成，也不用經常呼吁費用節制了。

最后，市場化是企業經營成功的必經之路。

我們從來不參加展會，一是自己的產品實在擺不上市場的桌面，二是不敢面對激烈的競爭，三是沒有能力挽回競爭造成的費用支出。

但是，競爭是無處不在的，外面在拼后臺、拼資源、拼面子，我們也要拼技術、拼勇氣、拼能力。市場無處不在，圈起來的生活不屬于我們的，刻意的逃避競爭更容易被市場拋棄。

參與競爭就要有競爭力，企業的競爭力就是產品和服務。從展會中了解行業的發展形勢，立足于市場，制定自己的產品策略，展開研發、生產，迅速搶占市場，形成利潤和影響力，并進一步推陳出新，引領市場。這需要超前的市場眼光、超強的研發能力、超級的策劃推廣。

企業內也要市場化，管理職務就要有管理能力，決策時間一定要有決策結果，不良資產果斷的舍棄。時間是成本，質量是成本，效率是成本，做出一個決定前，必須要經過評估，經過一個階段，再次進行評估，如果根本就是虧本的項目，就沒必要繼續下去。

管理看似簡單，但是我們幾乎沒有用到多少，用到的地方也沒有做到最基本的要求，做事不按流程，處置不依制度，甚至縱容包庇、以權謀私、任意妄為，夸張嗎？我們的企業真是這樣。

過程管理是日常管理的重要內容，是目標達成的必然手段。落實執行力、掌控項目進度、優化工作方法等通過過程管理實現管理的目的。缺失了過程控制，無異于放羊式管理。

員工的悲哀莫過于迷惘和心死，沒有希望的未來等于沒有存在。員工激勵需要讓大家看到前景和未來，首先體現在公司和個人的發展上，其次體現在個人收入上。業績涵蓋新產品、新項目、新功能、新市場、新領域、新效益……不僅僅是收入和利潤。

我們擁有充足的資金、強大的人力資源，既然我們手里拿了一把好牌，我認為就應該把牌打好！

企業人力資源工作創新改革思路

企業加強人力資源工作的創新力度，目的是使傳統的人力資源管理向現代、高效、可持續性發展的方向邁進，現就改革重點作進一步介紹。

第一，改造管理體系，包括考勤方式、制度、請假和加班審批事項等規則機制，員工證書考試任務目標及考核，薪酬制度，分月量化加權指標考核等方面，注重管理實務更加實際、合規、充沛、品真。

第二，整體人力資源趨向合理性結構調整，以25-35歲有初步經驗且比較穩定的年輕人為主，人數達到60%以上，本科率達到50%，男性員工80%左右，一半以上人員具有初級職稱，中高職稱向30人的目標發展（中級25人，高級5人）。人力資源等級規劃更加合理，形成職能和業務部門經理（負責工作要求和管控管理）-核心員工（保證工作質量）-骨干員工（負責完成工作量）-普通員工（后備培養和新生力量）發展比例為1:2:5:3。

第三，人力資源招聘逐步創建原崗招聘和遞補招聘相結合的模式。眾所周知，企業尋求適合自身發展的人才是大浪淘沙、重點培養的過程，為了應對當前社會人力資源供求不對稱的普遍現狀，招聘工作的關注點應該從技能經驗調整到綜合能力和可塑性上來，更為重要的是，要適當增加人員的內部流動，比如因對口專業和經驗少，需要時間了解公司特點和市場環境，市場業務人員比較難招，而項目后期維護人員需要經歷的適應期很短，相對門檻很低，比較容易招到滿意的人員，因此，我們可以從招聘運維人員入手，從運營維護通過工程管理過度，向市場業務類型流動。

第四，人力資源形成有效的資本，壓縮人力成本，從戰略規劃上考慮，充分調動企業人力資源的利用率，推進產品和服務的橫向發展，穩步的投向市場，增大企業的市場受力面和盈利點，增加產業收入，從而解放生產力，釋放人才產能。

第五，培訓體系擴充制度和目標的融合，重點體現是員工證書建設和考評機制的建立，具有系統性。將企業文化，和業務范疇、機構職責、職務技能等建設完整和完善，形成一個系統，并制定合理規范的組織實施機制。

第六，在績效考核方面，體現激勵和優劣排名的特性，我們需要在指標量化、工作連續性環節進行設計，考核目標向營收/利潤值、市場擴展、創造力等方面加以創造和革新。

人力資源管理工作比較復雜繁冗，涉及企業和各級員工權益，并且互相牽連和制約。要理清人力資源工作的脈絡，建立整齊劃一的精益模式，是一項恢宏龐大的工程。作為新信息時代的管理者，我們一定要綜合分析、精簡環節、逐步推行，合理改進，建設規范、高效、全面兼容和持續發展的人力資源管理體制！

第五篇：企業管理論文參考4

企業管理過程中如何堅持以人為本

政法學院0903班周濤學號：200920221032

2現代企業的競爭首先是人才的競爭,現代企業管理的核心是對人的管理。隨著市場競爭的日趨激烈,企業要生存,必須實行人本管理。要堅持以人為本就必須尊重員工的主體意識、著力培育員工的獻身精神和忠誠度、不斷激發員工的創新精神、為精英人才構筑施展才華的舞臺、構造有效的激勵與約束機制。同時還應注重研究和把握員工在愿望和需求方面的個性差異,在遵循激勵與約束的公平性和相對穩定性的基礎上,要因人而異地靈活用好物質激勵、感情激勵、事業激勵和有關約束手段。

“你可以拿走我全部的資產,但是你只要把我的組織人員留下來給我,五年內我就能夠把所有失去的資產賺回來。”通用汽車公司前總裁史龍?亞佛德的這番話這深刻地說明了物質資產易得,人力資源難求的道理。在現代企業管理中,如何堅持以人為本,如何唯才是舉、不拘一格用人才、把人當做最重要的資源來對待,如何尊重人、愛惜人,發揮人的潛力,是每個企業家必須認真面對的問題。堅持以人為本,首先是用依靠人來詮注全新的管理理念。新技術和現代管理方法的大量應用,人在經濟活動中的作用將不可能被替代。但競爭的現實使人逐漸認識到,任何時候都不能忘記生產產品和提供服務的人以及使用產品和享用服務的人。

如果企業只熱衷于片面追求產值和利潤卻忽視了創造產值、創造財富的人和使用產品的人,企業生存和發展都將受到制約。因而企業家要逐步接受人是最重要的資源、最寶貴的財富。企業要發展必須更多依靠員工的自我指導、自我控制以及順應人性的管理等一系列新觀點、新思想。企業家要從根本上認識到:歸根到底,一切經濟行為,都是由人來進行的;人沒有活力,企業就沒有活力和競爭力。因而必須樹立依靠人的經營理念,通過全體成員的共同努力,去創造組織的輝煌業績。

其次是要把開發人的潛能當做最主要的管理任務。生命有限,智慧無窮,人們通常都潛藏著大量的才智和能力。管理的任務在于如何最大限度地調動人們的積極性,釋放其潛藏的能量,讓人們以極大的熱情和創造力投身于事業之中。解放生產力,首先就是人的解放。我們目前所進行的改革,從根本上說,正是為億萬人民聰明才智的充分發揮創造良好的環境和機制。

第三是要尊重每一個人,以此作為企業最高的經營宗旨。每一個人作為大寫的人,無論是領導人,還是普通員工,都是具有獨立人格的人,都有做人的尊嚴和做人的應有權利。企業要努力創造條件,既能使員工們自我意識到其工作的結果對自身有意義,值得為之奮斗;同時又能意識到其奮斗對社會或企業有一定的意義,應該為之效力。讓每個員工都感到主體意識得到了尊重,命運掌握在自己手中,能充分發揮自己的能力并實現自己的價值;由此而激發出的勞動熱情將是無窮無盡的。一個有尊嚴的人,他會對自己有嚴格的要求,當他的工作被充分肯定和尊重時,他會盡最大努力去完成自己應盡的責任。

第四是要堅持以人為本,構造有效的激勵與約束機制。應當承認,在企業中離

開生產力發展的現實水平去奢談或過于強調較高境界的企業價值觀顯然是不切實際的。堅持以人為本就要從我國的具體國情出發,堅持因地、因企、因人、因時而異,建立起一套動態的員工激勵與約束機制。其一,要進行有效的利益激勵。在經濟較發達地區或生產經營較為穩定的企業中可實行員工持股制,將企業的經營成果與員工的經濟利益緊密地結合在一起,促使員工們自覺地關心企業的經營決策,想方設法為企業排憂解難,努力為企業獲取最佳效益貢獻力量。在經濟尚不發達地區或因農村打工者偏多而導致員工素質不高的企業中應實行單位產品工資制,讓員工能直觀自身勞動所得。其二,要注重感染性的情感激勵。現代管理學認為開發人的潛能的最有效的方法是“感情投資”,強調管理必須尊重人的本性,要有“人情味”。企業家要注重多關心下屬、多關懷員工。在他們遇到挫折時要給以誠心誠意的同情與鼓勵,在他們遇到困難時要切實予以力所能及的幫助。現代西方管理學就強調,一個成功的管理者20%靠的是他的工作能力,80%靠的是他人際關系的能力。其三,企業應遵循市場競爭法則,實行末位淘汰制。任何事物都有正負兩面,才能構成一個完整的體系,正面激勵的同時也需適當的負面約束。要定期對員工進行考核評價,優秀的給予獎勵、提升,最差的應予以淘汰,這樣佼佼者就能永遠立于不敗之地,而不求進取的碌碌無為者最終只能被淘汰,從而促使企業員工整體素質不斷升級換代,逐步走向更高的層次。

這里需要指出的是構造有效的激勵與約束機制必須注意適度。激勵與約束的目的在于引導員工以自己的全部精力為實現企業目標而努力奮斗。

激勵不足或約束過度往往會降低員工的工作滿意度,增加員工的流失率,不利于穩定企業員工隊伍和吸引、留住優秀人才。激勵過度或約束不足又會助長員工的自滿或懶惰情緒,削弱其工作積極性與創造性,而且會加大企業的運行成本。只有激勵與約束的適度才能達到預期的目。

第五是要不斷激發員工的創新精神。一部人類文明史,就是一部不斷創新的歷史。企業員工的創新精神,是推動企業追求新產品,開拓新市場,實現新價值,不斷發展壯大的內因所在。激發員工的創新精神,就必須對沉淀在員工心靈深處的傳統文化影響,加以分析甄別,在取其精華,去其糟粕的基礎上,更新員工的思想觀念。對我國傳統文化所形成的勤儉節約,吃苦耐勞,善良樸實和勇敢頑強等優良品德應發揚光大,而對造成我國企業創業沖動脆弱、進取意識薄弱、開拓精神軟弱的某些傳統文化,諸如封閉性、保守性的“人怕出名豬怕壯”、“槍打出頭鳥”、“出頭的椽子先爛”等思想觀念;“多一事不如少一事,少一事不如沒有事”的清靜無為和“不求有功,只求無過”的中庸行為;只要老實聽話,沒有棱角就是好員工的用人標準等等,必須徹底擺脫其束縛。否則,員工的創新精神就無法真正煥發。

面對入世,我們的企業家對進入中國的國際壟斷公司在資金、技術、產品上對民族實業帶來的壓力憂心忡忡,但對人才這一關鍵性資源的爭奪卻普遍認識不足。因而,在企業內部對人力資源的開發與管理上存在的問題相當突出。我們的企業家必須徹底改變傳統的經營觀念和人才意識,學會以科學的人力資源管理理論為指導,建立合理的制度化、人性化的現代管理機制,培育優秀的企業文化,努力激發企業員工尤其是企業科技人才的創新精神。為此,企業要注重科學分工,改變“老板說了算”的作坊管理方式,按照分工履行職責;要建立科學的人才選拔機制,給人才以平等的競爭機會,讓真正懂管理、善經營的人才擔任企業要職;要依法建立勞動用工制度,應通過簽訂勞動合同,規范雙方的權利、義務,明確勞動職責、勞動時間和基本報酬標準,依法參加社會保險;要尊重和滿足下屬的自尊

心,建立與員工的對話制度,改善溝通,及時聽取員工對企業提出的意見與建議;要建立科學的業績考核體系,強化管理,控制成本,提高效益,充分調動員工參與企業管理的積極性,努力培育團隊精神。只有在不斷的創新中,企業才能永葆生機。