第一篇：論商業銀行的精細化管理

論商業銀行的精細化管理

□ 楊毅

中國工商銀行福建省分行營業部

摘要：推進經營戰略轉型，做大做強商業銀行分支機構，提升整體實力，是當前各家商業銀行的首選戰略。實施精細化管理是該戰略的直接決定因素。商業銀行的一些行為要素通過若干變量影響了精細化管理水平，進而決定了商業銀行的整體實力，即核心競爭力。本文論述了商業銀行實施精細化管理的內涵和必要性，并指明實施精細化管理的主要途徑。

關鍵詞： 經營戰略轉型；精細化管理；商業銀行；核心競爭力

一、商業銀行實施精細化管理的內涵和必要性

（一）內涵。商業銀行精細化管理是指經營管理者運用精心設計、精細制作的管理方案，通過周密思考、運作和細節控制，對銀行經營活動的全過程進行嚴密監控的管理行為，是現代商業銀行行為管理科學發展形成的一種管理理念。精細化管理從本質上講，是對管理活動的細節刻畫和程度描述；從理念上講，要求管理行為高標準、高質量、高效率。其主要特征：一是重視過程的管理；二是重視系統的管理；三是重視全員的參與；四是重視信息管理；五是重視持續改進；六是追求過程和結果的和諧統一。其目標是管理過程安全、高效，成本控制合理、規范，經營效益真實、顯著。

（二）必要性。一是有助于理順和解決舊體制中存在的機構鏈條長、信息傳導慢、工作效率低、風險隱患多等管理粗放問題。二是有助于轉變經營模式和增長方式，避免盲目追求規模和即期效益及缺乏長遠目標和成本意識的短期行為，盡快改變長期積累的多種結構性矛盾和低效率的增長方式，確保發展質量和經營效益的同步提高。三是有助于整合內外各種資源，壯大優質客戶群體，確立有效的激勵約束機制，實現可持續發展。四是有助于提升管理層次，改造和完善管理體制和運行機制，提升資本回報水平和投資價值。五是有助于提高內控水平，有效防范各類風險，減少案件、事故或差錯的發生。

二、實施精細化管理的主要途徑

（一）確立系列管理目標。一是以業務系列為基礎，建立三個縱向體系：以質量和效率為核心的生產經營體系，包括前臺運作、后臺業務、產品設計、客戶開發、產品營銷等；以分配為核心的人力資源管理體系；以業務創新為核心的企業文化體系。二是以管理目標為基 礎，建立三個橫向體系：目標體系將工作目標具體落實到每人每天每事，促成責任目標可辨、可查和惟一；控制體系將控制目標具體到每個崗位、個人、每段時間，促成網絡自控、互控和?？兀豢己梭w系將考核指標落實到個人、部門和項目，促成業績評價及考核分配公平、公正和透明。

（二）再造業務管理流程。要對原有的業務流程重新審視，再造以細節為重點的業務管理流程。一是實現業務管理精細化。把分散在各業務部門的管理職能按照最有利于客戶價值創造的營運流程進行重新組合，建立能以最快速度滿足客戶需求的運營機制，實現流程合理、制度銜接、信息順暢、資源共享、執行到位。并建立業務流程控制程序，消除各部門之間的摩擦，降低管理成本。二是實現客戶管理精細化。區分不同的客戶群體（客戶既指銀行的外部客戶，也指銀行的內部客戶，即不同部門互為客戶），設計各有側重的業務管理流程，實行差別化管理，穩妥退出低效和無效市場，強化公司、機構和個人客戶的組合營銷，建立對接互動的營銷渠道，充分挖掘客戶的深度價值，從根本上提高為客戶服務的水平和效率，實現業務增長方式由粗放型管理向精細化管理的轉變。三是實現成本收益管理精細化。將成本收益控制管理滲透到經營行為中，做到每筆資產業務都講求收益，每筆負債業務都講究成本，每筆中間業務都講求回報。

（三）優化業務結構。一要優化資產結構。在保持信貸資產合理適度增長的同時，努力實現非信貸盈利資產營運的多元化和效益的最大化。具體來說，要大力發展個人貸款、小企業貸款、票據融資、貿易融資等高附加值資產業務，用最少資產占用獲取最大盈利回報。二要優化收益結構。以增加中間業務收入為核心，整合優化服務產品和 營銷渠道，進一步鞏固原有優勢領域，做大做強現金管理、投資銀行、資產托管和各類理財等新興業務，積極搶占高技術含量和高成長性的中間業務市場，實現利差收入和非利差收入的均衡發展。三要優化客戶結構。要改變以往把規模大小作為衡量客戶優劣的做法，根據客戶綜合貢獻度大小，以不同的成本服務于不同的目標客戶，建立差異化的服務模式。同時要不斷拓展新客戶和新市場，淘汰無效和低效客戶。四要優化負債結構。轉變傳統負債業務經營思路，探索發行一定規模的金融債；嚴格存款結構管理，降低付息成本；著眼于客戶價值的深度挖掘，創新以資產管理、財務管理為主體的負債替代產品，分流高成本負債。

（四）全面提升資源配置效率。一要提升人力資源配置效率。合理界定后臺管理人員和前臺營銷人員比例，優化勞動組織模式，分流冗員和低效員工。二是提升內部資金配置效率。推進內部資金管理體制改革，通過內部資金轉移定價實現分產品、分部門、分客戶、分機構的效益評價，構造科學的產品定價體系。三是提升渠道資源配置效率。撤并單一低效網點，加大重點區域的網點資源投入。四是提升區域資源配置效率。根據區域經濟金融資源狀況明確分支機構經營定位、發展模式和發展重點，根據它們的不同資源稟賦和發展潛力，找準適合各自特點的發展模式和發展重點，按照“戰略性退出和有選擇地進入”相結合的原則，科學規劃區域發展布局。

（五）穩步推進扁平化管理。一是明確一級支行定位。一級支行是利潤中心，主要任務是“抓市場、搞經營、增效益”，要建設成有執行力、有活力、有競爭力的經營網絡，同時輔之以必要的管理職能。要徹底改變機構設置和職能，根據不同支行的規模和特點，合理設置機構數和人員編制。二是明確二級支行定位。打破單純開展個人負債業務的局限性，賦予其綜合經營職能。二級支行的行長是經營的組織領導者，配備營業經理承擔內控責任，同時配備理財經理、客戶經理、大堂經理和柜員承擔營銷責任，把二級支行最終改造成辦理對公對私本外幣、資產負債和中間業務的綜合化經營機構。三是強化二級分行對一級支行的管理，直接監控和考核二級支行。二級分行對一級支行的高管人員實行考核聘任，委派總會計和內控人員，直接管理一級支行的經營管理；直接管理二級支行的賬戶信息、經營指標等，并實行全轄統一考核排名，直接指導二級支行的業務操作。

（六）強化資產負債管理。一要計量和管理各類市場風險，建立一套風險計量系統，對利率風險、流動性風險和匯率風險等市場風險進行準確計量和科學管理。二要科學預期獲利。以凈利息收入作為短期盈利目標，以市值也就是把未來凈現金流量的折現值作為長期盈利目標，謀求短期和長期盈利目標的平衡增長。三要優化資產負債結構。過調整利率敏感和非利率敏感的資產負債組合結構，改變資金缺口的大小，以達到盈利最大化。創新對沖利率風險的金融衍生產品，根據市場變化及時矯正資產負債結構的失衡。四要全面實施資產負債比例管理。全面推行內部資金轉移定價體系，完全實現市場風險集中管理。進一步完善資產負債管理的組織結構，建立以風險調整為中心的營運決策機制、績效衡量體系和激勵約束機制。

（七）全面加強風險內控管理。一要重塑風險管理理念。關注如何對風險進行管理和控制，趨利避害，把風險轉化為收益。一家銀行的風險偏好主要由股東決定，但是股東的偏好不能過于激進，必須樹立長期穩健經營的理念。二要建立健全風險識別和評估體系。借鑒國際先進經驗并運用現代科技手段，逐步建立覆蓋所有風險的監控和評價預警系統，進行持續監控和定期評估。三要重構并風險管理體制。建立包括董事會、風險管理委員會、風險管理部門及風險管理崗位幾個層次在內的獨立完整的風險管理組織架構，并逐步實現垂直管理、橫向協調的矩陣式風險管理模式。

（八）強化經濟資本管理。經濟資本是銀行內部用于覆蓋非預期風險帶來損失的權益資本，是一種虛擬資本。在經營中要嚴格執行經濟資本控制。一要嚴格執行經濟資本增量控制計劃。盡量將經濟資本配置到低風險業務上，限制高風險資產增長，同時減少存量資產占用的經濟資本。二要努力提高經濟資本回報率。在分配經濟資本的基礎上，設置經濟資本回報率指標，對分支機構和各項業務進行評價，既要考察其盈利能力，又要充分考慮該盈利能力背后承擔的風險。并將績效考核和經濟資本回報率掛鉤，使經濟資本回報率高的單位或業務得到激勵或發展。三是最大限度地提高經濟增加值。要保持實際經濟資本回報率高于最低回報要求，確保經濟增加值為正值，同時要力爭實際經濟資本回報率高于系統內和同業平均水平，確保經濟增加值 最大化。

（九）加快人才隊伍建設。一要健全人力資源配置機制。削減管理人員，將具備較強創新和開拓能力的人才充實到一線營銷隊伍中去。在管理職務序列之外設立業務職務和技術職務序列，為專業和技術人員開辟更為廣泛的晉升渠道。要經常進行內部崗位輪換和部門間人員交流，促進員工全面發展。二要改革激勵機制。實施“成本、交叉、全員”相結合的營銷策略。“成本營銷”即對每一筆營銷進行量、利分析，按規定比例計價?！敖徊鏍I銷”即調動各部門在銷售自身產品的同時，連帶銷售其他部門產品的積極性，挖掘資源整體潛力?！叭珕T營銷”即在非營銷崗位聘任兼職客戶經理，調動全員參與營銷的積極性。三要再造人力資源管理信息平臺。新的平臺應考慮增設機構地理信息、多媒體音像等信息，在功能上增設信息分析、查詢統計、人員控制等，使人力資源管理對業務發展發揮更大的促進作用。

第二篇：淺談商業銀行營業網點精細化管理

淺談商業銀行營業網點精細化管理

摘要：營業網點是銀行的前沿，是辦理各項業務的陣地，是銀行發展的依托和根本，是銀行直接創利增效的“窗口”。營業網點的精細化管理，是銀行精細化管理的支撐和落腳點。營業網點的精細化管理，決定和反映了銀行的精細化管理、可持續性發展。因此，商業銀行營業網點實施精細化管理刻不容緩。關鍵字：精細化，營業網點，商業銀行

精細化管理是管理者用來調整產品、服務和運營過程的技術方法。它以規范化為前提，系統化為保證，數據化為標準，信息化為手段，從而獲得更高效率、更多效益和更強競爭力。精細化管理是一種理念，一種文化。它是源于發達國家（日本20世紀50年代）的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求。精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正，及時處理等等。

商業銀行營業網點精細化管理是指經營管理者運用精心設計、精細制作的管理方案，通過周密思考、細心運作和細節控制，對銀行營業網點經營管理活動的全過程進行嚴密監控的管理行為。商業銀行精細化管理從本質上講，是對營業網點管理活動的細節刻畫和程度描述；從理念上講，要求營業網點管理行為高標準、高質量、高效率。

一、商業銀行營業網點精細化管理的必要性

（一）推行營業網點精細化管理是服務客戶、與客戶同發展、為經濟社會提供更滿意的服務的需要。

要服務客戶，首先要了解客戶，了解客戶的需求。由于各地客戶群體的生產規模、經營性質、管理水平、信用程度、產品市場前景等各不相同。對于這些不同水平的客戶，必須加以細分，確定不同層次的目標客戶群，采取不同的策略，量身定做不同的營銷方案，設計不同的金融產品，實施差異化和個性化營銷。

（二）推行營業網點精細化管理是銀行生存、發展和提高的需要。

管理上的優劣在根本上決定了一個銀行能否最終強大。只有對發展目標和戰略規劃進行科學系統的分解落實，并通過精細管理和提升執行能力來支撐，才能保持業務領先和競爭優勢。如今市場的激烈競爭形式及市場內涵已證明，經驗管理已不能適應市場要求，銀行必須創新管理方式。否則問題會越聚越多，最后陷入困境，失去市場競爭優勢。

國內商業銀行經營管理現狀和發展目標，決定了商業銀行營業網點精細化管理是大勢所趨。近年來，越來越多的商業銀行已發現粗放型經營方式以不再適應他們的需求，并紛紛爭相走出粗放經營的陰影。然而，各級經營管理者的管理意識和管理水平尚未達到應有層次，仍然是以制度約束和定性分析的管理方式為主，還沒有有效地運用到數據模型和挖掘技術。精細化管理只是一個表面形式和口號而已，同國際先進商業銀行的管理相比還存在較大差距，因而要從小處著眼。

（三）推行營業網點精細化管理是做精品銀行的、防范金融風險、實現金融市場健康發展和的需要。

完善內控體系，嚴格防范風險。根據當前的業務經營特點和資源配置狀況，完善富有針對性的內部控制制度。對柜臺業務、守押工作、計算機安全等要全面梳理業務和管理流程，找出關鍵控制點，針對每一控制點，制定控制辦法、管理人員和操作人員職責、責任追究辦法等措施。樹立全員、全程內控理念，建立前、中、后臺分工制約機制，明確各部門內控職責，將責任分解到人，建立起清晰的追蹤路徑。針對每一戶貸款的不同特點，制定不同的信貸管理辦法。建立科學的信用評級制度，針對不同的客戶信用等級、不同行業以及不同區域，實行區別對待的信貸政策，在逐步化解存量不良資產的基礎上，嚴格控制新增信貸風險的產生。

二、商業銀行營業網點精細化管理的路徑

（一）充分發揮營業網點員工積極性，實現團隊最優化。

認真研究銀行所面對的客戶群，加強對客戶群的營銷。營業網點營銷人員只有仔細觀察客戶的經營，全面了解客戶的需求，貼近市場、走進企業，才能切實了解客戶的需求，并最終其提供適合滿意的服務。以大堂為例，大堂經理只有立足本職，大力推廣網銀、手機銀行、電話銀行、短信通等電子產品，使客戶節約了時間，才能引導客戶充分利用電子渠道進行理財，減輕柜面的壓力，并積極拓寬營銷渠道。如果使每個客戶都擁有了一只K寶，那么就能使其成為客戶理財的助手，這樣才能拓寬營銷渠道，形成一個好的營銷氛圍，使營業網點業績蒸蒸日上。

每個員工都有其優勢，取長補短，發揮員工的特長。不斷從員工的個性、知識結構和特長方面研究，使其處于合理位置，優化組合，從而最大限度地發揮員工個人才干，使其為營業網點實現團隊和個體互補的最優化。

（二）實現營業網點的布局和建設精和細

每一項工作、每一項業務、每一個環節、每一個員工從自我做起維護和建設營業網點。網點環境是客戶對于一家銀行的第一印象，甚至會是終生的印象。網點環境的好壞直接影響到客戶接受服務的心情，差的環境可能會讓客戶對銀行所提供服務的專業性產生懷疑。要做好整個網點的保潔工作。干凈整潔的環境才能讓客戶感到營業網點的干練與踏實。同時要加強對業務辦理區、自助服務區、咨詢引導區、休息等候區和理財服務區的布局和相關服務的精細化。

業務辦理區是網點最傳統的核心的區域。柜員在該區域來處理客戶的業務，這也是營業網點展現形象，體現服務的關鍵區域，因此業務辦理區還應當在此基礎上賦予服務質量反饋與產品宣傳展示的功能。通過對服務與營銷的精細化展示加強客戶對銀行的認可度。自助服務區是為了滿足客戶處理低價值（小額存取款）及非現金業務設立的服務區域。通過分流低價值業務、滿足客戶快速處理自身業務將柜面有限資源分配給能夠為營業網點帶來利潤的優質業務，同樣要提升自助服務終端服務功能與質量。對客戶進行有效的關注，能夠給網點廳堂秩序及服務效率帶來有效的提升，咨詢引導區就有這樣的功能。咨詢引導區是大堂人員接待客戶、對網點的客戶進行咨詢、引導、甄別與分流。營業網點客戶可以再休息等候區休息，在等候區才是展示宣傳的最好區域，往往等待的顧客無聊，于是在這里周邊布置一些諸如折頁架、海報夾之類的營銷陳列可以有效起到展示、宣傳作用。在條件允許的營業網點，可以配置電視等多媒體終端，以動態為主的宣傳方式可以有效地達到宣傳展示產品的目的。理財服務區作為營業網點主要的贏利點，是營業網點重點經營發展的方向。該區域通過客戶經理對產品營銷、加強客戶關系維護，最終使其成為中高端客戶群獲得高檔金融服務享受的場所。

（三）營業網點的人力資源精細化管理

銀行競爭的核心在于人才競爭。人力資源管理精細化的目標是通過建立科學、合理的管理機制，最大限度地發揮人才的主觀能動性和創造性。營業網點雖然不具有人事的任免權，由于與員工經常接觸交流，所以深知營業網點員工的優缺點。能夠為上級行在人員選拔、績效考核等方面提供良好的建議。使其形成科學的人事管理機制。能夠為整個行的薪酬發放、人事變動、職稱評定等常規性工作提供建議，也能根據銀行發展要求和新的環境變化適時調整和確定本營業網點的管理。因此，營業網點要重視人力資源的精細化管理，分別針對崗位和項目制定標準化程序理順工作，使之系統化、流程化。

營業網點的人力資源精細化管理要從理念和技術層面上進行相關建設。首先是細化人力資源規劃。首先要做出具有遠期的核心人才規劃，科學預測規劃期內人才供給和需求情況。同時不斷完善人才評價體系，選拔的人才要崗位和能力相匹配，使員工的培養、考核、選拔、晉升、職業規劃與銀行的發展規劃和經營戰略相一致，最終保證人力資源科學、客觀和精確的管理。其次是廣泛應用科技設施和手段，引入KPI、平衡記分卡、360度評估等技術，提高績效考核的科學性。細化考核流程．由考核人負責拿出明確、具體、可操作的改進措施，由被考核人形成書面的績效面談改進表。綜合運用考核結果，針對考核中發現的問題，及時通過溝通、培訓及崗位調整等手段予以解決。

三、結語

精細化管理源于豐田管理思想，并迅速傳遍世界。銀行精細化管理是對企業精細化管理的引申和運用，以精細化理念、技術統攬于銀行經營的各細節、貫穿于管理行為的全過程。銀行營業網點精細化管理，目的是要根據網點的地域、功能、特點等因素，實施差異化的分類管理，實現銀行業務資源的優化配置，最佳效果地發揮網點的功能、特點，提高網點盈利能力和貢獻能力。

參考文獻：

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第三篇：論商業銀行績效管理

論商業銀行績效管理

天元鴻鼎咨詢集團琪涵

二十一世，紀全球經濟一體化和信息化水平的不斷提高。商業銀行已逐步進入一個高速發展的競爭時代。在銀行監管和競爭日益趨緊的今天，商業銀行面臨的不僅僅是簡單的業務技能和管理水平的提升，而是要借助先進的績效管理體系和工具來進行競爭力的全面提升。

績效管理是一個完整的系統，是指經過績效計劃、績效輔導、績效考評以及績效結果運用與改進四個主要環節，促進員工業績持續提高并最終實現企業績效目標的一種新的管理方式。現代商業銀行由最初追逐規模的粗放型經營模式轉向重視平衡風險與利潤、重視質量效益的集約型模式，逐步樹立了銀行價值最大化的現代經營理念。因此，通過完善、完備的績效管理系統，將績效考核中以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉變為以價值管理為核心的綜合效益考核，即從管理利潤提升到管理價值。只有全面的管理與提升，才能使商業銀行真正快速而有效地面對日益增長的信息時代挑戰，并在競爭中得到長效發展。

隨著我國經濟金融體制改革的深化，近年來商業銀行在績效管理方面進行了積極探索與實踐，初步建立了績效掛鉤機制。然而種種問題也隨之顯現，績效管理流于形式化表面化：績效管理被錯解為績效考核，績效考核只是薪酬發放的依據；部門、崗位職責不夠明確，部門目標和崗位目標之間未形成明確的分解關系；績效考核指標不科學，對分支機構的考核過分傾向短期財務績效，忽視成長性及可持續發展的需求，對管理級和一般員工，傾向主觀的民主測評上，或簡單與機構任務完成情況、個人營銷任務完成情況掛鉤，不能客觀全面反映員工績效；績效信息收集和記錄方式滯后，未能為績效評價提供可靠有力的依據；溝通和反饋機制不暢，績效實現過程中出現的偏差、問題往往不能及時糾正和解決；績效結果應用不足，缺乏與績效評價相配套的培訓和激勵措施。

面對日益激烈的市場競爭，績效管理已經成為提升銀行競爭力的有效手段之一，如何建立健全一套科學可持續發展的績效管理體系，完善激勵約束機制，已當下銀行急需解決的問題。

一是提高對績效管理的認識。開展績效管理理論和技能的培訓等形式，加深各層級員工對績效管理正確、全面、深刻的認識和理解，認識到績效管理關系全行績效目標的實現、關乎每個部門、每位員工的切身利益，盡快從單一績效考評向完整有效的績效管理轉變。二是建立部門、崗位說明書。各級部門要全面開展流程、崗位評估診斷，建立“流程清晰，結構

合理，設置科學”的分類分層的部門、崗位體系，明確每個部門和崗位的責權利以及工作流程、風險控制等，形成說明書，從而有效地將全行的績效目標分解到部門再到崗位，形成較為明確而完整的績效管理目標體系，使員工的行為和全行的戰略目標緊密結合在一起。三是完善考核指標?？梢肫胶庥浄挚ǚ椒?，兼顧長短利益，建立包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四種類型的關鍵的考核指標，各類指標權重對不同部門、不同崗位應有所側重，并根據全行戰略適時調整。四是改進績效記錄。要充分地發揮科技支撐，建立績效記錄統計平臺，提高績效信息收集的效率，為績效考評提供客觀真實的依據和支持。五是加強溝通反饋。溝通貫穿于整個績效管理的全過程，是實現績效管理目標的保障，考核方與被考核方通過直接面談等形式可糾正績效行為與目標可能產生的偏離，合理評價工作業績，找出績效根源，改進工作方法和技能提高績效。六是加大績效結果的應用。對績效成績的應用包括工資調整、績效薪酬分配、層級職位的調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展幾個方面。要抓緊改革完善基于績效考評結果的薪資、培訓、晉升等制度，創新績效激勵體系，努力建設形成健康向上的以績效為核心的企業文化。

績效管理，不是可有可無的形象工程，更不是獎懲員工的依據手段，而是有效的管理工具，是銀行發展的“利器”。商業銀行必須抓住關鍵成功因素，結合自身特點，建立符合競爭要求、適應企業未來戰略發展的績效管理體系，才能使企業得到可持續發展?？冃Ч芾砣缃裾幵谝粋€逐步發展和完善的階段，相信伴隨著對現存問題的發現和解決，商業銀行的績效管理必定會逐步走向成熟、完善。

第四篇：商業銀行運用管理會計推進管理精細化

商業銀行運用管理會計推進管理精細化

十幾年來，我國商業銀行在管理會計的理念、方法研究和業務推廣方面做了大量工作，取得了一定的成效。但由于管理會計這一西方管理方法與我國商業銀行經營環境、組織架構、經營理念等有很多不完全契合的地方，造成移植應用的困難。目前業內討論的焦點多集中于如何盡可能準確地進行成本分攤、如何構建內部資金轉移定價(FTP)利率曲線等，而不是從管理會計核心———落實責任制、強化預算管控、實現績效管理等方面入手進行系統性規劃。本文通過構建商業銀行管理會計應用體系，為其最終落地、落實探究出路。

構建以“責任制”為基礎的責任體系

對于銀行而言，上至一家分行、支行、部門，下至一個網點、一位客戶經理，凡是管理上可以區分、責任上可以辨認、業績可以考核的獨立個體，都可以劃分為責任中心。同時，為進一步明確業務線責任定位，可將不同業務線與相應部門進行組合，形成以業務部門為主體的利潤中心。隨著管理技術的提升和精細化管理程度的需求，在采用內部服務計價的模式下，可實現成本中心向利潤中心的轉換，從而實現多角度的管理評價。

為了進一步明確責任中心的經營責任情況，需要對其經濟活動進行業務、收入、支出劃分，并對他們分工負責的業務進行規劃、核算、控制和考核，從而貫徹銀行經營目標責任制。落實責任制的過程，便形成了以責任預算、責任成本控制和責任考核為一體的管理機制，以責任中心為基礎的管理會計循環得以有效運轉。

貫穿以“多維度”為中心的核算分析體系

作為經營貨幣、經營風險的特殊企業，商業銀行特殊的組織架構和經營模式、獨特的產品形態和銷售模式、特有的收入和成本項目，決定了商業銀行責任制管理中更具特色的分析維度———機構、業務線、渠道、產品、幣種、行業等多維度分析模式。多維度分析需要對銀行各個維度的盈利單元進行涵蓋全收入、全成本的核算、分析和評估，貫穿于銀行整個經營過程，促進精細化管理的提升。例如，對單一客戶的分析評價可促進銀行實施客戶分層管理和精準營銷，對各個產品的盈利評價可幫助銀行實施科學定價，同時從效益角度準確評價客戶經理業績等。

形成“前、中、后”為一體的管理循環

從預算管理運行機制看，健全的預算組織架構解決“誰管理”預算的問題，完善的預算管理制度解決“怎么管理”預算的問題，科學的責任中心體系則解決預算“管理誰”的問題，而責任制下的多維度盈利分析又為全面預算管理提供了更為廣闊的空間。

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預算管理對象以多維度方向擴展，與業務發展聯系更加緊密，形成機構預算、業務線預算、產品預算、客戶預算等更為全面和精細化的預算管理體系。傳統以銀行整體預算為主、按業務規模分解下達分支機構經營目標的預算模式將逐步向多維度預算、多維指標下達的方式轉變。

以事中控制為重點，提升全面成本管理的有效性。全面成本管理是對成本進行全員、全過程、全方位的管理和控制。在管理會計責任中心體系下，明確責任中心成本的關鍵是進行準確成本計量和合理成本分攤，而多維度盈利分析則是對成本分攤提出了更高的要求。商業銀行作為資金融通的媒介、經營風險的特殊組織，其成本構成具有一定特殊性。除了具有與工商企業相似的運營成本、稅務成本外，還包括內部資金成本、風險成本、資本成本等。

商業銀行運營成本具有一定復雜性，導致其需要按合理規則進行分攤確認，這也是全面成本管理最為復雜和困難的環節，分攤規則稍有不慎，決策依據則可能“南轅北轍”。所以，我們對待運營成本的分攤，應持謹慎態度。第一，合理的成本屬性劃分是科學成本分攤的前提。第二，堅持重要性、循序漸進的原則是有效成本分攤的基本保障;第三，采取差異化分攤策略是提高成本分攤結果應用針對性的重要方法。

以事后評價為落腳點，凸顯績效管理引領性?？冃Ч芾碜鳛楣芾頃媹绦惺潞笤u價的環節，是激發商業銀行發展動力的重要源泉。從目前商業銀行實踐看，經濟增加值(EVA)、關鍵績效指標體系(KPI)和平衡計分卡(BSC)在績效管理中得到廣泛、普遍的應用。

目前，大多商業銀行已建立起以EVA為核心的機構KPI指標考核體系，但對于部門、業務條線、業務人員的考核方式則千差萬別，而管理會計多維度盈利評價體系的實現使得考核具體至各責任中心成為可能。此時，績效管理對業務發展的引領作用才得以全面發揮。

實施以“信息技術”為支撐的系統平臺

與一般工商企業相比，商業銀行具有更加龐大的客戶群和交易數據，這些海量數據只有借助現代信息處理技術，才能精準、高效地轉變為多維度分析信息。而管理層要在瞬息萬變的市場經濟環境中迅速作出反應，對信息的有效性、及時性具有更高要求，信息技術支撐顯得尤為重要。

從目前商業銀行實踐情況看，大型商業銀行多已借助管理會計系統進行經營決策。當然，管理會計系統再先進、方案再完善、系統配置再高級，都無法回避困擾管理會計系統運行的難題———數據質量。多維度核算分析對數據顆粒度提出更高要求，管理會計的運用需以數據準確性、一致性、完整性和時效性為前提，才能真正指導業務發展。

作為管理會計實施過程中的信息載體和結果呈現的重要工具———管理會計報告，能為管理層提供直觀、全面的經營信息。

借助報表展示平臺和財務分析結果，管理會計信息將有效應用于產品定價、客戶細分、精準營銷、績上海總部地址：上海市虹口區花園路171號A3幢高頓教育

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效評價等領域，管理會計決策支持功能才得以直觀展現出來。

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第五篇：淺談商業銀行精細化管理--盧艷婷

淺談商業銀行精細化管理--盧艷婷

2012-06-04 10:20:53 | 瀏覽125次 | 《魅力中國》優秀論文 | 全部雜志

摘要：商業銀行在日常經營活動中，必須遵守一定的經營管理制度和法則。規定哪些事項必須做、怎樣做、哪些事情不能做，哪些法則必須遵守。日常性的重要工作如何布置下去才能保證工作的落實。如何將這些工作法則變成員工的自覺行動，這一直是困擾銀行管理者的問題。商業銀行為全面落實上級行的各項經營管理制度，完成上級行下達的各項目標任務，在廣泛征求廣大員工意見的基礎上，應倡導推行精細化管理。

關鍵詞：內部控制；精細管理；操作規則；激勵制度

商業銀行精細化管理是在企業精細化管理的基礎上加以引申和運用，該管理模式能很好地克服商業銀行粗放經營現象、運用數據技術進行成本和風險控制，進而實現效益最大化。我國商業銀行的精細化管理涉及自上而下的決策組織、職能部門和執行機構，包括銀行戰略管理、資源管理、營銷策略管理等等。實施精細化管理需要有效的組織保障、技術支持、目標明確和制度監控，并通過信息化、智能化的程序控制，確保規范管理的經營運作，以取得經營效益最大化。

一、銀行精細化管理的發展與現狀

“精細化”管理是現代商業銀行行為管理科學發展形成的一種管理理念，是系統管理理論進化的必然結果。由于我國全面提速的商業銀行改革進程以及全面開放的國內金融市場，使我國金融體系將發生重大變化，商業銀行經營管理方式也將隨之發生質的轉變。由于金融企業存在明顯的同質性，商業銀行經營管理的質量和效益取決于管理行為的精細程度，因此，商業銀行的精細化管理是未來改革發展的重要目標。

（一）精細化管理起源

精細化管理最早是由日本工業企業在上世紀50年代提出的，企業工程技術人員在總結和吸取美國企業生產管理方法的基礎上，從避免浪費出發，設法消除生產過程中無用動作、減除無用努力，去除無用材料，提出精益管理理念。中國許多企業已嘗試精細化管理，并與國內一些科學管理理論相接，如企業資源管理（ERP）、客戶關系管理（CRM）、全面質量管理（TQM）等。精細化管理引進標準化和數據化技術，充分體現現代企業精準管理特征，使科學管理理念變得更加具體化。國內大量企業在精細化管理過程中受益非淺，并成為這些在日益激烈的國際競爭的殺手锏。

（二）精細化管理發展

目前世界上較先進的銀行精細化管理已有一定發展，并根據銀行性質的不同有著不同的分類：第一類是定量管理。以美國為代表，用數據說話，通過計算機實施管理。特點是：利用數據挖掘技術對大量歷史數據進行分析；分析客戶需求特點；制定并實施精細化管理策略；實現信息化和智能化運作。第二類是半定量管理。歐洲許多銀行屬于此類模式。第三類是定型化精細管理。以亞洲銀行為典型代表，他們用傳統的方法，在實踐中不斷摸索，從定性的角度分析，與美國還存在較大差距。

（三）我國精細化管理現狀

我國銀行在近年來的發展中，一方面引進國外資本，另一方面也引進了發達國家精細化管理方法理念，這便使國內商業銀行一切業務活動和管理過程滲透了國際先進的定量及定性管理的技術和方法，并延伸到銀行CI設計、產品品牌推廣、產品開發、業務營銷、客戶服務、風險管理、機構設置、員工管理及培訓、績效激勵等一切經營管理工作中，并根據不同項目的管理要求，制作相應的系統化的管理模型，打造科學的業務管理流程，進行標準化管理與控制，最終形成統一、標準、規范、高效、節能的管理體系。

二、銀行精細化管理的意義

一個銀行能否最終強大最根本的因素就在于其管理上的優劣。只有對發展目標和戰略規劃進行科學系統的分解落實，并通過精細管理和提升執行能力來支撐，才能保持業務領先和競爭優勢。如今市場的激烈競爭形式及市場內涵已證明，經驗管理已不能適應市場要求，銀行必須創新管理方式。否則問題會越聚越多，最后陷入困境，失去市場競爭優勢。

國內商業銀行經營管理現狀和發展目標，決定了商業銀行精細化管理是商業銀行內部經營與控制的必然趨勢。近年來，越來越多的商業銀行已發現粗放型經營方式以不再適應他們的需求，并紛紛爭相走出粗放經營的陰影。然而，各級經營管理者的管理意識和管理水平尚未達到應有層次，仍然是以制度約束和定性分析的管理方式為主，還沒有有效地運用到數據模型和挖掘技術。精細化管理只是一個表面形式和口號而已，同國際先進商業銀行的管理相比還存在較大差距。

為將精細化管理方式徹底地運用在銀行內部，將管理方式創新，管理層次和科技含量得到有效地提高，與國際商業銀行接軌，必須改進管理手段，改善內環境，細致規劃和設計每一個管理內容和細節，做到管理科學和嚴格，否則將急劇消耗和嚴重侵蝕資本，重陷資本不足和經營虧損的困境。

同時，實施精細化管理也是商業銀行降低經營成本，提高經營效益的需要。在現行會計核算體制下，許多銀行對業務經營成本等財務費用只有一般意義上的控制，缺乏嚴密管理，哪些費用需要嚴格控制，哪些費用應由個人支付，哪些費用必須和不必要的開支，并不非常明朗，導致經營浪費。而精細化管理使成本核算嚴格，分項目核定標準，以收益匡算支出，按人員包干費用，將各類指標量化，這樣便有效地加強了成本控制，明顯提高收益。

商業銀行特殊的產品性能和企業性質，也決定了實施精細化管理的必要性。商業銀行是經營貨幣商品的特殊企業，是具有高風險的經營管理。貨幣商品是特殊商品，其增值的過程就是執行貨幣流通、支付和價值轉移功能的過程，貨幣商品只有投放到流通領域，參與產業資本循環，才能完成經營過程，實現價值增值。而貨幣資本一旦投放市場今日流通環節之后，需要經受市場、信用、操作等各種風險，才能取得回報。只有精心設計、周密考慮、精細管理商業銀行的一切業務活動和經營環節，減少管理環節中的失誤紕漏，才能避免不必要的消耗，有效地將風險控制，確保安全的資產經營和良好的經營效益。此外，近年來頻繁發生的銀行經濟案件表明，管理粗放和制度缺陷滋生了部分不法分子實施犯罪。一些犯罪分子甚至專門尋找銀行管理漏洞，伺機作案，導致經營風險。精細化管理要求銀行利用數據挖掘技術和嚴密的流程控制程序，細密管理銀行經營管理行為業務經營活動，對每一個銀行業務流程和經營細節都要嚴密控制，讓犯罪分子無機可乘，從而控制風險，減少甚至消滅案件。

該系統的開發，有利于商業銀行理順并解決傳統經營管理中存在的工作效率低、風險隱患多、信息傳導慢、機構鏈條長，業務流程繁冗等粗放性管理問題；有助于提升管理層次，改造和完善管理體制和運行機制，提升資本回報水平和投資價值；有助于提高內控水平，有效防范各類風險，遏制差錯和事故的發生；有助于避免盲目追求規模和即期效益及缺乏長期積累的多種結構性矛盾和低效率的增長方式，確保發展質量和經營效益的同步提高，強化銀行經營管理并實現全行的可持續發展。