第一篇：提升班組執行力

強化班組建設，提升員工執行力

執行力是決定企業成敗的一個重要因素。沒有執行力就沒有競爭力。任何好主意、好戰略、好規劃固然重要，但不能自動地產生好效果，精益效果的真正實現，全靠執行力。而班組是企業管理中最基礎的一級管理組織，是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業一切工作的立足點。企業的計劃、組織、指揮、控制、調節，監督及生產力三要素的科學結合等，最終都要落實到班組員工的身上。所以全面加強班組建設，提高班組員工執行力，實現班組管理的科學化、制度化、規范化是實現企業管理現代化的一項重要工作。

那么，如何才能有效的提高企業的執行力呢？通過十天的培訓學習，我認為提高執行力要始終堅持以人為本，充分重視員工的成長、自我價值實現和精神的追求，改變員工的心智模式，提高員工的忠誠度和主觀能動性。解決的就是“我愿意、我樂意去做的問題”。我們知道企業幾乎所有的決策、管理、文化和安全生產最終是通過各部門的班組來完成的，可以說“企業千條線、班組一針穿”，所以要想讓所有的決策和要求變成現實，必須重視班組建設，然而長期以來，班組建設并沒有得到高度重視，且有些公司也沒有真正予以班組長合理崗位的需求，所以班組的執行力不高，也不足為怪！結合近十天和其他班長的交流及自身班組存在的問題，現狀總結如下：

1、部分班組員工吃“大鍋飯”的觀念十分嚴重，拈輕怕重。認為“有無作為一個樣”“勤勞懶惰一個樣”反正工資沒區別。甚至常說：“這不是我分內的事，找別人干吧。”學習積極性低，最終目的就是不想去工作，無形中影響了其他員工的積極性，弱化了班組的執行力。

2、一些人員在工作中精打“小算盤”缺乏責任心，認為分到班組的工作應該由班長來管，睜只眼閉只眼，導致當班人員不能及時傳達或落實的現象，拖拉現象頻繁出現。

3、班組長在管理過程中容易充當老好人角色，出現不敢管，不愛管的消極現象。

如何解決上述問題是能否提高班組執行力的關鍵之處。我認為可以通過以下幾點進行改善：

一、我認為執行力改善的首要任務就是人盡其才，才盡其用，消滅“智力”浪費，增強員工責任感與使命感。

老師講到“管理的實質就是實現人力價值流增值”。我認為要做好班組管理，提升班組執行力，首當其沖是要管理好班組成員。如果我們不能事先看清員工能力，而是一鍋粥地盲目指派工作，只能造成智力和崗位的浪費，挫傷員工的責任感與使命感。我認為讓合適的人去做合適的事，能夠充分發揮每位員工的優勢，提升員工自信心與斗志。達到“人適其崗、崗適其人、各盡其能、各得其所”的兵器用人機制的效果。針對如何人盡其才的問題，我認為最重要的就是要會看人，我首先把每位員工先歸類再幫他們找到適合的工作。

為了實現人力價值最大化我首先把員工分為四類：人財；人材；人才；人柴。

1、人財即為管理能力、技術能力、創新能力都較強的員工，能為企業創造價值，這類人員適合安排在管理崗位上重點培養。

2、人材即為技術能力過硬，有一定的創新思維，但是管理能力欠佳，稍加培養可以成為人財，這類人員適合安排在技術帶頭人位置。

3、人才即為有一定創新能力，但技術和管理方面欠佳。這類人員可以安排在活動組織類崗位。

4、人柴，很多老師把其歸為“人裁”即為直接裁掉的人員。但是這不符合我公司的體制，所以我把其歸為“人柴”，柴字在東北方言中形容肉很干，口感不好，同嚼劈柴一般，人柴即為那些意識消極，工作懶惰的人員。這類人員要發現其優勢，并安排到合適的崗位上。

我把這四類人對應安排在班組的工會小組中。讓“人財”朱某擔任小組長，負責小組的整體工作；“人材”李某任學習委員，負責班組勞動競賽、技術革新、合理化建議的征集、整理，組織班員政治、制度、安全學習等工作；“人才”邵某任文體委員，負責車間交辦的文體活動；“人柴”吳某雖然懶惰，工作消極，但是善于溝通，于是讓其擔任勞動保護委員，負責全班衛生，與職工溝通收集職工意見，搞好民主監督和維護職工合法權益等工作。通過實踐證明，員工能在各自崗位上快樂的工作，能夠主動的參與班組工作安排。通過相應授權，可以提高他們的工作熱情，經過一段時間采取輪值制度，通過崗位輪換讓員工彌補自己不足的能力。半年以后，此方法使班組工作效率提高了20%。

二、其次就是建立相應制度與規范

1、抓好“軟硬管理”，制度先行 要提高班組執行力，最重要也是最關鍵的就是搞好基層的管理規范和班組建設，特別是以完善班組各項管理規范為核心的制度建設和以提高班組員工主觀能動性為核心的班組建設。其中搞管理規范建設解決的是員工執行的“外在壓力”，稱之為“硬管理”；搞班組建設解決的是員工執行的“內在動力”，稱之為“軟管理”；二者缺一不可。

首先，結合本班組的實際情況和特點制定及完善班組相關管理和作業指導規范，這是班組員工工作和行動的基本準則，是提高班組執行力的立足之本。這些規范要在對本班組的各項管理工作進行深入、細致、有針對性的專研之后，通過集體的智慧來制訂，做到全員參與。所訂出的規范應切實可行、細化、具有可操作性，他不同于公司的手冊中的管理規章和儀表維修程序。例如：班組儀表維護作業，由于工作性質復雜多變的原因無法標準化，但是我把標準化改為模式化，可以告訴員工什么操作是不能做的。如高壓浮筒開表時不能先開下法蘭，在實際操作中只要這條要求滿足就是安全可行的。這樣能使班組成員在維護工作中有章可循，杜絕工作中的不安全行為，以提高工作質量，促進班組的安全文明生產；班組維護管理規范，使班組日常管理和交接班模式化、標準化；班組培訓考核管理規范，使班組的培訓有教材、有計劃、有目標，考核有針對性、有參考、有分級的標準管理模式。

2、嚴格的過程監控是提高執行力的保障

健全的班組制度是前提和基礎，嚴格的實施是關鍵和保障，制度只有在班組中得到有效的貫徹和執行，制度才算落地，所以班組在執行規章制度時要突出一個“嚴”字。在制度面前要人人平等，切忌喪失原則、做老好人。班組的責任考核機制要動真格，切忌出現只考核不處罰的現象。班組長要大膽鼓勵先進、鞭策落后，堅決制止工作中的不規范行為。在執行制度時，要充分發揮班組長的帶動作用，班組長要率先垂范，并經常組織班組成員學習各種規章，使之深入人心，付之于行動。班組長要督促檢查各種制度的執行情況，發現問題及時處理。在執行制度時，還要充分發揮班組中的安全管理員、宣傳員、學習委員、5S現場管理員的作用。他們是班組的核心層，同樣也是班組建設的核心，他們能否恪守班組的各項規章，事關班組工作的成敗。因此，作為班組長要充分發揮被授權員工的作用，經常督促他們的工作。

3、變被動為主動，制定相適應的激勵機制，點燃員工激情。

正如愛默生所說的“世界上沒有一件偉大的事情不是由于熱情而成功的”，但人總是有惰性的，所以班組在貫徹落實企業決策過程中，需要進行激勵，需要用激勵的方式點燃員工埋在心田的激情，挑起這種激情，讓其自主改善，這要比被動提高效果好得多。

點燃員工的士氣我總結為以下四點：

1）、班務透明化，建立良好的心里環境，增強員工責任心。2）、確定切實清晰的目標，建立危機競爭機制。如狼羊機制，鯰魚效應提升員工危機意識。

3）、建立相應的激勵機制。如：參與激勵、培訓激勵、榜樣激勵等增強員工綜合素質。4）、獎懲要適度，渲染“家”的班組文化，建立良好的保健機制，消除不滿足感，增強歸屬感。

4、通過組織活動使班組執行力持續不斷地改善

在管理實踐中我們光強調班組建設的軟硬管理還不行，一個人的動力是有限的，也很難持久，動力會隨著環境、身體、情緒等各種因素的影響而變得不確定，同時，人的行為會受到環境和氛圍的影響，環境塑造人，環境規范人，環境引導人。所以我們要通過組織“年度大活動”強化員工素質提升；“季度小活動”激發員工熱情；“日常新活動”提升班組基礎管理，使執行力的改善處于良性循環中。以讓員工感覺到“我要執行、要我執行”為宗旨，只有這樣，執行力才能持續不斷地提高，達到良性循環，真正做到PDCA。

在過往工作中，我盡管在班組建設及執行力的提升上做了許多工作，也取得了一些成績，但是通過本次培訓，我才發現自己做的還遠遠不足，與基層建設的總體要求相比，還有很大差距。經過這次先進理念的洗禮后，我決定今后要努力做到：與員工之間建立良好暢通的溝通渠道；集中智慧推出更多類型的激勵機制，特別是針對提高員工主觀能動性的措施；做好員工各方面能力培養培訓的中長期規劃，并將目標分解到季度，認真實施。我會把先進的現代管理理念、精益理念帶回公司，結合班組的實際情況進行改善，并加以實施，達到固化-優化-固化的效果，打造一支點子多，成果多，獎項多的“徐三多”式精益品牌班組，做到真正意義上的學以致用。為公司發展壯大貢獻力量，為集團公司三支隊伍建設練就優秀后備人才。

集團公司第二期“大學生班組長”培訓

畢業論文

強化班組建設 提升員工執行力

華錦集團 王志鑫

第二篇：提升基層班組執行力淺談

淺談如何加強基層班組執行力建設

親愛的老師和同學們：

經過一周的緊張學習，我作為一名基層的班組長，一直在思考，回去如何將理論知識融入工作，帶領團隊，高效完成工作任務。特別是在當前，國家電網公司不斷深入推進“兩個轉變”，大力加強“三個建設”，“三集五大”體系建全面建設步伐不斷加快的關鍵期，基層班組作為企業的基礎作業單元，如何加強基層班組執行力建設，全面完成生產經營工作任務，為公司改革發展穩定奠定堅實基礎。

要提升班組執行力，首先來看看關于基層班組的三個概念和三個關鍵因素

一、明確關于基層班組的三個概念

先看基層班組定位：基層供電所作為縣供電企業的一線生產經營單位，是公司管理落地的根本保障，是安全管理的前沿陣地，經營管理的縱深平臺、優質服務的對外窗口，是人才培養的初級搖籃。

由定位推理出——基層班組很重要！重要在哪里？在它是萬物之源！

再認識基層班組特點：

“大小多少”

大：管理地理范圍大

小： 單位小、管理權限小

多：直接接觸用戶多瑣事多

少：人員少、收入少

明確誰對基層班組直接負責：

是總經理？是分管副總？是主管部門？是縣級公司？是一般員工？

不，在班組長！

班組長承擔著確保班組一線高效運轉的直接責任。

二、影響基層班組執行力的三個關鍵因素

第一，基層班組長的執行意識

杰克?韋爾奇“管理者的執行力，決定公司組織的執行力”

基層供電營業所負責人常常抱怨的：工作難做、人難管、事難辦。覺得難做，自然就不想做。

第二，團隊的執行意識

每個基層班組全員的執行意識不強

第三，制度的問題

很多基層班組的管理還是實行“家長制”，一個班組就是一個家，班組負責就是“家長”，不靠“法治”靠“人治”，家長怎么說，就怎么做。這就直接導致：

沒有規范執行力的標準

沒有統一員工與組織的執行力

沒有建立執行力激勵機制

沒有科學的監督考核機制

三、如何提升基層班組的執行力

如何提升基層班組的執行力關鍵字在“做”

第一，解決“做不做”的問題（意識問題）

不做，再卓越的戰略、再巧妙的策略、再嚴格的管理制度都建立在沙灘上。到了沙灘，就要死在沙灘！

要做，就要改變思維。班組長是關鍵，要靠上一級管理者，激勵其率先做，改變思維定式。

思考——我如何取得各級的支持呢？

我如何改變下屬的思想呢？

我如何使下屬接受我給的壓力？

我如何使下屬產生內在執行意識？

——培養出聽話，出活的班組

第二，解決“做什么”的問題（目標問題）

轉變思維意識“要做”，就要明確目標。明確組織主要責任，量化工作目標，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。（1.具體的時間、數量、質量、成本2.具有挑戰性3.可接受性4.相關性）

第三，解決“怎么做”的問題（方法問題）

明確工作職責

對班組的職能職責、機構設置、工作標準、行為規范、內部管理等作明確規定，按照統一模式運行。

明確工作流程

以圖表的形式，確定工作流程，干部職工嚴格按照各自的崗位工作內容、方式、責任、流程開展工作，控制各個關口，確保“規范做事，把事做規范”。

明確考核標準制定客觀、明確的考核標準，獎懲分明，特別要進行量化，制定定量指標的考核標準。

第三篇：淺談如何提升班組安全執行力

淺談如何提升班組安全執行力

班組是企業最小的細胞，是安全生產等各項工作的最終落實者、執行者。提升班組執行力，是加強基層班組建設的首要任務，更是抓好班組安全工作的重要保證。

當今時下，班組安全執行力整體成下滑趨勢。表現為有章不循，有矩不依；內部管理失控，得過且過，應付了事；人員缺失責任心，缺乏凝聚力、向心力和競爭力，人心渙散、紀律松弛。造成違章屢禁不止，不安全事件不斷發生。因此提升班組安全執行力乃當務之急，刻不容緩。

要提升班組安全執行力，我認為應抓好以下幾個方面的工作： 首要是提高班組成員的責任心、安全素質和業務技能，這是提升班組安全執行力之根本。一是要強化班組成員責任心教育。執行力就是責任心的表現，執行力的高低取決于責任心的強弱，沒有責任心，執行力便無從談起，責任心的缺失必然導致執行力的弱化。為此，應著重加強責任心教育，注重培養員工的責任感和使命感，著力培育員工“愛崗敬業、一絲不茍”的敬業精神和執行意識，把履責當作是一種精神、一種標準和一種追求；要嚴格安全生產責任制，強力把員工安全生產責任落到實處。二是要提高班組成員的安全素質和業務技能，這是提升班組安全執行力的基礎。安全素質決定執行水平，業務技能決定執行效果。因此，要積極推進安全文化建設，強化安全理念滲透，狠抓安全行為的養成，不斷提高員工安全素質；要以“實用性”

為原則，不斷強化員工基本業務技能的培訓和提高。

最重要是提高班組長的綜合素質，尤其是執行力。如果說班組是企業的細胞，那班組長就是細胞核，細胞核的異常會導致細胞處于病態中，甚至會發展成惡性腫瘤，因此，班組長綜合素質的提高對于提升班組安全執行力是非常重要和必要的。班組長綜合素質除有較強的責任心和較高的安全素質、業務技能外，還應具有組織管理、溝通協調的能力和公正、嚴明、細致的工作作風。事實證明，一個優秀的班組必有一位出色的班組長，一位差的班組長不可能帶出一個優秀的班組。為此應注重培養、選拔、任用綜合素質高、特別是責任心和執行力強的人員作班組長，要加強對班組長的培訓、評價、考核和管理。

其次要統一執行標準，并為班組減負。統一執行標準就是為班組提供執行依據；為班組減負，就是為提升班組執行力清障。目前，班組要執行的規程、制度、措施、文件多如牛毛，俗話說“賬多不愁，虱多不癢”，要執行的太多了會讓班組無所適從，或應付了事，產生畏難的情緒和麻木、迷惘的心理，達不到執行的效果，會造成最基本的、最重要的都不能執行好。為此，各級管理部門要整合規程、制度、措施、辦法和文件，歸納進入執行標準，在網頁上公示，及時增改，便于班組有執行依據和各級有監督依據。還應分類班組執行標準，便于班組有效執行，根據班組的生產特點和工作任務，把最基本的、最起碼的、班組成員必須執行的列為“強執標準”，要求班組成員必知、必會、必執，并不斷強化這基本功培訓；把涉及班組綜合管理方面的標準列為“應執標準”；涉及到班組建設和榮譽方面的列為“參執標準”。班組可根據自身情況和發展時期向上級申報執行標準，如比較

差的班組或特殊時期（如發生事故）的班組在一定時期可只執行“強執標準”，把主要的精力放在必須執行的標準上，有效提升班組的執行力；較好的班組在執行好了“強執標準”后申請增加執行“應執標準”，優秀的班組在執行好了“強執標準”和“應執標準”后申請增加執行“參執標準”。這樣始終突出了安全的基礎地位，強化了基本功，保證了班組在堅實的安全基礎上發展進步，不失去根本和方向，防止出現頭重腳輕、顧此失彼的情況，使班組在執行力上重點突出，得以有效提升。

另外基層車間及上級的監督、激勵、約束機制的完善，也會促進班組安全執行力的提升。

因此，要提升班組安全執行力，首要是是提高班組成員的責任心、安全素質和業務技能，最重要是提高班組長的綜合素質，這是內因；統一執行標準，不斷完善監督、激勵、約束機制，這是外內；內、外因共同發揮作用，班組的安全執行力才能有效提升。

第四篇：提升執行力

提升執行力，杜絕推卸責任！

部門和人的內在責任感、外在執行力終歸要靠建立健全相關制度和流程來約束和激勵。

部門和人的內在責任感、外在執行力終歸要靠建立健全相關制度和流程來約束和激勵。

在企業的發展過程中，無論是企業內部還是在企業之間，遇到問題的時候，員工和員工之間、上級和員工之間、部門和部門之間，經常會出現推卸責任 的現象。該辦的不辦，推給別人;遇到問題無原則的爭論糾纏，各部門之間誰唱誰的歌，誰念誰的經，誰吆喝誰的買賣，誰強調誰的重要。我們形象的用“踢皮球”來比喻。無論其原因是企業本身制度的不規范，還是員工本身的問題，出現這樣的情況既影響工作效率，又破壞了員工之間的和睦。

一、推卸責任為何頻頻出現?

1、崗位職責劃分不清，責任不明

各崗位的工作職責缺乏梳理，導致崗位職責不明確，各崗位就沒有詳細的工作內容、工作說明和規范，員工們的職責幾乎是憑借他們自己的理解和僅有的自覺性來履行的。崗位的權責利不清晰，造成各部門、各崗位經常以不知道或不明確自己的工作為由，出現人浮于事、糾纏扯皮現象。

A公司廠區有個垃圾投放處，物流、設備包裝等產生的垃圾都統一放置。最近倉庫的人員反映，垃圾太多了已經放不下了。企管部一調查才發現，垃圾定期由市政的垃圾車統一運走，頻次和以前一樣每周兩到三次，最近產生的垃圾也沒有因為產量或者其他原因突增，為什么就突然放不下了呢?

調查后才發現，以前是因為倉庫內勤看到放不下了就分類整理一下，后來這個人調到行政部了，這項工作又沒有明確是由哪個崗位來做，就出現了沒人管的情況。出現問題了，就“眾說風云”，有人說人調走了工作也得跟著走啊。所以從整個公司來看，員工、崗位的責權劃分不到位、不清晰，出了問題，就會互相推卸，有了好事，卻爭相邀功。因此還會造成公司的士氣低落，效率低下。

2、溝通、協作不順暢

企業的經營活動往往需要經過多個部門、環節的處理。雖然企業有整體上的目標，企業專業化的分工劃分到各個部門時，會因不同的側重而致使目標的差異性。這時如果公司內部缺乏溝通平臺，各部門之間的溝通大部分是臨時性的、個人性的，而不是一種有規律的集體的行為，故而溝通的內容得不到重視，成為無效溝通。尤其是當出現問題的時候，不主動尋求溝通，孤軍奮戰，就會使各部門的配合與銜接脫節，往往容易出現扯皮。

A企業的員工習慣了非正式的溝通，訂單交期分解完畢，技術部發現無法按期交付圖紙，電話口頭通知計劃物控部。月底績效考評的時候，考核技術部“訂單未按時交付次數”是兩次，技術部長不愿意了，“我都提前說了完不成了，怎么還扣績效呢?”計劃物控部這才想起來這回事，原來當時掛了電話有其他的工作，一忙起來就把接了電話的事忘了。再說技術部，完不成可以溝通，為什么不書面通知，并附上能夠交付的時間呢?所以，使用什么方式方法讓溝通有效，才是最重要的。

3、制度缺失，流程不規范，不執行

制度和流程只是作為行為準則。規范制度、流程是一方面，如何讓制度流程真正執行起來才是最主要的問題。首先管理制度的制定要做到盡量全面、合理，好的管理制度還要保證不同員工在利益訴求上的公平、公正，讓員工真正認同，才能達到行為上的協同。其次，明確每一環節的具體執行者，將任務具體分解到人，明確每人的職責，制定執行的標準。

A企業的沒有采購流程，倉庫、車間都可以直接向采購部提報物料需求計劃，造成了采購沒有計劃性，而且物料重復采購、需求提報不及時的現象時有發生。造成部分物料庫存過多，占壓大量資金，而部分物料又經常欠件，庫存結構非常不合理。但是這又是誰的責任呢?由于多頭提報需求，任務分解不具體不明確，造成了無法進行問責。

4、多重領導，越級管理

多重領導，越級管理也是造成推諉扯皮的原因之一。越級管理對員工來說，不知道該聽誰的，不知道該怎么執行先執行什么，工作缺乏計劃性，出了問題就造成責任的推卸，過分的依賴領導。對他的直接上級的積極性也造成了很大的挫傷。

A公司的經過架構調整，采購部由總經理負責調整至生產部由生產副總負責，但是總經理還是喜歡直接安排采購部部長工作。長期以來，生產副總總感覺插手不了采購部的工作，但是一到欠件問題的討論上，總經理總是追究生產副總的責任，但生產副總感覺很委屈，自己管不了工作還得承擔責任，推諉的現象自然而言就發生了。

5、企業文化：處理外部問題的導向性

市場導向還是問責導向，當市場、質量出現問題，先處理問題還是先內部問責?

A公司業務員反映，與競爭對手最大的區別就在于，別的公司出現質量問題的時候，是先以市場為導向，以處理客戶要求問原則，快速退換貨或理賠，但是到了自己公司這里，就先內部問責，內部先調查是哪個環節哪個部門的責任，再處理外部客戶問題。業務員對此有微詞不說，同時引起了客戶的強烈不滿，甚至有的客戶為此終止了合作。

二、如何根治推卸責任?

明責是基礎。明責，其實質就是明晰責權清單，從源頭避免“多頭管理”。對需要多個部門共同解決的工作，要明確牽頭總抓部門和人員，避免“畫地為牢”“各自為陣”。每個人、每個部門都要主動把握時間節點，主動做好自己的工作，主動配合別人做好工作。

問責最關鍵。推諉扯皮之所以頻頻出現，很多時候是“不做事就可保證不出事”“無過就是功”在作祟。對此，必須發揮稽核人員的作用，嚴格落實問責制度，保證每項工作每項任務都能按時間節點、按要求，保證保質的完成。

立制是終歸。沒有規矩，不成方圓。但事實上，即使職責再明確再具體，許許多多工作因人的素質、品質和能力不同，結果仍然會千差萬別。部門和人的內在責任感、外在執行力終歸要靠建立健全相關制度和流程來約束和激勵。

文化是驅動力。市場導向型的企業文化能使整個企業保持一種“客戶第一”的理解及行為態度。企業的生命力在于市場, 只有受到市場認可的企業, 創造出符合或者領導市場趨勢的產品，才有可能發展壯大。這種對于市場的敏銳感覺，應該成為整個企業中所有員工的一種普遍價值觀并反映到日常工作中。

所以，企業戰略的制訂必須以市場為導向，企業內外部制度、流程管理也必須建立在關注為客戶提供價值的基礎之上，企業員工主動將市場導向作為工作的基本指導原則之一。由此 “客戶第一”必須成為了市場導向型企業文化的核心。

在以上的基礎上，企業內部推行問責制，增強稽核，提升執行力，在根本上杜絕推諉扯皮現象的發生。

第五篇：提升執行力

提升執行力(崗位比生命重要)

夜間值班，閑暇之余，偶爾看到多年前的一本書，原美國前海軍陸戰隊指揮官凱普寫的《沒有任何借口2》又名《提升執行力 》，今天讀來與前幾年閱讀時體會大有不同。你要對誰負責？長久以來，所有從老板那里獲得工作機會的人都會存有這樣的想法：他們認為這個工作是垂手可得到，他們不去思考老板為什么雇傭了他們而不是別人？他們認為是因為有了他們的存在才有了這個工作，才是公司的業務蒸蒸日上，如果他們消極怠工，公司的業務就會停滯不前。

這是一個嚴峻的長久以來被人忽視的問題，這種行動上的遲緩，思想上的愚鈍和道德上的不負責任，導致大量的工作資源被浪費掉。那些認為工作的獲得輕而易舉而且渾渾噩噩，好吃懶做，投機取巧的人，他們不會反思自己獲得一個崗位和老板的真正關系，這就是造成他們偷懶，松懈，不負責任的根源。事實是；這個崗位是為工作兒設定的，不是為你而設定的。如果你不能勝任這個工作，你就得走人。這就是生物界優勝劣汰的規則

那些已經獲得工作機會的人，他們應該干感謝這一機會的提供者。應為工作如同戰斗一樣，如果你不能消滅敵人，你就不會再有機會去消滅敵人——要么被撤換，要么被敵人消滅掉。如果你到現在還被雇傭，這起碼表明，到目前為止，在勝任這個工作崗位的問題上，你是合格的。

當你獲得一份工作的機會，你要為你的老板負責。因為是他讓你擁有了這個機會。如果你想讓這個機會保持住或升到更高的位置，你就必須對自己負責。你只有對自己負責，才不會每天渾渾噩噩的混日子，才不會拿多少薪水干多少活。你只有對自己負責，才會想到工作不是不勞而獲不是天上掉餡餅。你不僅要完成成這個工作還要學會更好更快的完成工作英國大都會總裁謝巴爾德在位時有一句名言“要么奉獻，要么滾蛋”。他強調“在其位，謀其政，不要找任何借口說自己不能夠，辦不到。”他要求他的下屬在他面前不能因為干不好工作而找理由推卸責任。

美國總統林肯出身貧寒，有人問他為什么能當上總統，林肯說“每獲得一次工作機會，我都會懷著感恩的心情加倍去工作，我能干好我干過的每一個職位，所以我也能干好總統這個職位。

那些不懂的感激，也不知道珍惜的人，他們永遠不會明白一個工作崗位的意義，永遠只會把工作看作是一種負擔而不是一種快樂。

從今天起，讓我沒再次提升我們的執行力

銀行管理處石家莊。