第一篇：2018年上半年度人力資源效能分析報告感悟

遵循PDCA的原則，在2017年9月首次對比了職能部門人員配置后，差不多時隔一年，我們再來復盤整個的歷程來體會標桿管理的威力。當時確定職能部門人力效能對比這個ISSUE的時候，其實是受基于標桿管理的人力效能提升在工廠一線崗位的持續應用后，生產一線減員效果明顯，因此職能部門的相對冗員就被突出出來，也就有必要通過對比分析看看職能人員到底有沒有冗員？如果有，程度如何？經過一年的努力，我們現在再回頭看，當時對比可以減少的108人（剛好一個梁山好漢的建制），實際完成率57.7%，雖然離及格線還差點，但我們已經看到了不錯的成績，甚至比預想中的好很多。

首先，從最終結果看，各減員單位基本都取得了不小的進步，行政后勤、人事、采購、信息管理、財務等基本完成了對標目標，尤其是通過標桿管理將不可能變成了可能，將不敢想變成了可以試試看。

其次，事實再一次證明，我們的經理人和各級管理者大多數都是高境界的，都在不斷的進步。例如番禺公司針對數據，認真比對了各單位的流程，沒有強調自己不一樣的地方，將著眼點變成了尋求改善上。

第三，單純看最終的結果，57.7%的計劃完成率和期望的結果還是有一定差距的。仔細分析，在倉儲、安保和食堂管理上，還有很多空間，為什么改善不了，為什么標桿能做到，為什么我們做不到，我想這些問題才是大家更應該關心和思考的。結合整體的策劃、推進實施和管理監督的整個過程簡單談些應對之策：

? 要轉變思維

? 傳統方法和系統工具

標桿管理發展到現在，可能更大的改變更需要的是我們思維的轉變，靠科學的工具和方法來系統地推動，用傳統的思維和習慣其實已經改不下去了。例如倉儲物流的管理受場地路徑、倉儲面積、產品結構、體積大小、堆垛高度、貨架壽命等影響，如果還是用傳統的方法，靠管理人員的經驗，其實是無論如何都達不成目標的。要想有改變、有突破，有業績，有成就感，就得推到重來，顛覆原來的思維習慣和做法。現在的互聯網企業成功就是典型的案例。從自身的經驗看，這個時候得靠流程梳理、靠整體布局的調整、靠精益的方法，更省力的是到標桿企業去學習，去復制，而不是自己閉門造車。

1.好的結果源于正確的出發點

很多沒有改善，或改善效果不明顯的，或多或少的有負標桿思維作祟的跡象，分析報告一發布，發現自己某些崗位配置成標桿了，不是感到光榮，而是覺得好像吃虧了，找到了加人的理由，而且光明正大。回去就補上，對于這種做法，我們暫不評論他的人品，但他肯定是背棄了標桿管理比學趕超的基本原則，這樣的管理者如果不及時扭轉思維，至少會很危險，因為他在逆公司文化而行。

好的結果源于正確的出發點：出發點如果不對，結果肯定好不到哪里去。典型的做法是他眼里只有不一樣，只為存在找理由，就是要證明存在即合理，理直氣壯的告訴你動不得；還有的似乎做的更聰明，和你玩乾坤大挪移，也就是，你現在關注這個了，好，我給他挪個部門，這個部門人減少了，我完成任務了，但公司實際一個也沒少。

其實減員的過程中，我們的出發點和指導原則是增效增薪，通俗一點就是蒙牛兄弟們所講的534原則——五個人的活，三個人干，拿四個人的薪水。負標桿思維其實就是在擋兄弟們的財路，試想在現今這個宏觀條件下，我們的業務發展雖然遠遠好于同行，但相對自身前些年的高增長而言，是放緩了腳步的，甚至這兩年銷售規模有點徘徊不前的，規模盈利既定，各地最低工資標準不斷提升、貨幣貶值、能力提升等各種因素必然導致員工期望增高，在工資總額既定的情況下錢從哪里來，只能是和效率要了。你不提升效率，甚至還要人為降低其實就是擋人家的財路。

? 優化組織架構和流程 ? 組織架構優化

實踐證明組織結構的扁平化，是人力效能提升的有效方法，從精益的角度來講有算是非常好的快贏手段。組織調整、工作設計、人員分工，降低工作任務對人的能力要求，是HR的基本功，很可惜，現在的HR都被高大上的時髦的、流行的舶來品所迷惑，真真正正掌握這門基本功的HR已經鳳毛麟角了。

1.流程梳理和多能工

讓工作效率提升，架構扁平化是一種有效的方法，一種快贏措施。流程梳理并優化，多能工的培養也是同樣好用的工具和方法。特別是流程梳理可以讓長期積累或憑經驗固化的流程在新的技術、新的工藝、新的管理要求面前暴露其存在的理由，讓冗余的節點暴露的一覽無余，讓沒有生產力的員工也無處遁形。

1.技術通道

每一個企業都要為員工考慮發展，特別是在規模相對穩定、扁平化的組織架構下又人員穩定，如何能使個人和組織達到雙贏絕對是一門藝術。管理和技術的雙通道就是一種相對有效的方法，但如何克服其中存在的問題是有很多技巧要掌握的。至少要規避的誤區是：打著革命的旗號光明正大、大張旗鼓地做反革命的事。例如我們做培訓，提升員工能力，豈不知員工能力提升，加薪的期望是一定會增長的，但組織效益能否產生就不一定了。這個時候就要考慮并設計好培訓什么樣的知識和技能，必須知道設計培訓的內容必須是要用而不是僅僅考慮提供和理解。如果不把這幾個基本的命題處理好，晉升體系就會存在為晉升而晉升的認為拉動、局限太大的輪崗又實現不了、多通道也會變成沒事找事，變成內耗，最終晉升體系就變成了自己玩家家。

? 設備、信息自動化

工業4.0時代是必然要到來的，2015年5月8日克強總理也提出了中國制造2025的戰略規劃，身在其中我們必須知道自動化是時代的趨勢、是時勢的走向、是我們必須開始要踐行的。很欣慰我們已經有意無意的走在了前面，通過幾年專業化的打造，如今我們的技術中心研發中心、運營管理部、供應鏈管理部、財務部、信息部、人力資源部等等各個職能部門也都具備了設備自動化的一致理念和設計、行動能力，通過流程優化、連線生產、軟件系統導入等各種方式將原本手工的、簡單重復操作逐步變成了自動實現，不但不需要勞動力了，更保證了產品質量的問題和客戶滿意度的提高。

最后要提醒的是：通過分析報告，大家最應該關注的不該是數據本身，比數據更重要的應該是我們能不能堅持使用對標這種方法，能不能在對比了之后，更進一步的的去對標當前標桿的做法，打開業務和流程去發現比自己好的地方、可以改善的地方，重點找改善的方法、超越的方法。落后的如何快速的趕上，不但考驗我們的智慧，更考驗我們的行動，我相信大家都希望是標桿，都希望學習標桿。然最重要的、最關鍵的還是標桿的思維，我們一定要能保證做事的出發點和目標不能錯。通過上面的介紹我相信大家也會發現：最好用、最省力、最沒有風險的方法應該就是借力總部職能去學習我們內部的最佳實踐，去現場交流，去請兄弟單位的專家現場會診。

標桿管理，我們一直在路上！

第二篇：人力資源分析報告

人力資源分析報告（第二季度）

第一部分 人力資源狀況綜述

1.人力資源總述：

區域部門總經辦管理部財務部東莞總部商務部市場部客戶中心銷售中心技術部實習生東莞總部匯總蘇州分公司銷售科技術部管理部總計季初人數當季入職當季離職087429*********00117異動情況調入***調離***平調***晉升***降職***季末人數***1152管理人員非管理人人數01212***2員人數0552***040蘇州分公司匯總總述公司現有在職人數為52人，第二季度離職17人，入職2人。

2.離職分析

東莞--離職情況部門總經辦管理部財務部商務部市場部客戶中心銷售中心技術部實習生離職人數季末人數040015402離職率0.0%36.4%0.0%0.0%25.0%45.5%26.7%0.0%40.0%28.1%0773361123整體離職率蘇州--離職情況部門銷售科技術部管理部離職人數季末人數100整體離職率713離職率12.5%0.0%0.0%8.3%營銷人員與非營銷人員離職比例部門離職人數所占比例

非營銷人員4營銷人員1323.5%76.5% 1 / 5 總述：東莞公司離職人員16人，整體離職率28.1%；蘇州分公司離職1人，整體離職率8.3%；整個公司離職合計17人，整體離職率為24.6%，人員流動率較大。其中非營銷人員離職4人，占比23.5%，營銷人員離職13人，占比76.5%。由此可見，營銷人員流動率較大，非營銷人員較穩定。下半年需提高營銷人員穩定性。

3.入職分析

公司本季度共入職2人，入職率為2.9%，遠遠低于離職率，這與公司經營方針及業務方向的重大調整有關。

第二部分 現有人員分布分析

1.在職分析

東莞--管理人員與非管理人員比例部門總經辦管理部財務部商務部市場部客戶中心銷售中心技術部實習生合計管理人員01212131011非管理人員05521581330蘇州--管理人員與非管理人員比例部門銷售科技術部管理部合計管理人員非管理人員100161310

營銷人員與非營銷人員比例部門人數所占比例

非營銷人員22營銷人員3042.3%57.7%總述：公司現有人員52人，其中東莞公司管理人員11人，非管理人員30人；蘇州分公司管理人員1人，非管理人員10人。營銷人員為30人，比例為57.7%，非營銷人員為22人，比例為42.3%。非營銷人員相對比較飽和，根據公司現有經營方針及業務方向，商務部、財務部需進行人員精簡（僅代表管理部意見），具體是否需要精簡人員，還需進一步與各部門負責人對各部門崗位及其工作進行盤點后研究決定。營銷人員因其流動率較大，急需補充人員，以便滿足業務開發需求。

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第三部分 本部門工作匯報

1.制度建設

本季度新制定了績效、稽核兩大管理制度，自4月起實施。同時修訂了《薪酬管理辦法》、《營銷序列薪資計算辦法》，優化了薪資結構，解決了薪資不平衡問題；《考勤管理辦法》、《出差管理辦法》、《報銷管理辦法》、《業務招待管理辦法》同時做了修訂，優化完善了管理流程，加強了對出勤及費用的管控；完善《樣料申請流程》、《銷售報價流程》，簡化了作業程序。

2.招聘達成

本季度各部門需求如下：管理部司機一名、奧能人事主管一名，內地人員兩名。本季度合計到職人員共4名，管理部司機一名，奧能人事主管一名，內地人員到職兩人，招聘完成率100%。同時銷售中心，大客戶中心于6月提出人員需求各兩名，已啟動招聘。本季度合計搜索篩選簡歷350份，電話面試105人，到公司面試28人，成功錄用4人。

3.培訓達成

本月共安排16場培訓。其中內訓15場，外訓1場；制度類培訓9場，案例分享類2場，材料介紹3場，技能提升類3場；平均參與率90%以上，培訓工作按計劃有序進行。

4.文化建設

外部宣傳：安排參加南城區趣味運動會，取得了優勝獎，再一次提高了公司在社會上的知名度。

內部建設：端午節組織了福利發放，提升了員工的歸屬感；增加了管理看板，使公司各項指標達成透明化；更換了宣傳標語，進一步優化辦公環境。因公司經營方針的調整，文化建設腳步有所放慢，但仍在細微處有所提升。

5.管理提升

管理模式：導入月度工作計劃及總結會議，加強對各部門工作的管理及監督；導入月度經營分析會議，加強了對公司各項指標達成的公開度，使各項數據有據可依，以達到降低成本，提升利潤的目的。推行釘釘辦公軟件，提高了辦公效率，使信息溝通更有效，更便捷，更節省了辦公成本，提升了團隊的管理。

6.人員具體分工

本部門現有架構如下：行政人事總監1人，人事專員2人，行政專員1人，司機2人，合計6人。各個崗位日常工作分工如下：

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序號*********26272829303******4454647企業文化工會團建文化活動文化宣傳會議管理福利管理績效薪酬薪資核算培訓輸出績效薪酬政策績效管理稽核管理培訓培訓組織招聘輸出培訓規劃招聘人員招聘勞動合同人事管理考勤管理管理部 工作事務清單（第二季度）模塊行政人事管理內容人事管理行政管理基礎人事管理不斷完善公司的后勤支持具體事務根據公司經營方針，不斷調整修訂相關管理制度入職/離職人事手續辦理、資料更新、檔案管理、人事異動手續辦理月度人事報表，包括在職、離職分析，指模的錄入與注銷日常考勤數據的監控、整理、匯出員工請假、調休及考勤異常的審核處理職能部門、技術部加班管理入離職合同的簽訂、續簽&清理勞動年審的辦理不定時工時制備案通過人才網站進行招聘-卓博人才網、前程無憂，其他途徑招聘招聘范圍天行健、奧能、嘉翰、科創、內地面試接待、資料填寫及安排（含初試、復試）初試及特殊崗位筆試報道跟進及人才庫管理形成招聘報告根據經營計劃，制定培訓預算及課程規劃培訓課件PPT的制作，培訓課程的通知，安排各類制度培訓的組織培訓講師的挖掘、培養管理類、技術類培訓考核銷售類培訓心得報告培訓出勤率、課時、學分統計根據公司經營管理需求，制定、調整更新公司績效薪酬類管理制度、方案調薪及薪酬整體性調整每月全體員工績效考核指標達成的核算、匯總績效數據共享的建立月度稽核工作，形成稽核報告新客戶銷量統計客戶明細表月度薪酬總表（含當月新增、調整，及福利薪酬變更）應補應扣統計表社會保險（新增及停保、社保繳費報表）商業保險（新增、停保、保險申報）電話補助、工齡工資、電腦補助等福利薪酬管理福利發放（過節費、過節禮品及福利品）早會PPT制作，組織月度各類會議通知發放組織會議崗要整理工會組織申報、資料提交等相關行政事務市區工會活動安排的響應與參加市區團委的資料提交與日常聯絡市區團委活動的響應與參加活動的籌備組織企業文化墻設計、更新、宣傳管理看板資料更新責任人劉玲劉玲鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍劉玲劉玲謝萍劉玲謝萍鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍謝萍面試管理 4 / 5

序號4849505************9808***汪生事項其他汪生辦公室汪生住所貴州天行健客戶訴訟私家車管理業務車管理行政管理證照類行政雜項IT管理行政采購行政費用管理部 工作事務清單（第二季度）模塊內容具體事務匯成1401物業費、水電費、清潔費深圳萬駿匯物業費、水電費，及招租事宜臺灣辦公室物業費、水電費快遞費統計、繳納電話費、網絡費的統計機票預訂（含內地人員）費用辦公用品采購及管理服務器管理、ERP管理公司郵箱管理（新增、注銷、日常使用）辦公設備日常管理（新增更換、日常維護、耗材更換）電腦維修維護管理快遞的簽收、分發座機分配、通訊錄更新茶水間管理（飲用水、冰箱、微波爐）行政接待（泡茶、訂餐、住宿）5S管理辦公室綠化樣料室管理居住證辦理（東莞、深圳）營業執照年審（天行健、輝成行）港澳通行證新增、年審、注銷（東莞、深圳）日常派車調度（捷達、皮卡）商務車管理加油卡充值及分配.月費用統計粵通卡分配及費用核算車輛管理/車輛安排/日常車輛檢查車輛維修跟蹤及費用統計用車補助費用統計核算日常派車調度合作律師事務所對接律師函、起訴等流程制定與培訓具體案件的跟進、匯報勞動糾紛的處理人事招聘其他臨時事務飲用水的預訂管理費、水電費的繳納衛生打理責任人陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩謝萍鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐鐘曉桐陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩陳展浩劉玲謝萍謝萍劉玲、鐘曉桐劉玲、謝萍全體鐘曉桐鐘曉桐謝萍、鐘曉桐全體其他臨時任務人事、行政任務總述：本部門現有人員架構恰好能滿足公司人力資源、行政事項的建設，各崗位工作量飽和，事項繁瑣復雜，各崗位缺一不可，互補互助。

完

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第三篇：人力資源分析報告

2015人力資源分析報告

為了更好地完善公司的人事制度改革，為公司走向規范化、科學化管理之路提供依據，完善管理體制及調動員工積極性。通過調查、分析，基本清楚公司人力資源管理的現狀，并對公司在人力資源管理各個環節中出現的問題進行了重點分析，形成了以下報告。

本報告分為兩大部分，第一部分分析公司人力資源現狀；第二部分著重分析公司在人力資源管理方面存在的問題。

第一部分：人力資源狀況綜述

公司的人力資源現狀:

根據公司前期提供的人員情況分析，公司現有員工XXX人，其中，公司機關XX人，男，XX人，女,XX人，取得專業技術職稱的有XX人，大專以上文化程度XX人；物流配送公司XX人，男，XX人，女,XX人，取得專業技術職稱的有XX人，大專以上文化程度XX人。公司人員結構基本符合公司市場、技術方面以及相應管理需求對人才的基本要求，目前崗位配置合理，基本滿足公司各崗位人員需求。公司管理隊伍的年齡結構較為合理，以結構缺陷主要是管理人員非本專業出身，缺乏專業的管理方面的訓練，真正學企業管理的卻沒有。

-１識基本上還停留在傳統的人事管理上，人力資源管理與公司的發展戰略尚處于行政事務性結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。缺乏各類人員的專業知識、技能培訓；

在對員工輕培訓重市場，說多做少。公司管理層未形成參與人力資源管理的理念，人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有直接部門經理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不夠。

組織結構

企業組織結構應為企業戰略服務，它又受企業所處環境、技術、任務類型性質、人員情況等因素制約。企業組織結構應通盤考慮相關因素的系統作用，并對相關因素的變動進行設計、調整。依此設計思想衡量，公司在進行組織結構設計的時候沒有樹立的思想，未能根據企業所處環境、技術、戰略、任務類型性質、人員情況等因素的變化隨時進行組織結構調整。表現為：部門協調機制不健全、部門之間缺乏交流和合作等。

人力資源規劃

1、缺乏發展觀、動態觀

人力資源規劃是一項持續的、動態的工作，必須和公司的發展戰略緊密結合，隨著公司戰略目標的改變，不斷地進行調整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使公司對環境

-３依據。

1、對工作分析的重要性缺乏認識

公司在理論上不清楚工作分析的基礎性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學性、技術性很強的工作，因此公司從未進行過規范、科學的工作分析。

2、缺乏對部門職責的科學界定

部門職責是工作分析的基礎之一，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。公司只對幾個部門制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學性。可見，公司應重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。

3、對工作職責的描述不明確

首先，公司原有的崗位職責描述過于籠統、程式化，未能明確地界定任職者的權力、責任、義務，在實際工作中已經發生了責任不明，遇到問題相互推諉的現象。

4、缺少對工作環境、休息時間和工作條件的分析 依據人力資源管理的原理，按工作環境、休息時間和工作條件對員工績效的實現、薪酬設計具有制約作用。關注任職者的工作職責，缺乏對工作環境、休息時間和工作條件的分析，不能為員工的績效的提高和改進、薪酬設計提供相應

-５會產生不公平感，經歷公平緊張，這時員工往往會采取一些不利于工作的行動，如減少產出、辭職等，來恢復自己的公平感。一般來說，員工在進行比較時通常考慮的因素有：技能、學歷、資歷、經驗、能力、業績、工作環境、工作責任等。

管理規章制度

公司在管理規章制度上做的不夠詳細，導致員工獎懲不明，難以激發員工工作上的公平感、滿足感和成就感。企業文化

企業文化是企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業管理層倡導、培植并身體力行的結果，它通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對形成企業內部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用。

從公司目前的情況看來，企業文化建設存在的主要問題有：

第一：公司上下尚末形成企業文化立業的共意、共識。表現在，從上至下，企業文化意識程度依次遞減只有管理層對企業文化的重要性具有一定認識，員工倒認為與己無關或關系不大，認為是公司管理層的事情。

第二：缺乏企業文化建設。企業文化建設及其形成依賴于反復的倡導、訓練、灌輸和強化。要真正形成公司先進的-７

第四篇：人力資源分析報告樣本

關于陽煤集團煤層氣開發利用分公司人力資源現狀的調查報告

調查時間：2012年5月——2012年6月

地點：陽煤集團煤層氣開發利用分公司

調查內容：企業人力資源現狀

第一部分：人力資源狀況綜述

1.1公司背景

陽煤集團煤層氣利用分公司，原稱陽煤集團瓦斯指揮部，成立于1986年，年供氣 能力 8381 萬立方米,服務工業企業及公福利用戶 100 余戶,居民用戶突破 13 萬,受益人口達 50 萬人.累計安全供氣 86254 萬立方米。但是，陽煤集團瓦斯抽放量和瓦斯利用量雖然均位居全國煤炭行業第一，但是利用率尚未達到50%，約有54.7%近2.0549億立方米的瓦斯因多種因素未被利用。因此也是對大氣排放瓦斯最大礦區。這么多的瓦斯如果不加以利用將其直接排人大氣，不但會造成強烈的溫室效應導致環境破壞(甲烷是一種強烈的溫室氣體，溫室效應是二氧化碳的21～23倍)，也不產生任何的經濟效益，反而造成極大的資源浪費。在迎合國際上“京都議定書”有關“碳交易”的利好政策以及國家“節能減排”的政策要求，近幾年分公司擴張腳步不斷加快，新項目不斷上馬，在建的有:新建神堂嘴,五礦南翼,二礦,一礦羊坡堰,壽陽新元礦, 昔陽寺家莊礦,左權石港礦煤氣儲配站,并配套敷設相應燃氣輸配管網等工程。在公司不斷擴充版圖的同時，對于公司的管理，運作提出了新的要求。其中，人力資源的匱乏成為制約公司發展的一大瓶頸。

1.2公司的人力資源現狀

根據公司前期提供的人員情況表分析，截止2011年底，公司現有員工814人，包括新招員工162人。其中，中高層管理人員21人，占2.5%；一般管理人員（包括職能部門員工、各部干事及調度員、司機等）93人，占11.4%；技術人員11人，占1.3%；一線生產人員655人，占80.4%；生產輔助人員34人，占4.1%。人員表面結構基本符合公司設計、技術含量，以及相應管理需求對人才的基本要求。

1.2.1中高層管理人員

中高層管理人員是指包括公司總經理、副總經理、黨委書記、工會主席、各職能部門經理及各部門部長助理在內的21人。煤層氣利用分公司中高層管理隊伍的年齡結構較為合理，管理人員大多年富力強，平均年齡只有42歲，結構缺陷主要是較多人技術出身從事管理，缺乏專業的管理方面的訓練，且學歷水平偏低。專業方面雖然以管理類(43%)最多，但大部分屬于經濟管理類，真正學企業管理的只有2人，僅占中高層管理人員總數的9.5%。

1.2.2技術人員

技術人員是指在公司供氣部、機電部、工程部從事煤氣管道設計、施工監督、質量督查工作的11人。

煤層氣利用分公司技術隊伍年齡結構基本合理，平均年齡32.7歲，25-35歲的年輕人占65%。這種年齡結構的優勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術、新技能，如計算機輔助設計技能，劣勢是較為缺乏經驗豐富的技術人員。技術人員的教育層次偏低，絕大多數（52%）是大專畢業，碩士以上學歷的技術人員僅有1人。職稱水平偏低，半數以上的技術人員是助理工程師及以下職稱。

1.2.3一線生產人員

公司從事一線生產工作的人員，包括供氣部、機電部各個管理所、罐站所長、副所長工人，共計655人，其中在2011年8月在集團公司內部招聘新員工162人，（其中12人留在機關各部室）.煤層氣利用分公司的生產人員在公司所占的比例最大（80.4%），總體上看，公司的工人隊伍年齡偏大，45歲以上的中年工人占了絕大部分（78%），平均年齡46.8歲。工人的文化水平偏低，78%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也較為低下，高級技工及技師的比例僅占到3.6%，新招員工中大專及以上人員38人，占新招員工人數23.6%；高中（職高）人員74人，占新招員工人數46.2%；中專人員31人，占比18.7%；初中人數19人，占比11.5%。

第二部分人力資源管理現狀診斷

2.1概述

總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史沿革、企業文化、體制等企業自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結構不全、功能不到位、職能未充分發揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發展。

2.2公司人力資源管理方面存在的問題

2.2.1人力資源管理部門存在問題

公司人力資源管理部門的員工，全部來自集團公司內部招聘，缺乏人力資源管理方面的專業背景。除部門經理外，其他人均沒有受過相關的專業培訓。人力資源管理部門的員工大部分精力仍放在傳統的人事管理上。他們從事的大多是發工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性的工作，而對現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務卻不太了解，更無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、員工激勵、等人力資源管理的職能工作。因此，大大制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。

2.2.2人力資源規劃

1、缺乏發展觀、動態觀

人力資源規劃是一項持續的、動態的工作，必須和公司的發展戰略緊密結合，隨著公司戰略目標的改變，不斷地進行調整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業對環境的適應能力更強，更具有競爭力，從而保證企業目標的實現。但從公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰略規劃，常常 “頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依

據職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發展觀和動態觀。

2、戰略規劃缺失、業務規劃未上路、政策規劃無謀劃

首先，公司人力資源管理部門尚未能預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。

其次，由于人才梯隊規劃作得不好，員工不了解企業中各個層次的人力資源需求情況，自身發展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

最后，公司人力資源管理部門缺乏對人力資源激勵的配套政策規劃的謀劃，相關政策規劃缺失或不明確，難以調動員工積極性。

3、缺少對工作環境和條件的分析

依據人力資源管理的原理，工作環境和條件對勞動保護、員工績效的實現、薪酬設計具有制約作用。而公司原來制定的《崗位職責》中，只關注任職者的工作職責，缺乏對工作環境和條件的分析，不能為生產一線員工的勞動保護、績效的提高和改進提供相應的科學依據。

4、缺少對工作聯系的描述

現代工作分析注重任職者之間的工作協調，研究工作任務之間的相互依存關系，有利于增強工作團隊的集體績效。但在公司制定的《崗位職責》中，卻缺少對任職者工作聯系的描述，沒有確定任職者的縱向和橫向工作聯系；而且崗位職責界定的信息來源單一，缺少任職者團隊成員間的反復溝通和認可，造成書面職責與員工心目中實際認可的職責脫節的現象。致使在工作中部門之間、員工之間工作協調出現困難和問題。同時，也造成部門之間、員工之間工作職責不清，任職者遇事互相推諉。

2.2.3招聘與選拔

通過對公司現有有關資料的分析，發現公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問題：

1、招聘渠道單一

公司目前招聘渠道主要靠集團公司內部選拔，并且是與其他單位一起舉行統一招聘考試，考核方法及標準無法體現分公司行業特點要求，外部招聘做得較少，其弊端在于：一方面難以吸收到經驗豐富的優秀人才，新員工培訓投入增加；另一方面，組織內人才同質化程度越來越高，不利于形成競爭意識，不利于創新性組織氛圍的產生。

2、公司未形成有效的內部選拔機制

總體上公司尚未從長期性、公正性，利于員工職業發展上構建有效的內部選拔機制。首先，公司缺乏人才隊伍的長期、系統規劃，缺乏中長期人才培養規劃，未形成合理的人才梯隊和后備人才庫；崗位工作縱向、橫向關系不明，缺乏人員替代規劃，這使公司內部選拔缺乏基礎，缺乏選人依據。其次，公司的內部招聘上，沒有形成有效的競爭機制，競聘上崗成為空談。目前公司內部發生崗位空缺時的內招，主要由領導安排、調劑。員工則處于較為被動的地位，缺乏獲得相關用人信息和公平競爭的機會。

2.2.4員工培訓開發與職業發展

人員開發和職業生涯發展從公司角度，有效對員工進行開發和職

業生涯規劃，將有效實現人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經營目標的實現；而對員工個人來說，能夠充分實現自身的價值和職業發展目標，同時實現組織目標。

1、員工培訓和發展現狀

公司制定了《員工培訓制度》，規定了培訓的范圍、內容、方式等，但未建立完全的培訓體系。每年投入到員工培訓方面的經費，投入較大，但效果不佳。七成以上（75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級的知識和技能，并且各層次的員工愿望都非常強烈。但是又有接近半數（47%）員工對自身的發展前景比較渺茫。

2、存在的問題

通過分析公司員工培訓和發展方面的現狀，我們發現公司目前在培訓和發展方面存在如下問題：

（1）培訓缺乏系統性

調查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓體系。只是根據公司的計劃，安排培訓項目；培訓目標不明確，且沒有和評估相結合，缺乏培訓評估；培訓內容選擇單一，只為傳授基本知識和技能；培訓形式和方式單

一、傳統；培訓投入較大但效果不明顯。培訓缺乏計劃性，僅有的培訓也缺乏針對性、實踐性，培訓效果較差。

（2）缺乏對培訓的需求分析

公司未從企業戰略目標、崗位工作內容及其標準、績效考核的結果中去發現企業的培訓需求。目前公司所做的培訓，大多著眼于短期任務的完成上，整體長遠規劃不夠。公司未對員工績效進行分析，無法根據績效考評結果，分析員工工作中存在哪些問題，欠缺哪些基本技能，據此確定培訓內容，選擇受訓人員，制定培訓計劃，致使培訓起不到應有的作用。

（3）培訓內容老套，培訓方式單一

公司目前對員工進行的培訓大多是針對專業知識和技能方面的，而忽視對員工思想觀念、心理適應的培訓。其后果是：員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能（特別是收費工）；不善于應付工作壓力；缺乏競爭精神和堅忍不拔的意志力。培訓方式以灌輸式講授為主，缺乏互動性。枯燥的培訓方式使員工使培訓的效果大打折扣；且培訓流于形式，缺乏應有的監督和考核措施，以致培訓達不到預期效果。

（4）缺少員工職業生涯規劃

公司缺乏對員工能力的開發和個人發展指導，在決定晉升時，主觀因素較大，未起到激勵作用，對公司和個人發展也不利。大多數員工有接受更大的職業挑戰的愿望和信心，然而多數的員工認為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分發揮，且多數員工認為晉升希望不大，信心不足。員工普遍希望在公司成長的同時，看到個人發展的希望，但由于缺乏職業生涯發展規劃，無法引導員工將個人發展目標與組織目標協調一致。

2.2.5績效考核

績效考核是企業人力資源管理的核心。通過績效考核，可以發現員工工作績效中存在的優點和不足，進而提高員工所在部門的工作績

效，實現企業的戰略目標。

1、績效考核現狀

我們進行了對員工進行了隨機的訪問經分析，可以得出以下結論：

（1）半數以上（53.2%）的員工對公司的績效考核標準不明確或不太明確。

（2）接近四成（39.9%）的員工認為公司的績效考核無效或不太有效。

2、績效考核存在的問題

（1）績效考核標準不明確

公司績效考核的基礎性工作薄弱，沒有建立完整、規范的績效考核及其實施管理制度，只是在工薪分配方案中對績效考核進行了原則性的、粗略的說明。

（2）績效考核缺乏有效性

公司目前尚未形成績效管理體系的系統思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。

2.2.6薪酬

我們在仔細研究了公司的《工薪分配制度》及2010年、2011年工資報表等有關文件以后，基本弄清了煤層氣開發利用分公司薪酬管理的現狀及存在的問題。

1、煤層氣開發利用分公司薪酬現狀

公司目前的薪酬體系可以分為三個部分：年薪制、全額浮動績效工資制和固定工資制。對公司各層次員工的問卷調查和深度訪談了解到：薪酬問題是煤層氣開發利用分公司成立以來討論最多、員工意見最大，也最棘手的人力資源管理問題。調查結果顯示：六成以上的員工對公司的工薪分配制度感到不滿意（64.6%）；對自己的付出和收入感到不滿（63.2%）。各層次對以上問題的評價由上而下漸次降低。基層員工的滿意度相對較低，隨著員工層次的提高，滿意度相應提高。

2、公司薪酬管理存在的問題

（1）薪酬設計缺乏針對性，激勵手段單一

一般來說，企業中不同的崗位由于其工作性質等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。但目前公司除高管層外，其他部門，無論是技術人員，還是一線工作人員，都統一采用的是基于崗位和技能的全額浮動績效工資制，工資結構都相同，工資制度與崗位性質的結合度不夠。

（2）薪酬激勵效果不佳

相同的崗位沿襲同工、同酬的傳統原則，忽視以績效付酬的原則，同時績效考核走形式，部門領導下不得手，結果薪酬起不到激勵作用。沒有硬性的考核指標，績優員工和一般員工、績效差的員工工資水平都差不太遠。個別部門只要是相同的崗位，工資完全一樣，是典型的“大鍋飯”，“平均主義”，難以激發員工工作上的公平感、滿足感和成就感。

2.2.7結論

21世紀企業之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。煤層氣利用分公司目前正處在成長階段，隨著公司一步步成長，規模不斷擴大，業務范圍越來越廣闊，所面臨的問題與挑戰必將越來越多。

基于公司目前人力資源管理的現狀，尤其是在工作分析、績效考核、薪酬管理和員工培訓與發展方面存在著較大的問題，煤層氣利用分公司要想在市場競爭日益加劇的環境中立于不敗之地，對公司人力資源管理進行系統變革刻不容緩！

第五篇：人力資源情況分析報告

關于淄博職業院校、淄博科技職業學院、山東省輕工美校人力資源情況分析報告

（人事工作組：盛成樂）

各位領導：

為認真貫徹執行淄博市委、市政府關于高等職業院校資源整合的指示精神，建設一支精干高效、素質優良、結構合理的管理隊伍和教師隊伍，保證三校合并后的穩步、快速發展。人事工作組在畢書記的直接領導下，26日召開了三校有關人員會議，制定了工作方案，安排了工作進程，提出工作規范和要求，規定了工作人員紀律，并對三所學校的行政機構、教育教學部門、后勤保障部門的崗位、編制和人員情況進行了統計匯總和分析，現將具體情況匯報如下：

一、人員編制及學歷職稱情況分析

（一）三校在編在崗人員總數1393人，其中： 淄博職業學院：事業編制887人；企業編制55人。淄博科技職業學院：事業編制357人。

山東輕工美校：事業編制94人。

（二）專業技術人員情況

正高級職稱：49人

副高級職稱：339人

中級職稱：388人

初級職稱：466人

員級：12人

見習：20人

其中：

淄博職業學院：正高級41人；副高級186人；中級261人；初級375人；員級9人。

淄博科級職業學院：正高級8人；副高級133人；中級95人；初級64人；員級3人。

山東輕工美校：副高級20人；中級32人；初級27人；

見習6人。

（四）技術工人情況

高級工71人，中級工19人，初級工11人

淄博職業學院：高級工34人；中級工9人；初級工8人。淄博科級職業學院：高級工30人；中級工8人；初級工3人。

山東輕工美校：高級工7人；中級工2人。

（三）學歷情況

博士研究生9人

碩士及碩士研究生300人

大學本科798人

大專及以下286人

其中：

淄博職業學院：博士8人；碩士278人；大學本科486人；大專以下170人。

淄博科技職業學院：博士1人；碩士20人；大學本科252人；大專及以下84人。

山東輕工美校：碩士2人；大學本科60人；大專及以下32人。

（四）人員屬性情況

干部身份：1080人

工人身份：313人

其中：

淄博職業學院：干部身份721人，工人身份221人。淄博科級職業學院：干部身份275人，工人身份82人。山東輕工美校：干部身份84人，工人身份9人。

二、干部情況分析

（一）正處級崗位職務36人（正處級3人、副處級22人、正科級11人）。

31—35歲：2人

36—40歲：4人

41—45歲：13人

46—50歲：8人

51—55歲：9人

崗位情況：處室崗位22人、教學崗位14人。

（二）副處級職崗位人數34人（副處級 5人、正科級29人）。

30歲以下：2人

31—35歲：2人

36—40歲：10人

41—45歲：14人

46—50歲：4人

51—55歲：2人

崗位情況：處室崗位18人、教學崗位16人。

（三）正科級崗位人數170人。淄博職業學院134人、淄博科技職業學院25人、山東輕工美校11人。

30歲以下：46人

31—35歲：16人

36—40歲：43人

41—45歲：38人

46—50歲：22人

51—55歲：5人

（四）副科崗位人數38人。淄博職業學院9人、淄博科技職業學院23人、山東輕工美校6人。

30歲以下：7人

31—35歲：7人

36—40歲：7人

41—45歲：7人

46—50歲：5人

51—55歲：5人

三、內設機構情況分析

（一）黨群行政管理機構：

淄博職業學院22個，一般工作人員：309人。

淄博科技職業學院19個，一般工作人員：114人。山東輕工美校7個，一般工作人員：29人。

（二）教學機構：

淄博職業學院14個。

淄博科級職業學院6個。

山東輕工美術學校4個。

四、專任教師情況分析

專任教師總數552人，其中：專業課教師420人。公共課教師132人。其中：

淄博職業學院專任教師359人。其中，專業課教師279人；公共課教師80人 ；

淄博科級職業學院專任教師149人。其中，專業課教師107人；公共課課教師42人。

山東輕工美校專任教師44人，其中，專業課教師34人；公共課教師10人。

五、離退休人員情況分析

（一）離休干部總人數27人。其中：

淄博職業學院8人

淄博科技職業學院15人。

山東輕工美校4人。

（二）退休職工總人數353人。其中：

淄博職業學院155人。

淄博科級職業學院158人。

山東輕工美校40人。

六、其他需要說明的問題

編外用工197人，淄博職業學院30人，淄博科技職業學院151人。

七、有關建議

機構設置的建議

1、黨群行政管理機構保持不變。

2、教學機構根據專業情況，相同和相近專業進行合并，其他專業根據實際情況成立新的教學系（院）。

人員調整安排建議

1、副處級以上干部的調整配備按照市組織人事工作組意見辦理。

2、科級干部，按照職級、待遇不變的原則，根據所從事的工作或所學專業予以調整配備。

3、行政管理人員，根據其學歷、專業及職稱情況，本著向教學一線傾斜的原則，符合教師要求的人員優先考慮充實到教學一線崗位。其他人員根據其工作實際，進行調整和安排。