第一篇：人力資源師職業

持證上崗成趨勢，人力資源師職業前景廣闊

“人力資源管理”目前已成為職場上最熱門的職業之一，被譽為“金領職業”、“企業中的公務員”，受到眾人追捧。

自從2003年國家推出“人力資源職業資格認證”項目以來，已成為報考人數最多的職業資格認證項目。2003年全國報考人數60000多人，2004年僅上半年報考人數已突破這一數字。“人力資源職業資格證書”已受到業內人士的大力認可，被譽為“含金量高、發展勢頭最好的證書之一”，三五年內持證上崗成為必然趨勢。

一、考試介紹：

人力資源管理為勞動和社會保障部公布的90個必須持職業資格證書就業上崗的職業之一。人力資源管理工作主要包括人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考核、薪酬福利管理、激勵、培訓與開發、勞動關系協調等管理工作。經統一培訓,并經統一鑒定、考試合格后，可獲得由國家勞動部頒發、職業準入必備的國家唯一法定職業資格證書；電子注冊，網上可查詢，終生有效，全國通用。該證書用以證明持證者具備本職業所要求的專業知識、技能和職業資格，是用人單位招聘錄用、績效考核、選拔晉升的重要依據。

二、申報對象：

企事業單位在職人員或有志從事人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考核、薪資福利管理、激勵、培訓與開發、勞動關系協調等工作的專業管理人員。

三、培訓目標：

通過人力資源管理人員系統培訓學習，幫助廣大人力資源管理師考試人員熟悉本職業資格統一鑒定考試的標準和要求，系統掌握現代企事業人力資源管理的理論技術和方法，加快提高人力資源管理從業人員的理論水平、專業素質和工作能力，符合《人力資源管理人員國家職業標準》；在通過國家統一鑒定考試合格后，取得人力資源管理師二級（三級）國家唯一法定職業資格證書。

四、考試內容、師資、教材：

1、培訓考試內容：（1）基礎知識：勞動經濟學、勞動法、現代企業管理、管理心理與組織行為、人力資源開發與管理；

（2）人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等六大專業知識與技能系統。（3）綜合評審：撰寫論文并答辯。

2、師資：具有豐富的企業人力資源經驗的教授及專家。

3、教材：使用國家人力資源和社會保障部的國家職業資格考試專用教材。

五、培訓方式：

面授講解、案例分析、模擬考試、課外網上輔導、免費資料發放、考前總復習等方式相結合。

六、申報條件：

人力資源管理師（國家職業資格二級）

1、取得三級人力資源師證書+3年工作經驗，經培訓達到規定標準學時

2、具有碩士學位（含同等學歷）+3年工作經驗，經培訓達到規定標準學時

3、具有本科學位（含同等學歷）+5年工作經驗，經培訓達到規定標準學時

4、具有大專學歷（含同等學歷）+8年工作經驗，經培訓達到規定標準學時

5、具有中專以上學位（含同等學歷）+13年工作經驗，經培訓達到規定標準學時

助理人力資源管理師（國家職業資格三級）

1、取得管理員證書，經培訓機構正規培訓達到規定標準學時

2、具有本科學位（含同等學歷）+1年工作經驗，經培訓達到規定標準學時

3、具有?？茖W位（含同等學歷）+3年工作經驗，經培訓達到規定標準學時

4、具有高中或中專學位（含同等學歷）+6年工作經驗，經培訓達到規定標準學時

七、考試時間：

以人力資源與社會保障部規定的時間為準

八、報名資料：

(1）提供學歷證書、身份證原件審驗及復印件各2份；

（2）提供單位出證有關人事工作證明原件1份；

（3）交正面免冠彩色近照2寸2張，1寸2張。

九、報名方式：

在線報名：http://www.tmdps.cn/register.asp(廣西職業培訓網)電話報名：0771-2800915 2619489 ***（周六、日照常值班）

聯系人：林老師 梁老師 葉老師

聯系地址：南寧市七星路137號廣西商務廳辦公西樓604室

報名公車線路:七星古城路口：3路 11路 60路 80路

古城星湖路口：23路 30路 33路 47路 63路 205路

十、證書樣本：

路

706

人力資源管理師的學員在課堂上認真聽老師講解

注：其他國家職業資格培訓項目同期接受報名

企業培訓師、物業管理師、注冊物業管理師、企業文化師、經營管理師、物流管理師、營銷師、電子商務師、注冊采購師、理財規劃師開始接受報名，詳情請查詢http://www.tmdps.cn廣西職業培訓網.

第二篇：人力資源職業生涯規劃

人力資源職業生涯規劃

人力資源職業生涯規劃1

讓我們從薪酬的角度來關心一下這群專業的、無私的人。為此，我們先從人力資源專業畢業生邁入職場說起，依次探討“事業塑造”、“事業鎖定”、“事業開拓”、“事業平穩”這四部曲：

1、離開校園初涉職場：

剛畢業的人力資源管理專業學生，一般只會在企業的性質、行業類別和職業的性質上有所選擇，而為了就業，不太會去挑選做人力資源什么職能的工作。該階段的職場新人，對自己的判斷和認識，有時候不太清楚，一切都處于摸索階段，面對第一份工作，一般比較有激情，暫時不會有什么困惑或者不滿。

金融、軟件等行業的人力資源從業者收入，比同類型職位其他行業的人力資源從業者收入要高。如，金融業人力資源總監的稅前現金收入總額為14萬至25萬元之間，人力資源總經理則為10萬至19萬元之間；軟件業的人力資源總監基本年薪為17萬至36萬元之間，人力資源經理則為8萬至16萬元之間。

因此，如果僅僅從薪酬角度出發，可以考慮進入以上提到的行業。同時，要到企業的主營業務部門中去！例如制造業，重點是銷售，因此，其銷售類的相關職位，從普通銷售代表到銷售總監，每年能拿到5萬至40萬元不等的年薪，而作為輔助部門的人力資源，從專員到總監，卻只能拿到3—17萬元不等的基本年薪。這兩類職位在企業里面的權力和地位也可想而知。

2、開始了解自己及所在組織的情況，并逐步調整職業方向：

這時候，你一方面逐漸熟悉企業文化，了解企業的實際情況，建立初步的人際關系網；另一方面，經過多種嘗試和積累，你的職業性格特點也開始顯現出來，并出現了一些想法或者偏好。因此，在這個階段，常常面臨深造、跳槽與留守的選擇。經過多次的職業調整和塑造，最終才能鎖定到理想的職業方向。

大部分行業的最高收入學歷，是MBA，而不是博士。可見學歷不是越高越好。除非你想當老師，否則，別輕易脫產地去讀博。

另外，如果你能保證，能從A公司的人力資源專員職位跳到B公司的人力資源經理職位，或者從B公司的人力資源經理職位跳到C公司的人力資源總監職位；或者從人力資源從業者收入低的行業跳槽到人力資源從業者收入高的行業。那么，這次跳槽是值得去冒險的。

因為僅從收入上來講，風險很小，甚至如果企業不倒閉，就幾乎沒有什么風險。但是如果不是這樣，你就需要衡量了：在A企業，如果我不跳槽，獲得升遷發展的可能性有多少，需要多長時間？如果我跳槽到B企業，從進入企業到獲得升遷發展的可能性又是多少，需要多長時間？

無論什么行業，收入總額與工作年限都成正相關，收入隨著工作年限的增長而增長。舉個例子，如果你在本企業內升遷無望，制造業人力資源專員的`基本收入大概在3萬至6萬元的范圍，如果你跳槽到金融行業，同樣是人力資源專員的職位，就能達到5萬至8萬元左右的水平。

但是對于畢業3年的你，很可能馬上就能升遷到主管的職位，將能拿到更多。如果這時選擇跳槽，跳到金融行業依然當人力資源專員，盡管兩個職業的工資差不多，但這次跳槽的選擇將會對以后的職業發展會有很大的影響。

讓我們繼續假設，每次升遷的時間大概都是3年左右，而且你無論在哪個行業的發展，都很順利。那么，如果你不選擇跳槽，而是專注地留在制造企業，再過6年，你就能升遷至人力資源總監的級別，享受一年14—25萬的薪酬水平。

而如果選擇跳槽到金融行業，你一切都要重新再來，也需要比不跳槽的情況多花3年的時間，才能晉升到人力資源總監的職位，但年收入，最高也不過25萬元。值不值得，需要你來考慮其他非物質因素，也只有你才能明白和理解。

人力資源職業生涯規劃2

隨著社會經濟的發展，HR的開發與管理作為企業重要戰略擺到了很多人的面前，HR人也一躍進入了人們視線焦點，有越來越多的HR人開始關注自身的職業發展與職業生涯規劃。

一般來說，每個人的職業生涯都會經歷“青黃不接”、“事業塑造”、“事業鎖定”、“事業開拓”和“事業平穩”五個階段。而對于人力資源從業人員來說，同樣地會遇到以下幾個職業生涯階段：即人力資源助理、人力資源專員、人力資源主管、人力資源經理、人力資源總監。每位人力資源人員談起職業生涯規劃來，也都是侃侃而談，滔滔不絕。但是人力資源從業人員自己的職業生涯規劃，又會有多少人會關心呢？可見，人力資源從業人員自身做好職業生涯規劃是相當必要的，下面就我個人的實際工作情況做一下規劃：

一、個人自我評估

1、自我優勢分析：

（1）樂觀積極，穩重自律，勤奮進取，有責任心，有吃苦耐勞的精神；

（2）實事求是，誠實守信，有目標有主見，追求具體明確的事情；

（3）專業知識扎實，具有良好的團隊精神，較強的組織協調能力和溝通適應能力，綜合能力較強；

（4）敢于探索創新，有服務、競爭意識，能夠承受工作壓力；

（5）人際網廣闊，善于交談，懂得開導自己，并以己推人；

（6）做事有自己的原則，強烈要求自己，讓自我更完善。

2、自我劣勢分析：

（1）興趣廣泛，但沒有特專長的一面，沒有注重培養；

（2）自信心不足，對失敗或沒有把握的事情感到緊張；

（3）脾氣有時順和，有時急躁，不過也在不斷地調整自己的心態。

3、個人職業分析：

（1）相應職業類型：從行政秘書轉做HR專員，通過不斷的學習與實踐，爭取做一名優秀的人力資源部高管；

（2）我的職業興趣：企業性工作，需要具備領導能力，決斷能力，并能在壓力下獨立工作；

（3）我的職業認識：通過對自己的認識和解析，認為所學的專業與HR有相近和重疊之處，比較符合專業性與職業性的要求。

二、職業發展機會評估

1、從企業內部發展機會來看，HR可以發展成為：

HR助理—HR專員—HR主管—HR經理—HR總監—高層管理者。初入職場，我是擔任的行政秘書工作，由于職位調整，從行政秘書轉變為HR專員。那么從人力資源領域來講，一般都會從“HR助理”做起，幫助處理一些檔案整理、“四金”代辦的跑腿活；接下來，可以晉升到“HR專員”，負責培訓、薪酬、招聘等項目；再下來，就是“HR經理”，負責HR整個部門的運作；“HR總監”一般都只有在大型集團公司才會有，他們要配合公司戰略目標的實施，有時甚至會上升到成為公司的主管。

我覺得工作發展出現“瓶頸”時，不妨換個思路考慮一下，輪崗或是轉部門。HR人員由于比較了解各個職位的工作內容，可以進入到公司其它的一些業務部門，從事一些管理工作。當然，要實現這個轉型的前提是，具備業務部門的專業知識。

2、是從外部發展機會來看，HR可以發展成為：

（1）招聘專家。專門為企業尋找人才，協助企業制訂招聘流程與體系，開發招聘管理的工具及人才能力測評工具的專家。

（2）職業培訓專家。成長為專門開發培訓課程，或者職業培訓師?；蛘呗殬I的培訓咨詢師。

（3）薪酬福利專家。成長為薪酬福利的咨詢專家。同時為企業解答因為薪酬引發的勞動爭議。

（4）績效經理。績效管理的核心作用使得它可以獨成一家，擁有豐富績效管理經驗的HR管理者做績效管理會更有發揮的精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經驗。

（5）企業管理咨詢師。成長為專門為企業做管理診斷和組織問題分析的專家。

（6）成長為職業經理人。主要崗位有人事總監、財務總監、企管總監或是CEO 。

據分析，HR的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，做好了人的管理工作，還有什么管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與這個職業的原因。一般來講，一個努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機會接觸到最新最強的管理理念和管理知識，是管理知識的第一受益人。

三、選擇職業

就上述人力資源從業人員發展機會來看，選擇人力資源作為職業生涯規劃的職業選擇是非常明智的。除了升遷、獨立門戶、調整崗位、考證之外，未來人力資源職業通路還是比較廣泛的'，當然，在一開始走上人力資源管理工作后，就要依據自身的能力特征，詳細分析未來的具體成長路徑，為自己制訂出明確而清晰的職業發展計劃，只有這樣，才可以明確目標，吸收知識，不斷進步。

四、職業生涯目標的設定

1、職業目標定位目的

（1）目標設定的目的：幫助員工確定短期與長期職業目標。這些目標與員工的期望職位、應用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯系。

（2）目標設定的過程：基本環節包括：澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考評指標、與員工達成一致。

2、職業目標的設定

（1）主體目標：成為人力資源部的高層管理人員—HR總監；

（2）分解目標：

①縱向發展：即員工職位等級由低級到高級的晉升。從HR專員職位晉升到HR主管職位；

②橫向發展：指在同一層次不同職位之間的調動。從HR專員調到總經理助理等職位。

（3）階段目標（短期—長期）：

①適應工作崗位及角色的轉換，深入接觸HR專員工作，在實際工作中提高專業水平。

首先要適應由行政秘書到HR專員的職位轉變，重新確定自己的學習、工作目標和要求；其次要了解人力資源相關的專業知識，分析該專業是否適合自己，明確目標，有計劃實施；然后要建立好的人際關系網，培養自己的溝通能力，積極參加各種活動，增加交流；最后要將所學的專業知識融入到HR工作中，爭取在一個月內完成角色轉變，全身心投入到新的崗位中。

②確定自己的努力方向，努力考取資質證書，積累工作經驗，向更高層晉級。

加強專業及相關知識的學習，爭取通過人力資源專業更高級資格認證考試。善于在實踐中摸索，深入了解人力資源職業性質與工作內容，在實際工作中積累招聘經驗和用人知識，培養自己獨特的用人理念和招聘眼光，為企業招賢納士。同時，要加強上下級的交流，吸取經驗和心得，使自己的工作得到肯定及贊賞。爭取在一年內由HR專員晉升到HR主管，從中增強自身能力，為企業更好的服務。

③總結前段時間的工作，完成短期目標，制定長期目標。

對前段工作做出階段性總結，客觀認識自己，發現不足及時改進。制定出三到五年長期的工作目標，并努力完成實施，爭取擔任企業的管理層。遇挫折不灰心，保持樂觀心態，相信自己會成功。

④發掘自身優勢，開拓潛能，爭取更大進步。

五、行動計劃與措施的制定

首先，我必須及時、準確領會企業的戰略意圖和發展目標，并保持高度一致。在不同的發展階段，需要配合公司的發展目標和戰略規劃，制定相關的人才聘用、培訓、薪酬、考核、團隊建設、文化理念、導向等一系列管理及建設方面的制度和規定，用來作為企業不同發展階段制度管理的規范和準則。工作的特殊性要求我在工作中始終清晰地圍繞、貫穿并融合企業的戰略目標和意圖，并且有力于公司的規劃及藍圖的實現。

其次，建立崗前培訓、設立目標、崗位適應、人才儲備等計劃，給每個員工以發揮潛能的機會和平臺。崗前培訓是員工目標與企業目標一體化的開端，是員工認識公司及其價值觀、目標的重要步驟，是雙向了解、選擇的過程，是培養和規范員工能力和行為的重要內容，為每位員工盡快適應新的工作環境奠定基礎。

設立目標是為了讓員工的個人發展能與公司的整體發展找到結合點，企業的目標與人才的成長目標趨向同步，通過不斷的提出適合企業發展的階段性目標，同時提出與之相適應的人才成長階段性目標，讓員工對未來充滿希望，永遠保持旺盛的工作熱情。讓企業激動人心的“愿景”成為行動的持續動力。

我還要掌握員工的個人特長和職業興趣，甚至價值觀和理念，建立資料庫并加以充分利用?？梢酝ㄟ^考核員工在不同工作崗位上的成績和表現，幫助員工在公司找到合適的工作崗位和發展機會，以其發現各類潛在的人才和發揮不同層次人才的潛力。同時還要善于發現人才和推薦人才，為企業發展提供人才智力支持。要對人才的需求情況進行分析，并通過招聘、選拔、培訓、強化培訓等一系列的手段選擇一些后備人才。與此同時，人才的選拔和儲備，也要與企業不同的發展階段對不同類型人才的需求相匹配。

第三，加強學習，提高自身素質，做好表率作用。我會通過不斷學習，努力提高自身的語言表述、文字寫作、溝通技能、管理知識、理論修養、道德素質、邏輯思維等綜合知識，用自己的實際行動，在工作中給企業員工起到帶頭和表率作用。

第四，要有責己心、責任心和公正心。企業人力資源部門的工作一改事業單位人事部門的薪酬、考核、人才、培訓、激勵等日常管理制度，需要根據公司的整體戰略和階段性目標，來制定和實施多項具體的人力資源管理制度和辦法，這些又備受每個人關注，影響員工的切身利益和公司的整體利益。這就要求代表公司意圖的制定者一定要出于公心，拋棄自我，考慮整體。特別是當與個人利益發生沖突時，更是要求自己要戰勝自我因素，站在一切從有利于公司目標和戰略意圖的實現的高度來要求自己、約束自己，同時用高度的責任心和使命感來對待每項工作。

第五，善于總結，及時反饋。人力資源專員對我來說是一全新的工作，公司實施的每項人力資源管理制度都有一個完善和逐步健全的過程，要求我做個“有心人”，在工作中善于及時發現問題和存在的不足之處，并及時反饋信息，使公司實施的每項制度、措施得到及時的修正，并能夠日趨完善、科學合理，更有利于公司戰略目標的實現和可持續和諧發展。

六、評估與調整

1、職業目標，路徑及其他因素評估與調整：

了解自己以及所在組織的情況，并逐步調整自己的職業方向，經過多次的職業調整和塑造，最終鎖定到理想的職業方向。當遇到機遇時，要好好把握。在人力資源部呆過一段時間后，已經大致認識并了解了人力資源工作的性質與內容。對每個模塊，比如招聘、薪酬、勞資關系等等都有了較為深入的接觸與應用，爭取從HR專員晉升到HR主管。但由于人力資源部本身不像財務部那樣把握財政大權，也不像銷售部門一樣，為企業創造明顯的業績，而永遠處于被動、從屬地位，因此，無論自己如何努力地干活，年底的工資表總能反映出差距。這時候，就需要學會從心態上、從行動上調整自我。而調整的關鍵是把人力資源管理的重要性在企業里面突現出來。因此，努力提升自我，把人力資源管理的角色與定位往高端人力資源模塊方向發展，爭取成為企業戰略性的伙伴，是解決這一困惑、突破瓶頸、防止職業生涯危機的有效辦法。也只有讓企業感到人力資源部的重要作用，讓領導意識到HR的重要作用，那么在企業中，才有進一步發展的空間。

2、規劃調整的原則：有志者，事竟成。通過不斷的努力，規劃最終一定會得以實現。

七、總結

通過以上的職業規劃可見：科學合理的制定并實施人力資源從業人員職業生涯規劃不僅有利于從業人員自身的發展，更有利于企業戰略目標的實現，為企業發展提供智力支持，從而達到雙贏的目的，使企業屹立于不敗之地。

人力資源職業生涯規劃3

大一：

(1)首要目標：競選班干部，加入學生會，培養自己的組織，交際等方面的能力;

(2)能力目標：掌握專業知識，了解其他方面對自己有用的知識，開拓視野;

(3)經濟目標：做兼職，豐厚自己的經濟，同時還能吸取心得和經驗。

大二：定向期和準備期

【階段目標】：初步確定自己的努力方向，進行相關培養。

首先要加強專業知識的.學習，善于自習和上網收集有關專業的學習資料，努力在大二上學期把助理人力資源管理師的證給考得;其次要爭取在假期中，找與專業相關的工作，更深入的了解市場，增加交流，吸取經驗和心得;最后要多搜集就業信息，了解該專業的就業要求，從而鍛煉自己，在以后的就業中占有一定優勢。

大三：沖刺期

【階段目標】：總結前兩年的所做，了解成功就業的秘訣。對前兩年所做的做一個總結，客觀認識自己，大量搜集就業信息，了解就業形勢，了解招牌單位的基本事項，有利于在面試中更自信。遇挫折了也不灰心，保持樂觀的心態，相信自己一定會成功的。

評估調整

1.職業目標，路徑及其他因素評估：當遇到機遇時，要好好把握，爭取成功;如果該專業的就業形勢有變，或者因為身體，家庭等其他因素，不得不放棄該工作，那我會調整自己，適當的選擇其他的工作;

2.規劃調整的原則：有志者，事竟成。通過不斷的努力，規劃最終一定會得以實現。

八. 結束語

天行健，君子以自強不息!職業生涯規劃是我對大學三年勾勒的一幅藍圖，更為自己人生的奮斗點燃一盞心燈。用泰戈爾的詩句作為自勉：“如果你在黑暗中看不見腳下的路，就把你的肋骨拆下來，當作火把點燃，照著自己向前吧!”

人力資源職業生涯規劃4

大學是一個帶著夢幻色彩的地方，是年輕的我們懷揣這斑斕的夢來到這個期盼已久的地方。在這里我們一起享受自由、展現青春、釋放激情然而卻有很多人迷失在了斑斕的夢中。我們需要一座燈塔來指引我們的方向，引導我們在人生道路上邁出正確的步伐，讓每一天過得充實而有意義!

一、自我分析與角色建議

個人分析：

職業興趣：根據測評分析報告中得出，我屬于典范的研究型，對抽象的、分析的、靈活的定向人物性質的職業比較感興趣，喜歡尋根問底，熱衷于思考問題，擅長分析，獨立性強。另外，對管理型、社會型的工作也比較有興趣。

職業能力：我對思維推理的能力比較強，而信息分析能力也不錯，比較喜歡對復雜的事物進行思考，工作認真、負責。善于規劃自己的方向與目標，善于利用自己的優勢。但人際關系一般，不善于處理復雜的人際關系?？箟耗芰ζ停袝r過于謹慎，不敢嘗試新鮮事物。

個人特質：洞察力強，我這個人有很強的責任心，對工作比較熱度，能吃苦耐勞，是努力工作的典范，并且秉著”一旦開始，我就要努力做到最好“的理念做任何事;總是試圖用理論分析各種問題。

職業價值觀：從我的測評結果可以知道，管理、成就感和自我實現取向是我最重視的。我認為“不想當將軍的士兵不是好士兵”。在自己的工作中，如果在不考慮工資收入的前提下，我要考慮在這份工作中我能否連續創新，不斷取得成就，不斷得到領導和同事的肯定，同時也會考這份工作能否實現自己的目標和理想，最后也會考慮我的能力是否勝任等相關問題。

勝任能力：

能力優勢：處事沉穩、做事認真、嚴肅;做事有始有終且縝密，決定一件事情后，就堅定不移的做下去;注重實務和環境的現實狀況，講究實際的效果;有責任心并值得依賴;重視思維與客觀分析，獨立工作能力很強;很低調，不喜歡顯露，即使在危機之時也會顯得沉著與平靜。

能力劣勢：容易變得頑固，過于相信自己的判斷，從而否定一些有益的觀點;做事上謹小慎微，有時候不夠大膽與具備魄力;不善于表達，也不善于表揚別人，會讓別人看上去感覺我很冷酷與孤傲，不敢與我交往;過于追求原則與效率，會讓工作環境充滿壓抑與敵意，職員工士氣不高，動力降低;缺乏人際、人情的處理能力。

自我分析小結：我有自己有明確的職業興趣和一定的職業能力，并且有適應理想職業 需要的一些特質，但是也有一定的劣勢，所以要發揮自己的優勢，提高自己的能力，使自己更適合職業崗位。適合的工作類型要求是重視思考能力，關注細節，擁有客觀公正的態度，能有條理的完成工作。

角色建議：

父親：努力提升自己。 母親：要安穩，自己喜歡就好。 老師：要去能實現自我價值的'領域。 同學：相信自己是最棒的!

二、社會環境規劃與職業分析

1、家庭環境分析：家庭經濟能力一般 ，收入穩定，能維持正常生活，但對我的學習費用仍覺得有一定負擔;家庭文化氛圍很好，父母從小就十分重視對我的培養;家庭成員之間關系融洽。

2、學校環境分析：

3、社會環境分析：近年來，我國畢業大學生數量急劇增多，20xx年高校畢業生將達619萬，預計今后三年內還將以每年50萬的速度增長。整個就業市場需求崗位總體狀況相對趨緊，出現“就業寒流”。而這一年受美國金融危機的影響，地球經濟形式一片暗淡，不少企業進行大面積裁員，所以就業環境不是很好。但，根據預計，這場金融危機大概會持續兩年左右，再加上一定的緩沖期，到我開始就業時，金融危機應該剛好過去，地球經濟處于重振期，可謂“百廢待新，百業待舉”，充滿機遇。只要善于抓住機會，未來還是很光明的。

4、職業環境分析：

前景分析：管理類專業是目前比較熱門的專業之一，不管是在外企還是國企，高層管理人員價值越來越高。而人力資源管理又是管理類專業中興起的一闕。在另一方面，我國的人力資源管理的專業知識人才十分稀缺?？偟膩碚f前景不錯。但，這個專業的工作和財務、營銷相比，還是有差距，而且發展也會比較慢，所以一定要有耐性。懂得用時間換空間。

企業分析：在這個人才是一切的新時代，許多企業將會以前所未有的努力去尋求人才和留住人才。而中國加入WTO的新形勢，客觀上要求各個企業必須充分重視人力資源管理。但企業最重視的還是實踐經驗，因而，我可以選擇在一個相對規范的企業從基層做開始，一步步慢慢積累經驗。在校期間多考證件，拓寬就業領域。

薪金分析：人力資源行業新進人員的平均薪金水平在1500~2500之間，薪酬主體集中在3000~3999之間，4000~6000區間也占重要部分，二做到總監級別可拿到10000元以上，工資不菲。

總結：人力資源崗位的發展前景不錯——一需求量越來越大，受重視程度越來越高;二薪資越來越好;三在企業位置越來越重要。

5、地域分析： 目標城市：連云港

簡介：連云港，位于江蘇省東北部，隴海鐵路終點，東臨黃河，北接山東，南連長江與淮河，四季分明，溫度適宜，屬濕潤的季風氣候。

優勢：

地域——水路交通發達，是亞歐大陸東段的終點，同時又是我國的重要港口。具有較強的進出口貿易能力，腹地廣闊、穩定。

經濟——綜合實力不斷上升，近年對外經濟與旅游業超常發展，

財政實力持續增強，信貸范圍繼續擴大。另外，保險事業也穩妥發展，人民生活 水平大幅度提高。

如果去連云港所要面對的問題：

1 戶口問題——如今戶口很難轉移，而很多企業害怕被員工欺騙而不敢使用無本地戶口的人。

解決辦法：可通過考研來轉移自己的戶口。本人已有考研打算，雖然連云港沒有我所理想的大學，但其附近的南京審計大學的經管類專業在全國是很出名的，可以予以考慮。

2飲食習慣問題——我本人并不喜歡甜食。

解決辦法：一要盡量習慣，二在連云港雖然沒有能吃地道的湖北菜的地方，但有很多湘、川菜館，口味相近

三、職業定位

綜合前面的自我分析和職業環境分析兩部分內容，我得出本人的職業定位的SWOT分析如下：

內部因素

優勢因素(S )

思維推理能力與獨立分析能力很強，頭腦靈活。

工作有毅力，認真負責，處事沉穩。

弱勢因素(W)

有時過于理性會忽略別人的感受。

不善與人交流，缺乏處理人際關系的能力。

外部因素

機會因素(O)

人力資源管理部門逐漸受到企業重視。

在沿海地區工作崗位相對較多，經濟方面，仍有發展前景。

威脅因素(T)

人力資源管理在很多企業中處于剛起步階段，其運作很不規范。

社會環境不斷變化，

競爭激烈，就業形式日益嚴峻。

結論：

1)職業目標：根據自己的職業興趣與個人能力，我希望最終成為一名從事于第三產業的大中型企業人力資源部經理。

2)職業發展途徑：考多種證——考研——人力資源助理——人力資源專員—— 人力資源經理

四、職業生涯目標劃分

1、20xx年~20xx年

成果目標：進入某目標企業從事人力資源助理工作

學歷目標：高校研究生畢業

能力目標：了解公司，將所學知識一定的用于實踐

經濟目標 ：20xx~3500左右的月收入

2、20xx年~20xx年

成果目標：人力資源專員

能力目標：熟悉部門運作，能為公司提出有效的建議，能熟練的將所學知識與實際相結合

經濟目標：5000左右的月收入、

3、20xx年~

成果目標：該公司人力資源部經理

能力目標：熟悉公司運作，具有遠見，能制定有效的人力資源戰略規劃，使部門發展與公司發展保持一致 ，能夠與員工實現無障礙溝通。

經濟目標：8000~10000左右

五、計劃實施方案

基本方法：

1 教育培訓法

2 討論交流法 3實踐鍛煉法

1.大學期間:20xx年~20xx

1)學好各科專業知識，掌握經管行業的基本知識。

2)努力學習英語，盡快過四級，爭取過六級。用時主動準備考其他多種證書。

3)從現在開始，關注考研信息，準備考研。

4)假期打工(與本人專業相符合的工作)，積累社會經驗。

5)與同學交流，從同學那里學到對自己有益的知識。

2.大學畢業后五年：20xx年~20xx年

繼續努力學習，在學習專業知識同時利用空閑時間繼續積累工作經驗。

3.長期計劃：

1)工作之余，不斷學習各方面的知識，拓寬自己的視野

2)參加一些活動，與人多溝通，學會人際交流。建立優良的交流網。

3)努力工作，主動博得提升的機會。

4)多看書，在獲得知識的同時不斷提高自己的修養。

5)堅持鍛煉身體，以保證自己能以最佳狀態來面對任何事。

六、評估調整

評估內容：職業目標評估(是否需要重新選擇職業)

職業途徑評估(是否需要調整發展方向)

實施策略評估(是否需要改變行動策略)

其他因素評估(身體、經濟、家庭狀況等)

事物是不斷變化發展的，所以我要對我的職業規劃作出一些風險預測，以及準備好解決方案。

1、大學畢業后，沒有考上研究生，則直接參加工作，積累資本，為以后職業生涯的發展做準備。

2、若由于某種原因導致我無法在連云港開始我的職業生涯，則可嘗試去長沙發展。

3、若一開始不能從事與人力資源管理專業對口的職業，則可考慮先從其他相關行業(如行政管理類)做起，日后再過渡到人力資源管理專業行業。

結束語：

事情是不會已成不變的，我會對自己的規劃適時作出調整，并每半年做一次自我評估，按照實際情況作出一些變更，使我的職業生涯規劃書能更好的指引我的人生之路，為我以后的道路減少阻礙。

人力資源職業生涯規劃5

眾所周知，人才是一個企業的生存之本，而企業競爭力的關鍵是人力資源。隨著21世紀的到來，經濟全球化的發展，企業之間的人才競爭已越來越激烈，從而導致社會對人才各方面素質的需求不斷地提升。因此，企業相關管理人員應將人力資源職業生涯規劃的重要性進行關注并正視，同時將職業生涯規劃工作做好，并對員工職業生涯的發展進行保證，才能使員工職業競爭力與企業競爭力得以實現。

一、人力資源職業生涯規劃管理的內容

西方發達國家提出了“職業生涯規劃”一詞，該詞指的是企業在市場經濟的背景下，通過判斷、研究市場趨勢性的問題，對企業發展與企業員工自身職業發展之間的聯系進行指導，從而使企業發展與員工職業發展獲得雙贏。在現代社會，企業人力資源管理的核心是職業生涯規劃管理。但是，人力資源職業生涯規劃管理不同于現代人力資源管理，前者的對象是企業所有員工的職業發展，而后者的對象是企業的整體員工。人力資源職業生涯規劃管理能夠制定相關的員工培訓計劃將員工的綜合職業能力進行有效地提高，并能夠實現企業及其員工的可持續發展。另外，對企業員工的職業生涯進行管理能夠對人才培養的針對性、具體性起到促進作用，從而使企業發展的可持續性得到大幅度地增強。

二、人力資源職業生涯規劃管理的意義

(1)對建立合理的人力資源管理體系起到促進作用

職業生涯規劃管理的前提是建立科學、合理的人力資源管理體系。而為使企業擁有更多高素質人才與實現可持續發展戰略是職業生涯規劃的最終目的。在企業發展戰略中，企業人力資源管理戰略是一個極為重要的組成部分，該部分還能夠使職業生涯規劃管理的戰略基礎得以實現。因此，將企業人力資源管理工作做好，尤其應建立合理的人力資源管理體系，包括員工的晉升、獎勵以及考核等制度，不僅能夠對員工職業生涯規劃的制定起到幫助作用，而且能夠激發起工作熱情，還能夠將其主動性進行充分地發揮。

(2)有效地激發企業員工的積極性，促進企業目標的實現

有學者認為，自我實現需求、尊重需求、社交需求、安全需求以及生理需求等需求的次序是人類基本需求由高到低的次序[3]。制定職業生涯管理規劃不僅能夠實現人們的基本需求，而且能夠使人們立足于社會。因此，企業管理人員應對企業員工的個人發展需求進行真正地了解，并幫助其指定個人職業生涯規劃，實現職業生涯目標，從而使其工作動機與積極性得到充分地激發與調動，最終實現企業發展目標。

(3)對企業留住人才起到幫助作用

實現個人發展與組織目標的最佳方法是實施職業生涯規劃管理。企業管理者應對所有員工自我定位、識別與確定工作目標進行幫助，并協助其制定職業生涯規劃，最終實現自我價值。在企業幫助員工制定職業生涯規劃的過程中，也使組織的發展目標得以實現，從而成功地留住人才，并使員工對企業的忠誠度得到提高。

三、人力資源職業生涯規劃管理中所存在的問題

(1)企業缺乏對人才競爭的準備

近年來，我國各大企業均具有相對較強的人才流動性，企業的人力資源管理工作不能與時俱進，沒有完善人才流動的準備工作，如職務競爭是大部分國有企業高素質員工的工作目標，職務的高低是衡量員工薪資的標準，從而產生了基層人才缺乏、國有企業機構過于臃腫的現象。若一個企業缺乏完善、科學地人才流動制度，而優秀員工不能繼續發展，該企業則難以留住人才;若員工不清楚自己職業的發展方向，而企業的職業管理模式較為單一，不僅會對優秀人才的.發展起到限制作用，而且還會對企業的競爭實力造成不良的影響。若企業的人才沒有形成一個合理的梯隊，并出現斷檔問題，則該企業會難以培養后繼人才;職業管理模式的單一性會加大企業員工的晉升壓力，并流失大量的高素質人才。

(2)員工的職業生涯規劃不夠科學

近年來，社會崗位隨著不斷發展的市場經濟而日漸增多，職業人才在選擇和規劃職業時存在較大的盲目性。有許多人不清楚哪個工作崗位適合自己，盲目地競爭高薪資、高級別的崗位，會形成盲目競聘的現象，并與真正適合自己發展的崗位失之交臂。而且，部分企業員工在制定職業規劃時，容易被外界因素所誘惑而選擇跳槽;造成員工產生盲目競聘的原因與企業是否正確、科學地引導員工具有緊密的聯系[5]。因此，企業應對員工的職業生涯規劃進行科學地引導，并員工進行培養、管理，才能真正地留住人才。

四、如何更好地管理企業員工的職業生涯規劃

(1)建立科學的員工考察制度

企業管理者應改進傳統績效考核方法，并引進現代人才考察測評技術。同時充分地結合不定期與定期、定量與定性，并規范考察的具體操作，將考察員工的重點放在發展趨勢、工作經驗、實際能力、綜合素質、創新能力、分析解決問題的能力等方面上。最后，將考察結果體現于符合企業發展的薪酬制度等級中。

(2) 加大對企業員工的文化教育投入資金

企業管理者應建立“以人為本”的企業文化，并將其進行維持，從而使人才得到充分地尊重，并形成一種良好的工作氣氛。同時，企業管理者應加大對企業員工的文化教育投入資金，使學科教育與職業教育平等，并為員工建立一個公平競爭的平臺。

(3) 增加員工參與實踐活動的機會

企業管理者應為員工提供實現職業生涯規劃目標、施展個人才能的基本工作環境與舞臺。例如，設置企業職位等級時，可以從低至高縱向地發展;不同職位間可以采取同一層次的橫向發展。只有為企業員工爭取更多的工作機會，才能使其積累更多的工作經驗，獲得更多各方面的評價;另外，企業管理者應注意避免行政干預員工的職業晉升，使公平競爭得到充分地體現。

(4) 創建網絡培訓制度

企業應將建設學習型企業、終身教育作為發展目的，并定期展開階段性的各種培訓活動(如專業知識培訓、技術教育培訓、職業技能培訓等)。對社會資源進行充分地利用，從而使企業各階層業務的領導能力得到培養。

結語

總而言之，對企業人力資源職業生涯規劃進行管理不僅能夠對企業人才的培養起到促進作用，而且還能夠使企業員工的工作創造性與積極性得到充分地調動，從而使企業員工的職業發展與企業發展兩個方面能得到雙贏。因此，企業管理人員應充分地了解人力資源職業生涯規劃管理的內容、意義、問題以及策略，才能更好地實現人力資源職業生涯規劃的科學管理，并促進企業的可持續發展。

人力資源職業生涯規劃6

學員問題：想了解關于員工職業生涯規劃與企業之間的關系，職業生涯目標規劃方式。人力資源管理與領導力培訓師賈君新博士回答如下：

關于職業生涯規劃與企業發展之間的關系，需要從幾個方面來看：員工如何利用職業平臺取得個人事業上的發展，企業怎樣利用員工的合力實現企業的發展，是員工和企業共同面對的課題，也正是職業生涯規劃所要解決的問題。

1、員工職業生涯規劃，是依據公司的發展戰略，充分理解企業的愿景，把個人發展的需求與企業發展的規劃相結合，才能確定符合實際的員工職業生涯目標。

2、在職業生涯規劃中，企業目標和個人目標的.關系就是：企業目標的實現是所有員工部分個人目標(與企業目標一致的部分)實現之和。

3、個人發展是企業發展的基礎，只有充分發揮企業內每個人的主觀能動性，建立以人為本的職業生涯開發與管理的目標體系，幫助員工實現自我價值，通過做好員工的職業生涯開發與管理，把企業的人力資源最大限度的變成人力資本，企業才能最終實現未來的愿景。

4、員工的職業生涯規劃與管理是公司人才戰略的核心內容，要把制定員工職業生涯規劃作為公司的戰略管理的重要組成部分。

職業生涯目標規劃方式，一般可以這樣來理解：

1、職業生涯目標規劃，應從一生的發展寫起，然后分別定出十年計劃，五年、三年、一年計劃，以及訂出一月、一周、一日的計劃。計劃定好后，再從一日、一周、一月計劃實行下去，直至實現你的一年目標、三年目標、五年、十年目標。

2、定出未來發展目標：今生今世，你想干什么?想成為什么樣的人?想取得什么成就?想成為哪一專業的佼佼者?把這些問題確定之后，你的人生目標也就確定了。

3、定出今后十年的大計。二十年計劃太長，容易令人泄氣，十年正合適，而且十年功夫足夠成就一件大事。今后十年，你希望自己成為什么樣子?有什么樣的事業?將有多少收入，計劃哪些家庭固定資產投資?要過上什么樣的生活?你的家庭與健康水平如何?把它們仔細地想清楚，一條一條地計劃好，記錄在案。

4、定出五年計劃：定出五年計劃的目的，是將十年大計分階段實施。并將計劃進一步具體、詳細，將目標進一步分解。

5、定出三年計劃：俗話說，五年計劃看頭三年。因此，你的三年計劃，還要比五年計劃更具體、更詳細，因為計劃是你的行動準則。

6、定出明年計劃：定出明年的計劃，以及實現計劃的步驟、方法與時間表。務必具體、切實可行。如果從現在開始制定目標，則應單獨定出今年的計劃。

7、下月計劃：下月計劃應包括下月計劃做的工作，應完成的任務、質和量方面的要求，財務上收支，計劃學習的新知識和有關信息，計劃結識的新朋友等等。

8、下周計劃：計劃的內容與上述6相同。重點在于必須具體、詳細、數字化，切實可行。而且每周末提前計劃好下周的計劃。

9、明日計劃：取最重要的三件至五件事，按事情輕重緩急，按先后順序排好隊，明日按計劃去做?？梢员苊狻皳炝酥ヂ椋瑏G了西瓜”

人力資源職業生涯規劃7

前言：

大學算是個小型社會，多姿多彩，也充滿誘惑。隨時隨地地可能偏離正規，回首時，卻赫然發現時間已經蹉跎得太久了，所以要為自己做個職業生涯規劃是相當有必要的。

一. 自我評估

1.自我優勢盤點：

（1） 積極主動，開朗熱情，勤奮向上，有吃苦耐勞的精神；

（2） 實事求是，有目標有主見，追求具體明確的事情，喜歡做實際的考慮；

（3） 人際網廣闊，善于交談，懂得開導自己，并以己推人；

（4） 做事有自己的原則，強烈要求自己，讓自我更完善。

2.自我劣勢盤點：

（1） 興趣廣泛，但沒有特專長的一面，沒有注重培養；

（2） 自信心不足，對失敗或沒有把握的事情感到緊張；

（3） 脾氣有時順和，有時急躁，不過也在不斷地調整自己的心態。

3.個人職業分析：

（1） 相應職業類型：先從一名文員做起，然后通過不斷地努力，爭取做一名人力資源部高層人員；

（2） 我的職業興趣：企業性工作，需要具備領導能力，決斷能力，并能在壓力下獨立工作；

（3）我的職業認識：通過對自己的認識和解析，認為自己所學的專業還比較自身的個性。

二. 職業生涯條件分析

1. 家庭環境分析：家庭雖并不富裕，但還能維持基本生活，家人也不會約束我什么，給予我獨立發展的空 間。

2. 學校環境分析：學校是新建四年的民辦高校，師資力量薄弱，而且我所學的人力資源管理也是剛開設兩年，學校 缺乏這方面的經驗，所開課程很少。

3. 社會環境分析：中國政治穩定，持續發展，在全球經濟一體化的環境中，扮演著重要的角色，加入WTO后，經濟發展的勢頭會更強勁。

4. 人力資源管理專業的分析：該專業一直有著很強的生命力。隨著經濟發展，它又進入了一個嶄新的時期！現在人力資源管理人才十分短缺，權威機構調查顯示，國內現在需要中高層人力資源專業人才的量為600多萬，相對巨大的市場缺口，人力資源管理者的工資也不菲，而且考證也不斷升溫，還將是未來幾年的“金飯碗”之一的專業，所以就業形勢應該樂觀。

三. 職業目標定位及其分解組合

1.主體目標：成為人力資源部的高層管理人員

2.目標分解：

（1）完成大學課程，順利畢業，并考取相關的職業資格證書；

（2）了解市場，努力培養自己各方面的能力，努力實現主體目標。

四.職業生涯規劃（大學三年規劃）

1.基本目標：

（1）首要目標：競選班干部，加入學生會，培養自己的組織，交際等方面的能力；

（2）能力目標：掌握專業知識，了解其他方面對自己有用的知識，開拓視野；

（3）經濟目標：做兼職，豐厚自己的經濟，同時還能吸取心得和經驗。

2. 大一：探索期

【階段目標】：適應大學生活，接觸職業規劃，鍛煉自己。

首先要適應由高中到大學的環境和角色的轉變，重新確定自己的.學習目標和要求；其次要了解自己所學專業，分析該專業是否適合自己，明確目標；然后要建立好的人際關系網，培養自己的溝通能力,積極參加各種活動，增加交流;最后要把基礎課程學扎實，爭取通過英語B級和計算機一級的考級。

3. 大二：定向期和準備期

【階段目標】：初步確定自己的努力方向，進行相關培養。

首先要加強專業知識的學習，善于自習和上網收集有關專業的學習資料，努力在大二上學期把助理人力資源管理師的證給考得；其次要爭取在假期中，找與專業相關的工作，更深入的了解市場，增加交流，吸取經驗和心得；最后要多搜集就業信息，了解該專業的就業要求，從而鍛煉自己，在以后的就業中占有一定優勢。

4. 大三：沖刺期

【階段目標】：總結前兩年的所做，了解成功就業的秘訣。

對前兩年所做的做一個總結，客?認識自己，大量搜集就業信息，了解就業形勢，了解招牌單位的基本事項，有利于在面試中更自信。遇挫折了也不灰心，保持樂觀的心態，相信自己一定會成功的。

五. 評估調整

1.職業目標，路徑及其他因素評估：當遇到機遇時，要好好把握，爭取成功；如果該專業的就業形勢有變，或者因為身體，家庭等其他因素，不得不放棄該工作，那我會調整自己，適當的選擇其他的工作；

2.規劃調整的原則：有志者，事竟成。通過不斷的努力，規劃最終一定會得以實現。

六. 結束語

天行健，君子以自強不息!職業生涯規劃是我對大學三年勾勒的一幅藍圖，更為自己人生的奮斗點燃一盞心燈。用泰戈爾的詩句作為自勉：“如果你在黑暗中看不見腳下的路，就把你的肋骨拆下來，當作火把點燃，照著自己向前吧！”

人力資源職業生涯規劃8

1.職業興趣：從測評分析報告中得出，我屬于典型的研究型，對抽象的、分析的、靈活的定向人物性質的職業比較感興趣，喜歡尋根問底，熱衷于思考問題，擅長分析，獨立性強。另外，對管理型、社會型的工作也比較有興趣。??

2.職業能力：我對于邏輯推理的能力比較強，而信息分析能力也不錯，比較喜歡對復雜的事物進行思考，工作認真、負責。善于規劃自己的方向與目標，善于利用自己的優勢。但人際關系一般，不善于處理復雜的人際關系。抗壓能力偏低，有時過于謹慎，不敢嘗試新鮮事物.

3.個人特質：洞察力強，我這個人有很強的責任心，因而對工作比較熱情，能吃苦耐勞，是努力工作的典型，并且秉著”一旦開始，我就要努力做到最好“的理念做任何事;總是試圖用理論分析各種問題。

4. 職業價值觀：從我的測評結果可以知道，管理、成就感和自我實現取向是我最重視的。我認為“不想當將軍的士兵不是好士兵”。在自己的工作中，如果在不考慮工資收入的前提下，我要考慮在這份工作中我能否不斷創新，不斷取得成就，不斷得到領導和同事的肯定，同時也會考這份工作能否實現自己的目標和理想，最后也會考慮我的能力是否勝任.

5.勝任能力：能力優勢：處事沉穩、認真、嚴肅;做事有始有終且縝密，決定一件事情后，就堅定不移的做下去;注重實務和環境的現實狀況，講究實際的效果;有責任心并值得依賴;重視邏輯與客觀分析，獨立工作能力很強;很低調，不喜歡顯露，即使在危機之時也會顯得沉著與平靜。

6. 自我分析小結：我認為自己有明確的職業興趣和一定的職業能力，并且有適應理想職業 需要的一些特質，但是也有一定的劣勢，所以要發揮自己的優勢，提高自己的.能力，使自己更適合職業崗位。適合的工作類型要求是重視思考能力，關注細節，擁有客觀公正的態度，能有條理的完成工作。

四.職業生涯條件分析

1. 家庭環境分析：家庭并不富裕，是多子女家庭，要盡快減輕父母的經濟負擔

2. 學校環境分析：學校是211重點工程大學，師資力量雄厚，而且我所學的人力資源管理也是師資力量恨強的專業，學校有這方面優秀的教授和導師20xx年經典人力資源職業生涯規劃范文人力資源。

3. 社會環境分析：中國政治穩定，持續發展，在全球經濟一體化的環境中，扮演著重要的角色，加入wto后，經濟發展的勢頭會更強勁。

4. 人力資源管理專業的分析：該專業一直有著很強的生命力。隨著經濟發展，它又進入了一個嶄新的時期!現在人力資源管理人才十分短缺，權威機構調查顯示，國內現在需要中高層人力資源專業人才的量為600多萬，相對巨大的市場缺口，人力資源管理者的工資也不菲，而且考證也不斷升溫，還將是未來幾年的“金飯碗”之一的專業，所以就業形勢應該樂觀。

五. 職業目標定位及其分解組合

1.主體目標：成為人力資源部的高層管理人員

2.目標分解：(1)完成大學課程，順利畢業，并考取相關的職業資格證書;

(2)了解市場，努力培養自己各方面的能力，努力實現主體目標。

六.職業生涯規劃(大學三年規劃)

1.基本目標：

人力資源職業生涯規劃9

1引言

在我的生活里，很容易做事半途而廢。為什么呢?是因為我沒有目標嗎?很明顯不是，說起目標我可是會滔滔不絕的。是我沒有學習的興趣嗎?恰恰相反，我實在是興趣太廣泛了。那是我沒有計劃性嗎?也不盡然，我每天睡覺之前都會列出明天的任務清單。那是怎么回事呢?在我經過學習后我明白了：我所謂 目標 只是一個美好的愿望。真正的目標是要明確的、具體的，是可衡量的，目標要與行動一致，同時目標還要實現，有時間性和挑戰性。職業生涯規劃書幫助我客觀認識自我、準確進行職業定位，確定前進的方向，制定奮斗的策略，將目標分解，從而激勵我堅持走下去。作為一名大二的學生，規劃無疑是有益而有必要的人力資源管理職業生涯規劃書人力資源管理職業生涯規劃書。

2自我分析

世界上沒有兩片相同的樹葉，每個人也是不相同的。一個人要成才首先要選擇一條合適自己發展的職業道路，首先要明白自己想干什么、適合干什么、能干什么。因此，自我分析是職業規劃的第一步。

2.1喜歡干什么--職業興趣

希望做有關人力資源、教育和心理學方面的工作，使人的能力都得到最優的組合和發展，幫助青年人特別是大學生明確自己的人生與職業發展方向，自己設計大學生涯和職業生涯，做自己真正的主人。通過測評得出：

我的職業興趣類型順序為：

類型名稱 得分 類型解釋

社會型 7分 為人熱情，擅長與人溝通，人際關系佳

管理型 6分 樂觀主動，好發表意見，有管理才能

藝術型 5分 思維活躍，創造力豐富，感情豐富

常規型 4分 忠實可靠，情緒穩定，缺乏創造力，遵守秩序

研究型 3分 思維慎密，擅于分析，傾向創新

實際型 1分 做事踏實，為人安分，不擅長社交

我的分析：可以得出，我的職業興趣類型是SEA型：喜歡與人打交道，希望通過自己的言行去影響他人，同時感情豐富，有創造力

在日常生活中，我也發現自己喜歡與人溝通，對周圍人的細微變化有很敏銳的洞察力，有自己的想法，并希望能通過自己的努力，使別人生活的更好。同時，不喜歡和別人一樣，思維活躍，有想象力，很感性。我的朋友、父母也認為我對社會管理型職業有比較濃厚的興趣。

2.2能夠干什么--職業技能

測評得出的結果：

能力類型 得分

基本智能 8

言語能力 7

數理能力 9

推理能力 9

人文素質 7

信息分析能力 8

我的'分析：我的數理能力和推理能力較強，說明我又比較清晰的邏輯思維能力。而語言能力和人文能力相對較低，說明我在口頭表達能力和文學素養上還有所欠缺，需要在以后的學習生活中多鍛煉和積累，從而彌補我這兩方面的不足。

2.3最看重什么--職業價值觀

測評得出以下結論：

價值類型 得分

經營取向 5

經濟取向 1

支配取向 3

自尊取向 4

志愿取向 8

家庭取向 3

才能取向 5

自由取向 1

自我實現取向 6

上表是我在九種職業價值觀中的得分，其中得分最高的三種是最能反映我進行職業選擇時首先看重的價值。因此，從圖中來看，我的主要職業價值取向是：

(1) 志愿取向

志愿取向者富于同情心，把他人的痛苦視作自己的痛苦，樂于幫助別人，為大眾服務，做事不計較報酬、回報，而更在意自己是否有效的給他人提供了幫助

人力資源管理職業生涯規劃書職業規劃

。

志愿取向者在工作中：

優勢 劣勢

富有同情心 可能不夠客觀

喜歡幫助他人 易受他人或環境影響

不計較個人利害得失 考慮問題不夠全面

(2) 自我實現取向

自我實現取向者不關心人所共有的幸福和一般慣例，一心一意追求個性、探索真理，對收入、地位乃至他人全然不顧，喜歡向自己的能力及可能性的極限挑戰，并把它看成是生存的最大意義。

自我實現取向者在工作中：

優勢 劣勢

重視他人感受與價值 可能不夠客觀

做事目標明確 對自身利益考慮不夠

有強烈的發展、提升意識 有時過于敏感

我的分析：我以幫助別人為快樂之源，以解決他人職業發展和心理方面的問題為自我實現的途徑。而我工作的最大動力就是實現個人價值的最大化。喜歡對社會有重大意義的工作。想做教師、咨詢師、公益事業、人力資源管理人員。

第三篇：人力資源師工作總結

人力資源師工作總結

我自1995年9月參加工作以來，一直從事人力資源管理相關工作，轉眼已過去了十余年時間。通過這些年來的學習和思索，讓我深深認識到：我從事的是政策性比較強的工作，面對的是“是就是‘是’”“不是就是‘不是’”的問題，不存在模棱兩可的回答，針對具體問題，一旦形成決定，不是面對這一類人可以這樣，面對那一類人可以“不是這樣”，更不可以帶著私心雜念，感情用事，所以人事工作應該是一種原則性較強，有著黨性作保證的很嚴肅的工作。在平日工作中，我加強了對十五屆六中全會文件及江總書記“七一”講話的學習，加強了“三個代表”的學習，并以此作為自己的行動準則和奮斗目標，認真學習企業的各項管理制度，積極參加企業組織的各類培訓，進一步地規范工作中的作為，力爭不斷提高工作水平。

本單位人事所處的工作位置是聯系上級主管部門和下級職能部門的工作較多，與職工聯系的反而比較少，許多事情是向上級主管部門拿出單位的各項管理數據，包括資金管理，人員管理，工作管理等等，所以大量的時間是一個人埋頭苦干，但不管多么辛苦我都會一絲不茍的去完成工作，我一直是這樣要求自己，我不可能是最好的，但我會為每一的“更好”而努力。

一個企業的發展，與“人”息息相關。為加強企業專業技術隊伍的建設，充分發揮企業專業技術人員的積極性，根據公司有關文件精神，結合供水部及武昌管線所的實際，按照集團公司有關文件精神，我積極配合上級部門認真地做好專業技術人員任職資格評審的基礎工作，將公司的文件精神及時傳達到基層股室。適時做好各類專業技術人員情況分析，為考評工作的順利進行提供了有效的依據。為了幫助企業專業技術人員加強思想鍛煉，破舊立新，樹立市場觀念，把握市場經濟規律所需要的知識，技能，在上級部門的統籌安排下，有序的組織有技術職稱的在職在崗人員進行繼續教育培訓。為了使工作做得更加完善、細致。使繼續教育能結合生產實際，我首先要做到摸準學習對象，掌握學習時間，做到心中有數。通過學習，在職員工的政治素質和思想素質有了很大提高。關心同事的生活，積極幫助有困難的同事，敞開胸懷，容納同事的誤解、容忍同事的不講道理的言行，減少與同事產生的誤解，有時靜不下心來之時，我也會感到很痛苦，為什么別人可以誤解我，我要怕傷害別人呢？但仔細一想我畢竟是人力資源管理干部，為了企業的穩定，為了管理者的方便，我應該配合領導盡可能的減少與同事，尤其是對干部有著“心理反感”的職工們的矛盾，有道是“路遙知馬力，日久見人心”。

近年來的工作從大的方面講，我完成：1）非在編人員用工制度 2）部分合同工的合同簽訂工作 3）出缺勤統計扣款統計工作 4）工資標準統計調整工作 5）調整工資一人一表的填寫、蓋章、審核工作

6）2001至2005職工考核三類表格填寫工作

7）本基層單位考核統計工作

8）本基層單位考核一人一表填報工作； 協助上級部門完成了：1）本基層單位職工編制的核編工作 2）職工花名冊的編冊工作 3）人事信息的修正工作包括A、人員基本情況表B、學歷和學位表C、專業技術資格情況表D工資表等信息 4）調進調出人員的手續辦理工作 5）社保卡的登記填表6）人事資料的存檔工作工作等多項工作。

在所領導的直接領導下，我積極與有關股室一起，參與各項經濟責任制的修訂、完善等工作。對本單位各項考核工作，我首先認真學習領會，根據考核辦法的要求，我與考核的責任股室積極配合，對考核中的問題每月認真分析，仔細審核，并落在實處，不讓考核流于形式，保證考核工作的順利進行，從而促進生產任務的完成。

勇于探索求創新，探索創新是青年人應有的職責，也是社會向高層次發展的必由之路。我順應時代付于給我們的歷史重任，參與人事電腦操作培訓，勇于在人事工作方面多使用現代化的武器，不斷尋找能人事工作的科學性和規范性，力求能在人事的工作領域尋找出一點有價值的東西。

第四篇：人力資源師工作總結

工 作 總 結

淺談企業中培訓組織與實施的重要性

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我在一家民營企業從事人力資源管理及其相關工作已經4年多的時間了，從走出校門剛剛畢業的大學生到具有一定經驗的人力資源管理人員，在這幾年的工作中，我認識到企業對員工的培訓是相當重要的，而我們公司目前在人力資源管理的六大模塊中，培訓與開發這一模塊是我們相對其他五個來說是還有很多工作需要做的，不管是領導的重視方面還是公司目前的發展狀態，現在我想著重談論一下組織各種相關培訓對企業和員工個人發展的重要性，其主要體現在以下四個方面：

一．對新員工的指導和引進作用

剛招進公司的新員工，由于對企業的文化，組織結構以及工作習慣，各項規章制度等的不熟悉，往往不知道該從哪里著手，這是就需要我們人力資源部組織一個崗前關于公司文化，組織結構等的一個很系統化的培訓，就像《杜拉拉升職記》里面一樣。對新進公司員工的崗前培訓就是新員工開始工作的第一步，也是在本公司正式工作的起點。俗話說:好的開頭是成功的一半，使新員工順利進入工作流程也是我們做好了培訓的第一課。

二．對老員工潛能開發和士氣激勵的作用

在公司已經工作一年以上的員工，由于對本崗位工作的熟悉，因為本崗位工作已經 無法激起他們更大的工作熱情在工作態度上可能存在著一些懈怠的情緒，如果這樣的員工數目已經達到現有員工一定比例的話，就會嚴重影響公司的整體工作效率，不僅使公司整體運營效率效益降低，長期下去將會嚴重影響公司工作氛圍和企業成長文化，大大阻礙公司的發展，是企業發展的嚴重弊病。這時就需要組織對他們進行關于潛能開發和士氣激勵方面的培訓，尤其是占據人數比較多的中低層管理者，組織培訓對他們工作態度，工作方式的改進，對工作效率的提高是尤其重要的。找出并列舉整體中低層管理者一些普遍的詬病并加以去除。激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。

三．對專業技能人員技術專業化的提升作用

大家都知道進入21世紀不管是醫療科學還是信息技術都發展的相當快，昨天剛剛 出現的新知識新技術今天就有可能被淘汰，另外，企業也會不斷發展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。所以作為企業專門技能人員，我們也需要聘請專業的老師或者資深從業人員對公司現有的技能人員進行知識和技能更新和補充方面的培訓。

四．對管理人員自我素質和要求的提升作用

企業的管理者門在面對員工管理的時候經常碰到令人頭痛的局面，就因為在一個企業員工往往是最難管理的，事要人來做，而每一個員工的個體差異是客觀存在的，如果縮小相同崗位上不同員工之間的差異，尤其是對于那些工作成績明顯不理想的員工，作為

管理者的我們，在思考提高公司工作效率的整體因素上，如何使他們提高是我們需要密切關注的問題。既可以組織培訓讓他們相互學習，彼此交流工作心得，一來可以增加員工之間的感情，團結員工之間的和諧氣氛，另外最重要的是使整個生產效率的提高，是公司領導樂于見到的發展現狀。所以，組織更多有利于員工互相交流和互相學習的互動式培訓是我們要做的重要工作。

綜上所述：以上是我自工作一來對人力資源管理工作的認識，當然，這其中還存在著很大的不足以及我認為需要改進和進步的地方。如何更好的讓企業發展，歸根結底還是人才，如何使人才更好的為公司服務，就是要通過培訓使人才開發出來變成企業所需要的實用的人才，然而人才開發的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。因此，以后我的工作中會更加重視并且讓領導和員工也重視本公司需要組織和已經組織的培訓工作。

第五篇：高級人力資源師小抄

工作分析和勝任特征 第一節 工作分析

工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法（包括訪談、問卷調查等）對組織內特定職位進行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關系、職位應負責任、任職者的工作環境、素質基本要求等）的過程。

職位的主要信息（6W1H）：

1、who—工作的責任者是誰？

2.for whom—工作的服務和匯報對象是誰？ 3.why—為什么要做該項工作？ 4.what—工作是什么？ 5.where—工作的地點在哪里？ 6.when—工作的時間期限？ 7.how—完成工作所使用的方法和程序？

工作分析的過程（6個步驟）： 1）確定目的；2）收集信息；3）選擇職位（重要的、能反映公司組織結構、穩定、代表性）；4）進行分析（由人力資源工作者進行、職位功能360度評價）；5）核對信息；6）撰寫說明書。

常用的工作分析方法： 1）現場觀察法；2）工作日志法；3）訪談法；4）問卷法；5）綜合分析法。

常用工作分析問卷： 1)職位分析問卷（PAQ）共包括194個項目

a)構成（6個部分）：信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環境、其他職位特征。

b)優點：能通過統計分析給被調查職位確定一個量化的分數，便于對各職位進行比較分析。

c)缺點：對管理和專業 性強職位不足；分數模糊了職位間的區別；揭示兩職位重疊項目的區別不夠明確。d)適用范圍：技術和半技術性工作

第二節 勝任特征評估

1、研究的三種思路：1）差異心理學研究；2）教育和行為學研究；3）工業與組織心理學研究。

2、勝任特征的基本概念包括三個方面：深層次特征、引起或預測優劣勢績效的因果關聯和參照效標。

深層次特征：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩定性，能夠預測多種情景或工作中人的行為。

自上至下包括：技能、知識、社會角色、自我概念、特質、動機。

因果關聯：指勝任特征能引起或預測行為和績效。

參照效標：衡量某特征品質預測現實情境中工作優劣的效度標準，它是勝任特征定義中最為關鍵的方面。

3、勝任特征的種類： 1）基準性勝任特征：完成工作所必需的普通素質； 2）鑒別性勝任特征：它是區分績效優秀者與普通者的勝任特征；共分6類：成就特征、助人/服務特征、影響特征、管理特征、認知特征、個人特征。

麥克米蘭研究表明，成功管理者有兩類共同特征：a）個體內部的優異特質，如成就動機、主動性等；b)個體對工作群體進行組織的特征，如影響他人、形成團體意識或群體領導。

4、勝任特征模型的建構

勝任特征模型：擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特征和總和，即針對特定職位表現優異的那些要求結合起來的勝任特征結構。它的三要素：勝任特征名稱、勝任特征描述、行為指標等級的操作性說明。

勝任特征模型建構的五步驟：

1）定義績效標準：（1）理想的績效標準應該是“硬”指標；（2）指標可以采取讓上級提名，同事、下屬和客戶評價的方法來確定。2）確定效標樣本：根據已經確定的績效標準，選擇優秀組和普通組。

3）獲取效標樣本有關的勝任特征的數據資料：收集數據的主要方法有BEI行為事件訪談、專家小組、360度評價、問卷調查、勝任特征模型數據庫專家系統和直接觀察。第二章 人力資源規劃 第一節 組織戰略與人力資源管理

目標和戰略：決定一個組織在目的和競爭性技巧方面區別于其他組織的特征。使命是組織的陳述，即存在的理由；目標常作為對公司長遠計劃的說明而記載下來；戰略指為了應對環境和達到組織目標而對資源進行分配和采取手段的行動計劃。

使命 目標 戰略

組織目標產生于組織的總體戰略，而組織結構服務于組織目標的實現，因此，組織結構應當服從于組織戰略。

1、兩種企業競爭戰略的對比分析

技術開發型競爭戰略：依據

規模經濟原則，力求以最小成本，取得最大產量，通過技術創新來大幅度提高生產率，并且是自上而下推動的。以職能組織為中心，主要依靠技術專家和系統工程師，形成有形資產的積累。

人力資源開發型競爭戰略：以工作地的人力資源為對象，適應環境的不斷變化，注重人的潛能開發，調動人的積極性，它是自下而上推動的。以團隊為中心，依靠作業小組長和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立了融洽的勞動關系。

2、企業競爭策略的確定 1）產品廉價競爭策略：憑借高科技和較為強大的生產規模或財務實力，大幅提高生產力。

適用于生產較為穩定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目標的企業。

風險：技術的迅速變化；注重成本控制，忽視消費者的偏好；專業性強，適應性差；勞動關系緊張；依賴于先發制人的策略。

2）產品獨特性競爭策略：以獨特產品占領市場。包括創新性產品和高品質產品兩種形式。優點：滿足特定需要，降低價格敏感性；溢價補償成本；討價還價能力；防止替代產品的威脅。

3、企業競爭戰略的特點：兩類：外部導向戰略和內部導向戰略。

內部導向戰略特點： 1）企業競爭戰略是建立在內部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎上；

2）企業競爭戰略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎上。

4、企業競爭策略的支撐點：企業文化、生產技術、財務實力和人力資源管理制度。

企業戰略目標的內化是員工行為的先決條件。

第二節 組織設計

1、企業戰略與組織結構的關系

企業戰略與組織結構之間是作用與反作用的關系。

體現“領導指揮得力、橫向縱向關系協調、層級信息溝通順暢、激勵員工積極參與”和科學化原則。

企業戰略目標

企業資源配置 企業組織結構

企業組織設置應充分發揮內部三個系統：指揮計劃系統、溝通聯絡系統、檢查反饋系統；

調整好四個層面：決策層、執行層、管理層、操作層。

體現三個原則：

1）以系統為主，以功能為輔的原則；

2）以效率為主，以結構為輔的原則；

3）以工作為主，層次為輔的原則。

2、組織設計與員工行為

組織結構設計的原因主要來自于組織的戰略規劃、規模大小、技術特點、組織內外的環境特征以及組織的產品要求。結構形式的選擇實際上是在有機式和機械式兩個極端之間尋找一個恰當的定位點。

3、組織設計的內容

主要包括：職能分析和工作崗位設計、部門化和部門設計、管理層次和管理幅度的分析及設計、決策系統的設計、橫向協調和聯系的設計、組織行為規范的設計、控制系統（信息、績效管理、薪酬激勵制度等）的設計、組織變革與組織發展的規劃。

需考慮的權變因素：企業環境；企業戰略和目標；企業生產技術組織狀況；企業規模；企業發展階段；企業人力資源狀況。

4、組織設計原則 1）任務與目標明確；2）專業分工與協作；3）指揮統一；4）管理幅度有效；5）權責利相結合；6）穩定性和適應性相結合；7）執行和監督機構分設。

第三節 企業人力資源管理制度規劃

1、企業人力資源管理制度規劃的基本要求

1）將員工與企業的利益緊密地結合在一起，促進員工與企業共同發展；

2）從企業內外部環境和條件出發，建立適合企業特點的人力資源管理制度體系； 3）企業人力資源管理制度體系應當在有所創新，有所前進；

4）企業人力資源管理制度必須在國家勞動保障和人事法律法規的大框架內進行。5）企業人力資源管理制度規劃必須與企業集體合同保持協調一致；

6）必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持規劃的動態性。

第四節 審核人力資源管理費用預算

1、審核的基本程序

審核項目：工資項目、社保福利項目和其他項目。

1）審核下一的人力資源管理費用預算。

檢查項目是否齊全；注意國家政策變化。2）審核費用預算

依據：物價指數；工資指導線；最低工資標準；社保；領導的工資指導思想。

2、審核的基本要求 1）保證人力資源管理費用預算的準確性。

（1）關注政府有關部門發布的企業工資指導線。

基準線、預警線、控制下線。

（2）定期進行勞動力工資水平的市場調查。

（3）關注消費物價指數。2）審核下一的人力資源管理費用預算

預算過程：準確（合理）；不能降低生活水平（合情）；合法。

3）預算人力資源管理費用

兩種模式：收入－利潤＝成本 收入－成本＝利潤 人力資源管理費用 材料成本 企業管理費用 銷售費用 財務費用

直接成本 間接成本

企業總成本

3、審核人力資源管理部門的費用預算

原則：分頭預算、總體控制、個案執行

項目：招聘、工資水平市場調查、人員測評、培訓、公務出國、調研、勞動合同、辭退、殘疾人安置、勞動糾紛、辦公業務。

第三章 招聘與配置 第一節：招聘的環境分析 招聘：企業為其組織中出現的職位空缺挑選符合該職位所需任職條件的人員的過程。

1、招聘外部環境分析

1）技術的變化。技術的變革與新技術的采用會引起人員需求的變化；技術的變革也使得需要運用新技術進行工作的崗位出現人員空缺。2）產品和服務市場狀況

市場狀況對用工量的影響；市場預期對勞動力供給的影響；市場狀況對工資的影響。3）勞動力市場

市場的供求關系（需求約束型勞動力市場、資源約束型勞動力市場）；市場的地理范圍。4）競爭對手（招聘人員類型、條件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）

2、招聘內部環境分析 1）組織戰略：對應聘者提出了技能要求，而且要求應聘者的態度和性格特征與組織文化相吻合。

2）職位的性質：職位的挑戰性和職責、職位的發展和晉升機會。

3）組織內部的政策與實踐：人力資源規劃、內部晉升政策。

第二節 招聘規劃與吸引策略

1、制定招聘規劃的原則

人力資源規劃：根據組織的戰略目標，科學預測組織在未來環境中人力資源的供給和需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保對人力資源在數量和質量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。

原則：

1）充分考慮內部、外部環境的變化；

2）確保單位員工的合理使用；

3）使單位和員工都得到長期

利益。

2、招聘規劃的分工與協作

高級管理層：在全局上、整體上把握招聘規劃的指導思想和總體原則。

部門經理：用人需求的一切信息以及以后的挑選工作。

人力資源部門：同有關部門一起研究員工需求情況；分析內外部因素對招聘的影響和制約；制定具體的招聘策略和招聘程序；進行具體的招聘工作。

3、吸引應聘者的因素

招募階段的目的在于吸引足夠多的合格應聘者。

因素來源：1）分析目前已經在單位里工作的員工來單位的吸引力；2）了解本單位最近一個時期的招聘情況和效果；3）了解優秀的單位具有哪些共性特點。

通常單位吸引人的優勢： 1）高工資和福利；2）良好的組織形象；3）單位和職位的穩定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的責任或權力；6）工作和生活之間的平衡。

吸引人才的策略：1）與職業中介機構保持緊密聯系；2）留意建立自己的人際關系網（集會上發名片等）；3）向應聘者介紹企業的真實信息（防止過高或過低的期 望）；4）利用廉價的“廣告”機會（贈送印有單位網址的紀念品）；5）營造尊重人才的氛圍（宣傳重視人才的理念）；6）巧妙地得到候選人的名單（班級通信 錄等）。

第三節 選拔與評估

決定招聘步驟：能否不增加人滿足條件（如崗位合并、加班）；能否用臨時人員；內部招聘；外部招聘。

選拔的步驟：篩選申請材料；預備性面試；知識技能測驗；心理測試；結構化面試；其他評價中心測試、身體檢查、背景調查等。

1、職業心理測試

1）特點：代表性測定、間接性測定、相對性測定、標準化測定。

2）心理測試的種類

能力測試：通過對人的非生活經驗積累而形成的能力來預測被測試者在某一職業領域的發展潛能。分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試。

國內外有影響的的智力測試有：比奈－西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試等。其中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應用較多。

特殊能力測試的目的在于評價個體在某方面的發展潛、能，尤其適應于缺乏經驗的應聘者。目前應用的有：一般能力傾向成套測試和鑒別能力傾向成套測試、機械傾向測試、文書傾向測試等。

人格測試：用于測量性格、氣質等方面的個性心理特征。常用的有兩種：自陳量表和投射技術。

常用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷、梅耶爾斯－布雷格斯類型指示量表、教育和職業計劃的自我指導探索。

影響最大的是美國心理學家霍蘭德的“教育和職業計劃的自我指導探索”。提出人格分成6種：現實型、研究型、藝術型、社會型、管理型、常規型。分析：1）看藝術型與常規型、現實型的差距是否較大。2）將得分最多的三種人格類型依次排列，綜合解釋。3）針對得分最低的人格特征提出問題，提出咨詢意見。

投射測試包括羅夏克墨漬測試和主題統覺測試。

興趣測試：興趣測試主要測查人在職業選擇時的價值取向。對預測銷售人員的可培

訓程度及職業潛力有較高效度；對管理人員、工藝師、駕駛員的預測亦有中等水平的效度。

學業成就測試：測試經過訓練所獲得的知識、技能和成就。適應于選拔專業人員、科研人員和技術性人員。

第四節 錄用決策和招聘評估

1、錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補償式。

2、錄用決策技巧： 1）基于勝任特征的錄用決策：不易培養的勝任特征；未來需要的勝任特征；適合組織文化建設的勝任特征；強調被招聘人員勝任特征的互補性。2）錄用決策值得注意的問題：職得其人與過分勝任；當前需要與長遠需要；工作熱情與能力適用性；組織發展階段與用人策略；班子搭配與個體心理特征的互補性。

3、招聘評估方法

招聘評估包括兩個方面的評估：招聘結果評估與招聘過程評估。

招聘結果評估：數量和質量評估；成本效益評估（招聘成本、成本效用評估、招聘收益/成本比）。

招聘過程評估：評估準備工作的充分性；評估招募工作的 有效性；評估選拔工具的預測性；評估選拔程序的合理性；評估選拔評分的客觀性；評估部門配合的協調性。第四章 培訓與開發 第一節 企業培訓系統設計

1、培訓的學習理論

條件反射理論：也稱經典性條件反射理論，俄國生理學家巴甫洛夫提出，學習在兩種刺激之間建立聯系的過程。

強化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創立并發展，它認為學習是在反應與獎賞（或懲罰）之間建立聯系的過程。

社 會學習理論：班杜拉認為，學習不一定是聯結的結果，個體可以通過觀察、模仿別人的行為進行學習。70年代“行為塑造技術”就是以此為理論基礎的?？送咛刂?出，社會學習理論與其他學習理論的最大區別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導致態度的改變，傳統的學習理論恰恰相反，他們首先改變的是人的 態度，通過態度的變化促進行為的改變。

目標設定理論：源于美國管理心理學家德魯克創立的目標管理法。目標的特征：目標要具體；員工應參與目標的設置；目標完成過程中應有反饋；員工之間要為實現目標而相互競爭；目標要有一定的難度同時也必須是可接受的。

培 訓遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培訓中所學的知識和技能的應用程度。培訓遷移的研究不僅要關注學員在訓練中是否掌握了學習內容，更要關注如何將習得 行為更好地應用于實際，且在一段時間后保持下來。一般認

為，培訓設計、受訓者特征和工作環境是影響培訓遷移的三個最主要因素。自我效能低的學員即使掌握了 培訓中所教的知識和技能，也不能有效地應用他們；成就動機也會影響受訓者的培訓遷移效果。支持性組織氣氛是影響培訓遷移的主要因素之一，其中又以領導反 饋、同事支持、時間支持為主要的影響因素。

2、培訓的基本過程：包括培訓需求分析、課程設計、培訓實施過程，最后對培訓的效果進行評估。

3、對組織人力資源現狀的評價與分析

1）考察組織目前的人力資源現狀及未來所要求的人力資源供應。

2）考察組織能夠獲得的人力資源供應及其對人力資源的培訓與發展需求。

3）評價與分析組織人力資源現狀的常用指標。

第二節 指導培訓實施

1、設計培訓教育發展系統 1）明確教育培訓系統的設計思路

戰略導向：員工培訓的總體方向；對各種變動因素的評估；培訓的基本方法；臨時性靈活措施的安排；對培訓效果進行評估，必要時對培訓方案進行修改。

政策保證：企業應有自上而下的明確的培訓政策。

組織支持：組織支持貫穿于培訓的全過程，獲得組織支持是保證培訓活動取得成功的關鍵。

2）企業教育培訓系統的構成 3）企業教育培訓指導系統

2、指導執行人力資源開發計劃

1）確定培訓者角色及其職能

培訓文化淡薄階段，培訓工作者承擔實施者職能；培訓文化發展階段，培訓工作者既是企業戰略促進者又是培訓實施者；培訓文化成熟階段，培訓工作者承擔戰略促進者職能。

2）建設高效的培訓組織

根據企業需要的職能進行組織結構設計是其根本原則。3）選擇合適的培訓模式

三種培訓模式的比較 4）建立動態的信息系統：外部培訓信息和內部培訓信息。

3、保證實施規劃所具備的資源

包括人、財、物、時間和信息等。

第三節 培訓評估

1、培訓方案設計的要素

對照組：對照組學員與實驗組學員具有相同特點，但并不參加將要評估的人力資源開發培訓項目。

評估手段的時間選擇：

事前測試：1）當事前測試影響學員的業績表現時，就應該避免進行事前測試；2）當事前測試沒有什么意義時，要避免使用；3）事前測試與事后測試的內容要一致或大體相同，所設定的分數要有一個共同的基礎，以便對比；4）事前測試與事后測試應該在同樣的或類似的條件下進行。

在項目實施過程中的評測：可以衡量培訓目標的進展情況，也可以獲得有關部門的反饋信息，經便做出適當的調整。

多重測評：了解培訓項目前后某些趨勢的變化情況，對做出預測或比較非常重要。

培 訓結束后跟蹤活動的時

間選擇：1）可以收集到二級評估數據，以便確定學員對培訓項目所傳授的知識或技能的撐握情況；2）對三級評估數據的跟蹤可以確定知識 和技能在實際工作中的應用情況；3）對四級評估數據的跟蹤所需要的時間間隔往往要比實施二級跟蹤所需要的時間間隔長（三到六個月）。

影響有效性的因素：時間或歷史；測試的影響；選擇；流失率。

2、常見的培訓評估方案

關注：培訓產生了何種客觀的影響；確立培訓活動與影響之間的因果關系；確立培訓的作用機制；確認項目產出與其最終效果之間的作用機制。

常見的評估方案有：實驗設計、準實驗設計、非實驗設計。

非實驗設計：無參照組（包括單組別前測后測設計和簡單時間序列設計）

準實驗設計：有非隨機產生的參照組（包括前測－后測對照組設計、時間序列設計對照組設計、單一后測對照組設計）

實驗設計：有隨機產生的參照組（包括前測－后測控制組設計、索羅門四小組設計、單一后測控制組設計、要素評估設計）。

第四節 職業生涯管理

1、職業生涯：又稱職業發展，是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經歷，按編年的順序串接組成的整個過程。

職業生涯管理：將個人職業需求與組織目標和組織需要相聯系而作出的有計劃的努力。1）職業生涯發展理論

薩柏的職業生涯發展理論：成長階段（出生－14歲）；探索階段（15－24歲）；確立階段（25－44歲）；維持階段（45－65歲）；職業衰退階段（65歲以后）。

戴爾通和湯普生的理論：將職業生涯劃分四個階段，即第一階段到第四階段。

施恩的理論：把職業生涯發展劃分為九個階段。

職業選擇理論

帕森斯的人職匹配理論：了解自己；了解成功所需的條件；將上述兩條件匹配。

霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分6種類型，即現實型、研究型、藝術型、社會型、管理型和常規型。該理論實質在于勞動者與職業互相適應。

弗羅姆的擇業動機理論：擇業動機＝職業效價×職業獲得概率

施恩的職業錨理論：職業錨指一個人不得不做出職業選擇時，無論如何都不會放棄的、職業中至關重要的東西或價值觀，即個人穩定的職業貢獻區和成長區。職業錨可分為：技術型、管理型、創造型、自主與獨立型、安全型。第五節 個人職業管理

1、個人職業生涯管理的過程

自我職業生涯管理：員工為了滿足自己發展的要求，根據處人特征和需求，尋求職業自我完善的過程。

自我職業探索、確定職業目標、確定發展規劃、采取實際行動四個過程。

2、了解自我

職業自我：與職業選擇有關的個性心理特點，主要包括職業價值觀、職業興趣、職業潛 能等。

心理測量：職業價值觀測驗、職業興趣和職業人格的測試、職業能力測試。

其他的了解自我的方法：我是誰？我在哪里？我將是什么樣子？你的理想工作？目標導向職業生涯。

3、了解職業

職業信息查詢、職業信息訪談。

4、職業選擇

1）職業選擇的過程：設定職業目標；實施選擇過程；職業導航器調查；進行職業選擇。2）職業技能訓練：尋求職位空缺；簡歷和求職信的寫作技巧；面試技能訓練。

5、生涯規劃

1）了解環境和自我，確認生涯發展的機會；

2）選擇目標，并做好目標的溝通工作；

3）確立發展行動的策略； 4）按目標逐步執行實現； 5）評價發展計劃。

第六節 組織的職業管理

1、組織的職業管理任務

生涯目標；配合與選用；績效規劃與評估；生涯發展評估；工作與生涯的調適；生涯發展的支持。

2、組織的職業發展計劃 1）為員工考慮新的或非傳統的職業道路提供自我評價的機會；

2）應該使跨越各部門和各地理位置的職業道路可以得到發展；

3）為所有的員工提供均等就業與發展的機會；

4）注意員工個人發展需要的滿足；

5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業績；

6）確定培訓和發展需要的方法。

3、職業生涯路徑設計

職業生涯路徑：組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。

1）傳統職業生涯路徑；2）網狀職業生涯路徑；3）橫向職業路徑；4）雙重職業路徑。

4、分階段的組織咨詢 1）進入組織階段：選好第一任主管，宣傳企業文化和組織價值觀，使新員工認同。2）早期職業發展階段：發現員工才能，幫助員工建立和發展職業錨。

3）中期職業發展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業道路通暢，并安排富有挑戰性的工作和新的工作任務，或者探索性的職業工作。此外，可以嘗試工作輪換、進行繼續教育和培訓，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業機會，改善工作環境和條件，增加報酬福利，實施靈活動機管理方式。

解決職業停滯現象：組織內橫向調動；充實工作內容；探索性職業發展。

4）職業后期發展階段：妥善安置職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學會如何應付“空巢”。

5、組織對員工職業生涯發展的支持

1）提供自我評估工具和交流機會；

2）為員工提供職業發展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業階梯/職業通路、建立職業資源信息中心）； 3）建立職業指導和評價中心

（評價中心方法、職業心理測試、替換或繼任規劃）； 4）實施職業發展項目（工作輪換、利用人力資源發展項目對員工培訓、建立師徒指導關系）； 第五章

第一節 績效管理的系統設計

1、績效管理系統的設計

績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節組成，一般包括：

1）績效管理的地位、作用、建立原因；

2）績效管理的組織機構設置，機構的職責、工作范圍和分工；

3）績效管理不同對象的參與者；

4）績效管理的目標、程序和步驟；

5）考證指標體系和標準體系的規定；

6）考證的類別、方法、期限等規定；

7）績效管理對員工申訴的管理辦法；

8）考證結果應用的原則和范圍及配套措施；

9）績效管理總結的規定； 10）對績效管理制度的解釋、實施和修改等問題的說明。

績效管理程序的設計分為總流程設計和具體考證程序設計兩種。總流程設計成準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發階段。

第二節 績效管理的實施

績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，它包括四個環節：目標設計（結果目標、行為目標）、過程指導（激勵、輔導、反饋）、考評反饋（結果考評、行為評價、績效

面談）、激勵發展（薪酬調整、培訓發展）。

一、目標設計

1、企業績效管理目標系統的設計

1）設計原則：與組織發展戰略相適應；形成整合的系統；體現企業成功的關鍵要點。2）目標系統的構成：企業級關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、崗位業績考評指標。3）設計方法：

平衡計分卡：從財務、顧客、企業內部流程、學習與成長四個角度考評組織的績效。

關鍵績效指標法（Key Performance Indication KPI）：通過對組織內部流程的輸入端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業戰略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。

2、結果的目標設計

結果目標：員工在特定的環境下必須達到的階段性結果。

基于結果的目標設計原則： 1）自上而下，達成一致（員工參與和達成一致是目標設計成敗的關鍵）； 2）工作目標和發展目標；

3）及時反饋；4）SMART原則（好的目標有三個特征：目標是具體的；目標應有可測量的結果；個人目標與組織目標保持一致。SMART原 則：S－Special,工作目標應該是準確界定的；M-Measureable,工作目標應該是可測量和評價的；A－Agreed,工作目標應該是雙方 認可的；

R-Realitic,工作目標應該是可達到且可觀察的；T-Timed,工作目標應明確規定了最后期限和回顧日期的）。

3、行為的目標設計

鮑曼等人把績效劃分為任務績效和關系績效。

任務績效是正式界定的工作結果方面的內容；關系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務；在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務；幫助他人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規則和程序；認可、支持和保護目標。

基于勝任特征的行為要求：員工能表現出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。

第三節 360度反饋評估

1、定義：評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可包括其他與之密切接觸的人員。一方面，這將促使被評價者更全面地認識自己，另一方面，對于整個企業來說，它可以增進績效評價的效果。2、360度反饋評價的主要特點：全方位；基于勝任特征；評估的匿名性；多側度反饋；促進發展。3、360度反饋評價的作用：促進增效和促進發展。4、360度反饋評價的方法：項目設計（進行需求分析和可行性分析；編制調查問卷）；實施評價（組

建360度評估隊伍；對評價者進行培訓；實施360度評價；統計評分數據并報告結束；對被評價者進行如何接受他人反饋的訓練；企業管理部門針對反饋的問題制定行動計劃）；效果評價（確認實施過程的安全性；評價應用效果）；實施反饋（包括正面反 饋和負面反饋）。360度反饋評估

第四節 績效評估誤差的處理

1、績效評估的誤差 1）分布誤差：寬厚誤差（或稱寬松誤差）、苛嚴誤差（或稱嚴格、偏緊誤差）、集中趨勢和中間傾向（亦稱居中趨勢）；克服方法是強迫分布法。2）暈輪誤差：基于個體的個別特質的印象而對一個人的行為或特征的所有方面做出判斷的傾向?？刂品椒ㄊ?60度反饋評價、對所有下屬的某個特質或者特征進行評價。3）個人偏見：亦稱個人偏差或個人誤差?；诒豢荚u者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。

4）優先和近期效應：

近期效應：考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現做出的總評價，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更頻繁考評。

優先效應：考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現做出的總評價，以前期的部分信息代替全期的全部信息。

5）自我中心效應：包括對比偏差和相似偏差。糾正方法同暈輪效應。

6）后繼效應：亦稱記錄效應，考評者在上一考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響?？朔椒ǎ阂淮沃辉u價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個員工的所有評價結果匯總起來。

7）不完整信息誤差：解決方

法是對評價者進行關于績效評估的培訓，同時應該給主管機會來拒絕評價他們不了解的員工，或者采用360度的評價方法進行績效評估。8）評價標準對考評結果的影響。

2、績效評估的改進

六 個影響績效評估的因素：清楚的績效標準（被執行者與經理理解和接受）；充分的支持（必要的資源、時間、職權、程序等）、提供反饋（執行者的績效滿足期望的 程度如何）、清楚的因果關系（提供有意義的強化、激勵、獎勵回報）、必要的技能和知識（培訓、工作輔導、學習活動）、個人能力（體力、智力、感情能力）。

制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系；

選擇合適的績效評估方法；

培訓；

為評價者提供反饋；

下屬參與； 第六章

第一節 薪酬管理概述

1、薪酬系統的概念：包括外部回報（直接薪酬、間接薪酬）和內部回報。

直接薪酬包括：基本薪酬、激勵薪酬（績效工資、紅利、利潤分成等）；

間接薪酬包括：保險、非工作日工資、服務和額外津貼等；

內部回報包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責任、個人成長機會、活動多樣化等。

2、薪酬理論

1）市場條件下的工資確定理論

邊際生產力理論：根據勞動邊際生產力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產力。

均衡價格工資理論：從勞動的供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓和教育的費用；二是勞動的負效用。

集體談判工資理論：雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結果，而實際上，那些經濟因素才是最終決定工資的因素。

人力資本理論：通過人力資本投資形成，包括有形支出、無形支出和心理損失。

工資效益理論：工資效益指工資投入所產生的直接經濟效益。3）激勵理論

需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現需要。只有未被滿足的需要才能產生行為的重要激勵源泉；當員工的低層次需要得到滿足后才會追求高層次的需要。

雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和激勵因子論。

需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權力需要和親和需要。

期望理論：維克多·弗羅姆認為 動機＝效價×期望×工具。4）分享理論

它弱化了薪酬與個人績效的關系，使員工報酬的多少與企業利潤直接相關。1964年由美國麻省理

工大學馬丁·魏茨曼教授提出。我國從1981年試行的除本分成制，自1985年以來普

遍推廣的承包制和工效掛鉤，實際上就是一種利潤分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式業區推廣的剩余收益制，1994年新鄉市試行的工資加勞動分紅制度都是利潤分享的體現形式。

無保障工資的純利潤分享；

有保障工資的純利潤分享；

按利潤的一定比重分享；

年終或年中一次性分紅。

第二節 基本薪酬設計

1、基本程序

薪酬設計的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。

一般程序：

·通過崗位評價，確定每個職位的相對價值；

·通過職位定級定等；

·市場調查和結果分析；

·了解公司的薪酬策略和財務支付能力；

·確定薪酬等級的中點薪酬標準；

·確定各等級的薪酬差距；

·確定各相鄰等級間的重疊部分的大?。?/p>

·確定每個薪酬等級的薪酬幅度和檔次；

·確定具體計算辦法。

2、職位評價方法：解決內部公平

職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計分法。

3、市場調查：解決外部公平

調查策劃階段：調查目的（整體薪酬水平調整、薪酬差距的調整、薪酬晉升政策的調整、具體崗位薪酬水平的調整）、調查職位、調查的地區（行業、公司）、調查的具體內容、調查方法（查閱公開信息、問卷調查法、電話調查和上門訪問）、調查工具。

調查實施階段

調查處理階段

獲取薪酬調查數據的注意事項：

對職位的描述是否清楚？

薪酬調查數據是否在有效期內？

選擇的勞動力市場是否合適？

哪些公司提供了薪酬調查數據？

是否報告了數據采集方法？

是否報告了數據處理方法？

平均數、中位數、25P和75P之間的關系如何？

每年參加調查的對象是否一致？

4、基本薪酬結構的確定和完善

1）基本薪酬結構設計應考慮的因素：薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。

第三節 激勵薪酬設計

1、激勵薪酬的基本假設 1）個體員工和工作團隊對組織貢獻的大小不僅體現在他們在做什么，也表現在他們做得有多好；

2）公司的整體激效如何取決于公司內部每一個員工個體和工作團隊的績效如何； 3）為了吸引、留住、和激發高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個員工的獎酬必須基于其相應的工作績效。

2、激勵薪酬方案的類型 1）基于個人的獎勵方案

績效工資：概念（績效等級、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意義加薪）、給付方式（延續性給付 和累積性給付）、給付時間（整個公司采用統一時間對員工進行績效評價、根據員工進入公司的時間來確定對員工進行績效評價的時間）、與組織績效掛鉤。

個人獎勵計劃：計件制（直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒的差額計件制）、標準工時制、傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制）

整體優劣勢分析：

優點：被獎勵的個體績效行為更可能被重復；有利于促進個體行為和組織目標保持一致性；有利于保證個體公平；特別適宜于崇尚個人主義的文化。

缺點：容易造成同事之間的不良競爭、破壞團結；很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯系的；很有可能阻礙工作質量的提高；使某些企業失去靈活性。

2）基于團隊的獎勵方案

基本形式：

（1）確定團隊中各成員的工作標準，記錄每個成員的產出水平，然后按以下三種方法計算團隊成員的薪酬：A）所有成員按產出量最高的工人的標準計算薪酬；B）所有成員按產出量最低的工人的標準計算薪酬；C）所有成員按團隊的平均產出標準計算薪酬；

第四節 企業福利制度

1、福利的基本概念

福利指企業向所有員工提供的，用來創造良好工作環境和方便員工生活的間接薪酬。

特點：穩定性、潛在性、延遲性。

2、福利方案的設計

福利總量的選擇：與整體薪

酬其它部分的比例；

福利構成的確定：總的薪酬戰略、組織目標、員工隊伍的特點。

靈活性福利制度：員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項目，無形中就增加了福利對員工

的價值；員工感到自己被尊重。

第五節 薪酬制度的完善與創新

（１）建立以崗位工資為主的基本工資制度；

（２）實行靈活多樣的工資支付形式；

（３）實行董事會、經理層成員按職責和貢獻取得報酬的辦法；

（４）對科技人員實行收入激勵政策；

（５）探索進行企業內部員工持股試點；

（６）探索技術要素參與收益分配辦法；

（７）試行勞動分紅辦法；

（８）加強企業內部分配基礎管理；

（９）實行人工成本的合理約束；

（10）員工民主參與決策和監督。第七章

第一節 集體勞動爭議與處理程序

1、集體合同的協商 1）決定勞動條件標準的約束因素：國家標準、市場因素（宏觀經濟狀況、企業所處的行業、其他工會組織的集體協商結果的影響效應、工會組織的團結程度、集體協商各方的交涉技巧與公共關系能力）。2）集體協商策略：

談判的特征：談判的不確定性（本身的不確定性、未來的不確定性）、談判問題的多維性。

策略：確定談判的目標和各種項目的先后順序；妥協和讓步。

3）建立利益協調型的勞動關系

集體協商的前提有二：不同群體在力量上維持均衡；各群體都應將各自的利益追求限定在雙方繼續合作的程度之內。

利益一體是計劃經濟的基本特征，我國已經向利益協調型勞動關系轉變，主要表現在：

（1）勞動關系主體明確化（用人單位和勞動者）；（2）勞動關系多元化；（3）勞動關系復雜化；

（4）勞動關系動態多變化；（5）勞動關系的利益協調機制趨向法制化。

2、團體勞動爭議處理程序 特點：爭議主體的團體性；爭議內容的特定性；影響的廣泛性。

因簽訂集體合同發生爭議的處理程序：當事人協商；由勞動爭議協調處理機構協調處理（申請和受理、擬定協調處理方案、進行協調、制作協調處理協議書、30+15）。當事人的和平義務：（發生爭議時，當事人應當進行協商、在申請和協調處理期間，也不得采取過激行為）。履行集體合同發生爭議的處理：當事人協 商；勞動爭議仲裁委員會仲裁；法院審理。重大集體勞動爭議和團體勞動爭議處理對策：自覺并積極參與勞動爭議處理機構的調解、仲裁活動或人民法院的訴訟活 動；積

極參與因簽訂集體合同而產生的集體爭議的協調活動； 積極預防集體勞動爭議和團體爭議：

措施：強化勞動關系當事人的勞動法制觀念；強化對勞動合同、集體合同、企業內部勞動管理規則執行情況的監督檢查；強化勞動合同、集體合同的管理；強化和完善企業的民主管理體制；強化與企業工會組織的溝通；制定勞動爭議預防的工作計劃。

完善勞動關系管理體制：完善企業內部管理體制；在既定的生產經營和增長水平的條件下，營造積極進取的企業文化。

第二節 員工離職管理

1、離職行為的含義：非自愿離職和自愿離職（失能性離職、功能性離職）。

2、離職的影響：

3、員工的解聘管理：

注意事項：應當去掉可能會導致管理者違約的內容；提供清晰的文字規章、并得到員工的認同；要充分考慮被解雇者的社會福利保障問題；不要引導員工放棄已有權利經換取其他權利，以免引起法律糾紛；不能違背內部訴訟的準則和程序；不要夸大企業有關社會保障方面的承諾。

解聘程序：進行警告討論；列出財產清單；更換鎖具；慎重準備新聞發布會；有所對待非理性行為的準備；考慮如何公布員工被解聘信息。

解聘面談：精心準備（協議、準備時間、提前10分鐘通知員工面談、地點（中性）、安全準備）；抓住要點；說明情況；認真傾聽；討論補償金、確定下一步。

4、核心員工自愿離職行為的管理與預防

1）離職面談的作用：發現深層次問題，給用人單位改進的機會；研究人才流動趨勢，制定相應的人力資源戰略；完善用人單位的留人機制；企業贏得更高聲譽；給員工 一個確定自己是否作了一個倉促決定的機會；對員工的職業生涯進行指導；對離職員工的撫慰和挽留，也是對在職員工的心理安慰。

2）離職面談的內容：對原公司的意見；探究離職的原因；新舊工作的比較；改進意見及結論。

第三節 職業安全管理

1、安全及其重要性

安全：保護員工不受到與工作相關事故的傷害；

事故：突然發生的、它使系統或人的有目的的行為受到阻礙，是致使上述行為暫時停止或永久停止的、違背人的意志的事件，并可能導致人員傷亡或物資財產的損失。

事故的特點：違背人的意志、隨機、意外。

它包含勞動安全衛生事故和勞動衛生事故。

2、安全計劃的制定與實施 1）制定安全計劃

刨造一個能夠提高安全水平的心理環境，培養員工安全工作的態度（軟件建設）；

發展并保持一種有利于人身安全的工作環境，防止事故發生（硬件建設）。

2）安全計劃的實施：要在人員、法律和執行機構三個方面提供保證。

首先，生產管理人員負責保 持安全／衛生的工作環境；

其次，要有法律保證；

再次，要建立監控機構。

最重要的是要發揮管理人員在安全計劃實施中的作用。

3、事故產生的原因與預防

原因：隨機事件、不安全環境、員工的不安全行為。

員工不安全行為由以下四方面構成：員工的身心狀況；員工的個人特征和態度；某些有事故傾向的特定人群；其他與工作有關聯的事故因素。

預防事故的管理措施：減少不安全的環境因素；減少不安全的行為；加強安全宣傳；提供安全培訓；員工參與安全管理；建立安全政策；設置具體的損失控制目標；定期進行安全和健康檢查。

4、重大勞動安全衛生事故處理對策：事故報告（死亡事故報省級政府主管部門、重大傷亡事故（一次死亡3人以上）報國務院主管部門）、事故調查、事故處理。

第四節 工作壓力管理

1、工作壓力概念：以反應為基礎的模式（報警階段、抵抗階段、消耗階段）、以刺激為基礎的模式（壓力源有：工作本身、組織中的角色、職業發展、組織結構與環境、組織中的人際關系）、交互作用模式。

2、壓力的來源與影響因素：環境因素、組織因素和個人因素三個方面。

環境因素：經濟的不確定性、政治的不確定性、技術的不確定性。

組織因素：角色模糊、角色沖突、任務超載、任務欠載、人際關系、企業文化、工作條件。

個人因素：家庭、經濟問題、生活條件、個性特點。

如何承受壓力：一種稱為A型行為、一種稱為B型行為。外在控制（結果不由個人努力所決定的一種普遍信念）、內在控制（認為事情結果與個人努力相一致）。

3、工作壓力后果：壓力與績效的關系可用類似于耶基斯－多德森法則的倒U形關系表示。它對工作績效有積極的一面（使人集中注意力，提高忍受力，增強肌體活力，減少錯誤的發生）、也有消極的一面（生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀）。

4、工作壓力管理

1）個體壓力管理的主要策略

壓力源導向（主要從對工作環境的管理和生活方式管理進行）：列出每天要完成的工作任務；根據工作重要程度和緊急程度對事情排序；根據工作的優先順序進行日程安排；了解自己的日?；顒又芷跔顩r。

壓力反應導向（從生理、情感、認知三個方面進行）：心理訓練、尋求社會支持、挑戰壓力源。

個性導向：行為矯正、建立內部控制源和自我效能感。2）組織水平上的壓力管理策略

任務和角色需求：控制組織氛圍；提供控制能力；提供社會支持；強化員工正式的組織溝通；目標設置；工作再設計。

生理和人際關系需求：彈性工作制、參與管理、放松訓練。

第五節 員工援助計劃

1、EAP的內涵：組織向所有員工及其家屬提供的一項免

費的、專業的、系統的和長期的咨詢服務計劃。EAP對象：所有員工及其家屬；

EAP目標：改善員工的工作生活質量，從而達到其終極目標；提高組織的工作績效和促進員工的個人成長； EAP實質：組織層面的心理咨詢。

2、歷史發展沿革：早期的OAP→EAP。

3、EAP的分類：

長期EAP和短期EAP；內部EAP和外部EAP；

4、EAP的意義：從個體層面提高員工的生活質量；從組織層面減少成本，增加收益。

5、操作流程：問題診斷階段；方案設計階段；宣傳推廣階段；教育培訓階段；咨詢輔導階段；項目評估和反饋。第八章

第一節 組織文化概述

1、組織文化的定義：區別于其他組織的、被成員所接受和認可的、獨具特色的價值觀體系。

2、組織文化的類型：目標導向、革新導向、支持導向和規則導向。

3、組織文化的功能

積極作用：外部適應、內部整合和交易成本。

消極作用：組織變革的障礙、兼并與收購的阻礙。

人與組織匹配：員工價值觀與組織價值觀之間一致的程度。一個與之相關的變量是人格特征。

4、跨文化管理

霍夫斯泰德的跨文化理論：

四個表征國家之間文化差異的維度：權力距離、不確定性回避、個人主義和集體主義、男性化和女性化。

與領導風格關系最緊密的因素是個人主義與集體主義和對權力距離的接受程度；

與組織密切相關的跨文化因素是權力距離和不確定性回避；

3）跟激勵密切相關的因素是個人主義、不確定性回避和“男性化”與“女性化”。

影響企業跨國管理的文化因素：

環境因素（政治、經濟、物理、文化因素）、企業自身因素、東道國的經濟因素、東道國的勞動力因素。

應注意的問題：

文化是一具綜合概念，它不僅僅指兩個國家之間的文化差異；

跨文化管理的具體措施應該是權變的；

在跨文化管理中，“溝通”處于一個非常重要的地位。

第二節 學習型組織

1、學習型組織的概念：能待續進行組織水平學習的組織，一個通過獲取或創造新知識，具有不斷

開發、適應與變革能力的組織。組織學習指學習型組織進行這種創新學習的活動過程，具體包括自覺運用知識的獲取、共享和利用三個階段。

2、學習型組織的特點和功能

特點：愿景驅動型組織、善于不斷學習的組織（終身學習、全員學習、全過程學習和團體學習）、自主管理的扁平組織、具有創造能量的組織和員工家庭與事業相平衡的組織。

功能：從個人層面看，要為個人創造不斷學習的機會，促

進組織之中的探討和對話氛圍；從團體層面看，要鼓勵共同合作和團隊學習；從組織層面看，要建立學習及學習共享系統，并促進成員邁向共同愿景；從社會層面看，要使組織與環境相結合。

3、如何建立學習型組織

圣吉提出了建立學習型組織的“五項修煉”模型：

自我超越：能夠不斷理清個人的真實愿望、集中精力、培養耐心、實現自我超越；

改善心智模式：心智模式是看待舊事物形成的特定思維定勢，它會影響人們對待新事物的看法；

建立共同愿景：指組織成員所共同持有的意象或愿望，簡單地說就是大家想要共同創造什么；

團隊學習：這是發展組織成員的整體配合與實現共同目標的能力的過程；

系統思考：要求人們用系統的觀點對待組織發展，不僅關注自己的努力，而且關注自己的努力可能會對合作者帶來的影響。

4、營造學習型組織 1）明確學習型組織； 2）營造組織學習力：指組織的警覺變化、預估影響、做出反應、調整安排的自創未來的能力。

3）影響組織學習力的要素： 對未來的警覺程度，洞察是否準確；對事物的認知程度，掌握全面認知能力；對信息的傳遞速度、溝通是否通暢；對變化的調整能力，應變是否及時。

第三節 組織變革與發展

1、組織變革的沿革

19世紀末20世紀初，企業所有權與經營權分離；20世紀20年代，企業組織“金字塔結構”的正式形成；近20年來，企業組織由“金字塔結構”向“網絡式結構”變遷。

現代企業的組織變革向著法治化方向、科學化和人本化方向發展。

吉福特·品喬特在《直線制結構的興衰》一書中指出，組織變革是按以下七方面變化的：

從非熟練性工作到知識工作；從枯燥重復性工作到創新和關心；從個人工作到團隊工作；從職能性工作到項目性工作；從單一技能到多技能；從上司權力到顧客權力；從上級協調到同事協調。

2、組織變革的動力和成因 1）外部環境的變化推動企業的組織變革

外部市場的需求；科學技術的發展；競爭環境的變化。2）內部環境的變化推動企業的組織變革

工作態度（工作滿意度、工作參與以及組織承諾等）；個人價值觀；員工的素質。

3、組織變革的類型 1）變革的層次：改善企業戰略績效的組織變革；提高企業運作績效的變革；創造企業持續再生能

力的變革。

2）變革的內容特征：物理環境的變革；組織機構的變革；技術變革；人員變革。3）變革的推進方式：劇烈式變革和漸進式變革。

4、變革的過程：解凍、變革、再凍結。

解凍的三種方法：增加變革的推動力；減少變革的阻力；

增加變革的推動力的同時，減少變革的約 束力。

改變的三種方法：強制；角色認同；內化。

再凍結：鞏固變革的成果。評價是再凍結的一個關鍵因素。

第四節 危機管理

1、危機管理概述：

英文韋伯辭典：有可能變好或變壞的轉折點或關鍵時刻； 福斯特：急需快速做出重大決策、缺乏訓練有素的員工、缺乏物資資源、時間緊迫。

羅森塔爾和皮內泊格：具有嚴重威脅、不確定性和危機感的情境。

羅伯特·希斯：對人員和資源的威脅；失控；對人員、資源和組織造成可見和不可見的影響。

危機內涵的四個因素：危機反映時間有限；必須馬上做出決策；信息不可靠或不完全可靠；應對危機所需的人力、設備可能超過實際可得。

危機首先是一起事件，并且具備突發性、意外性、單向溝通性、由事件驅動反應以及組織能控制力下降／壓力增大等特征。

2、危機管理的基本框架

危機管理：如何面對威脅、意識到潛在的威脅并努力去阻止其發生以及發生時采取迅速和有效的應對。

危機的生命周期：前兆階段、緊急階段、持久階段、解決階段。

危機事件的生命周期管理：預防危機、識別危機、管理危機、總結危機。

危機事件的社會應對機制：危機應對社會網絡；危機應對的法律框架；協調機制；危機應對的公眾溝通。

3、危機反應能力

建立危機反應能力的必要性：

減少人員方面的責任；

將負面的反應最小化；

保護公司財產；

將經濟損失最小化。

4、組織危機管理的原則： 1）最早、迅速和真實地通告危機；

2）讓受尊重的第三方出面來通告危機；

3）對這場危機中的所有受難人表示真摯的同情； 4）與所有被影響的人們溝通，尤其要注意與職員溝通。