第一篇：關于企業管理提升的若干建議 3

關于企業管理提升的若干建議

在公司深入開展管理提升主題活動后，結合我公司現狀，就如何提升企業管理能力進行了深刻思考，并從以下幾個方面去提升管理水平：

一、人員管理提升

企業與企業之間的競爭日益表現為人才的競爭，公司每年不斷增員，但是人員流失很嚴重，人員的流失成為了我們的一大隱患。留住有能力的員工是保持競爭力的重要手段，而對企業人員使用有效的制度激勵是留住員工的主要途徑。人員的高流失率會給我們的發展帶來巨大的損失，極大地影響到員工的士氣，降低了公司的整體績效水平。如何能夠吸引和利用人才，把人力資源開發到最大、人力資源配置到最優的激勵制度，是我們建立企業制度的關鍵。

而作為基層管理者管理的事情大都是煩瑣和細微的工作。但是作為基層管理者，必定負有一定的管理責任，因此在工作中就需要不斷地提高和完善自己的業務水平和管理能力,處處要“言必行、行必果”要時刻提醒自己作好表率作用，“自律、自重、自勵”做一個頭腦清醒的基層管理者。

二、加強協力隊伍的管理

施工隊伍的水平決定一個施工企業的水平，施工隊伍的管理是至關重要的。針對不同的施工協作隊伍，我們可以采取不同的管理理念和管理手段，從而更加有效的利用施工隊伍的優點，克服其缺點，為我們所用。

（一）隊伍的選擇

在選擇隊伍的時候要選擇有素質的隊伍，隊伍素質好所制訂的各類管理制度才能有效的執行或實施；在平時的施工中要多培養幾個素質高的隊伍，跟公司長期干的，到關鍵時刻要能打硬仗。

（二）在施工過程中的控制和管理

1、管理要下狠心，嚴格管理制度、質量進度和費用制度等，要做到凡事有據可依、凡事有據可查、凡事有人負責；采取獎罰制度，干好了重獎，干壞了重罰，讓施工隊伍感到欣喜和心痛。

2、在簽訂分包合同的時候，要把權利和義務分清楚，該是誰的責任就是誰的責任。

3、建立長期有效的競爭氛圍，一個項目盡量由不同的施工隊伍分包，這樣才能在管理的博弈中不受施工隊伍的牽制，奪得主動。幾個施工隊，實行競爭上崗。

三、建立成本控制監管機制

任何企業生存的動力和最終的目的都是為了盈利，它必須保證企業生存公式：利潤等于收入減去成本的值，值要大于零。因此，企業既要追求多創利的目標，增加銷售收入，又要千方百計地節能降耗，降低成本。當企業與競爭對手的市場銷售收入相差不大時，成本的控制則成為企業取得競爭優勢的關鍵。

所謂“沒有規矩，不能成方圓”，要控制成本，先得有成本控制的標準和監管機制，這樣才能使控制有個度，否則的話還是“瞎子點燈白費蠟”。單憑口頭控制，或只“對內不對外”的控制都是無法讓人信服，也是無法貫徹執行的。因此，建立科學、規范的成本控制和監管機制以及控制程序是必要的，也是迫切的。控制程序怎么走?應制定相應的規范和程序，讓每個成本控制的參與者知道該怎么去做，要達到什么效果和程度，要有方向和目標，否則的話，即使天天嘴上談成本控制，到頭來還是于事無補。

四、提高售后服務質量 如果客戶在成交之后不能享受到令其滿意的售后服務，那么必將大大影響他們今后的購買決定，也極大的影響公司在市場上的信譽。當企業不能為客戶提供良好的售后服務時，企業的銷售額必定會受到嚴重損失。因此，售后人員如果想要獲得更多的忠誠客戶，如果想要在今后獲得更大的市場，那么就必須做好相應的客戶服務工作，提高服務意識，努力培養客戶的滿意度和忠誠度。

五、加強執行力建設

提 高 執 行 力，就 要 樹 立 一 種 嚴 謹 的 工 作 作 風，端 正 工 作 態度，以 認 真 的 工 作 精 神，不 折 不 扣 地 執 行 好 公 司 制 定 的 各 項 決策 和 工 作 部 署，把 大 事 做 好，把 小 事 做 細，把 細 節 做 精。強化責任是提高執行力的必要保證，在各部門中營造想事，做事，做成事的濃厚氛圍。同時注重培育創新精神，以創新促進發展，推動工作。充分發揮員

工的工作積 極 性 和 內 在 潛 力；建立主體明確，職責清楚，具體量化的崗位責任制。把職責明確到崗，責任落實到人，明確完成時限，從制度上促進提高工作執行力建設；要從分發揮督導檢查工作在推動執行力建設中的重要作用，提高執行效率，要緊緊抓住不落實的事，嚴肅批評不落實的人。督促各級領導在工作中帶頭承擔責任，帶頭勇挑重擔，真抓實干，切實

把工作抓到位，抓到底，抓出成效。

第二篇：企業管理建議節選

【企業戰略規劃建議節選】

實體經濟一向是公司的立業之本，承載著公司的形象、文化，還包括幾十年風雨同舟的一群人。公司面臨的困難可謂絕境，意欲絕處逢生，必將進行一場驚天動地的變革。

首先是管理上的革命，革命即推倒重來。

職責、制度先行，計劃、分解先行，戰略、決策先行；管理建設優于人才，優于業務，優于利潤。管理沒有做好，可以放棄利潤。

制度的制定、計劃的分解、體系的貫徹、安全的落實、報表的分析、產品的定位、政策的解讀等重大決策事件必須召集所有部門參與到位，其它任何公事都不能構成缺席的借口。管理以管理工作為前提，作為企業的主要管理者，應該制定的計劃、完成的決策、執行的方案、必要的溝通之前，不要去充當一名突擊手。

其次，職業經理人的選擇和任用。

總經理多出自于業務，更多源于其個人能力的高低，而個人能力強的人往往企業做不大。縱觀名企的規律，最大的特點一般是：管理規范、嚴謹，有理有節、各司其職，陽光、通透、歡快，而這些元素正是我們所欠缺的。我們的用人機制確實落后許多，存在明顯的不足，在實際的經營管理中，業務的比重其實遠沒有想象中那么大。

打破人事關系的僵局要采用靈活流動的方式，不好管理、“老資格”的職工給他換一個全新的環境，用新環境、新崗位的要求進行約束，定能起到事半功倍的效果。采取全系統競聘的方式選拔干部，能、勇、賢者居之，經理下設副經理、主管、組長、職工四級，可以迅速完成無損更替。

另外，打破現有的推舉考察，逐級遞升的晉升制度，現行的諸多習慣已經腐化了整個系統，推舉非常接近于任人唯親。建立市場化的人力資源選拔制度，一切以數據說話。

再次，戰略是經營者首要面對的重大課題。

所謂戰略，是企業的發展方向、方針、宗旨、目標，產品的發展規劃，市場的拓展計劃，人力資源配置、任用，財務報表的分析、調控等一系列族群構成的整體。

相應的，戰略目標是跟隨戰略規劃過程中設定的一系列目標點，可以有銷值、銷量、利潤、管銷費率，可以有執行力、創造力、滿意度，也可以有產品規劃、品類、系列、款、代，還可以有市場占有量、細分網絡點、品牌美譽度、消費者心智粘度，更可以有團隊培育成熟度、員工職業訴求滿足、良性晉升等，而不是現行的收入、利潤兩項指標，科技、創新、管理三個打算，幾個業務湊一湊等于差不多……

然后，經營理念合理建立、完善、升級和錘煉。

歷年來，中國有許多成功的理念引領了企業的發展，“兩參一改三結合”、“向科技進軍”、“內部模擬市場，成本一票否決”、“日事日畢，日清日高”、“PDCA”、“5W”、“6S”等，每一項都是企業經營的標桿和法則，在原有的成功理念上加以升級和改造，企業終將立于不敗之地。

“目標管理”的應用：首先確定企業的目標，其中包括經營目標、管理目標、市場目標、產品目標、科技目標等，接著修正組織結構和人力分工，然后逐級傳

達、分解，繪制目標圖，實施過程管理，最后進行總結、追溯和評估、改進。目標管理的重點是高層的執行力。

“時間管理”的應用：收集所有的未盡事宜，循環分類整理，組織下一步、等待和未來清單，更新清單時檢查所有事項，以清單事項按時履行。時間管理常常表現為周報的形式，成功的的關鍵是中層管理的執行力。

“定額管理”的應用：定額主要分兩大類，勞動定額和費用定額，利用定額來合理安排和使用人力、物力、財力是解決員工執行力重要方法。

如果我們的戰略目標足夠豐滿，高層執行堅決，企業就不會朝令夕改、搖擺不定、亂作一團；如果計劃總結覆蓋全面，按規律推動，中層干部就不會獨自攻城拔寨、親自打掃戰場；如果對技術開發人員、市場推廣人員套用定額控制，一個月的代碼就不會弄到四個月完成，也不用經常呼吁費用節制了。

最后，市場化是企業經營成功的必經之路。

我們從來不參加展會，一是自己的產品實在擺不上市場的桌面，二是不敢面對激烈的競爭，三是沒有能力挽回競爭造成的費用支出。

但是，競爭是無處不在的，外面在拼后臺、拼資源、拼面子，我們也要拼技術、拼勇氣、拼能力。市場無處不在，圈起來的生活不屬于我們的，刻意的逃避競爭更容易被市場拋棄。

參與競爭就要有競爭力，企業的競爭力就是產品和服務。從展會中了解行業的發展形勢，立足于市場，制定自己的產品策略，展開研發、生產，迅速搶占市場，形成利潤和影響力，并進一步推陳出新，引領市場。這需要超前的市場眼光、超強的研發能力、超級的策劃推廣。

企業內也要市場化，管理職務就要有管理能力，決策時間一定要有決策結果，不良資產果斷的舍棄。時間是成本，質量是成本，效率是成本，做出一個決定前，必須要經過評估，經過一個階段，再次進行評估，如果根本就是虧本的項目，就沒必要繼續下去。

管理看似簡單，但是我們幾乎沒有用到多少，用到的地方也沒有做到最基本的要求，做事不按流程，處置不依制度，甚至縱容包庇、以權謀私、任意妄為，夸張嗎？我們的企業真是這樣。

過程管理是日常管理的重要內容，是目標達成的必然手段。落實執行力、掌控項目進度、優化工作方法等通過過程管理實現管理的目的。缺失了過程控制，無異于放羊式管理。

員工的悲哀莫過于迷惘和心死，沒有希望的未來等于沒有存在。員工激勵需要讓大家看到前景和未來，首先體現在公司和個人的發展上，其次體現在個人收入上。業績涵蓋新產品、新項目、新功能、新市場、新領域、新效益……不僅僅是收入和利潤。

我們擁有充足的資金、強大的人力資源，既然我們手里拿了一把好牌，我認為就應該把牌打好！

企業人力資源工作創新改革思路

企業加強人力資源工作的創新力度，目的是使傳統的人力資源管理向現代、高效、可持續性發展的方向邁進，現就改革重點作進一步介紹。

第一，改造管理體系，包括考勤方式、制度、請假和加班審批事項等規則機制，員工證書考試任務目標及考核，薪酬制度，分月量化加權指標考核等方面，注重管理實務更加實際、合規、充沛、品真。

第二，整體人力資源趨向合理性結構調整，以25-35歲有初步經驗且比較穩定的年輕人為主，人數達到60%以上，本科率達到50%，男性員工80%左右，一半以上人員具有初級職稱，中高職稱向30人的目標發展（中級25人，高級5人）。人力資源等級規劃更加合理，形成職能和業務部門經理（負責工作要求和管控管理）-核心員工（保證工作質量）-骨干員工（負責完成工作量）-普通員工（后備培養和新生力量）發展比例為1:2:5:3。

第三，人力資源招聘逐步創建原崗招聘和遞補招聘相結合的模式。眾所周知，企業尋求適合自身發展的人才是大浪淘沙、重點培養的過程，為了應對當前社會人力資源供求不對稱的普遍現狀，招聘工作的關注點應該從技能經驗調整到綜合能力和可塑性上來，更為重要的是，要適當增加人員的內部流動，比如因對口專業和經驗少，需要時間了解公司特點和市場環境，市場業務人員比較難招，而項目后期維護人員需要經歷的適應期很短，相對門檻很低，比較容易招到滿意的人員，因此，我們可以從招聘運維人員入手，從運營維護通過工程管理過度，向市場業務類型流動。

第四，人力資源形成有效的資本，壓縮人力成本，從戰略規劃上考慮，充分調動企業人力資源的利用率，推進產品和服務的橫向發展，穩步的投向市場，增大企業的市場受力面和盈利點，增加產業收入，從而解放生產力，釋放人才產能。

第五，培訓體系擴充制度和目標的融合，重點體現是員工證書建設和考評機制的建立，具有系統性。將企業文化，和業務范疇、機構職責、職務技能等建設完整和完善，形成一個系統，并制定合理規范的組織實施機制。

第六，在績效考核方面，體現激勵和優劣排名的特性，我們需要在指標量化、工作連續性環節進行設計，考核目標向營收/利潤值、市場擴展、創造力等方面加以創造和革新。

人力資源管理工作比較復雜繁冗，涉及企業和各級員工權益，并且互相牽連和制約。要理清人力資源工作的脈絡，建立整齊劃一的精益模式，是一項恢宏龐大的工程。作為新信息時代的管理者，我們一定要綜合分析、精簡環節、逐步推行，合理改進，建設規范、高效、全面兼容和持續發展的人力資源管理體制！

第三篇：淺談提升企業管理執行力

文章標題：淺談提升企業管理執行力

人力資源部

企業發展的好與壞，與企業的組織執行力有著及其重要的關系，凡是業績卓越的公司，特別是那些在世界上最受推崇的公司，它們并不一定在戰略上花費更多時間和努力，但無一例外都表現出卓越的組織執行力。組織執行力是企業的戰略實施能力，是對企業各種資源經過有效整合而形成的成功實現

組織戰略的綜合能力。企業的發展離不開組織執行力，組織執行力的強弱直接決定了企業戰略的實現程度、實現速度和調整速度。執行力與戰略是相輔相成的。沒有好的戰略，執行力越強，企業可能失敗得更慘；沒有很強的執行力，戰略再好，也只能是水中花鏡中月。回顧公司近10多年的發展，從原先云南最大建材企業，下降成為第二大企業，我認為于公司的發展戰略目標有很大原因。戰略目標過于保守，沒有超前意識，創新能力不強，再加上組織執行力不到位，才導致經營能力停止不前。戰略目標與組織執行力如此重要，如何對戰略目標、組織執行力進行有效管理是我們每一個管理人員必須思考的問題。作為一名管理人員，我認為在戰略目標、執行力方面應做好以下幾點的工作。



一、怎樣設計執行力組織

組織設計的目的是為實現企業戰略實施提供強有力的組織保障。在執行力組織設計的過程中，必須遵循精簡、高效和有效制衡的原則。戰略決定流程，流程決定結構，一致性越高，組織執行力越強，一致性越差，組織執行力則越弱。任何一個企業在提升組織執行力時，必然涉及到組織結構。公司2005年在國資水泥公司的統一領導和部署下，完成了組織機構調整的“三定”工作，采用職能型組織結構，工作效率大幅提高，生產經營刷新歷史紀錄，并創造多項新高。在職能設置方面，根據公司總體戰略目標，對各車間、部門進行目標分解，細化，簽定目標責任書，確保公司總體戰略目標的實現。如人力資源部職能分解為：

1、人力資源規劃；

2、組織機構的效能分析；

3、招聘管理；

4、培訓管理；

5、薪酬管理；6績效管理；7員工關系管理；8企業文化建設；9內部管理等九個方面，通過分解，明確應該承擔的管理內容和具體的業務活動范圍，保證了組織執行力高效性。執行力設計的核心思想是以組織戰略為基礎，以戰略分析、環境分析、生命周期分析、技術分析、組織價值鏈分析為手段，對執行力組織進行有效平衡，打造高效的組織執行力，達到成功實施組織戰略的目的。

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二、戰略目標如何轉化成具體的業務計劃，如何進行資源配置以保障業務計劃的順利實施。

當今社會競爭日趨激烈，企業需不斷發展，不斷突破以實現新目標，才能在競爭中立于不敗之地。執行力組織的運行體系包括關鍵流程、目標管理、全面預算三個方面。組織的運行體系對組織執行力水平的高低具有非常重要的作用。在目標管理中，人力資源部承擔著組織設計、績效管理和培訓的職能。在目標管理體系中，人力資源部承擔著

1、部門職能的界定：組織職能的分解是目標分解的基礎，實施目標分解的重要前提就是部門職能清晰，要提供有效的部門職能分解說明書和崗位職責說明書；

2、目標管理的過程監控和結果考核：人力資源部負責整個目標管理與績效考核的工作程序與規定的歸口管理，負責組織目標管理的組織、協調及過程監控；

3、目標管理推動：在目標管理實施初期，需要專業管理部門進行推動，人力資源部作為執行力組織目標體系管理的主責部門，在推動過程中承擔了目標管理體系設立與目標分解制度建設的職能。

人力資源部在目標管理中，最重要的職能是績效管理職能。績效管理的目的不僅僅在于評價執行者的任務完成情況，更重要的是保障組織戰略的成功實施。公司在過去的一年，制訂了中層管理人員績效管理辦法，通過績效考核，既提高了中層管理人員的水平，又提高了工作效率和工作質量，同時也找到了不足的地方。通過績效改進，發現現有的績效水平與績效定義之間的差距。今年，完成了公司績效考核辦法的制定，更好的服務于公司的總體戰略目標。另外，公司對員工的培訓和教育高度重視，制訂了員工教育培訓管理辦法和教育培訓計劃，保證了公司可持續發展人才的需求，為公司“做大、做實、做強”奠定了基穿



三、如何推動執行者有效執行

執行者是主動執行還是被動執行，是執行組織的一個關鍵

問題。有效激勵是企業保持高效組織執行力的重要基礎，激勵形式多種多樣，主要分為兩大類：貨幣激勵和非貨幣激勵。貨幣激勵主要是薪酬激勵，非貨幣激勵主要是員工發展。為改變原傳統崗位技能工資的時代性與弊端，進一步調動員工的積極性、主動性和創造性，努力做好企業的生產經營和管理工作，公司于去年8月制訂了新的薪酬分配方案，對調動廣大員工積極性起到了積極的作用，特別是年輕職工。過去的一年，公司人員大幅減少，而生產經營完成情況是公司成立以來完成最好的。員工發展包括晉升機制、能力發展機制。企業內部的職位升遷是員工重點考慮的一個因素，人

們一般以一個人所獲得的職位高低和獲得的速度來評價一個人是否成功。一個規劃良好的內部晉升機制也是企業進行戰略技能規劃和人力資源整合的關鍵。能力發展規劃機制，一般來說是由組織管理層、人力資源管理部門、各部門和員工共同參與來完成。人力資源部是能力發展規劃管理的執行機構，負責組織成員的總體能力發展規劃戰略的組織實施。組織成員是能力發展規劃的主體，通過工作績效考核等方面，員工可以分析自我，明確自身優勢，制定出合理的能力發展目標及個人自修計劃，做好個人能力發展的規劃。總之，執行力組織的激勵機制是基于戰略實現的基礎上，以提高和保持組織執行力為目的。在運行過程中，一定要根據戰略的調整和組織業務發展的變化因需而變，才能真正發揮激勵作用。

在市場競爭激烈的今天，我們只有做好目標管理和組織執行力，才能真正“做大、做實、做強”公司，公司才會有美好的明天。

《淺談提升企業管理執行力》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀淺談提升企業管理執行力。

第四篇：企業管理提升心得

管理提升心得

加強管理是企業發展永恒的主題，是企業提高競爭力的關鍵。隨著集團提出“管理提升年”的年號，2014年的工作也悄然展開。圍繞著集團“擁抱百億”的戰略目標，全面開展管理提升活動具有重要的意義。

管理就是制定、執行、檢查和改進的過程。制定就是制定計劃（規定、規范、制度等）；執行就是按照計劃去做，即實施；檢查就是將執行的過程或結果與計劃進行對比，總結出經驗，找出差距；改進，首先是推廣通過檢查總結出的經驗，將經驗轉變為長效機制或新的規定；再是針對檢查發現的問題進行糾正，制定糾正、預防措施。

執行力，是事業成敗的決定因素，更是管理提升的關鍵所在。事實證明，我們所取得的每一項成績，都是執行力到位的結果；所存在的缺點不足，很多是執行力不到位的后果。要執行到位，我個人以為，應當從以下幾方面著手：

一、完善各項制度，用制度來管理，靠制度來落實。制度是由人建立的，也要靠人去執行和維護。執行制度、落實制度比建立制度更重要也更困難。再好的制度，如果不去嚴格執行、認真落實，都難以發揮作用，甚至會適得其反。近年來，集團在制度建設上下了不少功夫，制定了一系列制度，初步建立了一套比較科學規范的管理制度，總體執行良好。下一步要強化制度意識，狠抓制度的執行和落實，用制度推動各項工作再上新臺階。

二、進一步細化工作任務，明確工作責任。目前，集團工作目標任務已經明確，工作思路已經確定，關鍵是要落實責任，責任到人，保證各項目標任務落到實處。

三、按照實事求是要求，反對不良作風，盡職盡責做好工作。堅持大局意識，反對自由主義；堅持責任意識，反對扯皮推諉；堅持調查研究，反對盲目決策；堅持真抓實干，反對敷衍空談。這是現階段集團社會主義核心價值體系建設的一項重要內容，恪盡職守、扎實肯干、勇于進取、拼搏向上、改進作風，把工作落到實處。

我將結合自身工作崗位的具體要求，按照管理提升活動的具體要求，不斷提高理論和業務水平，扎扎實實做好本職工作。

一、認識學習企業文化及各類管理制度流程，服從集團統一部署和管理，并落實到實際工作中。

二、自查自糾并參照同行業先進水平，找出自我發展存在的管理薄弱環節和差距，制定出針對性強的整改措施，并在實際工作中不斷予以創新和完善，對自己工作流程進行合理優化，從而夯實自身管理基礎。

三、確立部門之間接口工作的有效銜接，企業管理的縱向指揮相對容易，橫向協調卻相對困難，主要原因是部門責權不清，碰到交叉的工作，相互不主動配合，甚至還處處設障，相互推諉責任。積極與各部門有效溝通，建立部門之間相互信任，協調管理。

四、提高語言表達藝術。“文勝質則史，質勝文則野，文質彬彬，然后君子也”。語言是一門藝術，語言表達是放大我們形象的有力工

具，語言表達能力是管理者的基本功，優秀的員工必須提高自己的語言表達能力和溝通協調能力，也是干好工作的必要條件，只有能干會說才是真把式。

以上是我對管理提升活動的一點思考和體會。我覺得再好的想法和思路只有真正落地才有意義，我們要在管理提升活動中特別注重提高執行力，真正地學習，真正地梳理，真正地整改，這樣才能收獲真正的管理精髓，實現真正的管理提升。讓我們從自身做起，從眼前做起，從小事做起，從現在做起！

第五篇：提升企業管理執行力

提升企業管理執行力

在私營、民營企業出現的眾多問題中，盡管表現形式不同、成因不同，但是實踐越來越清晰地表明——民營企業管理執行力不足，已經成為企業規模化發展的瓶頸。管理執行力欠缺，直接導致好的想法得不到實施，好的機會白白放過，好的市場來不及占領，企業規模化發展跌跌撞撞，停滯不前。筆者以遼寧省某民營房地產開發企業咨詢實例來揭示企業管理執行力不足的表現及其成因，并提出相應的解決辦法，以供參考。

一、管理執行力不足的表現

一方面，直接表現在公司開發項目運作周期長，項目進度落后其他公司６個月以上；上級向下級布置的任務得不到及時執行，比如材料設備采購拖延達１個月以上，嚴重影響工程進度。

另一方面，對公司管理制度、管理體系推行、執行狀況調查發現：

１）公司管理制度不完備。作為公司基礎管理重要部分的工程管理制度遲遲不能出臺；人力資源部、財務部和預算合同部等重要部門都缺乏最基本的管理制度，有關管理規定很多停留在口頭上。

２）制度執行狀態模糊。公司絕大多數人不了解制度的執行狀態，基層部門對制度本身不清楚，現場工程部對公司工程管理的有關規定要么不知道內容，要么不完全執行。公司考核制度推行由于種種原因未獲成功，目前考核推行已處于停滯狀態。公司先后制定成文的制度２０個，下發生效的只有５個。

３）調查問卷統計顯示，有４９％的員工認為公司內部普遍存在責任推諉現象，碰到問題寧肯等待不去解決，沒有人愿意承擔責任。有３５．８５％的員工認為公司制度落實不嚴，公司管理更傾向于“人治”。

二、管理執行力不足的影響

首先，管理執行力是公司運營的基本功，是公司整體管理狀態的直接體現。執行力差使得公司內部管理水平提升緩慢，管理制度推行困難，缺乏有效的管理經驗沉淀，直接導致了公司在對外拓展過程中缺乏相對成熟的管理經驗模式，加大了外地項目開發的管理風險。其次，執行力差直接導致每一件具體的工作任務難以按期、有效地完成。尤其是房地產開發項目的工作都環環相套，直接關聯，前面的問題沒有解決，會對項目后期產生積聚性影響，造成工程質量下降、造價上升，最終導致項目開發延遲，資金回籠速度下降，加劇資金鏈危機，增大公司開發風險。

另外，管理執行力差還直接影響了公司對于客戶、合作方、公司外圍社會關系的響應能力，導致業主投訴增加，公司對外合作環境惡化，和政府部門等社會單位的關系出現危機，從而使得公司喪失社會環境的支持，運作難度大大增加，成本上升，最后給公司帶來經營運作的危機等。

三、管理執行力不足的原因分析

管理執行力是組織管理體系對任務執行和變化應對的速度和效果的綜合體現，直接反映在管理制度體系執行上。

這里所說的制度是廣義的制度體系概念：一方面從管理執行力形成的環節上看，它包括制度的形成、制度的執行、制度執行效果檢查、制度的更新和完善以及制度執行的外部環境等５個環節；另一方面，在這幾個環節背后以及運行過程中，有各種各樣的因素侵蝕了管理體系的執行能力。

管理執行力循環鏈上的原因：

第一、制度（或指令）形成環節上的原因

缺乏系統的、可以信賴的管理制度體系來保證公司的規范運作，使得公司出資者對公司的運作缺乏信任，不能有效授權；制度殘缺，沒有形成一個有效的制度系統，同時，制度之間的相互匹配也存在問題，不能構成有機聯系；有的制度訂得太細，執行成本太高，導致執行困難；有的則太寬泛，無法執行；部分制度存在照搬照抄現象，沒有進行深入調查，導致制度的適用性不高；部分指令設定的要求偏高，超出員工努力所能達到的程度，不符合工作目標設定應該遵循的 “可達到性”和“合理性”原則。

第二、推行環節上的原因：

制度執行過程缺乏必要的宣傳和通告；缺少合適的評價機制，使得公司中層干部對推行規范化管理缺乏積極性和動力；缺乏必要的激勵措施，使得員工產生推行規范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想。

第三、執行效果檢查環節上的原因：

制度的執行缺乏強有力的監督落實機制，沒有具體領導和負責部門來承擔監督落實責任，大家都在制度面前當“看客”；對制度落實效果的考核力度不夠，執行與否與員工利益的關聯度較低，制度落實缺乏足夠的群眾基礎。

第四、制度更新和完善環節上的原因：

制度更新不及時，不能根據公司的發展及時修改并下發執行，過時的制度也影響了制度的權威性；部分制度不夠完善，不能適應公司業務發展的要求。

管理執行力循環鏈背后的原因：

第一、公司高層管理團隊與公司出資者的職責分工不明確。

目前董事長名義上是董事長，實際上是將公司出資者、最高決策者、經營管理者等角色

集于一身，使得公司的高層管理團隊變成了董事長管理指令的實際執行者，而并不能有效履行高層管理團隊應有的管理職能；公司出資者與公司高層管理者之間的職責劃分不清晰，決策權力授予不夠明確，公司的法人治理結構存在問題；董事長從創業的集權型管理風格向規范化的逐級授權型管理風格轉變，這個過程是非常痛苦的，難免會在集權和授權之間產生反復。

第二、缺少制度管理、規范管理的文化基礎。

強調企業內部“依法辦事”，并以身作則，是各級管理者的責任，但是企業內部從上至下存在認識上的偏差。企業創業時，考慮更多的是如何利用政策；但是隨著企業規模擴大，從內到外都要走向規范化，主動的去遵守內外規則才是長遠發展的基礎。

第三、高層管理團隊內部溝通、協調不夠，整體作戰能力表現不足。

總經理的分權型管理風格和中層管理者不愿意承擔責任的工作意識不匹配，中層管理者執行力度差，使得總經理疲于應付公司日常事務，降低了管理效率。高層管理團隊技能結構不均衡，缺乏一位合適的工程副總經理全面負責工程項目管理，這一點在公司同時運作多個項目時表現得尤為明顯。

第四、公司組織結構不明確、不穩定，指令信息流轉混亂。公司缺乏明確、穩定的組織結構，導致指揮鏈經常變化，嚴重影響了公司管理的嚴肅性。

四、如何提升管理執行力

１、必須有好的管理團隊：企業發展需要資金、技術、人才，更需要發展企業的支撐點，這個支撐點不是“老板”一個人，而是以老板為核心的高層、中層管理團隊。

一方面，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，淡化個人的作用，強調遵守同一條規則，直接完成工作。同時，被領導者更不要迎合事物發展的態勢和個人，而是要遵守業務流程，提高管理效率。

另一方面，團隊成員要增強大局觀念，當發生不協調時，應該“求大同存小異”。在工作中應發揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的精神，但不主張盲目而越位負責，這將會嚴重影響管理的執行力。

企業領導在管理過程中要獲得好的執行力，必須堅持以身作則，企業領導成員不要做“一把手為主、其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團隊的奠基石。要做到這一點，就必須解決管理成員的物質激勵和精神激勵問題。只有有效地發揮每個人的作用，才能培養有效的管理執行力，才能實現“三心合一”，即：普通員工的責任心、中層員工的上進心、高層員工的事業心。

２、倡導規范管理、規則至上的文化觀念

即使一個企業沒有明確提出自己的企業文化，但是文化還是會像空氣一樣存在，直接體現在企業的日常活動中、管理的決策中，同時發揮文化無形的、強大的影響力。企業領導應該有意識地倡導規范管理、規則至上的文化觀念，來營造有效執行力的氛圍。

３、必須建立完善的運作管理體系

好的執行力需要明晰的組織架構，以明確管理層的責、權、利。有的企業主要領導提倡“約束大于激勵”的管理理念，在管理過程中，擔心給予個人的權力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監督機制，這是可以理解的。但在現實中，有的企業領導人為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監督，表面上實施了“放權”，實質上就是不信任。這種尷尬的局面由于監督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有出入，經常會導致信息不對稱，由此產生矛盾，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執行力為“零”。隨著企業的發展、規模的擴大，企業領導人要在管理模式和管理機制上下功夫。員工需

要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。值得注意的是，企業老板有必要改變自己的思維模式：其一，在管理理念上要把優秀的管理人員從單純的“打工仔”中解脫出來，賦予其與企業利益均沾的權利和義務，讓管理人員融入企業，使其與企業有協調一致的價值觀念。其二，領導人要把企業社會化，即：企業不僅僅是領導人的企業，更是員工的企業、社會的企業，企業要走向壯大，領導人就要自始至終具有這種意識。