第一篇：中國案例

[中國案例] 奧克斯:低調生產，高調營銷

奧克斯:低調生產，高調營銷

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發表日期： 2007-9-20 文/郄永忠

過去十多年間，奧克斯從寧波郊區一個只有七名工人的小工廠，一躍成為電表行業全球第一、中國空調行業前四強、總規模達數百億元的企業集團。其經營特點是：在生產上實行低成本生產戰略，但在營銷和宣傳方面卻高舉高打，一擲千金。

2007年7月7日，一場熱烈的討論在奧克斯的辦公室進行著，這是奧克斯市場部的員工在與歐洲最大的廣告集團陽獅廣告共同商討奧克斯品牌的建設和影響力打造問題。進入2007年之后，奧克斯一直動作頻頻，先后投入8000萬元做央視廣告，又花巨資打造“家居一體化”空調，更聯手國家奧林匹克體育中心，成為國家奧林匹克中心的“獨家戰略合作伙伴”。

一直以“顛覆”形象亮相的奧克斯，它的每個動作都足以讓競爭對手警惕地繃起神經。奧克斯總是在某行業發展紅火甚至有些過熱的時候進入，而一旦進入便能掀起滔天巨浪。

比如空調市場，經過幾輪征戰，如今已經站在了國內同行的前列。奧克斯空調內銷總經理鄭宏偉透露，他們今年5月底就已完成了整個年度冷凍的銷售任務。從2006年8月到2007年5月，奧克斯空調銷售總量達到了450萬臺，同比增長52%。

公司背景

從1986年以來的21年間，奧克斯取得了跨越1000倍的發展速度。如今，奧克斯已成為擁有總資產68億元、員工1.5萬名的現代股份制民營企業集團。集團公司的主要產業布局分為家電、通訊、電力和能源四大部分，其余還有房地產和醫院。整個集團的產值比例為：空調和電子在集團所占的比例為60%~70%左右，手機、能源、房地產和醫院等約占40%左右。目前已形成包括寧波三個制造基地、南昌制造基地國內四大生產基地。按奧克斯集團的估算，集團的年產能已(將)達到電能表2500萬只、變壓器變電容量320萬千伏安、冰箱160萬臺(2006年)、手機3000萬部(2007年)、空調700萬臺(2008年)。

背景

1986年，現任奧克斯集團董事長鄭堅江還只是一個汽車修理工。1987年，他毛遂自薦承包了一個只有七八個人、負債卻高達20多萬元瀕臨倒閉的浙江寧波龍觀鄉鐘表零件廠，開始生產電視機天線、電能表罩殼等產品。

20世紀80年代末，鄭堅江籌資400萬元準備上馬生產DD282電能表。就在此時，中國政府開始對全國城市電網和農村電網實行統一改造，其中包括淘汰DD282電能表。在國家宏觀調控把鄭堅江的夢想變為夢魘之際，鄭堅江破釜沉舟，一邊開動生產線大力生產該型號電能表，一邊多次到有關主管部門進行游說工作。最終有關部門同意恢復使用DD282電能表。鄭堅江掘到了企業第一桶金。經過20年積累，奧克斯的三星電能表年產能達到2500萬只，位居世界第一，國內市場占有率達到30%。

1994年，奧克斯把目光從電能表瞄向了空調。

掀起空調大戰

最初，鄭堅江要上空調項目的決定遭到了幾乎所有人的反對，反對意見來自于各種擔心：1994年國內空調市場已經被國內外大品牌“瓜分”完畢，奧克斯的進入能否分到一杯羹？此外，與工業品市場運作相比，家用空調的品牌和渠道管理的要求很高，而奧克斯當時沒有任何消費品生產制造的技術、人才、渠道和售后服務的經驗。反對意見的擔心不無道理，在空調項目上馬的前幾年，奧克斯空調實際上都處于蟄伏期，在規模上一直沒有多大突破，年產量不到60萬臺。變化發生在1999年。幾年拼打之后，奧克斯對空調行業有了透徹認識。處于弱勢地位的奧克斯借助價格武器，挑起了一場空調市場大戰，并最終導致中國空調市場格局的巨變。

切入點

奧克斯分析，當時空調行業的領導者無論是格力、美的還是科龍、海爾都還沒有完全左右市場，這四家中任何兩家在2001年的市場占有率加起來也不超過27%，這對奧克斯向空調市場的第一集團發起進攻創造了客觀條件。

奧克斯選擇的切入點是價格。對于當時人均GDP只有1000美元左右的中國市場，家電價格彈性相對較大；而當時空調行業利潤偏高，這為奧克斯提供了足夠的進攻空間。

低成本生產

奧克斯敢打價格戰的信心來源于企業的低成本戰略。

首先，自2000年以來，奧克斯投資數千萬元建設零部件分廠。到2002年，奧克斯空調除了壓縮機和包裝物之外的90%以上的零配件實現了自給自足。在確保質量的前提下，這些關鍵原器件的成本降至原來外購的五分之三左右。“在競爭白熱化的時候，哪怕是5元錢、10元錢都是非常重要的。假如一年賣300萬臺(空調)，一臺成本降低10元錢，那就是3000萬元的利潤。”奧克斯集團市場部負責人張峰說。

其次，奧克斯不斷引進世界級先進制造設備提高生產率，降低生產成本。例如，從日本引進日高精機“兩器”生產線、芬蘭多功能數控及“機器人智能化技術”的沖床和折彎機、瑞士 EMC 性能試驗儀、丹麥高保真噪音檢測儀等先進設備。從日本引進的日高全自動生產線與國內制造商的流水線的效率相差3 倍，也就是說日本全自動流水生產線每 1 分鐘出一臺空調機，而國產的流水線則是 3 分鐘出一臺空調機。

第三，在企業內部實施承包制度和精細化管理。在奧克斯，每個人都知道“省一個人省 10 萬元，省一個環節省 1萬元，集成一個零件省 10 萬元，通用一個零件省 5 萬元”的口號。奧克斯的每一個員工都被看為是一個經濟實體，企業的成本核算被分解到每個員工。例如，奧克斯商務中心實行承包制單獨核算。市場部打印文檔的業務量大，就成為商務中心的大客戶，得到優先或優惠政策，即使是總裁的演講稿想要優先打印，也需要多出幾倍的費用。在企業內部，大到各子公司、分廠，小到車間、食堂、招待所、保衛科等所有提供生產、服務的單元，凡能實行承包的都必須承包，凡能計量定額的均要實行定額核算，凡能夠責任到人的就定位到人。例如，保衛科對違反規定的員工罰款的 30% 可以作為保衛科的提成。

此外，奧克斯堅決打破內部壟斷。在采購上，奧克斯同時采用自制和外購兩條路線，哪種方式有質量和價格優勢就采用哪種方式。而內部實行承包的部門，也必須引入競爭。比如，商務中心就有兩組承包人，生意的好壞由員工們根據服務自然選擇。三層食堂里，每一層都由不同的人承包，哪一層的人多就自然說明誰有競爭優勢。

通過種種措施，奧克斯空調零售價格在保證質量的情況下不斷下降。2001 年3月，奧克斯率先將其40多款機型全線降價，降價幅度高達30%；2002年，又將16款產品降價，平均降幅達到20%；2003年4月，奧克斯60余款主力機型又全線降價30%。

零售價格的降低，使奧克斯每臺空調的利潤僅在52元左右，在同行中，算得上是“低收益者”。不過，奧克斯算了另外一筆賬：雖然單臺機子獲利甚少，但通過規模效應可使利潤得以放大。如果以奧克斯450萬套的年生產規模、每臺52元利潤計，假如銷售250萬套，其利潤就近1個億。

高調營銷

與精打細算的低成本生產不同，奧克斯慣于借助一切資源進行宣傳和營銷。奧克斯善于向其他行業學習營銷的方法和策略，其手段可謂不拘一格，如：

●像賣大白菜一樣賣空調：2003年1月，在廣東市場推出“一分錢空調”，隨后該活動相繼登陸廣西、福建、廈門、重慶、成都等市場。廣告是這樣打出的：購買一臺型號為KF-60LW/TA的空調柜機，再加1分錢就可以購得一臺型號為KF-25GW/H的分體式空調。

●像汽車4S店那樣提供增值服務：2003年3月，在北京推出免費“空調年檢”新服務，首創空調增值服務模式。

●像服飾和奢侈品品牌一樣，聘請形象代言人：2002年10月，聘用當時中國國家足球隊主教練米盧做奧克斯產品形象代言人。2003年2月，在廣東借“中巴之戰”，擬聘“外星人”羅納爾多擔任品牌形象代言人，并將10萬張門票抵作“優惠券”。

●奧克斯還像咨詢公司和專業公司一樣，發布行業報告：2002年4月，奧克斯公布《空調成本白皮書》，以“行業叛逆者”形象曝光空調行業暴利的“秘密”。2003年4月，發布《空調技術白皮書》，揭露行業中以夸大空調附加技術來牟取暴利的“黑幕”。2003年10月，又公布了《空調健康紅皮書》，揭露市場上所謂健康空調的真實狀況，并借此制定優質空調新標準。

高調營銷的效果明顯，以2001-2006年上半年為例，2001年，奧克斯的銷量上升123.8%，行業銷量增長41.18%。2002年，奧克斯的銷量上升74.4%，而行業的增長為13.48%。2003年，銷量突破250萬臺，比2002年高出近100萬臺。到2004年，奧克斯空調銷量上升30%以上，年銷售收入達到40多億元人民幣。到2006年1-5月，奧克斯空調在國內空調市場的占有率為5.80%，位列中國國內空調企業第五名。

奧克斯手機：復制空調戰略

與1994年選擇是否進入空調行業有些類似，2003年，奧克斯面臨是否進入手機行業的選擇。業內人士認為，2003年國內手機行業會出現價格惡性競爭，產品大量積壓，利潤空間大大收窄，甚至出現零利潤的情況。因此，業內人士對國產手機的前景深表憂慮。而此時，奧克斯還尚未拿到手機生產牌照。然而，作為奧克斯集團的掌門人鄭堅江還是力排眾議，投入十幾億元人民幣，義無反顧地邁入手機行業。

奧克斯手機業務的戰略和其空調業務的做法頗為相似。在拿到牌照的前兩年，奧克斯就投入10億元人民幣開創自主研發平臺：目前已擁有3家研究所、150余名技術人員。此外，奧克斯還有一個工業設計本部，進行外觀設計(ID)和結構設計(MD)，并與韓國Artech公司建立了長期戰略合作關系。

除了建立起從芯片研發到硬件配套等一整套體系，包括手機塑殼、充電器和電池等配件也實現自主生產。奧克斯手機還花費1億多元人民幣從國外購買多種測試設備。

而在營銷方面，奧克斯在2005年年初公布了“天鷹計劃”，即打造由上游供應、中游生產和下游銷售的完整產業鏈。“天鷹計劃”提出每月推出3~4款自主研發的新品，以“同等配置、同等品質手機”中的最低價銷售給消費者，將行業毛利潤從20%降至10%左右。同時，和空調業務一樣，奧克斯計劃將為用戶提供較為完善的售后服務。在渠道建設方面，奧克斯推出“萬店工程”，也就是在三個月時間里，在全國建立10000個銷售網點，把奧克斯的手機產品打入地級市以上的賣場。

從2005年7月1日開始的半年時間里，奧克斯投入4000萬元人民幣把CCTV1至CCTV8電視廣告作為奧克斯手機的主要廣告宣傳陣地。同時，在市場策劃了一系列的事件營銷活動(詳見鏈接)。

借助連續兩次在競爭激烈的行業“虎口奪食”的經驗，2004年，奧克斯又高調宣布進軍汽車業。從采取的系列舉措來看，基本上沿襲了以往進入空調和手機行業的一貫風格：降低成本、渠道整合和高調宣傳。但這次，市場給出了相反的答案。由于車價狂降、原材料價格上揚、國家政策調整，奧克斯漸生退意。2004年底，奧克斯汽車研究院解散。2005年3月，思量許久的奧克斯終于決定“斷腕”：以4000萬元的代價全線退出汽車業。

奧克斯已擁有高達68億元的資產，但卻被分散在多個制造業和投資領域里，“戰線”顯得有些過長。退出汽車行業就是企業多元化交的學費。該如何全盤考慮集團的多元化戰略布局？進入新的行業是否還能沿用以前進入空調和手機行業的經驗，這些都是奧克斯在將來的成長之路上必須考慮的課題。

(本案例由長江商學院戰略學滕斌圣教授指導，感謝長江商學院對本案例的支持)鏈接 奧克斯手機事件營銷

2004年9月8日奧克斯將一部奧克斯手機從上海第一高樓——金茂大廈上摔下,引起媒體廣泛關注。當天,奧克斯在上海金茂大廈召開“血洗手機市場”新聞發布會,批評不誠信的廠商故意抬高手機價格。

2004年9月23日

奧克斯聘請著名影星葛優擔任手機形象代言人。2005年4月7日

奧克斯召集經銷商和媒體記者200人在北京召開“誓師大會”,奧克斯宣布立下2005年內銷300萬臺、外銷200萬臺的“軍令狀”,確定2006年的產銷目標為1000萬臺、躋身行業前三。

2005年10月28日

奧克斯在南京對外公布了《中國手機成本白皮書》,奧克斯在新聞發布會上抨擊手機市場中某些洋品牌存在著不合理的暴利。2006年6月20日

奧克斯召開手機新品發布會,請《吉祥三寶》一歌的歌手推出奧克斯的“吉祥三薄”手機。

案例點評

聚焦制造驅動型發展戰略

分析奧克斯的發展歷程,我們發現奧克斯成功的業務基本上是無須進行快速技術變革、同時產品又有持續需求的成熟電子業務。奧克斯在這些領域成功的關鍵是能迅速低成本地生產滿足消費者要求的產品。根據這些特征我們初步判斷奧克斯采取了制造驅動型戰略,即進入一個成熟行業,整合產業鏈上下游,協調產業鏈,進行低成本生產投資,降低生產成本,通過價格戰,確立自身在行業中的地位。從進入角度看則屬于市場低端進入策略。奧克斯在汽車行業的失敗,正好印證了這一判斷。奧克斯目前在電子產品領域尚未遇到明顯的挑戰,我們可以判斷奧克斯在未來一段時間仍需堅持其現有公司戰略,這是我們回答奧克斯相關戰略問題的依據。

一、奧克斯繼續進行產業擴張之路,還是要謀求產業的升級? 奧克斯除了在電能表領域將其低成本制造優勢充分發揮外,在空調和手機領域的低成本優勢沒有充分發揮,也沒有與主流廠商直接競爭。我們認為應在手機和空調領域進行產業升級,謀求市場份額的進一步擴大,雖然這一行動將會遇到現有競爭者的反擊,但奧克斯由于成本優勢將會取勝。這是將市場低端破壞性戰略貫徹到底的一種做法,美國紐科(Nucor)鋼鐵公司是其學習的榜樣。

二、奧克斯應該選擇什么樣的多元化道路,與自身資源關系不大,不在于多元化的密切程度,而在于其所要進入的行業低價格是否能滿足足夠大群體的需要、能否充分發揮其現有低成本生產優勢。如果奧克斯要進一步擴張產業,我們的建議是進入成熟并有較大成本降低空間的電子產品領域。

三、每當從一個行業跨越到新行業的時候,以前行業的有效管理和營銷策略是否能直接復制到新的行業,取決于新行業與原行業在發展階段及自身制勝的競爭戰略是否相似。若相似性強則可復制性強,否則可復制性差,但一般而言不可能完全復制。

四、集團決定從一個成熟領域跨入到一個新領域的決策是否正確,關鍵不在于由誰做出,不在于表決機制,而在于根據什么決策、是否有一個清晰的制勝戰略。進入一個新行業而沒有看清行業未來變化的趨勢及動因，從而不能發現自己獨特的優勢、形成清晰的制勝戰略，這是很危險的。

點評人:銘遠咨詢執行董事、高級副總裁何平

第二篇：感動中國案例

感動中國人物事跡及頒獎詞

【1】于敏：中國氫彈之父

于敏，中國科學院學部委員(院士)，89歲，核物理學家，國家最高科技獎獲得者。

于敏一生只有兩次公開露面，一次是1999年，國家為兩彈一星元勛授獎，另外一次是2015年1月9日，國家科技獎頒獎，于敏成為最高科技獎的唯一獲得者。

頒獎辭：離亂中尋覓一張安靜的書桌，未曾向洋已經礪就了鋒鍔。受命之日，寢不安席，當年吳鉤，申城淬火，十月出塞，大器初成。一句囑托，許下了一生；一聲巨響，驚詫了世界；一個名字，蕩滌了人心。

【2】朱敏才、孫麗娜：老驥伏櫪

朱敏才曾是一名外交官，妻子孫麗娜曾是一名高級教師，退休后兩人沒有選擇安逸的日子，而是奔赴貴州偏遠山區支教。9年來，他們的足跡遍布貴州的望謨縣、興義市尖山苗寨、貴陽市孟關等地。2010年夫婦二人扎根遵義縣龍坪鎮，繼續他們的支教生涯。在支教9年后，他們被中央電視臺評為“最美鄉村教師”。

頒獎辭：他們走過半個地球，最后在小山村駐足，他們要開一扇窗，讓孩子發現新的世界。發憤忘食，樂以忘憂。夕陽最美，晚照情濃。信念比生命還重要的一代，請接受我們的敬禮。

【3】趙久富：心有清泉

趙久富，男，60歲，湖北團風鎮黃湖移民新村黨支部書記。2010年，南水北調移民工作正式開始，湖北省十堰市鄖縣余嘴村被定為當地首批搬遷的移民試點村，村支書趙久富以大局為重，主動放棄留下來的名額，告別80歲高堂，認真細致做好移民工作，帶領61戶村民搬遷到團風鎮移民新村。

頒獎辭：清水即將漫過家園，最后一次，把紅旗在墻上抹平。你帶領鄉親們啟程，車輪移動的瞬間，心間隱痛。不敢回望，怕牽動一

路哭聲。五十年間，兩度背井離鄉，我們的老支書，一生放不下的，不只是白發高堂。

【4】張紀清：大愛深沉

張紀清，74歲，江蘇省江陰市市民。2014年11月，在郵局突然暈倒的張紀清被送到醫院。散落的匯款單暴露了他的秘密。人們發現，他就是江陰人尋找了27年的好心人“炎黃”。1987年以后的27年間，無論是希望小學還是敬老院，或是地震災區都曾收到過署名“炎黃”的捐款。27年間，江陰人一直在尋找“炎黃”這位好心人，當地甚至還建設了一個“炎黃陳列館”。

頒獎辭：一個善良的背影，匯入茫茫人海。他用中國人熟悉的兩個字，掩蓋半生的秘密。他是紅塵中的隱者，平凡的老人，樸素的心愿，清貧的生活，高貴的心靈。炎黃不是一個名字，是一脈香火，為我們點燃。

【5】陶艷波：同桌媽媽

48歲的陶艷波，每天從早到晚，幾乎都要陪伴在兒子楊乃彬身邊，和兒子一起學習，做兒子的老師、陪讀。在楊乃彬一歲的時候，因為一次發燒導致耳膜出血，最終導致他失去了聽說功能。這給了陶艷波和一家人很大的打擊。陶艷波堅持讓兒子上正常學校，為此她作出了一個難以讓人理解的決定：辭職陪著孩子一起上學。就這樣，從小學一年級到高三，母子二人一起學習。陶艷波就是兒子的耳朵，就是兒子的向導。12年苦讀，楊乃彬如愿考上了大學。

頒獎辭：“他的四周寂靜下來，你的心完全沉沒。除了母愛你一無所有，但也要橫下心和命運爭奪。十六年陪讀，你是他的同桌，你作他的耳朵，讓他聽見這世界的輕盈，也聽見無聲的愛。”

第三篇：中國人民保險案例

中國人民財產保險股份有限公司由中國人保控股公司發起設立，是目前中國最大的非壽險公司，已有55年歷史。主要產品包括財產保險、意外傷害保險和短期健康保險等，共有分支機構4000多家，信息技術人員1200多人。

九十年代，隨著網絡等信息技術的發展，公司的信息技術建設也邁上了新的臺階。由于公司機構眾多，各地業務差異較大，信息系統建設多是各自為政，全盤的考慮與規劃存在不足。于是于2001年，公司與IBM攜手制定了中國人保信息技術發展五年規劃，目標是建設全險種、大集中、共平臺、寬網絡、同標準的基本體系架構。

信息化整體思路：

1、數據模型標準化，應用平臺統一化；

2、業務數據逐步集中存儲，業務系統逐步集中處理；

3、分析產生的數據，為業務、管理和決策服務；

4、加強網絡和信息安全建設，提供多渠道的客戶訪問服務。

隨著保險業信息化建設投入不斷加大，大集中建設不斷推進，信息化已成為衡量保險企業核心競爭力的重要標志，對于保險業的發展起著舉足輕重的作用。但是，大集中也面臨著很大的風險隱患，集中程度越高，風險也越集中。

為了增強公司核心競爭能力，提高公司信息化水平，很多公司投入了大量資金來推進大集中的建設。但是大集中的建設過程是一個復雜的、技術含量高的，需巨額投入的過程，為了完成營運中心的建設，公司還需要組建技術實力更強的技術團隊，還需要不斷地投入大量的信息化建設資金，少則幾億元，多則幾十億元。如果一旦出現決策上的失誤，將會出現巨額投入卻不能達到預期效果，給公司帶來巨大的經濟損失。

大集中項目結構復雜、投入高、投資風險大，沒有科學的、統一的規劃，系統建設很難取得良好的建設成果，甚至可能導致項目流產。因此在規劃大集中項目時，要對公司業務規模、業務發展速度、數據量大小以及交易頻繁程度等進行較為準確的估計，對項目的可行性、建設目標、建設周期以及建設成本等進行充分的論證，并在此基礎上形成對系統業務處理能力、通信能力以及安全防范能力等進行量化的一系列指標，并據此對項目進行科學規劃和設計，確保設計方案科學、可行。

大集中完成后，系統日趨龐大，功能日趨復雜，如何確保系統有條不紊的運行，是管理層必須高度重視的問題。從實踐來看，分散的、不統一的系統運行很難適應現代保險信息發展的需要。保險公司應以大集中項目為契機，仔細梳理業務流程、后臺服務管理流程以及各項規章制度，整合運行資源，建立起統一、規范的系統運行管理機制。在完善制度建設的同時，不斷加大制度執行力度，實行嚴格的問責制，對違規操作的運行人員加大處罰力度，提高運行人員遵章守制的自覺性，嚴肅從重處理屢查屢犯的機構和人員。逐步推行信息化管理，減少人工干預，促使管理更加規范，系統運行更加安全有序。

大集中模式在結構上、管理上、技術上跟分散模式都有本質上的區別，原有的適應分散模式下分層級體制的管理人員和運行人員已經不能適應大集中模式下的管理和技術支持。

信息化大體要經歷初始、蔓延、控制、集成、數據管理和成熟這樣幾個發展階段。現階段很多公司的大集中還只是技術上、物理上的大集中，還處于從控制階段向集成階段發展，信息化建設還有很長的路需要走。

第四篇：中國案例教學法

中國是否適用案例教學法

一案例教學法的淵源

案例教學法最早萌芽于古希臘、羅馬時代。蘇格拉底的問答式教學法可以看作是案例教學法的最初形式。1829年，英國學者貝雷斯率先應用于法學教學中。1870年，時任美國哈佛大學法學院院長的朗德爾教授在法學教學中采用案例教學法并大力倡導。案例教學法被定義為“在課堂教學中以案例為中心，教師的教和學生的學通過案例的組織、分析討論、總結評論把抽象的理論和呆板的法條與實際相結合，使普遍性的理論觀點和特殊的事實材料相統一，1記憶性的知識學習和操作性的分析思考相統一”。根據案例教學法，在刑事訴訟法教學中，以理論和法條為基礎，重點講授和分析已決刑事訴訟案例，用案例教學代替單一理論講授。其具體實施是一個由實踐到理論的過程，它通過對具體案例分析研討，總結出某一類法學問題的普遍規律，導出法學一般原理和原則。

二案例教學法的特點學生是案例教學的主體，教師的角色被進一步淡化。在案例教學中，學生要在教師引導下完成大量的分析、組織和辯論過程，來加深對于某一法學問題的理解和認識。學生會發現，課堂上學到的東西是自己從案例中挖掘出來的，而非被直接灌輸的。主要過程是實踐——理論，即從案例中提取原則或原理。課堂教學不再是一人講授，多人聽課記筆記，學生研究案例，提出問題，去偽存真，最終獲得知識。利于培養學生的主動思考能力。學生要完成的任務不是簡單的接受，而是主動的思辨。因此學生學到的不只是知識，還有學習知識的方法。

三案例教學法：英美法與大陸法

案例教學法對于英美法系國家的法學教學的意義自然毋庸置疑。首先，判例法中具有法律效力的判例自然成為英美法系的法學生努力學習的目標。在英美法系國家，法院判例是法的淵

2源，學法學的人是要背大量案例的，研究案例就是研究法律。不僅如此，而且在案例的選

擇上，務必要求真實有效可信，因此案例不能是教師或教材臆想出來的。所以在英美法系國家，與其稱為“案例教學法”不如稱為“判例教學法”更為恰當。

對于大陸法系的國家來說，例如我國（我國可以被認為是大陸法系的國家），具有法律效力的是成文的法律法規，它們力求嚴密而無懈可擊。因此對于概念、解釋、范圍、意義、限制等的嚴格界定是必須的，這就使得法學教育工作者在教學過程中必須先將基礎的理論知識完全傳授給學生，這樣學生能夠對這些法律上最基本的理論知識有所了解，才能將自己的法律知識運用到實踐中去。而在這種情況下，為了方便學生理解一些復雜概念和定義，通常教師會向學生“舉個例子”，這中舉例子的教學方法即屬于案例教學的范疇。案例教學被融入到理論——實踐——理論的教學過程中。

四案例教學應用于我國法學教學實踐

法學是一門極富實踐性的學科，同時卻又被賦予了很高的理論意義。這樣，我們必須同時重視法學教學的理論方法與實踐收獲。現在，我國社會主義法律體系尚在健全過程中，并未形成完整而嚴密的法典，模糊和含義不清甚至相互沖突的法條很多，因此光是憑借理論教學和課堂講授是難以完成教學任務的。同時，我國判例雖然沒有法律效力，但是從另一個角度看，能夠給學生掌握法律的概念或意義時，提供可以參考的實踐，讓學生能夠對我國法律在某一問題上的主張有具體的把握。因此案例教學至少可以成為我國法學教學的一部分，而且也是很重要的一部分。

然而，我國法律體系畢竟不屬于判例法，而且由于我們的教學目的、要求、教材、法律文化背景等諸多因素與西方國家不同，我們不宜在法學教學中直接移植西方的“案例教學法”，但可以作為法學教學法之一拿來借鑒。

五中國法學案例教學法弊端案例與判例界定不清晰。案例教學法有別于判例教學法。盡管同屬于法學課堂教學方法，都著眼于培養學生的動手能力，但二者具有明顯的不同。一，背景不同。相對于判例教學，案例教學法以成文法法律淵源為背景。二，目的不同。判例教學強調案例的完整性和法律效力而案例教學法借助案例加深對法理及法律條文理解運用。三，內涵不同。案例教學法的內涵及外延寬泛，它可以是法院判決，也可以根據教學需要設計。案例可以是個案全部或部分，也可以是多個案例組合，即允許對案例進行改造。而判例教學法只能是完整的判例法律。3 2 學生對案例教學法參與積極性不高。中國長期的填鴨式講授式教學方法，使學生基本已經習慣聽課式的學習方法，而不愿意接受高思維強度的案例教學法。而學生是案例教學的主體，沒有學生的積極參與，案例教學就變成了老師和少數學生的談話節目。對案例教學的誤解和曲解。由于對案例教學法理論實質認識的模糊和偏差，目前國內的案例教學實踐存在著將舉例教學法當做案例教學法；過多使用案例教學法，忽視甚至拋棄傳統講授法來進行教學；教師在案例教學法中要么仍然扮演主導權威的角色，要么放任不管，缺乏引導。這些案例教學實踐中存在的誤區都將成為影響案例教學法健康、積極發展的 因素。4

六結語

學而不思則罔，思而不學則殆。學相當于講授式教學，思相當于案例式教學。總的來說，案例教學法由于生動形象，師生互動較好，而被眾多法學教育者所關注。這種教學法的精髓在于從實踐中獲取真知，因此在法學的高階教學中，應該廣泛運用。同時應該在課堂講授時應用案例教學，以使學生容易理解一些復雜的概念和定義。因此，案例教學法是一種必要的輔助教學方法。

注釋：判例教學法。美國的法學教育教科書被稱為“判例匯編”，其內容有各種各樣的判例和對判例所做的注釋、所提的問題、所附的文章、所列的參考文獻等，教學與考試主要是針對判例所進行的討論、辯論、分析、評價。課程設置和課堂教學都強烈地表現為通過研究判例來掌握法理與法條，通過研究判例培養學生像法官、檢察官、律師那樣去思考問題、分析問題、處理問題，其考試的目的、方式、內容也是在判定考生是否分階段地具備法律職業所必需的學識和綜合應用能力。大陸法系與英美法系的區別。第一，法律淵源不同。大陸法系是成文法系，其法律以成文法即制定法的方式存在，它的法律淵源包括立法機關制定的各種規范性法律文件、行政機關頒布的各種行政法規以及本國參加的國際條約，但不包括司法判例。英美法系的法律淵源既包括各種制定法，也包括判例，而且，判例所構成的判例法在整個法律體系中占有非常重要的地位。第二，法律結構不同。大陸法系承襲古代羅馬法的傳統，習慣于用法典的形式對某一法律部門所涉及的規范做統一的系統規定，法典構成了法律體系結構的主干。英美法系很少制定法典，習慣用單行法的形式對某一類問題做專門的規定，因而，其法律體系在結構上是以單行法和判例法為主干而發展起來的。第三，法官的權限不同。大陸法系強調法官只能援用成文法中的規定來審判案件，法官對成文法的解釋也需受成文法本身的嚴格限制，故法官只能適用法律而不能創造法律。英美法系的法官既可以援用成文法也可以援用已有的判例來審判案件，而且，也可以在一定的條件下運用法律解釋和法律推理的技術創造新的判例，從而，法官不僅適用法律，也在一定的范圍內創造法律。第四，訴訟程序不同。大陸法系的訴訟程序以法官為重心，突出法官職能，具有糾問程序的特點，而且，多由法官和陪審員共同組成法庭來審判案件。英美法系的訴訟程序以原告、被告及其辯護人和代理人

為重心，法官只是雙方爭論的“仲裁人”而不能參與爭論，與這種對抗式（也稱抗辯式）程序同時存在的是陪審團制度，陪審團主要負責做出事實上的結論和法律上的基本結論（如有罪或無罪），法官負責做出法律上的具體結論，即判決。周世中，倪業群。教學教育與法科學生實踐能力的培養［M］。北京：中國法制出版社，2004：99.2李超。法學教學法管窺。科教文匯，2010.11：35-36丁玉明。刑事訴訟法學案例教學法運用之再思考。教育與職業，2010.10（29）：144-146 4 羅翔。從蘇格拉底“問答法”走向建構主義“案例教學法”。文史博覽（理論），2010.07:69-71

第五篇：中國保健品案例

三株帝國：“證言”神話

一支15萬7千人的團隊，幾乎每一個有人出沒的地方都有其營銷人員的腳印，從城市到農村，其所到之處總會刮起一股保健浪潮。在全國人民還沒有弄清楚保健品是什么的時候，這支“鐵軍”已經用腳丈量了中國的一寸寸土地；在大多數營銷人還不知道什么叫創意的時候，一支支“軍團”已經出征，在市場上燃起滾滾狼煙，如同一支訓練有素的虎狼之師，所到之處捷報頻傳。

路演、試服、證言、買贈，這些后來被廣泛采用的方法便誕生在這場摧枯拉朽的戰爭中，沒有名目繁多的術語，消費者像迎接郵遞員一樣等著營銷人員發小報；沒有各種技巧的組合，一部專題中除了證言還是證言，觀眾們像注射了興奮劑一樣擁擠過去，拿出自己并不多的鈔票，抱一瓶三株口服液仿佛得到了玉露瓊漿。80億元的年銷售額，相當于每個中國人為自己的保健花了7元錢，這是一個讓醫藥保健品營銷人激動的數字，是一個美麗的傳說。而這一切，都在濟南一個不起眼的辦公室里運籌帷幄，其輝煌的業績成就了醫藥保健品營銷界的“珠峰”。

后來人每每聽到這段往事，仍然會興奮不已。“三株帝國”，保健品界的真正驕傲，營銷人的自豪。紅桃K：借雞生蛋弱變強

血是紅色的，桃是“面如桃花，壽比南山”，K則是“開門大吉”之意。鄧小平南巡講話解放了創業者的思想，6000元起家，1994年“拍著腦袋冒險花50萬元買想法”，紅桃K擴張時間之短、速度之快令人吃驚。

產品的成功得益于資源整合，這種“借雞→生蛋→創牌→建廠”的資本運營方式使產品迅速改變了基礎薄弱的地位，從眾多企業中脫穎而出，先弱后強，并后發制人。1994年，紅桃K年銷售收入達1700萬元。僅僅3年，他們在全國建起了600多個營銷子（分）公司、2000多個營銷工作站，營銷網絡已覆蓋中國大部分地區。1999年起，紅桃K開始搞多產業、多品牌經營。當年年初，還簽下了剛晉級甲A的武漢足球隊，冠名紅桃K隊。當年6月，湘鄂大片農村，路邊小店、中小學校的墻上、電線桿上，一夜之間都刷上了紅桃K生血劑的廣告。而在紅桃K總部所在地武漢，通紅的招貼廣告爬上了汽車、電車。同年，集團夏季全國市場工作會議期間，紅桃K市場員工3000多人到會，300多臺印有紅逗號的大巴浩浩蕩蕩地接送員工。會場表彰員工，直接發現金每人3萬元，4天會期極盡豪華。2001年，該公司花費數百萬元，請來咨詢管理公司，借外腦給紅桃K度身訂做改革方案。

紅桃K是以弱變強的典型，完美結合了咨詢與智慧的力量。昂立1號：“無價”軟終端

首倡“清除體內垃圾，維護人體生態平衡”理念的昂立1號多少有點地方保護的背景，在經歷了“假廣告**”后，1996年11月《保健食品管理辦法》出

臺，對保健食品的標準和功能評價方法做了嚴格規定，產生了激濁揚清的效應。昂立1號如魚得水，迅速崛起，1997年銷售額突破2億元大關，一躍成為上海知名企業。

昂立1號的成功除了有吳氏父子的功勞之外，還得益于昂立終端建設的成功。在上海的每一家賣場、藥房和便利店，我們都能看到昂立1號口服液的展示，最讓營銷人員不解的是昂立公司的客情關系，昂立1號的終端推薦率達到了70%以上，但公司并沒有給營業員一分錢回扣，沒有給營業員過過一次生日，營業員的推薦完全出于自愿，其原因除了該產品是當地品牌以外，只能歸功于昂立1號終端宣傳與投入的巨大，東方衛視與明珠衛視每天都少不了昂立的廣告，有力的促銷活動幫助終端拉動了大量的銷售，“賣昂立就是能賺錢”已經在營業員心目中形成了定勢思維，這種狀態直到昂立事件后才有所改變。

這是一則軟終端配合硬終端的成功案例，許多企業都在強調軟終端的重要性，卻往往忽視了一點，那就是軟終端需要以銷售為基礎，否則只能是“蜜月之后說再見”。

東阿阿膠：文號張弛有度

明朝大醫藥家李時珍在《本草綱目》中說：“阿膠，本經上品，弘景曰：‘出東阿，故名阿膠’。”阿膠與人參、鹿茸并稱“中藥三寶”，是名貴中藥，其補血健身的效果明顯，有補血“圣藥”之稱，自北魏或更早以前即作為進貢朝廷的珍品。東阿阿膠公司因技術壟斷，使產品質量明顯優于同行，又因產品優勢占領了整個市場，且形成了品牌優勢，最后還控制了上游資源。

而東阿營銷人巧妙地對產品進行了插位補位策略，利用藥字號與健字號兩種文號的區別，相互促進，一張一弛，相得益彰，藥字號證明了產品的效果，健字號拓寬了適用人群，使阿膠神口服液銷量大增。目前，東阿阿膠擁有國內市場的份額已高達75%，出口量占90%。

東阿阿膠的成功是一種資源性的成功，更是一種文化營銷上的成功，東阿阿膠銷售的是阿膠文化及其載體，這種載體為東阿阿膠所獨有，藥字號與健字號在營銷策略上的配合更是技高一籌，不用做過多宣傳即占領了市場，并且牢牢占據第一品牌的位置。如果企業能進一步在文化營銷上做足文章，深度挖掘阿膠文化與產品的內涵，把阿膠文化與養生文化融為一體，充分分析消費者對傳統文化的認識，必能創造出更大的銷售業績。

太陽神：品牌大過產品

多少年后，大家總會在耳邊不時地回響起一句歌詞：“當太陽升起的時候。”廣東太陽神集團1988年推出太陽神口服液，至1993年以13億元的銷售額占據行業63%的市場份額，成為當時的霸主。

該企業成就輝煌的方式與同時代的其他企業截然不同。太陽神集團在中國企業中率先導入CI，創立了企業、商標、產品三位一體的太陽神標志，使太陽神商標在汪洋大海的同類產品中脫穎而出。企業采用別具創意和積極進取的推廣策略，迅速在市場上成功樹立了一個健康和關懷大眾的企業形象，在中國建立了龐大的分銷網絡，全國共有17個專業營銷公司，產品深受消費者的歡迎。1996年，《人民日報》在對全國消費者市場調查“國家品牌排行前十名”品牌中，太陽神品牌在營養口服液中的市場占有量、市場競爭力和市場影響力均排行第一。其在廣東省內獲得的獎項更是不計其數，成為《財富》雜志1999年“整體最受贊賞”的55家企業之一。

中國企業大多沒有品牌，太陽神是第一個以品牌帶動市場的例子。消費者可能不知道猴頭菇口服液是哪兒出的，但他們知道中國有一家企業叫太陽神。而在營業員介紹產品的時候，消費者便會產生一種舊時相識的感覺，可以使產品在激烈的終端競爭中勝人一籌、快人一步。黃金酒：雙劍合璧要重神

在歲末的最惡心十大廣告片中，腦白金和黃金搭檔幾乎年年榜上有名。而黃金酒很明顯地帶有這種狂轟濫炸的烙印，“送長輩，黃金酒！”春節檔期，黃金酒迅速占領了各種廣告傳播渠道。從“入口柔，一線喉”、“五糧液集團保健酒公司”、“想喝讓你兒子買去”到“送長輩，黃金酒”，雖然其中并未出現巨人的一點訊息，但隱約中已能感覺到史玉柱的力量在幕后彌漫。

這是一個“強強合作”的案例，有觀察人士認為，保健酒有望成為五糧液致勝的秘密武器。目前，五糧液和史玉柱聯合推出的黃金酒發展勢頭強勁。數據顯示，從2000年開始，保健酒以每年超過30%的增長率超過了白酒的市場增長，預計2012年保健酒行業的市場規模超過130億元，將超越黃酒成為中國酒水家族“五虎上將”的第四名。

但從另一方面來看，在黃金酒的營銷方案中，五糧液文化與巨人文化仍然是兩層皮，沒有做到“冰水相融”的境界，所以筆者很是擔心黃金酒的后勁。盡管如此，這種結合本身卻給低迷的醫藥保健品行業指出了一條黃金大道——異業聯合，這種跨行業聯合只有做好企業文化的兼容，才能夠雙劍合壁，天下無敵。