第一篇：論農信社的精細化管理

論農信社的精細化管理

目前，信貸業務仍作為農信社的主營業務，90%以上的營業收入來源于此。十多年來農信社經歷了多次改革，信貸資產質量得到了較大的提升，但由于信貸業務的粗獷式管理，造成了業務流程執行混亂、崗位制衡形同虛設、職責不清、責任不明，出現風險相互推委，導致不良貸款前清后增，正常貸款中隱藏大量風險貸款。按目前的管理模式很難在短時期內解決信貸業務操作風險。

精細化管理是一種理念，也是一種現代企業文化，是企業健康成長和發展壯大的精髓。特征就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節，是集文化、技術和智慧于一體，要求管理者和執行者都要有較高的業務素質，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。

將精細化管理融入信貸業務管理是農信社有效防范信貸風險，提高資產質量，立足長遠發展的必經階段，“三個辦法一個指引”中已經對全流程精細化管理提出了要求，但在具體實施上仍需要金融機構自身制定實施細則。所以，如何貫徹落實精細化管理是當前信貸管理的工作重點。

（一）深入調研

為有效保證精細化管理的順利實施，應組織相關人員深入基層進行調研，調研內容如下：

1、選擇相應比例的農貸社、城關鎮社、市區社和金融服務中心（發展趨勢）進行調研。

2、根據貸款品種（品牌）細化貸款流程、環節、時間、要點和權限。

3、根據基層信用社人員設臵劃分崗位，明確崗位職責和應承擔的責任，同時輔以科學績效考核，達到權責利統一。

4、調查管理者、執行者業務素質和能力，寧缺勿亂，選配忠誠度高的管貸人員。

5、調查營業機構為客戶提供金融服務區域的合理性。

（二）重新制定實施細則

遵循復雜的事情簡單化、簡單的事情流程化、流程化事情定量化、定量的事情信息化原則制定各類貸款的實施細則。

1、重新梳理信貸產品，針對不同的貸款種類、貸款方式和特定的客戶群體，將各項貸款以品牌歸類重新推出，產生品牌效應的同時，便于操作、推廣和管理。

2、每個信貸產品都要有各自的實施細則和特點介紹。實施細則中明確從申請至回收處臵全流程精細化操作的要點和崗位職責，真正將崗位制衡落到實處。

3、建立責任落實制度，特別是因崗位輪換、崗位交流、下崗清收等人員變動引起的責任落實問題。

（三）產品營銷策略

精細化管理不能僅局限于操作流程，還要對產品的推進進行管理，每個信貸產品推出都要跟隨著相應的市場營銷策略，針對不同的轄區特點，擬定發展規劃，根據信貸資金的投量、投向及產品使用情況測算市場需求情況。如：農戶貸款“一證通”可衍生種植業、養殖業、小型收購加工業等貸款品牌業務，以轄區內農戶總數作為拓展基數，每年授信戶、額度，用信戶、額度，行業增長或降低等增減變化情況進行比對，能夠有效的反映客戶持有量、經營管理和市場拓展情況，為管理者提供真實決策依據。

（四）建立監督檢查制度

建立信貸業務崗位責任追究制度和監督檢查制度，兩者相互制衡，對監督檢查不到位的也要承擔相應責任。

精細化管理的制度落實和執行，關鍵在于監督和檢查，及時的監督和檢查有利于糾正實施細則執行偏差或不到位的問題，有效轉變基層信用社的管貸理念，增強服務意識，防范違規辦貸行為。發現違規問題要及時處理，杜絕姑息養奸惡化經營環境的情況發生。

（五）建立創新獎勵制度

精細化管理要以科學發展觀為統領，正向激勵員工想干事、多干事、干成事的工作熱情，充分發揮廣大員工的聰明

才智，樹立以社為家的集體榮譽感，樹立團隊合作意識和為農信社的快速發展貢獻力量的敬業精神，全面促進信貸業務好發展、快發展，提高市場競爭優勢和能力，信貸產品創新獎的考評應以年度內易于推廣，適用性強、操作簡便，貢獻度大為標準等。對創新產品的個人、及推廣單位予以獎勵。

第二篇：論企業安全精細化管理

論企業安全精細化管理

一、什么是精細化管理

精細化管理源于日本20世紀50年代的一種企業管理理念，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。

精細管理的本質意義，在于它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程，是讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。

二、安全精細化管理的必要性

在安全生產中，一起很小的隱患和違章都可能導致事故的發生。1979年12月，美國經濟管理學家洛倫茲提出的“蝴蝶效應”尤其能說明細小的行為變化對全局的影響，他提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷風。產生“蝴蝶效應”的原因在于：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣系統發生變化，并引起微弱氣流的產生。而微弱氣流的產生又會引起它四周空氣或其他系統產生相應的變化，由此引起連鎖反應，最終導致其他系統的極大變化。此效應說明，事物的發展結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件和細節的極小偏差的不精準，將會引起結果的極大差異。

局部細微的弱點都將最終導致全局的崩潰，所以我們的管理工作要實現安全的目標，就要將精細化管理的理論、方法貫穿于安全管理的全過程，有效防控容易被人們忽視的小的隱患和違章，從而杜絕事故的發生。

三、如何實施安全精細化管理

美國杜邦公司是這樣在日常工作中貫徹安全精細化理念的：無論召開任何會議他們都有一個慣例，正式開會前主持人必須說：“開會前，我先向諸位介紹安全出口”，而且會議室里還有一張特殊的椅子，上面罩著一個紅布套，套子上寫著：“如有緊急情況請跟我來”。這張椅子不是每個人都可以坐，只有非常熟悉所在樓情況的人才有資格坐。公司還規定上下樓梯必須扶扶手，在辦公室不準奔跑，鉛筆芯要朝下插在筆筒內——如此謹小慎微的安全教育、規章制度和具體措施，看起來是安全教育中的一個小小元素，但正是這種精細化理念的深入貫徹，使得這家大公司一直保持著驕人的“百年安全記錄”。

有了榜樣和標桿，我們企業又該如何學習、該如何在安全生產工作中逐步實現精細化管理？下面我就淺談以下幾點：

管理人員首先需要改變心浮氣躁、粗枝大葉的毛病，把每一件身邊的小事做細、做精、做實。必須堅持“安全第一、實干為先、實做為效”的理念，建立精細化的運作機制，完善精細化的管理制度，實施精細化的職能管理，樹立細化目標、細分責任、細致工作、關注細節的觀念。從規章制度的建立、危險點預隱患排查治理、違章整治等方面逐步滲入精細化管理。

（一）規章制度的建立要精細，安全管理要規范

要通過建立和健全規章制度來明確管理職責，規范各項管理程序和方法，使其精細化，做到管理標準明確，工作標準準確，操作規程精確。公司已制定的安全方面的制度有《二類障礙、異常、輕傷、未遂認定辦法》、《設備缺陷管理制度（試行）》、《電力生產“兩措”管理辦法（試行）》、《車輛安全管理暫行規定》、《電力生產安全工作規定獎懲實施細則》、《生產事故調查規程》等，可以看出公司在安全生產管理這一方面，正走在比較規范的路上。下一步應通過實踐逐步進行完善，針對新出現的問題、針對新的形勢，不斷加以改進，循序漸進，努力使規章制度更加完美和精細，使安全生產工作真正從源頭上確?！叭巳?、事事、時時、處處”都有嚴謹、規范的制度來約束。

（二）隱患排查要精細,安全意識要提升

2009年，俄羅斯薩揚電站事故，其源頭是水輪機頂部小小的螺栓斷裂損壞，如果他們的隱患排查能再細一點再精準一些，安全責任心再強一些，隱患就能及時消除，事故就能避免。因此，加強隱患排查精細化管理，通過對生產過程每個細節的嚴格監督和控制，及時查堵漏洞，及時發現并消除安全隱患，是抓好安全生產的關鍵環節。

隱患排查精細化管理應從查思想、查管理、查隱患等不同角度，通過動態觀察、現場檢查、資料查閱和人員訪談等不同方法，在不同階段，針對不同內容，按照不同程度多方面開展。要加強對作業人員的行為、作業環境、生產設備設施等的監督和控制，從安全生產政策、法規貫徹執行情況，單位領導干部安全生產責任制的執行情況，事故原因分析、隱患整改及對責任者處理情況等方面檢查。專項檢查、大檢查應結合生產實際情況，周密布臵檢查計劃，制定詳細的檢查表，成立臨時檢查組，明確檢查人員職責分工，按照“對標、對表、對照”的原則，實施檢查活動。

（三）違章治理要精細，要“快、準、狠”

違章是誘發事故的根源，違章與事故是一對孿生兄弟，違章不絕，事故難除。在安全精細化管理中，對違章治理，應持之以恒、長期不懈，通過各種有效措施，力求將違章現象控制在最低程度，甚至達到零違章狀態。

治理違章應從企業實際出發，認真分析可能出現的作業性違章、裝臵性違章、指揮性違章，制定相應的反違章措施、管理規定。對查出的違章行為，一是要“快”：及時制止，當場糾正，對當場難以糾正的要落實責任人限期整改；二是要“準”：從現象查根源、從根源查管理，加強對違章現象的分析，準確查找管理漏洞，提高管理水平；三是要“狠”：嚴格按照違章處罰辦法，對違章責任人嚴肅處理，對嚴重違章行為，毫不留情地給予通報和曝光。

（四）危險點分析預控要精細，防范措施要落實

危險點分析預控精細化管理的主要任務是準確地查找和分析未來作業過程中的危險點，并提前做好各項預控措施。按照可能導致事故的原因、事故類別的分析和通過現場考察、預想、演繹推理、同行業在同類作業中曾經發生過的事故實例及根據法律、法規和安全規程進行分析查找危險點，明確告訴企業職工哪些是危險點，引導職工正確識別。并進一步對其危險程度、出現頻次及可能導致事故后果的嚴重程度進行深入分析，明確風險等級，確定管理控制級別，并依據相關規定和規程，針對作業項目的每個危險點，分別制定相應的防范措施。

總之，企業的安全管理，是一個全員參與、全過程控制、全方位管理的系統工程，而實施安全精細化管理，就必須強化“認真做事、精益求精”的工作理念，提倡“在認真的態度下將工作做細，在做細的基礎上將工作做精”的意識，使企業安全管理從粗放式管理，逐步轉變到精細化管理，真正達到“凡事有人負責、凡事有章可循、凡事有人監督、凡事有據可查”的最佳安全管理狀態，形成一個良好的精細化安全管理機制，更好地促進企業安全生產。

第三篇：論精細化管理的幾個特點 2011

論精細化管理的幾個特點 2011-10-27

標簽： 管理變革專家量化管理專家流程再造專家

當前，中國大多數中小私企的管理水平仍然停留在管理的最原始階段——構造管理的基礎階段。在這個階段上，企業所考慮的不是內部資源如何整合、如何發掘機會打造企業核心競爭力等這些課題，它們更多的是關注如何解決企業中存在的具體問題，它們將今天而不是明天的生存之道作為考慮工作的出發點。這樣，它們從一開始就給工作降低了標準：只是滿足今天的需要，而不去設計企業未來的發展。其實，創業者在企業發展初期，就應該要考慮企業的未來去向，即要將企業辦成一個什么樣的企業，它需要配備怎樣的資源（特別是人力資源），為實現合理的資源配置又該采取哪些行動？這些問題可能顯得有些啰索或多余，但真正深入思考其中的卻并不多。澤亞企管認為，管理是一項系統工程，在處于管理初級階段時，就應該以系統化的眼光來看待它的動態發展，即在企業的粗放式管理階段就應該去探索精細化管理之路?，F實中，大多數中小企業都處在粗放式管理向精細化管理轉變的過程中，且這種過程呈現停滯不前的現象，從而成為中小企業的一個管理瓶頸。因此，正確理解精細化管理是實施精細化管理的前提。那么，精細化管理具有怎樣的特點呢？澤亞企管認為主要有以下幾點：

1、專業化。這是精細化管理的最大特點。它要求傳統的管理者從側重操作、憑經驗做管理，轉變到具有較強專業能力、能以系統的管理方法與管理工具來處理企業問題。精細化管理強調一個“細”字，它使得過程控制成為關鍵。而要控制過程就必須對過程中的每一個動作控制到位，這除了需要執行力外，更需要執行這些動作的專業能力（首先，它要求管理者必須對工作有所了解，其次，它要求管理者能夠有效地解決問題）。所以，專業化是精細化管理的首要條件，管理欠缺專業能力（專業能力是相對企業發展需要而言的，滿足不了企業發展需要或將管理者擺錯了位置，使其未能發揮自身專業能力的，亦屬于欠缺專業能力這個范疇），精細化管理就不可能成功。專業化不只是對管理者的專業能力提出了要求——它要求管理者必須持續學習，以提供工作所需要的各種知識。同時，它也對管理者的工作方式也提出了新的挑戰，例如：傳統的財務管理人員以辦公室為辦公地點，以核算數據、提交財務報告為主要工作，而精細化管理則要求財務管理人員必須成為財務管理與控制方面的專家，他必須將工作中50%以上的時間用深入到企業運作的各個環節（包括對產品、生產工藝、作業流程等內容），了解企業成本流及主要的成本中心，找到成本控制點，以提出可行的成本控制方案。又如：在ATL公司，項目組的物料管理目標將從關注倉庫的賬、物、卡相符率，轉移到了如何加快庫存物料周轉次數這一目標上，專業這項資源促使我們的工作目標發生轉移。流程再造、ERP、供應鏈管理、全面質量管理、系統性思維模式等，這些都是專業化的管理工具，它要求企業管理者必須學會并利用它們來處理工作。

2、系統性。它對管理這項工作提出了系統性思維要求。它要求管理者將企業視為一個整體而不是分裂開的事物，從全局的角度來思考問題，并發掘發展機會。系統性在企業中的具體運用例子莫過于PDCA管理循環了。澤亞企管認為，企業管理問題之所以重復存在，一個重要原因在于管理者的工作沒有做到很好的銜接，而是處于斷裂狀態。如同PDCA中的管理循環，管理者擬定了工作計劃，卻沒有人執行計劃；有人執行計劃，卻沒有人檢查計劃有無偏離預期目標；也許有人監督、檢查，但結果往往是只監不“控”，無人對檢查結果進行總結，形成改善動作，為進入下一個PDCA循環創造條件（PDCA不限于一個循環，而是由無限個循環構成，它推動企業持續改善）。在整個PDCA循環中，精細化管理特別側重于“總結/改善”這個環節。因為“總結/改善”所形成的生產力正是前面三個動作的價值所在。否則，管理行為就無法去偽存真，去粗存精，管理行為就無法得到固化、優化，企業

就不能呈現螺旋式上升發展。

3、成果導向。精細化管理要求管理者的工作方向發生轉移，即從以工作任務、修補問題為導向轉變為以工作成果、發現機會為導向。在任何一家工廠，精細化管理始終都以持續地“降低成本、提升質量、縮短交期”為關注要點來展開。要使工作具有成效，管理者就必須區別對待工作（實質是區別對待工作資源），并對工作有所取舍。取舍的本質是“揚棄”。它涉及到資源如何利用的問題——管理者既不能將現有的資源放在無效、沒有前途的業務上，也不能將現有的資源重點放在今天的銷量較好，但不能成為明日生計來源的業務上，而應該放在創新業務上，即明天的生計來源上。另一方面，它要求管理者必須具有正確、清楚的工作目標，并確保這一目標得到足夠的資源（特別是人力資源）。在日常的管理活動中，管理者一般會對好的經驗予以推廣、發揚，但對錯誤的產品、工作、業務、市場等卻缺乏放棄的勇氣。其實，需要推進與需要放棄的是互為補充的，這是因為放棄往往解放了必要的資源，以使企業能夠在正確的業務上具有足夠的資源。因此，發揚與放棄應當具有相同的優先級。澤亞企管建議，每隔一段時間（一個季度或半年、一年），企業有必要系統化地評估企業的所有產品、服務、活動、企業文化和所有的重要的組成部分，以明確要放棄哪些過時或錯誤的舉措，或值得發揚的寶貴經驗。

4、觀念創新。在精細化管理階段中，除了要求專業能力、產品技術等得到創新外，更重要的是管理者的觀念要得到創新，要有精細化的管理意識?，F實中，保持觀念的同步創新往往被企業所忽視。觀念創新要求企業做到：首先，精細化管理的核心理念是“持續改善”，它要求企業具有追求完美的管理精神。這種完美包括對細節的確定，不搞工作或數據上的“模糊”戰術。其次，要激勵企業員工不斷實施創新行為，除非管理者敢于打破舊有的模式，以新的姿態、方式從事工作。否則，一切都只能停留在原樣。要在企業營造一種“容許失敗的創新行為存在，但不能容許無所事事的行為存在”的創新文化。第三，精細化管理要求全員作戰，搞群眾運動，而不是管理者的特權。它要求每個員工都有工作目標，并能自我進行目標管理。同時，也能對企業的工作提出改善意見。第四，將管理關系演變為管理+經營的這種雙重關系。管理者必須將精細化管理視為一項事業來做而不僅僅是打打工、混混日子的短期行為，企業必須將市場壓力分攤到組織內部的各部門、各環節中去，此時，管理者承擔的不再僅僅是管理責任，更有經營的權利和責任。第五，它要求企業各模塊緊密相連，高度開放。特別是要有良好的溝通氛圍。溝通，本質上不是以人際關系的改善為主要目標，而是以工作的改善為關注要點。通過溝通將“研、銷、供、產”有效結合起來，實現整體運作。現實中，管理者側重于人際關系的溝通而忽視了針對工作的溝通，側重于部分單獨的運作，忽視了整體的運作。如：銷售部往往沒有為技術部的設計工作提供市場信息，技術部門在設計產品時也很少與業務員進行溝通。

上述僅是精細化管理的幾個特點，都是從理念層面上來闡述精細化管理，之所以如此，是因為不解決精細化管理理念，導入的精細化管理動作在缺乏理念的指導下就可能會迷失方向。澤亞企管認為，打造企業的精細化管理就是在打造企業的核心競爭力。對于管理者所認為的“成本、價格、質量”是企業的真正核心競爭力，澤亞企管持懷疑態度，澤亞企管所認為的真正的核心競爭力，來源只有兩種：技術創新能力與管理創新能力，所謂的“成本、價格、質量”只不過是它們創造的成果而己。粗放型管理——精細化管理——信息化管理是企業管理發展的三個階段。其中，粗放型管理解決的是管理基礎問題，精細化管理解決的是核心競爭力問題，信息化管理解決的是管理自動化問題。在這三者中，精細化管理是重中之重。很多企業導入ERP之所以失敗，根源在于直接從粗放型管理階段跳躍到了信息化管理階段，沒有很好地解決好精細化管理這個問題。澤亞企管所在的ATL項目正是處于這種階段的轉型時期，從理論上講，它應該是一個長期的過程。當然，基于精細化管理更多的是要從戰術/動作上有所突破，這也是澤亞企管要繼續跟進的一項工作，歡迎更多的管理人員參與這一課題的研究，以突破中小企業發展瓶頸，形成中國式的管理之道，解決了精細化管理這個難題，就等同于在企業建立了一種先進的管理模式。

第四篇：論商業銀行的精細化管理

論商業銀行的精細化管理

□ 楊毅

中國工商銀行福建省分行營業部

摘要：推進經營戰略轉型，做大做強商業銀行分支機構，提升整體實力，是當前各家商業銀行的首選戰略。實施精細化管理是該戰略的直接決定因素。商業銀行的一些行為要素通過若干變量影響了精細化管理水平，進而決定了商業銀行的整體實力，即核心競爭力。本文論述了商業銀行實施精細化管理的內涵和必要性，并指明實施精細化管理的主要途徑。

關鍵詞： 經營戰略轉型；精細化管理；商業銀行；核心競爭力

一、商業銀行實施精細化管理的內涵和必要性

（一）內涵。商業銀行精細化管理是指經營管理者運用精心設計、精細制作的管理方案，通過周密思考、運作和細節控制，對銀行經營活動的全過程進行嚴密監控的管理行為，是現代商業銀行行為管理科學發展形成的一種管理理念。精細化管理從本質上講，是對管理活動的細節刻畫和程度描述；從理念上講，要求管理行為高標準、高質量、高效率。其主要特征：一是重視過程的管理；二是重視系統的管理；三是重視全員的參與；四是重視信息管理；五是重視持續改進；六是追求過程和結果的和諧統一。其目標是管理過程安全、高效，成本控制合理、規范，經營效益真實、顯著。

（二）必要性。一是有助于理順和解決舊體制中存在的機構鏈條長、信息傳導慢、工作效率低、風險隱患多等管理粗放問題。二是有助于轉變經營模式和增長方式，避免盲目追求規模和即期效益及缺乏長遠目標和成本意識的短期行為，盡快改變長期積累的多種結構性矛盾和低效率的增長方式，確保發展質量和經營效益的同步提高。三是有助于整合內外各種資源，壯大優質客戶群體，確立有效的激勵約束機制，實現可持續發展。四是有助于提升管理層次，改造和完善管理體制和運行機制，提升資本回報水平和投資價值。五是有助于提高內控水平，有效防范各類風險，減少案件、事故或差錯的發生。

二、實施精細化管理的主要途徑

（一）確立系列管理目標。一是以業務系列為基礎，建立三個縱向體系：以質量和效率為核心的生產經營體系，包括前臺運作、后臺業務、產品設計、客戶開發、產品營銷等；以分配為核心的人力資源管理體系；以業務創新為核心的企業文化體系。二是以管理目標為基 礎，建立三個橫向體系：目標體系將工作目標具體落實到每人每天每事，促成責任目標可辨、可查和惟一；控制體系將控制目標具體到每個崗位、個人、每段時間，促成網絡自控、互控和?？?；考核體系將考核指標落實到個人、部門和項目，促成業績評價及考核分配公平、公正和透明。

（二）再造業務管理流程。要對原有的業務流程重新審視，再造以細節為重點的業務管理流程。一是實現業務管理精細化。把分散在各業務部門的管理職能按照最有利于客戶價值創造的營運流程進行重新組合，建立能以最快速度滿足客戶需求的運營機制，實現流程合理、制度銜接、信息順暢、資源共享、執行到位。并建立業務流程控制程序，消除各部門之間的摩擦，降低管理成本。二是實現客戶管理精細化。區分不同的客戶群體（客戶既指銀行的外部客戶，也指銀行的內部客戶，即不同部門互為客戶），設計各有側重的業務管理流程，實行差別化管理，穩妥退出低效和無效市場，強化公司、機構和個人客戶的組合營銷，建立對接互動的營銷渠道，充分挖掘客戶的深度價值，從根本上提高為客戶服務的水平和效率，實現業務增長方式由粗放型管理向精細化管理的轉變。三是實現成本收益管理精細化。將成本收益控制管理滲透到經營行為中，做到每筆資產業務都講求收益，每筆負債業務都講究成本，每筆中間業務都講求回報。

（三）優化業務結構。一要優化資產結構。在保持信貸資產合理適度增長的同時，努力實現非信貸盈利資產營運的多元化和效益的最大化。具體來說，要大力發展個人貸款、小企業貸款、票據融資、貿易融資等高附加值資產業務，用最少資產占用獲取最大盈利回報。二要優化收益結構。以增加中間業務收入為核心，整合優化服務產品和 營銷渠道，進一步鞏固原有優勢領域，做大做強現金管理、投資銀行、資產托管和各類理財等新興業務，積極搶占高技術含量和高成長性的中間業務市場，實現利差收入和非利差收入的均衡發展。三要優化客戶結構。要改變以往把規模大小作為衡量客戶優劣的做法，根據客戶綜合貢獻度大小，以不同的成本服務于不同的目標客戶，建立差異化的服務模式。同時要不斷拓展新客戶和新市場，淘汰無效和低效客戶。四要優化負債結構。轉變傳統負債業務經營思路，探索發行一定規模的金融債；嚴格存款結構管理，降低付息成本；著眼于客戶價值的深度挖掘，創新以資產管理、財務管理為主體的負債替代產品，分流高成本負債。

（四）全面提升資源配置效率。一要提升人力資源配置效率。合理界定后臺管理人員和前臺營銷人員比例，優化勞動組織模式，分流冗員和低效員工。二是提升內部資金配置效率。推進內部資金管理體制改革，通過內部資金轉移定價實現分產品、分部門、分客戶、分機構的效益評價，構造科學的產品定價體系。三是提升渠道資源配置效率。撤并單一低效網點，加大重點區域的網點資源投入。四是提升區域資源配置效率。根據區域經濟金融資源狀況明確分支機構經營定位、發展模式和發展重點，根據它們的不同資源稟賦和發展潛力，找準適合各自特點的發展模式和發展重點，按照“戰略性退出和有選擇地進入”相結合的原則，科學規劃區域發展布局。

（五）穩步推進扁平化管理。一是明確一級支行定位。一級支行是利潤中心，主要任務是“抓市場、搞經營、增效益”，要建設成有執行力、有活力、有競爭力的經營網絡，同時輔之以必要的管理職能。要徹底改變機構設置和職能，根據不同支行的規模和特點，合理設置機構數和人員編制。二是明確二級支行定位。打破單純開展個人負債業務的局限性，賦予其綜合經營職能。二級支行的行長是經營的組織領導者，配備營業經理承擔內控責任，同時配備理財經理、客戶經理、大堂經理和柜員承擔營銷責任，把二級支行最終改造成辦理對公對私本外幣、資產負債和中間業務的綜合化經營機構。三是強化二級分行對一級支行的管理，直接監控和考核二級支行。二級分行對一級支行的高管人員實行考核聘任，委派總會計和內控人員，直接管理一級支行的經營管理；直接管理二級支行的賬戶信息、經營指標等，并實行全轄統一考核排名，直接指導二級支行的業務操作。

（六）強化資產負債管理。一要計量和管理各類市場風險，建立一套風險計量系統，對利率風險、流動性風險和匯率風險等市場風險進行準確計量和科學管理。二要科學預期獲利。以凈利息收入作為短期盈利目標，以市值也就是把未來凈現金流量的折現值作為長期盈利目標，謀求短期和長期盈利目標的平衡增長。三要優化資產負債結構。過調整利率敏感和非利率敏感的資產負債組合結構，改變資金缺口的大小，以達到盈利最大化。創新對沖利率風險的金融衍生產品，根據市場變化及時矯正資產負債結構的失衡。四要全面實施資產負債比例管理。全面推行內部資金轉移定價體系，完全實現市場風險集中管理。進一步完善資產負債管理的組織結構，建立以風險調整為中心的營運決策機制、績效衡量體系和激勵約束機制。

（七）全面加強風險內控管理。一要重塑風險管理理念。關注如何對風險進行管理和控制，趨利避害，把風險轉化為收益。一家銀行的風險偏好主要由股東決定，但是股東的偏好不能過于激進，必須樹立長期穩健經營的理念。二要建立健全風險識別和評估體系。借鑒國際先進經驗并運用現代科技手段，逐步建立覆蓋所有風險的監控和評價預警系統，進行持續監控和定期評估。三要重構并風險管理體制。建立包括董事會、風險管理委員會、風險管理部門及風險管理崗位幾個層次在內的獨立完整的風險管理組織架構，并逐步實現垂直管理、橫向協調的矩陣式風險管理模式。

（八）強化經濟資本管理。經濟資本是銀行內部用于覆蓋非預期風險帶來損失的權益資本，是一種虛擬資本。在經營中要嚴格執行經濟資本控制。一要嚴格執行經濟資本增量控制計劃。盡量將經濟資本配置到低風險業務上，限制高風險資產增長，同時減少存量資產占用的經濟資本。二要努力提高經濟資本回報率。在分配經濟資本的基礎上，設置經濟資本回報率指標，對分支機構和各項業務進行評價，既要考察其盈利能力，又要充分考慮該盈利能力背后承擔的風險。并將績效考核和經濟資本回報率掛鉤，使經濟資本回報率高的單位或業務得到激勵或發展。三是最大限度地提高經濟增加值。要保持實際經濟資本回報率高于最低回報要求，確保經濟增加值為正值，同時要力爭實際經濟資本回報率高于系統內和同業平均水平，確保經濟增加值 最大化。

（九）加快人才隊伍建設。一要健全人力資源配置機制。削減管理人員，將具備較強創新和開拓能力的人才充實到一線營銷隊伍中去。在管理職務序列之外設立業務職務和技術職務序列，為專業和技術人員開辟更為廣泛的晉升渠道。要經常進行內部崗位輪換和部門間人員交流，促進員工全面發展。二要改革激勵機制。實施“成本、交叉、全員”相結合的營銷策略?！俺杀緺I銷”即對每一筆營銷進行量、利分析，按規定比例計價?！敖徊鏍I銷”即調動各部門在銷售自身產品的同時，連帶銷售其他部門產品的積極性，挖掘資源整體潛力?！叭珕T營銷”即在非營銷崗位聘任兼職客戶經理，調動全員參與營銷的積極性。三要再造人力資源管理信息平臺。新的平臺應考慮增設機構地理信息、多媒體音像等信息，在功能上增設信息分析、查詢統計、人員控制等，使人力資源管理對業務發展發揮更大的促進作用。

第五篇：論辦公室工作精細化管理

辦公室工作精細化管理

近期仔細讀了《精細化管理》和《細節決定成敗》兩本書，可以說受益良多，感觸頗深。

當前很多國有企業在內部管理上不同程度的存在著人浮于事、職責不清、效率低下等問題，隨著改革開放的深入，國有企業的改革步伐也隨之加快，各個行業的競爭也日益加劇，要想在這場改革的浪潮中站穩腳跟，企業自身就必須提升競爭力，而一個企業競爭力的核心就是管理水平，由此提出了精細化管理的概念。下面就企業辦公室里如何進行精細化管理談幾點自己的思考。

精細化管理是建立在常規管理的基礎之上，將常規的管理進一步推向更深層次的管理模式。“精細化管理是當今社會分工的精細化對現代企業管理的必然要求”。在企業辦公室合理運用和開展精細化管理，可以有效的提升企業的辦公質量和辦公效率，從而促進企業的發展，提高企業整體的競爭力。

長期以來，多數國有企業辦公室采用的還是粗放式管理為主。管理者基于過去的經驗，往往喜歡個人發揮，無法保證管理的實效性和延續性。要想有效地管理好辦公室，首先一定要將這種粗放式管理方式轉變過來，在工作方式上進行細化和量化，以便于辦公室管理精細化能夠真正實現。這里我們所說的細化也就是對某項工作或任務進行細分，這有助于建立工作流程，且責任到人，進而從時間進度上控制好每一個環節。做量化處理則是要針對工作量來進行分配，合理地量化安排，以便真正提升工作效率。在做好細化和量化之后，還要將流程化和標準化的理念引進來，流程化就是分解每一項工作任務，按照其自然發展順序一步步銜接下去，以至完成該項任務。標準化很好理解，就是使完成任務的過程以及任務完成的質量符合相關制度標準。最后就是要強化協同意識，辦公室內部事情繁雜，光靠一個人、一個部室是不可能完成的，需要協調好其它部室、其他人來共同完成，這樣才能更大地提高工作效率。

比如承辦會務，我們辦公室前期要做很多準備工作，比如制定會議方案、起草會議文件、下發會議通知、布置會場等，會議期間要做好服務工作，會議后要進行會務工作總結等。會務工作紛繁復雜，千頭萬緒，必須要有科學縝密的工作方法，嚴謹細致的工作作風和強烈的敬業精神，一著不慎，就會影響到會議質量甚至影響到整個公司的形象，這著實考驗我們管理者。若采用精細化管理方法，將該承辦會務的工作細化和量化，按照工作難度和工作量的大小分配到人，并安排好各個事情完成的時間節點，將任務流程化，再著重強調細節，保證任務完成的質量。遇到困難時，比如起草文件某一部分材料不足時，可求助相關部室來解決，就能大大提高工作效率。這樣我們才可能做到對會務的承辦工作周密計劃，精心組織，有條不紊，才能確保萬無一失。

精細化管理的內涵是：精確定位、合理分工、細化責任、量化考核。要實現企業辦公室的精細化管理，這內涵的最后一條，即量化考核也必不可少。而量化考核前提是要將目前管理內容中缺少量化和標準化的方面填補上，并對辦公室人員加強制度、流程和規范等方面的學習，以此來促使辦公室精細化管理品質的全面提升。量化考核要做到嚴字當頭、嚴格標準、嚴格要求，我們領導干部自身更是要以身作則，帶頭執行。根據考核結果，實事求是，嚴格獎懲兌現，這樣得到獎勵的可以被激勵，受到懲處的就能促其悔過。

為了將一系列標準化的工作流程建立起來，還需要經常強調精細化意識，以便辦公室工作人員在工作中逐步培養精細化思想，養成精細化工作習慣，促使精細化管理水平在整體上有所提高。

精細化管理是我們現代企業管理中存在的一種新的理念和模式，這正是我們國企目前需要的一種管理模式。精細化管理水平的提高不是一朝一夕的事，它需要我們長此以往、不斷堅持。將精細化管理逐步融入到我們公司辦公室的日常管理中去，可以切實發揮精細化管理的作用，有效地促使辦公室管理水平的提升，提高企業核心競爭力。