第一篇：淺談基于企業文化的人力資源管理研究

淺談基于企業文化的人力資源管理研究

摘要：基于企業文化的人力資源管理，不僅闡述了人力資源管理獨特的文化方式，同時也為人力資源建設提供了理論上的依據。文章主要探討了企業文化對人力資源管理的導向性作用，并針對基于企業文化的人力資源管理構建提出了幾點建議。

關鍵詞：企業文化；人力資源；價值觀

人力資源管理是指企業在一定的戰略目標的指導下，利用工作分析、人力資源規劃、企業招聘、績效考評、薪酬管理、員工激勵等一系列的手段來提高生產效率，從而實現企業發展目標的一種管理行為。企業文化是指企業在經營和發展的過程中，逐漸形成的被全體員工認同并自覺遵守的、具有本企業特色的的價值觀念、經營準則、企業精神和發展目標的總和。企業文化最核心的內容即是以人為本，重視人的作用與價值?；谄髽I文化的人力資源管理，不僅闡述了人力資源管理獨特的文化方式，同時也為人力資源建設提供了理論上的依據。在企業的人力資源管理中要堅持以人為本，充分重視企業文化的作用。

一、企業文化對人力資源管理的導向性作用

企業經營和發展目標的實現是離不開企業員工共同努力，因而首先就應該讓所有的員工都對企業經營和發展目標有所了解。但是在市場經濟條件下，企業的所有員工來自不同的地方，風俗習慣、文化傳統、行為方式等方面都可能會存在著較大的差異，就可能導致員工之間出現各種隔閡，不利于企業總體目標的實現。為了保持正常的生產經營活動，企業內部勢必就會形成一些得到全體員工認可的并且符合企業整體經營利益的價值觀念和行為準則，即企業文化。因而企業文化的構成可以分為兩個方面：其一是一些特定的與企業相關的價值觀念和行為準則；其二是員工個體帶到企業的社會文化、價值觀念和思維方式。

企業文化的核心就是企業的價值觀，其決定了企業成員的思維方式和行為方式。在企業共同價值觀的基礎上，企業員工才能充分的發揮合作團隊精神。對于企業的發展而言，企業文化并不是推動企業成功直接因素，但是最持久的決定因素。一個企業要想獲得成功是離不開三個因素的：優質的產品、良好的服務和深厚的文化底蘊。而優質的產品和良好的服務又往往根源于企業文化。一個企業擁有深厚的文化底蘊，就是注重每一個員工的價值，充分重視他們的人格尊嚴和應有的權利，運用切實可行的手段調動員工的積極性和主動性；注重客戶服務，以專業、優良的服務使客戶滿意，從而增加企業的市場競爭力。由此可見，企業文化對人力資源管理的導向作用是通過企業文化對員工的價值觀、思維方式和行為準則來塑造實現的。

同時，企業文化還能有效的促進人力資源管理建設。主要表現在三個方面企業文化具有凝聚作用。目前對于很多企業而言，想要留住人才一直是一個難題。優秀的企業文化可以營造出和諧的組織氛圍和良好的人際關系，使員工處在一個良好的環境中工作，提高員工的滿意度和歸屬感，從而增加企業的凝聚力，為企業留住人才。

2.企業文化的激勵作用。企業精神是企業文化的重要組成部分，是員工在工作過程中逐漸建立起來的共同價值取向和心理趨向的總和。構建良好的企業文化有利于打造企業精神，激勵員工在工作中保持積極向上、自強不息的精神狀態，增強其責任感和工作積極性，維護企業的各項利益，推動企業的長遠發展，與人力資源管理所要達到的效果相符。

3.企業文化的約束作用。企業文化能夠起到約束職工言行的作用，可以促使職工自覺的遵守企業價值觀和行為準則，為人力資源管理起到良好的推動作用。

二、基于企業文化的人力資源管理的構建

第一，在企業員工招聘的過程中，要建立統一的選拔和衡量人才的標準。企業在招聘的時候，應該盡可能的選用那些能夠在企業工作中實現其個人價值的人才，即要求錄用的人才除了要有比較強的工作能力外，還要能夠認同企業價值觀的人才。企業不僅是員工實現個人價值的場所，同時也是實現企業價值觀的場所。只有員工個人的價值觀與企業價值觀相符，才能保證員工的個人行為與公司整體利益具有一致性。據相關研究顯示，人們在找工作的過程中，不僅是要求有一個工作崗位，更重要的是找一個企業文化能與其個人價值觀相適應的場所。因此，企業在招聘的時候一定要注意兩個標準：工作能力和企業價值標準。

第二，在企業員工培訓過程中注重企業價值觀的培養。企業人力資源管理很重要的一個環節就是職工培訓。人力資源在企業中作用的發揮主要是由員工能力和員工態度決定的，而培訓是提高企業員工能力和改善員工態度的重要途徑。目前很多企業在員工培訓的過程中只注重員工技能的培訓，導致企業花費了大量精力培養出來的人才很有可能跳槽去別的企業。而基于企業文化的人力資源管理，在員工培訓的過程中不僅注重其職業技能的提高，同時注重員工的長期發展，在培訓的過程中注重企業價值觀的教育，通過培訓來加強企業文化建設，增加企業的凝聚力和向心力，幫助企業留住人才。

第三，建立科學合理的激勵機制。當今時代，一個企業人力資源管理成功與否的關鍵是看企業員工的能力性的發揮和智能的開發。而激勵機制是調動員工主觀能動性的一個有效手段?？茖W的激勵制度不僅是要能夠滿足員工的需要，同時還要重視對員工的評價，良好的評價是激勵的核心。并且由于評價會受到企業整體文化的影響，因此企業的整體機制和價值觀對激勵機制是否有效起著決定性的作用。因此企業應該建立合理的激勵機制，使工作突出的員工得到重視、嘉獎和晉升，營造出良好的工作氛圍。

參考文獻：

聶強.以企業文化為導向的人力資源管理[J].重慶職業技術學院學報,2004(12).2.李衛鋒.企業文化在人力資源管理中的作用探析[J].內蒙古科技與經濟,2006(11).3.周莉.企業文化對企業人力資源管理的促進作用[J].河北能源職業技術學院學報,2010(3).

第二篇：人力資源管理研究

一個成功的企業文化開發與建設，取決于是否能夠充分挖掘員工的智力資源，發揮員工的主觀能動性，這是人力資源管理工作中非常重要的一個環節。一個完善的人力資源管理體系，就是把經營理念、價值指向、行為方式等經過長期的潛移默化整合到員工日常工作中，這是企業文化形成與發展的關鍵。

一、企業文化建設與人力資源開發的關系

企業文化建設和人力資源開發是相輔相成、相互促進的。眾所周知，企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心，是凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論，是企業在長期生產經營活動中，所培育形成的為廣大員工所接受的并共同遵循的、具有先進性與個性的價值觀和行為規范。人力資源管理與開發的出發點和落腳點恰恰就是突出人本管理，把人力資源管理開發進一步系統化、層次化，形成新型的管理機制、高品位的文化氛圍和協調的分配體系，全面改善人力資本投資戰略方向，提升人力資源運行效率。所謂新型的管理機制，就是指企業堅持“任人唯賢”的選才用才理念，堅持“按勞分配，效率優先，兼顧公平”的分配理念，反對“任人唯親”，反對平均主義，建立起以制度文化為基礎的人力資源管理系統平臺，積極創建學習型組織和優秀的員工團隊，努力把人力資源提升為人才資源，形成有利于促進人才成長、有利于促進人才創新、有利于促進人才工作同企業發展相協調的工作格局。

二、建立科學的人力資源管理體系，必須加強企業文化的開發與運用

重視人力資源開發，實施人才管理，是企業文化管理的重要內容。其核心是尊重人，激發人的工作熱情，著眼點在于滿足員工的合理需求，從而進一步的調動人的積極性。這就要求企業在制定用人標準時，應與企業文化的核心內容統一起來，企業在考察被選用人的工作能力的同時，還要求考察他的價值觀，使之能為企業的發展發揮更大的作用。企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融人每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。企業文化可以塑造員工的價值理念，激發員工的行為動向，改造員工的道德人格，強化員工的工作精神。

三、建設優秀的企業文化，必須不斷建立和完善科學的人力資源管理體系

企業的競爭歸根結底是人才的競爭。要按照公開、平等、競爭、擇優的原則，徹底打破身份界限，實行人才崗位競聘制，真正形成“能者上，平者讓，相形見絀者下”和“惟才是舉、惟賢是用”的運行機制，為優秀人才的脫穎而出提供支持。形成員工能進能出、干部能上能下、收入能多能少的激勵約束機制。要全面加強員工的素質教育，既要提高文化素質，又要提高思想素質，廣泛開展員工職業道德教育，規范員工行為，是企業文化建設的一項重要工作。通過培訓學習，為員工提供交流溝通、提高自身素質的平臺，讓員工了解企業文化的精髓，增加員工對企業文化的認同感和對企業的歸屬感和忠誠度，使員工將個人的前途與企業的發展聯系在一起，使員工的個人價值得到最充分的體現，從而激發員工的工作熱情和積極性。強化薪酬考核和激勵體系建設，嚴格按照員工的績效來核定其薪酬水平，誰做得多、對企業的貢獻大，誰獲得的報酬就豐厚，這遠比單純的喊口號、貼標語鼓勵員工奉獻要效率，也最能激發員工的工作熱情，提高員工的工作效率，從而促進企業效益的提高，員工就能自覺遵守公司企業文化，促使員工的行為與企業的文化導向保持一致。

總之，人力資源開發只有與企業的文化建設相結合，才能在員工心目中真正形成認同感，使企業的人力資源開發工作更富有生命力，這就要求人力資源管理不但要處理技術性工作，也不單單是人力資源管理部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成企業人力資源管理的整體能力，從而形成企業核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優勢。（

第三篇：淺談人力資源管理研究

淺談人力資源管理研究

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。根據定義，我們可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：

1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。

2.對人力資源內在要素--質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

一、人力資源管理的重要性及其意義

在現代企業乃至企業集團化的發展道路上，人力資源顯重要，“世界范圍內的競爭歸根結底是人才的競爭”?，F代人力資源管理將人視為“資源”，注重產生和開發，這就在極大程度上駁斥了將人視為“工具”的傳統人力管理的不成熟看法。在現代企業制度中，我們說什么才是企業的核心競爭力，是人。只有人才才具有無可替代的、不能復制的優勢。作者：penggwell版權所有，如有異議，請及時聯系

有效地利用與企業發展戰略相適應的管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。員工的工作績效是企業效益的基本保障，企業績效的實現是通過向顧客有效的提供企業的產品和服務體現出來的。而人力資源戰略的重要目標之一就是實施對提高企業績效有益的活動，并通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的貢獻。從企業戰略上講，人力資源管理作為一個戰略杠桿能有效地影響公司的經營績效。人力資源戰略與企業經營戰略結合，能有效推進企業的調整和優化，促進企業戰略的成功實施。隨著企業間競爭的日益白熱化和國際經濟的全球一體化，很難有哪個企業可以擁有長久不變的競爭優勢。往往是企業創造出某種競爭優勢后，經過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優勢。而優秀的人力資源所形成的競爭優勢很難被其他企業所模仿。所以，正確的人力資源戰略對企業保持持續的競爭優勢具有重要意義。

人力資源戰略的目標就是不斷增強企業的人力資本總合。擴展人力資本，利用企業內部所有員工的才能吸引外部的優秀人才，是企業戰略的一部分。人力資源工作就是要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓和開發來縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業的戰略目標相一致薪酬

系統、福利計劃、提供更多的培訓、為員工設計職業生涯計劃等來增強企業人力資本的競爭力，達到擴展人力資本，形成持續的競爭優勢的目的。

問題與不足

1·管理中“拿來主義”的觀念的問題

“拿來主義”是傳統人力資源管理經常犯的毛病，也是現代國內企業一貫的詬病?！坝杏?，為我所用。無用，為我所棄。”這的確節省了企業一部分開銷和短期利益，也無可厚非獲得了短期發展，見到了“拿來主義”的“成效”。但是我們不可能將所有的企業人才全部奉行“拿來主義”吧，只靠個別尖端人才或者高管來創造我們的企業價值簡直是癡人說夢，在法制逐漸健全和完全市場化的今天作為核心競爭的人才資源不可能說拿來就拿來說丟掉就丟掉，這點在新《勞動法》中尤為突出。企業業績不應該建立在壓榨為企業出力的員工頭上。恰恰相反企業人才必須靠自身培養和發現，這點在許多外企中常有見到，外企的人力資源管理才真正做到了以人為本，他們對于職工的培養、職業前景的規劃可謂用心，正是如此，才有眾多的人才匯聚到外企中去，我想，外企吸引人的絕不僅僅是依靠高薪，事實上，我們個別私企，甚至國企的薪金水平也不會與有些外企差。關鍵還在于兩種企業下的文化氛圍，歸結到根本原因了就在于企業的人力開發水平。2·管理中重心的問題和不足

傳統的人力資源管理以“事”和“物”為核心，而現代人力資源管理以“人”為核心。這里我們要討論一下什么是“事”、“物”和“人”，我以為“事”和“物”，應該是可以歸結為相關的制度、獎懲措施等，這些是可以物化的東西，同時，這也是過去人力資源管理部門重點的管理手段。而“人”呢，我以為應該是指人力部門對職工的職業生涯規劃、培訓計劃等提升人力資源能力的一些措施。如果我的理解正確的話，那么我們即便在今天提倡現代人力資源管理，仍然不能不要一套嚴格的“事”和“物”來限制，否則，我們雖然稱以人為核心，但很可能會形成因人設事，因人而異的情況。我以為，現代人力資源管理的重點就是要打破過去存在于企業中的各種關系網，形成一種公平、公正的激勵和分配機制，如果不能打破這些關系網，沒有一個嚴格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人為本”的。所以，從這個意義上說，“事”和“人”是同等重要的，或者說是互為基礎的。

3·管理視野上的問題與不足

“傳統的人力資源管理功能是招募新人，填補空缺。而現代人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔負工作設計、規范工作流程、協調工作關系的任務”。從這個方面來講，現代人力資源管理其管理范圍和管理視野較過去的人事管理有很大的拓展，可以說重點和著力點已經完全不一樣了，在這樣的體制下，對人力資源管理部門人員素質要求非常高，因為他不僅要具備現代人力管理的知識結構，同時還要具備相當的企業管理經驗，這樣他才能夠進行工作設計和工作流程的規范。就國有企業現有的人力資源管理部門的人員結構，其中大多數人都是傳統人力資源管理部門的固有人員，從觀念上和知識結構上，還不具備這樣的能力，如果以這些人為主體，來推行現代人力資源管理幾乎是不可能完成的。所以，在國有企業中推行現代管理制度中鮮有成功范例，應該說人力資源管理是個重要的障礙。

4·管理組織上的問題與不足

現代人力資源管理要打破過去勞動人事管理模式下的條條框框，這涉及到許多企業中既得利益的分配的問題，所以這對企業來說是個難題。實際上，我覺得現代人力資源管理應將重點放在工作流程、工作崗位、激勵機制有效性、合理性的評估上，放在人力資源的培養和調度上，而對于具體的崗位設立、薪酬激勵辦法以及薪金的發放應該由其它專業的部門（譬如財務）來制定和操作。這樣也符合現代人力資源管理“以人為本”的思想，更加切合企業實際，也利于使企業的人力資源部門不至于成為一個絕對的權力部門，因為，分散的權力、有制約的權力才是符合現代企業發展方向的。

只有找到問題克服不足才能建立一個適合企業自身發展的人力資源戰略可以提升企業人力資源管理水平，提高人力資源質量；可以指導企業的人才建設和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會性資源轉變成企業性資源，最終轉化為企業的現實勞動力。

措施和途徑

1·制訂人力資源計劃

根據組織的發展戰略和經營計劃，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。

2·人力資源成本會計工作

人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準確和量化的依據。

3·崗位分析和工作設計

對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標準，進行員工培訓、調配、晉升等工作的根據。

4·人力資源的招聘與選拔

根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員。并且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選

人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業、雙向選擇、擇優錄用等原則。

5·雇傭管理與勞資關系

員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環境等事宜達成一定協議，簽訂勞動合同。

6·入廠教育、培訓和發展

任何應聘進入一個組織（主要指企業）的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。入廠教育的主要內容包括組織的歷史發展狀況和未來發展規劃、職業道德和組織紀律、勞動安全衛生、社會保障和質量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。

為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變能力。

7·工作績效考核

工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價，并給予量化處理的過程。這種評價可以是自我總結式，也可以是他評式的，或者是綜合評價。考核結果是員工晉升、接受獎懲、發放工資、接受培訓等的有效依據，它有利于調動員工的積極性和創造性，檢查和改進人力資源管理工作。

8·幫助員工的職業生涯發展

人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制訂個人發展計劃，并及時進行監督和考察。這樣做有利于促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂其個人發展計劃時，有必要考慮它與組織發展計劃的協調性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發展計劃的順利實施并取得成效。

9·員工工資報酬與福利保障設計

合理、科學的工資報酬福利體系關系到組織中員工隊伍的穩定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現的好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、節假日，并且為了保障員工的工作安全衛生，提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。10·保管員工檔案

人力資源管理部門有責任保管員工入廠時的簡歷以及入廠后關于工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。

四、由此得出的結論和意義

目前比較公認的觀點是：現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。

通俗點說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。當今，“科教興國”、“全面提高勞動者的素質”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現。針對個人，有個潛能開發、技能提高、適應社會、融入組織、創造價值，奉獻社會的問題，這都有賴于人力資源的管理。張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：

1．通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大的有效技能最大地發揮。

2．通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調動其積極性、創造性，其潛力可發揮出80%-90%。

3．培養全面發展的人。人類社會的發展，無論是經濟的、政治的、軍事的、文化的發展，最終目的都要落實到人--一切為了人本身的發展。目前，教育和培訓在人力資源開發和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產的一種方法，而且是造就全面發展的人的唯一方法。

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。

第四篇：跨國企業人力資源管理研究

跨國企業人力資源管理研究

班級：工商管理06

姓名：李楊

學號：2006221112210

532摘要

國際企業人力資源管理是目前人力資源管理研究的一個熱點領域。人力資源管理理論具有深層次的文化內涵,文化差異通過人們行為對組織效率和競爭力的影響是十分巨大和不可回避的。在人力資源日益成為國際企業核心競爭力的今天,國際企業的人力資源管理者應積極探索跨文化調適的有效措施和方法來消除文化差異的負面影響,以促進企業可持續發展。

關鍵詞:跨國;文化差異;國際企業;人力資源管理

一、引言

隨著經濟全球化浪潮的迅猛擴展,越來越多的企業走出國門,在全球范圍內尋求資源的有效配置,積極參與國際競爭與合作,在更廣闊的空間內謀求發展。各國經濟與文化的聯系日益深入。與此同時,國家和地區之間的文化差異也給國際企業(跨國公司)及其管理者的傳統思維和管理理念提出了新的課題和挑戰。企業在跨國經營時,他們所要面對的是與其母國文化大相徑庭的文化以及由這種文化所決定的不同的價值觀念、態度與行為。實踐證明,這種由于不同文化背景的人因價值取向和行為方式的不同而產生的文化摩擦,是跨國公司經營與管理失敗并使其全球戰略的實施陷入困境的根本原因之一。而人力資源管理作為管理“人”的主要職能之一,無疑受到了文化的極大制約。因此,研究如何在跨文化背景下進行國際企業的人力資源管理,通過調整相應的管理政策和采取有效的管理手段,使得企業在參與國際經濟競爭過程中,不僅適應國際商務活動主體之間的經濟環境,更能適應相互之間的文化環境,并且取得競爭優勢和主動權,具有十分重要的意義。

二、國內外研究現狀

將各國人力資源及其開發的理論同實踐比較,特別是對各國企業在不同文化背景下如何進行有效管理的研究,早已成為學者們關注的問題。隨著市場競爭在全球范圍內全面展開,對國際企業人力資源管理的研究越來越成為當今人力資源管理研究的一個熱點領域。國際人力資源管理,是指將人力資源規劃、員工招募、績效管理、培訓與開發、薪酬計劃與福利、勞

資關系等一般的人力資源職能國際化時所進行的活動。根據Morgan給出的定義,國際人力資源管理是處在人力資源活動、員工類型和企業經營所在國類型這三個

維度之中的互動組合。就國際企業人力資源管理的研究方法而言,目前人力資源管理學界普遍認為主要有兩個流派或范式,即普遍適用范式和情景依賴范式。普遍適用范式主要在美國人力資源管理學界較為流行,其特點是采用嚴格“科學”的研究方法,用演繹和實證手段來驗證一些普遍適用的抽象準則和規律,其基本思路是通過分析人力資源管理措施對企業組織戰略指定和實施的影響規律,最終形成公司改善和提高組織績效的整體性人力資源管理方案。情景依賴范式則在歐洲管理學界較為流行,著重采用歸納分析方法,其研究焦點在于解釋為什么在不同背景下會有眾多各具特色的人力資源管理政策和方法,而很少將這些政策和方法與組織績效掛鉤。

按照上述分類,跨文化背景下的人力資源管理顯然屬于情景依賴范式。持“情景主義”觀點的學者認為,在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能沒有效果,因而跨國公司的競爭優勢在很大程度上取決于其是否具有將不同地域產生的競爭優勢進行跨文化轉移的能力。Adler&Bartholomew指出,文化對組織行為和員工個人行為有著強烈的沖擊。進而,人力資源職能特別容易觸動本地勞動保護條例和其他利益相關者,例如工會(Rosenzweig and Nohria1994)。人力資源管理的哲學、方針政策和慣例發生跨文化轉移,并進入不同經濟、政治和社會的文化背景,不僅可能導致組織的無效率(Kanungo and Jaeger[9]1990),同時也會導致本土組織方式的破壞(Marsden1991)。

我國趙曙明教授經過多年研究,撰寫了《企業人力資源管理與開發國際比較研究》。他認為成功的人力資源開發與管理應該摒棄文化差異帶來的信息、知識傳遞中的失真與停滯,同時還應當從不同文化中獲取有利于組織整合和知識創新的因素。全球觀念、系統觀念、多元化是培養文化開發與寬容的思想基礎,而有效的不同文化的交流與對話,特別是深度對話是實現文化整合和文化共享的重要途徑。

三、人力資源管理理論的文化內涵

國際人力資源管理,顧名思義,是指將人力資源規劃、員工招募、績效管理、培訓與開發、薪酬計劃與福利、勞資關系等一般的人力資源職能國際化時所進行的活動。上文提到,以美國為代表的研究范式一般基于普遍主義,而歐洲一般采用情景依賴范式。人力資源管理理論之所以會在歐美產生如此大的差異,主要是因為其背后隱藏著不同的文化內涵。也就是說,人力資源管理理論本身是有文化內涵的。霍夫斯泰德從五個維度(權利距離、個人主義/集體主義、男性度/女性度、不確定性規避和時間傾向)具體測量了世界各國的文化差異,比較了不同文化背景下的管理實踐特點。他發現,各國在文化上的差異是顯而易見的,而且各國的管理理論和實踐顯然是有其文化相對性的,在不同的文化背景下,其管理決策方式、人際關系以及溝通方式存在顯著的差異性。因此他甚至斷言,所謂的國際企業管理在本質上就是文化問題,而人力資源管理正是企業管理中舉足輕重的一方面。

Boxall指出,歐洲和美國的人力資源管理理論是在不同的信念、心理學原理和社會學理論上建立起來的,實際上它們對組織成員與組織間關系的假設也是不同的。在美國,人力資源管理根植于心理學,它首先關心的問題是如何激發員工的工作動力。結果導致非常關注作為組織成員的人,側重分析員工的需求、報酬體系和工作樂趣,這些特點在其對“績效管理”的濃厚興趣中得到了充分的體現。

而歐洲的人力資源管理理論更多地從社會學原理演化而來,因此往往更加關注社會體系、經濟和政治環境。舉例來說,美國學者往往認為,勞資關系應基于公平交易的契約,雙方都為了維護自己的利益而保持一定的自主和獨立,許多諸如績效評估、雇傭和晉升等人力資源管理工作都是在不觸犯法律和機會平等的基礎上展開的;而在歐洲,關于雇傭合同的許多方面都不是公司單方面所能決定的,而法律和工會的介入,使得歐洲的人力資源管理體現了更多的社會觀點,而不是關于某個人力資源管理職能部門的觀點。

事實上,在我們看來,歐美在文化上還是比較接近的國家和地區,而其人力資源管理在理論和實踐上已經產生了如此巨大的差異,更不用說它們與以儒家文化為底蘊的亞洲國家之間的差異了。趙曙明教授在對跨國公司在華企業管理實踐進行了研究之后,認為文化差異最容易在中外合資企業發生問題的地方是中外方之間的溝通方面,而產生這種現象的根本原因與其說是語言障礙或翻譯問題,還不如說是因文化差異而造成的不同群體之間不同的“隱含性假設”?；魻栔赋?文化的功能之一就是在人與外界之間張起一面選擇性很強的網篩,并規定我們要關注什么和忽略什么,從而保護人們的神經系統免受“信息超載”之累。也正是這個文化網篩形成了不同文化群體之間的溝通障礙,并同時形成了跨文化人力資源管理所面臨的特殊問題。

四、國際企業人力資源管理的跨文化調適

人力資源管理理論具有其深層次的文化內涵決定了跨國經營的企業必須進行跨文化調適,以適應各國間的文化差異。文化差異是客觀存在的,不僅表現在民族文化、國家文化、區域文化的層面上,同時也會表現在組織文化、企業文化和職業文化層面上,對文化差異處理不當就會引起文化沖突,進而影響組織績效。但正如硬幣總是有正反兩面一樣,文化差異也會給企業帶來競爭優勢。因此,跨國企業在具體的人力資源管理實踐過程中,一定要正視文化差異,求同存異,趨利避害,尋求能夠妥善處理文化差異的措施和方法。

4.1.按照異域文化調整人力資源管理

當一個公司進入國際舞臺時,所有人力資源管理的基本活動仍然保留,但卻以更加復雜的面目出現?？鐕镜墓蛦T來自不同國度,既有來源于業務單位所在國的工人,稱為東道國公民;又有來自母國公司的海外雇員,稱為母國公民;還有來自于東道國和母國以外的其他國家的海外雇員,稱為第三國公民。由于各國在文化、法律、政策等方面存在很大不同,跨國經理必須調整人力資源管理政策和方式以適應公司所在國的國家文化、商業文化和社會制度。例如在招聘員工時,各國在教育資格、工作技能的認證方面各不相同,跨國公司為識別當地人才必須獲取必要的知識。在勞資關系體制方面,國際經理人無疑要學習國外的勞資關系法律和合約,但這還是遠遠不夠的,經理人還必須善于發現那里工人可能的行為模式和工作體制的差異。比如,在日本這個崇尚集體主義的國家,極少會出現引起調解或仲裁的勞資糾紛,而在個人主義盛行的美國,勞資關系的特點通常是對抗性的。所以跨國企業必須按照異域文化調整人力資源管理,積極探索適合東道國的人力資源管理模式。

4.2.進行跨文化培訓,提高文化敏感度

進行跨文化培訓是防止和解決文化沖突的有效途徑。除了對員工進行技能等

一般的培訓外,跨國公司的人力資源經理還擔負著對員工尤其是駐外員工進行跨文化培訓的任務。通過跨文化培訓,可以提高員工對不同文化的敏感度以及在國際環境中的工作能力,減少由于跨文化溝通不當帶來的失誤。具體培訓方式依情況而異,但文化差異是決定采用何種培訓方式的決定性因素之一。比如即將前往倫敦任職的美國人不需要語言培訓,但是去中國任職就會出現重大的交流障礙。英語通常是商業首選語言,不過歐洲的語言在南美、非洲和東南亞的許多地方也很普遍。任職于這些地區可能需要中等的語言培訓。商業談判同樣要求對東道國的社會風俗、法律體系以及文化行為模式方面的文化適應訓練。在這些情況下,感情培訓法可能最有望獲得成功,其組成部分有模擬練習、角色扮演、案例研究以及練習等。

4.3.在人員配置上實行本土化和多元戰略相結合隨著越來越多的公司投向海外經營,本土化的浪潮也撲面而來。其中人員配置是本土化的主要方面之一。一般來說,使用本地人才可以消除由文化背景和語言上的差距引發的種種誤解,并且可以利用他們在當地良好的人際關系,迅速打開市場,拓寬銷售渠道,這就大大降低了交易和信息成本。這也是許多跨國公司人員配置本土化的初衷。因此跨國公司應公正地評價職員的業績,實行以能力為主的人才提拔機制,積極推動當地人才的培養和錄用。有時候為了轉移公司總部的生產技術、經營訣竅和特定的企業文化,常常需要從公司總部派出職員。這些駐外人員有助于和公司總部進行良好的溝通并有效地傳遞核心優勢。一些具有全球人力資源管理導向的組織并不局限于以上兩種方式,他們將在世界范圍內任何可能發現優秀雇員的國家開展招聘和選拔,更注重經理是否適合職位要求,而淡化任何對個人國籍或任職國家的考慮。這些大批有經驗的國際經理有助于跨國公司積累國際專門知識,減輕文化近視并提高對地方需求的反應能力。因此進行海外經營的企業應針對具體情況因地制宜,統籌考慮,在實行本土化戰略的同時兼顧其他方式,最大限度地適應跨文化的需要。

4.4.從心理契約角度審視不同文化背景下的人力資源管理,構建良好的心理契約

心理契約是組織與員工之間內隱的、非正式的協議,它暗含著員工對組織的期望。構建良好的心理契約可以提升員工和企業之間的信任感,提高員工的工作積極性和創造性,從而提高工作效率,實現企業的利潤最大化。在人力資源管理的各個環節上,從招聘與選拔、培訓與開發、績效考核及企業與員工日常工作及人際關系建設中,無不與心理契約的形成息息相關。因此,管理者在跨文化調適的過程中,一定要考慮不同國家的文化差異對這些環節的影響,最大限度地避免員工心理契約違背的發生。例如在績效評估與升遷問題上,日本崇尚年功序列制,主張能力和資歷的均衡,而在美國則強調能力主義,希望能夠憑借能力得到快速晉升,對能力一般的人則無情淘汰。此外,由于文化對心理契約的影響是方方面面的,在人力資源管理實踐調整過程中,要注意東西方文化差異造成的心理契約在結構、內容、動態過程等方面的不同,以達到構建良好心理契約的目的,進而促使組織目標的實現。

參考文獻

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第五篇：人力資源管理研究觀后感

《人力資源管理研究》觀后感

曾有一份調查表明：在國內有60%以上的公司人力資源管理工作者至少對績效考核的結果是持否定態度的，認為如果取消績效考核制度不會影響工作效率；更有80%以上的公司人力資源管理工作者認為自己所在公司的績效考核執行流于形式，沒有發揮應有的效用。相信大多數人力資源管理工作者對此現象都有深刻感受，它為我們提出了一個挑戰——如何打造績效管理的執行力，使績效管理成為企業管理者有效的管理工具，成為企業發展強有力的推動力。

我們知道，一件事情的有效實施都需要四方面的保障——擁有正確的觀念、賦予必要的技能、按照正確的規范、給于適當的監控，這件事情就可以有效地執行。對于績效管理在企業的實施，也遵循同樣的道理。

一個企業從成立到長大的過程中，他運用各種各樣管理工具的最終目的在于促進企業的發展，績效管理作為一種管理工具，他和其它管理工具一樣，其最終目的是為了企業的發展。企業員工由于所處位置的不同，對發展的認識也有所區別。

如果在績效管理實施中用“發展”的觀念去指導我們的行動，就會發現，績效管理在現實中存在的種種誤區就會避免。例如，企業常常在業績考核指標的設定方面犯的一個錯誤就是所設指標沒有針對性，如果我們用“發展”的觀念去指導我們的行動，我們就會很自然的建立這樣的指標設計思路：企業要發展——完成設定的企業目標——要完成企業目標我們應該關注那些領域——這些領域可以用什么指標進行有效的評估，從而再根據崗位職責的界定，清晰各崗位的績效考核指標。

根據績效管理的思想與設計理念，我們應該明確，要使績效管理能夠有效的實施下去，應該遵循怎樣的流程與步驟？應該關注那些關鍵環節？應該運用那些績效評估的工具？應該讓那些人參與進來？他們在其中扮演什么角色？怎樣才能規范適合企業的發展等等？只有這樣，我們才能制定出適合企業發展的績效管理制度，界定清晰企業各崗位在績效管理中的角色及責任，并能夠按照正確的流程去執行。

再適合的制度與流程，也會在實施中出現這樣或那樣的問題，執行就會不可避免的會走樣、延誤或抵抗，如果缺乏適當的監控，就不能及時地發現問題、消除誤解與沖突、糾正路線與思想，引導員工沿著正確的方向、按照正確的方式有效地執行績效管理。所以在績效管理實施中，特別是在導入新的績效管理制度時，適當的監控與在此基礎上的獎懲是績效管理有效實施的保障。

小結：在打造績效管理執行力的過程中，正確的觀念是前提，必要的技能是工具，正確的規范是基礎，適當的監控是保障。