第一篇：人力資源論文《探索適應(yīng)我國企業(yè)(民營企業(yè))的人力資源管理》

探索適應(yīng)我國企業(yè)(民營企業(yè))的人力資源管理

摘要:人是決定一個組織,一個企業(yè)發(fā)展命運的關(guān)鍵,一個企業(yè)的成與敗,繁榮與衰退,無不與人有關(guān).作為企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理,地位舉足輕重.適宜的就是最好的.因此,探索適應(yīng)我國企業(yè)的人力資源管理之路,是眼下的一個重要課題.本文著重分析了我國民營企業(yè)的現(xiàn)狀,與人力資源管理經(jīng)驗豐富的美國相比較,指出需改進(jìn)之處,并提出了一些初具可行性的方案.關(guān)鍵詞:我國企業(yè),民營企業(yè),人力資源管理,3P模式①

一,導(dǎo)論

在任何一個企業(yè)組織中,認(rèn)識人和管理人都是相輔相成的.就是說,對人有什么樣的認(rèn)識,就有什么樣的管理人的措施.循著人力資源管理的產(chǎn)生和演變的歷史進(jìn)程來看,它大致經(jīng)歷了三個階段,由最初的科學(xué)管理階段,到行為科學(xué),人際關(guān)系階段,直到現(xiàn)在的的組織科學(xué)階段.科學(xué)管理階段中的管理哲學(xué)對人性的基本看法是經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)②.在這種人性假設(shè)下,相應(yīng)的,就必須對工人實施嚴(yán)格的外部監(jiān)督和運用物質(zhì)激勵手段來加強對工人的管理.正如泰勒所指出的那樣:把人視為一頭牛,采用“胡蘿卜加大棒”的方法管理工人.1924年至1932年,著名的霍桑實驗③促使了行為科學(xué)研究的興起,其研究成果極大的豐富了管理的內(nèi)容.梅奧在總結(jié)霍桑試驗的基礎(chǔ)上得出社會人假設(shè)④的結(jié)論,這一階段對人性的看法基于此.與之相應(yīng)的管理方法也有了較大調(diào)整,開始提倡大力改善工作氛圍,建立良好的人際關(guān)系,實行有人情味的管理.但人事管理的出發(fā)點仍然是控制成本,并將人視為成本的一部分.直至近幾十年來,行為科學(xué)發(fā)展到組織科學(xué)階段,視人為資本的管理哲學(xué)也為越來越多的人所接受.因此,從以上的分析不難看出,沒有一種適合于任何時代,任何人的可能管理方式.作為領(lǐng)導(dǎo)者,就得適人,適地,適時地提出相應(yīng)的管理措施.這也是基于復(fù)雜人假設(shè)⑤的權(quán)變理論⑥的觀點.適宜的就是最好的,這便是從歷史得到的啟迪.二,比較美國的人力資源管理及啟示

人力資源是存在于人身上的社會財富的創(chuàng)造力,亦是人類用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的體力,技能和知識的綜合反映.現(xiàn)在,美國的企業(yè),尤其是成功的大型跨國公司,其人事管理已發(fā)展成全方位的人力資源管理.企業(yè)的人事部門已轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略性角色.從中美企業(yè)的比較看,兩者之間存在著以下五大差異.一, 美國企業(yè)比我國企業(yè)更注重人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

美國企業(yè)對雇員的招聘雇傭和培訓(xùn),使用,更注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合.其工作重點不僅是對雇員問題的急救處理,而是從招聘開始就注重質(zhì)量,要使所招聘的雇員一定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要,在使用上積極鼓勵雇員參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的擬定,激勵雇員工作的積極性,主動性,創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性,滿足其成就感,營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀,經(jīng)營理念和企業(yè)文化.旨在使雇員更有效地進(jìn)行工作,幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo).我國企業(yè)現(xiàn)有人事管理,大多數(shù)還是延用計劃經(jīng)濟(jì)體制那套人事管理模式.這種管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié),強調(diào)人事管理本身管理功能的發(fā)揮,著重規(guī)章管理,以解決企業(yè)當(dāng)前的問題和執(zhí)行交辦事項.這種體系從50年代到80年代基本無變化.改革開放以來雖進(jìn)行過一系列的改革,但企業(yè)人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段,職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配,晉升和培訓(xùn)等,還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃,更未制定出符合國家政策的選擇,培養(yǎng),任用和激勵等規(guī)定,以達(dá)到盡可能利用人的創(chuàng)造力,增加企業(yè)及社會財富的目的.傳統(tǒng)的人事管理使我國企業(yè)人員很難做到人事相宜,人事配置手段較弱,形不成合理流動的優(yōu)化配置的機(jī)制,企業(yè)的人事安排往往因人設(shè)崗,情大于法的人事管理仍然很普遍.二, 美國企業(yè)比我國企業(yè)更重視人力資源的開發(fā)與員工素質(zhì)的培養(yǎng)

人力資源開發(fā)是通過有計劃,持續(xù)性的組織實施培訓(xùn),教育和開發(fā)計劃,以改善員工和整個組織的工作績效的活動.在美國,企業(yè)對雇員的培訓(xùn)并不僅僅是像我國企業(yè)進(jìn)行的崗位技能培訓(xùn),而是有計劃,針對性強地實施系列培訓(xùn)項目,其目的是提高雇員崗位技能,更重要的是開發(fā)人的能力,培育有潛在能力的高級管理人才.摩托羅拉在中國推行管理本土化的戰(zhàn)略,通過培訓(xùn)的手段,培訓(xùn)高素質(zhì)高技能的員工,幫助將來有可能成為有才干的高級管理人員成長.目前,摩托羅拉公司在中國公司的大部分中層管理人員都是中國雇員.1997年在中國對中國雇員培訓(xùn)方面投入500萬美元,項目有“中國雇員的管理計劃”和“領(lǐng)導(dǎo)效率強化發(fā)展”計劃,還派出300名雇員到海外受訓(xùn).美國福特汽車公司的人力資源培訓(xùn),其高層管理人員認(rèn)為教育的關(guān)鍵是改變公司員工對公司的態(tài)度,要求他們以股東的心態(tài)對待工作.比如在職工培訓(xùn)中,一項“發(fā)展創(chuàng)造力”課程就是針對全公司在 100多個國家的5.5萬名雇員為對象,以節(jié)省公司開支和增加收入為目的而提出的,結(jié)果員工提出的方案使公司的生產(chǎn)效率大幅度提高.其“管理人員培訓(xùn)”課程是針對有潛質(zhì)的管理層雇員,派他們到高級管理人員和資深高層主管身邊的學(xué)習(xí)至少8個星期,像影子一樣陪伴.目的是使他們作為一個工商領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)常遇到的挑戰(zhàn)者有全方位的了解,尤其是資源調(diào)配問題在緊急情況和長遠(yuǎn)目標(biāo)相沖突時的決策,在短時間內(nèi)掌握跨部門處理問題的技巧及全局觀.在我國,企業(yè)的培訓(xùn)工作通常是與人事部門分離的,一般都由各業(yè)務(wù)部門分別舉辦短期培訓(xùn)班,這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn),常著眼于當(dāng)前.企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度,制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的,有潛質(zhì)的經(jīng)理人的規(guī)劃.就目前國內(nèi)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀看,職工自身素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求,人才得不到發(fā)掘,企業(yè)的興衰多系于主要領(lǐng)導(dǎo)人身上.三, 美國企業(yè)人事部門比我國企業(yè)人事部門更注重努力營造雇員的良好工作環(huán)境,構(gòu)建企業(yè)發(fā)展所需的企業(yè)文化 美國企業(yè)的人事管理部門具有溝通雇員與企業(yè)關(guān)系的職能.其工作人員常通過參與雇員的生日,聚會,向離開企業(yè)的雇員調(diào)查,傾聽雇員對企業(yè)和人事管理的意見,引導(dǎo)雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),參與企業(yè)管理,滿足雇員的成就感,使雇員感到自己的存在和對企業(yè)的影響力.人事部門人員還向各管理層反映雇員所關(guān)心的問題,提出解決問題的意見.幫助企業(yè)上下建立開誠布公,互相尊重,關(guān)心和協(xié)作的工作環(huán)境.美國摩托羅拉公司創(chuàng)始人保羅兩兄弟就經(jīng)常和人事部門的負(fù)責(zé)人參加雇員的聚會,婚禮,解決雇員關(guān)心的問題,不斷滿足員工實現(xiàn)自我發(fā)展的成就感,使公司積聚了許多優(yōu)秀人才和忠實于企業(yè)的員工.美國西西航空公司總裁克萊赫就授權(quán)人事部雇傭那種服務(wù)意識強,能與他人和諧相處,有幽默感的人,公司的經(jīng)理們也鼓勵員工帶配偶出席公司活動.這個公司形成很強的凝聚力.事實上人事部門的這些職能和工作,是在營造和推進(jìn)企業(yè)文化的形成和發(fā)展.企業(yè)文化的核心內(nèi)容,主要是指企業(yè)內(nèi)部具有明確統(tǒng)一的思想,意識,精神,信仰和價值觀.企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格,對于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用.我國企業(yè)的人事管理部門對于營造和推進(jìn)企業(yè)文化的形成和發(fā)展工作基本上很少過問.從而職工個人的價值取向與企業(yè)的經(jīng)營理念,發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致.事實上,我國國有企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納入人力資源管理,使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能,導(dǎo)向功能,凝聚力功能,融合力功能和約束力功能沒有被很好地挖掘出來,沒有被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用,職工的主人翁責(zé)任感成了一句空話,人才難留.四, 美國企業(yè)比我國企業(yè)更注重不斷地完善符合企業(yè)激勵雇員,留住人才的激勵機(jī)制

在美國,企業(yè)的人事部門都能通過不斷改進(jìn)和完善工資福利來強化對雇員的激勵.企業(yè)給雇員的工資不是一成不變的,而是逐年有所變化.同一職位都有上限下限的幅度工資.剛進(jìn)入同一職位的人,無論能力怎樣,都處于下限工資水平,每年有所上升,但升幅不一定相同.工作好的升幅大,反之則小.愈往上,則升幅愈大.達(dá)到上限則需要晉升才可能升資.這就不斷地激勵雇員向價值高的職位挑戰(zhàn).例如,美國國際商用機(jī)器公司(IBM)是一個擁有34萬員工,520億美元的巨型企業(yè).該公司把員工的工資問題作為人事管理的根本工作.他們認(rèn)為,在工資上有不合理的地方,會使員工對公司和上司感到失望,影響員工的積極性和創(chuàng)造性.公司根據(jù)各部門的不同情況,工作難度和重要性,將職務(wù)價值分為5個系列,各系列都規(guī)定了工資的最高額和最低額.每個系列的工作按其困難和復(fù)雜程度依次遞增,其職務(wù)價值也愈高.低級系列的最高額并不是第二系列的是最低額,相當(dāng)于第二系列中等偏上,而比第三系列最低額稍高.若做第一系列工作的只對本職工作感興趣,那么他可以從低級系列最低額慢慢上升,只限于最高額.對于不滿足本職工作的職工,當(dāng)他們的工資水平超過第二系列的最低額時,就會提出“請給我做再難一點工作”,向第二系列工作挑戰(zhàn).各部門的管理者也會向他建議,從而引導(dǎo)員工漸漸向價值高的工作挑戰(zhàn).員工個人的成績大小是由考核評價來確定的,通常有直屬上級負(fù)責(zé)對職工工作情況評定,上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行調(diào)整.評價往往與做類似工作的其他員工相比較,評價指標(biāo)大體分10-20個項目進(jìn)行.對憑感覺評價的工作,如秘書,宣傳,人事,總務(wù)等部門的評價,則設(shè)法把感覺量化.以宣傳為例,他們把考核期內(nèi)的報刊雜志上刊登的關(guān)于IBM的報道收集整理,把有利的報道與不利的報道進(jìn)行比較,以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度.在職工工資類別等級上,我國企業(yè)與之多有相似之處.但在職工升資上,卻缺乏激勵性.只要企業(yè)有效益,職工干好干壞都能升資;對職工的業(yè)績考評,則更是情高于法,激勵作用蕩然無存.五, 美國企業(yè)人事部門工作人員比我國企業(yè)人事部門工作人員,更具有綜合工作能力

與傳統(tǒng)的人事管理比較,人力資源管理更具有戰(zhàn)略性.人力資源是國際競爭,企業(yè)競爭的最主要的資源.這就使人力資源成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容,人力資源部門也就上升為戰(zhàn)略部門.在美國,企業(yè)公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員.這就突出說明了美國企業(yè)對人才的重視,對人力資源的重視.新時代的人力資源需要以前瞻性的戰(zhàn)略眼光來幫助企業(yè)提高經(jīng)營效能,促進(jìn)其成長與發(fā)展.這就要求人力資源部門的工作人員要具有較高的綜合素質(zhì).據(jù)美國口香糖公司國際人事部門負(fù)責(zé)人Warren Barshas先生指出,當(dāng)前美國大中型企業(yè)專業(yè)人事管理人員應(yīng)具備的關(guān)鍵知識和能力主要有:1,具有善于交際的技巧,能夠傾聽和理解他人的需求和想法;2,具有較高的語言表達(dá)能力;3,具有協(xié)調(diào)解決問題的能力(即協(xié)調(diào)雇員關(guān)系);4,能運用統(tǒng)計技巧闡述勞動及相關(guān)狀況;5,具有法規(guī)方面的知識(如勞工法雇傭標(biāo)準(zhǔn)法及相關(guān)法規(guī));6,管理領(lǐng)導(dǎo)的能力(即能引導(dǎo)和培訓(xùn)各層管理者建設(shè)性地做好管理工作);7,對公司情況要熟悉,對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要了如指掌,并參與職能部門的目標(biāo)制訂工作.三,我國民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及其改進(jìn)措施

本文重點分析的民營企業(yè)是在家族企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來并向現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的典型民營企業(yè),不包括非國有或公有的外資企業(yè)或國家控股的混合企業(yè).當(dāng)今美國90%的公司,包括一些大的跨國公司都是由家族經(jīng)營,約有42%的大企業(yè)由一個家族控制.例如,德國保時捷汽車公司60%的股份由家族成員控制,美國杜邦公司家族控制持續(xù)了幾代人至今仍具有跨國競爭的實力.事實上,家族企業(yè)是引導(dǎo)英國走出衰退的力量.相比而言,我國的民營企業(yè)為什么就顯得那么弱小?從企業(yè)自身來分析,民營企業(yè)自身的局限性一直受到批評.比如,民營企業(yè)在第三次創(chuàng)業(yè)的過程中道路艱難,一方面要面臨如何從傳統(tǒng)的家族制向現(xiàn)代家族制轉(zhuǎn)變,這其中人的轉(zhuǎn)變比制度的轉(zhuǎn)變更為困難,而這又是由民營企業(yè)家的素質(zhì)決定的,體現(xiàn)為管理者不能隨著企業(yè)的成長而成長,管理者和職員缺乏繼續(xù)學(xué)習(xí)的能力和機(jī)制,企業(yè)家創(chuàng)新能力遞減,不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要;家族文化本能地限制外來人才的使用,對外來職員的不信任和缺乏激勵,所以民營企業(yè)的文化不是一種開放的文化,它不利于激發(fā)企業(yè)和職員的創(chuàng)新精神.另一方面,中國的民營企業(yè)在第三次創(chuàng)業(yè)過程中,恰逢知識經(jīng)濟(jì)和全球化時代的到來,盡管我國的民營企業(yè)從一開始就是在缺乏保護(hù)甚至是在歧視的環(huán)境下長大的,具有很強的生存能力和競爭力,但他們是在中國市場經(jīng)濟(jì)并不很完善和發(fā)達(dá)的大環(huán)境下成長的,有歷史的機(jī)遇.所以,客觀地講,我國的民營企業(yè)遠(yuǎn)沒有經(jīng)歷過像早期西方資本主義社會自由的而又殘酷的大范圍的激烈競爭的時代,直到現(xiàn)在,大多數(shù)民營企業(yè)還缺乏國際競爭的經(jīng)驗.從這個意義上講,我國的民營企業(yè)還處在幼稚期或成長期,按照企業(yè)生命周期理論,這兩個階段是最容易遭遇挫折或失敗的,遇到的主要問題有二:一是資本的困惑:不引入外資做不大,引入又喪失企業(yè)經(jīng)營權(quán);二是管理的困惑:家族管理不行,外人管理又不放心.企業(yè)的興衰,背后是企業(yè)管理水平的興衰,企業(yè)管理水平的興衰,背后是企業(yè)人才危機(jī)的周期性變化.企業(yè)人才危機(jī)周期可以分為四個階段“低—高—高—低”,也就是:高級人才低位使用期,低級人才高位使用期,高級人才高位使用期,低級人才低位使用期.公司創(chuàng)業(yè)成立初期,為“高級人才低位使用期”,創(chuàng)業(yè)者雖然是董事長,總經(jīng)理職位,但為了生存而必須親自上第一線,爭客戶訂單,參與產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)制造.此時,是處于高級職位的優(yōu)秀人才從事低職位工作,俗話稱為“高低配置”.這一階段,如是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),一般為3年,如是新興產(chǎn)業(yè),一般為2年.對于優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的創(chuàng)業(yè),在“高低配置”階段,結(jié)果往往是企業(yè)迅速發(fā)展,對平庸創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來說,結(jié)果常常是艱難徘徊.經(jīng)過了早期2—3年的初創(chuàng)階段,就進(jìn)入了“低級人才高位使用期”階段:企業(yè)發(fā)展迅速,需要大批中高級管理人才,曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一提到中高級管理崗位,俗稱為“低高配置”階段.由于不少高級職位的老職員并不一定具備團(tuán)隊管理能力,因此,這種“低高配置”就孕育了企業(yè)人才危機(jī),也潛藏了企業(yè)的管理危機(jī).這個使用期對一個成長中的企業(yè)危害十分巨大,表現(xiàn)形式為表面上營業(yè)收入增長緩慢,利潤率不斷下降,實質(zhì)上企業(yè)管理的基礎(chǔ)開始松懈,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施逐漸塞滯,從而企業(yè)的競爭力開始出現(xiàn)下降.這一階段一般傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)可以有3年左右,而新興產(chǎn)業(yè)一般承受不到2年即會出現(xiàn)嚴(yán)重問題.由此,企業(yè)不得不進(jìn)入第三個階段“高級人才高位使用期”.第三階段的一個主要特征是“空降”外部企業(yè)高層管理人員,甚至是重要領(lǐng)導(dǎo)者.由于對內(nèi)部人員能力已經(jīng)比較了解,在無法找到滿意的管理人員情況下,董事會更傾向于從原有管理體系外物色相應(yīng)的人選.由此企業(yè)進(jìn)入新一輪“高高配置”階段,帶來的是企業(yè)大刀闊斧的調(diào)整.大部分原來被高位使用的低級人才會被調(diào)整崗位,新的一批外來高級管理人才進(jìn)入企業(yè),也帶來新的理念和管理運作體系.企業(yè)在震蕩中前進(jìn).這一階段的主要風(fēng)險是外來高級管理人員能否和企業(yè)融合.一般來講,無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是新興企業(yè),都要一年甚至兩年時間,才能度過這一時期.“高級人才高位使用期”的結(jié)果,是企業(yè)進(jìn)入企業(yè)人才危機(jī)周期的第四階段“低級人才低級使用期”.新的企業(yè)管理團(tuán)隊僅有中高級管理人員是不行的,必須從管理一線即各部門的管理主管起,重新建立一支年輕的有活力的管理隊伍,即進(jìn)入“低低配置”.這一階段的最重要的特征是,不同企業(yè)之間核心競爭力的差異,主要的不再是公司戰(zhàn)略的高低,而是“基礎(chǔ)管理”的優(yōu)勢,即基層管理隊伍在水平,能力上的差異.這一階段的企業(yè),往往會出現(xiàn)兩種不同的結(jié)果:企業(yè)進(jìn)入新一輪發(fā)展期或者進(jìn)入衰退期.這兩種不同結(jié)果的企業(yè)在“力度”和“速度”上相差越來越大,企業(yè)人才危機(jī)周期從根本上影響了企業(yè)發(fā)展生命周期.很多企業(yè),沒有走完第一輪的企業(yè)人才危機(jī)周期,就失敗而消亡了,這些企業(yè)的壽命在5—8年.很多迅速隕落的優(yōu)秀企業(yè),大都是沒有認(rèn)識和總結(jié)企業(yè)發(fā)展生命周期背后蘊涵的人才危機(jī)周期規(guī)律.所以,掌握并應(yīng)用好這個規(guī)律,對于企業(yè)發(fā)展來講,應(yīng)該是大有裨益.隨著我國加入WTO,民營企業(yè)今后將不但面臨本國企業(yè)的竟?fàn)?還將面臨國外先進(jìn)企業(yè)的竟?fàn)?企業(yè)如何能平穩(wěn)長遠(yuǎn)發(fā)展,如何能保持企業(yè)竟?fàn)巸?yōu)勢,是擺在民營企業(yè)家面前的一大課題? 今后,我國民營企業(yè)的競爭焦點將主要集中在人才,客戶,產(chǎn)品和服務(wù)方面,規(guī)根結(jié)底是人才的竟?fàn)?我國民營企業(yè)大多只有幾年到十幾年的歷史,絕大多數(shù)還處在所有者和經(jīng)營者二者合一的階段.管理不規(guī)范,沒有完善的系統(tǒng)和規(guī)章制度,經(jīng)營受所有者個人影響嚴(yán)重,隨意性較大.因此,需建立有利于所有者與經(jīng)營者雙方長期合作的內(nèi)部機(jī)制——

一,簽定符合雙方利益的合同,明確責(zé)權(quán)利關(guān)系.二,建立明確獎勵,約束,評估和監(jiān)督機(jī)制.三,企業(yè)運作權(quán)和財務(wù)權(quán)分離.四,建立有利于雙方長期合作的內(nèi)部機(jī)制.五,建立長期發(fā)展的企業(yè)文化.六,建立系統(tǒng)化的企業(yè)制度.七,建立良好通暢的雙向溝通機(jī)制.四,適應(yīng)我國民營企業(yè)人力資源管理的3P模式

企業(yè)要想獲得較好發(fā)展,規(guī)范的人力資源管理(HRM)是不可或缺的要素.大量案例證明,“以人為中心,理性化團(tuán)隊管理”是一種有效的HRM方案.那些成功實行此方案的企業(yè),HRM邁上了科學(xué),有序的軌道,企業(yè)員工團(tuán)結(jié)協(xié)作,積極主動,行為規(guī)范,不斷創(chuàng)新,企業(yè)的發(fā)展前景較為看好.我國民營企業(yè)規(guī)范化的HRM方案應(yīng)該從兩個方面加以考慮: 1,強化企業(yè)的人本管理理念.要在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代HRM的理念和本質(zhì):認(rèn)識人性,尊重人性,以人為本.2,以人為本只是一種理念和指導(dǎo)原則,而關(guān)鍵在于如何根據(jù)我國民營企業(yè)管理層次少,管理成本低,決策快,易于抓住市場機(jī)會等特點,來尋找適合企業(yè)的規(guī)范化的HRM可操作性方案和技術(shù).現(xiàn)代HRM包括人力資源的獲取,整合,保持與激勵,控制與調(diào)整,開發(fā)等方面.就目前我國大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置,人力,物力,財力的投入來看,都不可能建立如此全面,規(guī)范的HRM方案.為適合目前我國民營企業(yè)的現(xiàn)實特點,降低管理成本,我們認(rèn)為,只要抓住HRM的關(guān)鍵,在崗位(Position)職責(zé),工作績效(Performance)考核,工資(Payment)分配等方面(簡稱3P模式),充分體現(xiàn)“認(rèn)識人性,尊重人性,以人為本”的核心本質(zhì),就可以避免陷入管理困境,邁上較為規(guī)范化的軌道.3P模式的內(nèi)涵及操作步驟為: 1,根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點進(jìn)行職務(wù)分析,明確所有員工各自崗位(Position)職責(zé).2,根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé),設(shè)計人力資源的工作績效(Performance)考核方案和工具.3,使用績效考核方案和工具,對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核,并根據(jù)績效考核結(jié)果,設(shè)計工資(Payment)福利,乃至獎金發(fā)放方案和工具.五,總結(jié)

由于3P模式貫徹了“以人為本”的HRM理念,抓住了現(xiàn)代HRM的核心技術(shù),所以它適合我國民營企業(yè)的特點,能降低管理成本,易于操作.具體表現(xiàn)在: 1,3P模式中的崗位職責(zé),績效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體,這種有機(jī)聯(lián)系可以充分體現(xiàn)公正,合理,科學(xué),競爭的原則.2,這一模式能有效強調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性,員工個人命運與公司命運一體化.3,不強調(diào)資歷,只看重現(xiàn)實工作表現(xiàn),定量評價與定性分析相結(jié)合,業(yè)績考核與工資待遇,獎懲相互依存,考核是客觀依據(jù),待遇,獎懲是結(jié)果,工作報酬和工作獎懲統(tǒng)一.3P模式的有效實施將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道,避免“人治”,主觀臆斷等造成的不良后果.在公司這個大家庭中,對事不對人,充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性,鼓勵個人積極進(jìn)取,努力奮斗,強調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作,促使公司和所有員工共同進(jìn)步,發(fā)展.對3P模式的有效推行有較大影響的因素有: 1,領(lǐng)導(dǎo),特別是決策層領(lǐng)導(dǎo)的觀念更新十分必要,在企業(yè)運行中應(yīng)逐步導(dǎo)入一種“以人為本”的理念;2,推行3P模式的同時,應(yīng)加強中層領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè);3,3P模式的有效推行有賴于企業(yè)員工整體素質(zhì)的提高.注釋: ①3P模式:即在崗位(Position)職責(zé),工作績效(Performance)考核,工資(Payment)分配,簡稱3P模式.②經(jīng)濟(jì)人假設(shè):麥格雷戈提出,認(rèn)為人的行為動機(jī)是為了滿足自己的私利,追求自身物質(zhì)利益的最大化.③霍桑實驗:1924-1932年,美國哈佛大學(xué)教授,管理學(xué)家梅奧在西方電氣公司所屬的霍桑工廠為測定各種有關(guān)因素對生產(chǎn)效率的影響程度而進(jìn)行一系列試驗, 并由此提出了人際關(guān)系學(xué)說.試驗分為四個階段: ⑴照明試驗;⑵繼電氣裝配工人小組;⑶大規(guī)模訪談 2年時間對2萬名職工進(jìn)行訪談;⑷接線板接線工人小組試驗.最后,得出結(jié)論:生產(chǎn)率的提高乃是由于有這樣一種社會因素,如士氣, 勞動集體成員之間滿意的相互關(guān)系(一種歸屬感),以及有效的管理.這種有效管理要求了解人的行為,特別是集體行為,并且通過這樣一些個人之間的處事方法如激勵,勸導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)和信息交流等來起作用.④社會人假設(shè):梅奧提出,認(rèn)為驅(qū)使人們工作的最大動力是社會,心理需要,人們追求的是良好的人際關(guān)系.⑤復(fù)雜人假設(shè):隨著社會向多元化發(fā)展,一個人在不同年齡,時間和環(huán)境下,在不同收入,地位和人際關(guān)系下,其價值取向會有所變化甚至迥然不同.⑥權(quán)變理論:領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要根據(jù)情境的變化而變化.參考文獻(xiàn): 1,《3P模式——中國企業(yè)人力資源管理操作方案》 林澤炎編著 中信出版社

2,《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》 鄭曉明著 機(jī)械工業(yè)出版社 3,《中小企業(yè)人力資源與管理》 拓維文化工作室 中國紡織出版社 4,《第一次做人力資源經(jīng)理》 齊善鴻等編著 中國經(jīng)濟(jì)出版社 5,《淺議民營企業(yè)的人力資源管理》 網(wǎng)上資料

第二篇：淺論如何加強我國企業(yè)人力資源管理

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)；人才 人力資源管理

論文摘要：人才在企業(yè)競爭中起著決定性的作用，誰擁有了人才優(yōu)勢，誰就擁有了競爭優(yōu)勢。本文通過分析我國企業(yè)人力資源管理存在的主要問題，提出了有效的企業(yè)人力資源管理模式，提出了自己的思考。

人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源，企業(yè)的競爭說到底就是人才的競爭。要想在競爭激烈的市場上站穩(wěn)腳跟，牢牢掌握發(fā)展的主動權(quán)，就必須掌握人才競爭的主動權(quán)。企業(yè)應(yīng)通過加強人力資源管理，建立能夠留住人、吸引人、讓人充分發(fā)揮才能的有效的激勵機(jī)制和科學(xué)的考核機(jī)制，要樹立強烈的人才觀念，充分重視人才、網(wǎng)絡(luò)人才、科學(xué)地使用人才。企業(yè)只要擁有了優(yōu)秀的人力資源，就能夠不斷地提升發(fā)展能力，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和價值，加強人力資源管理對于指導(dǎo)河南省地質(zhì)礦產(chǎn)勘查開發(fā)局第十一地質(zhì)隊具有十分重要的意義。

一、我國企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

在目前人才流動比較頻繁，擇業(yè)觀念不斷更新的今天，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理，普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策，人力資源管理的框架體系尚未建立起來，功能遠(yuǎn)未發(fā)揮出來。企業(yè)在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想，但十分缺乏如何將這些先進(jìn)的管理思想轉(zhuǎn)化為適合企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑，沒有很好的處理資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等在勞動分配體系中的關(guān)系，難以有效地激勵員工努力工作等等。這些問題在第十一地質(zhì)隊不同程度地存在著。

二、探索有效的企業(yè)人力資源管理模式

人才問題，概括起來包括人才的培養(yǎng)、吸引和使用三個方面，培養(yǎng)和吸引是手段，使用才是最終目的，使用人才的過程也是人才的再培養(yǎng)、再提高的過程。當(dāng)然，人才隊伍建設(shè)機(jī)制是關(guān)鍵，只有形成科學(xué)、合理、充滿活力的用人機(jī)制，才能真正形成人盡其才、才盡其用、用當(dāng)其所、人才輩出的局面。如果機(jī)制不活，人才就難以配置到合適的位置，潛能也就難以充分調(diào)動和發(fā)揮。

1.創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制，優(yōu)化人才成長環(huán)境

大多數(shù)企業(yè)，特別是國有大中型企業(yè)普遍存在人員數(shù)量充足，但專業(yè)、知識、年齡等結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失調(diào)，導(dǎo)致一方面員工數(shù)量多、人浮于事，另一方面高層次的技術(shù)和管理人員又非常緊缺，無法適應(yīng)不斷發(fā)展的形勢要求。所以，解決發(fā)展對人才需求的首要途徑，就是要優(yōu)化人才成長環(huán)境，強化企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)工作力度。一是要在人才的培養(yǎng)上下功夫，提升現(xiàn)有技術(shù)人員專業(yè)學(xué)歷，更新其專業(yè)技術(shù)知識，發(fā)揮其工作經(jīng)驗豐富的優(yōu)勢，通過繼續(xù)培訓(xùn)使他們真正起到頂梁柱作用。二是要在優(yōu)化人才成長機(jī)制和環(huán)境上下功夫。人才的活力取決于機(jī)制和環(huán)境，遵循人才資源開發(fā)規(guī)律，堅持選拔重用真正干事業(yè)的人，這是合理配置人力資源的必然選擇。

2.盤活人才存量，用好現(xiàn)有人才

用好現(xiàn)有人才，是最基礎(chǔ)、最基本的工作，也是最重要的工作。當(dāng)前企業(yè)在人才隊伍建設(shè)方面，由于人才使用機(jī)制還不夠靈活，人才還沒有完全配置到合適的位置，大量人才所學(xué)非所用，造成人才短缺與人才浪費現(xiàn)象的并存。所以，用好現(xiàn)有存量人才資源，減少人才的浪費，尤為重要和迫切。一是要善于識別人才。識別人才是使用人才的前提，要堅持全面辨證地看待人才。當(dāng)然識別人才，不能只依靠“火眼金睛”的“伯樂”，而要靠科學(xué)完善的人

才評價和競爭機(jī)制。二是盤活人才存量，充分激發(fā)現(xiàn)有人才的潛能。使用好現(xiàn)有人才，需要對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行全面分析評估，對人才的整體狀況做出客觀分析和準(zhǔn)確評價，并采取措施，最大限度地把那些閑置浪費及作用還沒有得到充分發(fā)揮的人才配置到適合的崗位，發(fā)揮他們的優(yōu)勢，激發(fā)他們的激情，實現(xiàn)人才的科學(xué)合理使用。三是建立和完善企業(yè)內(nèi)部人才市場，形成合理有序的人才流動機(jī)制。要正確發(fā)揮市場機(jī)制在人才資源配置中的基礎(chǔ)性作用。四是搭建人才成長的事業(yè)平臺，形成有效的激勵機(jī)制。物質(zhì)激勵，使其收入與所承擔(dān)的任務(wù)和貢獻(xiàn)相符，既使人才的付出得到了合理回報，又使人才的價值得到充分認(rèn)可。但僅僅通過物質(zhì)激勵是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要進(jìn)行必要的精神激勵，精神激勵可以使人才的事業(yè)感、成就感和榮譽感得到滿足。

3.擴(kuò)大人才總量，引進(jìn)急需人才

在人才競爭十分激烈的今天，企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要，有計劃地引進(jìn)各類人才，也是企業(yè)增強活力和競爭力的有效途徑。當(dāng)然要引進(jìn)人才，企業(yè)必須具有一定的吸引力，要有良好的企業(yè)形象，能提供一個施展才華的舞臺，要有舒心的創(chuàng)業(yè)工作環(huán)境，要有相當(dāng)?shù)墓べY報酬。但是如何留住人才、發(fā)揮作用，是企業(yè)目前應(yīng)該重視和探索研究的問題。一是做好人才引進(jìn)儲備規(guī)劃工作，嚴(yán)把人才引進(jìn)質(zhì)量。人才的引進(jìn)應(yīng)當(dāng)慎之又慎，引進(jìn)前必須做好人才引進(jìn)的規(guī)劃工作，對引進(jìn)的人才的真實水平也要進(jìn)行全面了解評估，防止由于盲目引進(jìn)，而引進(jìn)名不副實的所謂“人才”。二是建立靈活有效的人才引入機(jī)制。引進(jìn)人才實質(zhì)上就是引進(jìn)智力、引進(jìn)知識、引進(jìn)技術(shù)，實現(xiàn)人才資源的合理共享。三是發(fā)揮優(yōu)勢，搭建平臺，以美好的發(fā)展前景吸引人才。第十一地質(zhì)隊地理位置偏僻，工作艱苦，吸引人才的軟硬件都還不夠完善，我們要依托豐富的資源優(yōu)勢，打造人才能夠發(fā)揮作用的事業(yè)平臺，以廣闊的發(fā)展空間和誘人的發(fā)展前景吸引人才。

4.優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)后備人才

作為企業(yè)一定要抓好經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和一線技能操作人才這二支人才隊伍，后備人才隊伍是企業(yè)能否持續(xù)健康快速高質(zhì)量發(fā)展的源泉和動力，后備人才培養(yǎng)是一種具有前瞻性的人才開發(fā)和積蓄機(jī)制，是解決人才總量不足，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，防止人才流失的一種非常有效的途徑。只有儲足了后備人才，才能儲足發(fā)展后勁。一是確定后備人才重點，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。后備人才的培養(yǎng)過程就是一個人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過程。在后備人才培養(yǎng)過程中，要按照發(fā)展戰(zhàn)略需要，對人才進(jìn)行甄選，從而確定后備人才的重點。二是堅持為用而儲，儲用結(jié)合。儲備人才不是閑置供養(yǎng)人才，而是為了更好的使用人才。所以，一定要發(fā)揮人才儲備“蓄水池”、“充電器”的作用，實現(xiàn)在儲備中使用，在使用過程中儲備，形成后備人才培養(yǎng)的良性循環(huán)機(jī)制。

5.完善人才工作機(jī)制，實現(xiàn)人才的優(yōu)勝劣汰

要實現(xiàn)企業(yè)的全面發(fā)展，必須以人才整體素質(zhì)的提升為基礎(chǔ)。不同時期人才需求的重點不同，選人用人的機(jī)制、標(biāo)準(zhǔn)也不同，所以人才隊伍的結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)也往往參差不齊，其中也不乏存在一些濫竿充數(shù)、碌碌無為的所謂“人才”。所以，要實現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人新機(jī)制，就必須建立一套完善的人才工作機(jī)制。一是建立和完善人才選拔機(jī)制。在人才的選拔上，要堅持德才兼?zhèn)洌晃▽W(xué)歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，不拘一格選拔人才，堅決破除論資排輩等束縛人才成長的觀念、體制和做法，真正把那些能干事、會干事、干成事的人才選拔或重用到重要崗位上來，使他們的聰明才智能夠得到更加淋漓盡致的發(fā)揮，只有這樣才能做到事業(yè)發(fā)展后繼有人。

總之，發(fā)展需要人才，人才的成長需要好的環(huán)境、好的機(jī)制，好的環(huán)境需要靠人來創(chuàng)造，好的機(jī)制需要靠人來執(zhí)行。所以，解決發(fā)展問題，歸根到底，還是要解決人的問題。要想提升企業(yè)發(fā)展的能力，實現(xiàn)企業(yè)又好又快地發(fā)展，就必須盡快建立和完善現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的框架體系，充分激發(fā)和調(diào)動各類人才的主動性、積極性和創(chuàng)造性，全面提升企業(yè)人才隊

伍的整體素質(zhì)。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：民營企業(yè)人力資源管理

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

一、民營企業(yè)現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的改革和發(fā)展，民營企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，中小企業(yè)的內(nèi)部也不斷發(fā)展和改革，這種改革和發(fā)展影響著企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制和管理，其中，人力資源就是至關(guān)重要的問題。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，在做經(jīng)營決策時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營情況是好的，但隨著市場的壯大和發(fā)展，問題會暴露得越來越多，比如權(quán)力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)

自改革開放以來，創(chuàng)業(yè)者除一少部分是高科技創(chuàng)業(yè)者和少部分集團(tuán)公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農(nóng)民、個體戶、打工者、和國營企業(yè)下海者。所以，創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)普遍偏低，只是靠自身豐富經(jīng)的驗來管理企業(yè)，缺乏科學(xué)的營銷、管理以及資本運營經(jīng)驗。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業(yè)的不多發(fā)展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業(yè)人力資源管理的障礙。民營企業(yè)一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關(guān)鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權(quán)，所以，管理經(jīng)驗難以突破，新的經(jīng)營理念難以貫徹。

2、獎懲機(jī)制不健全

在我國的民營企業(yè)中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于大多員工是好的，因為在企業(yè)的發(fā)展之初沒有更多的弊病，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對企業(yè)的優(yōu)秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質(zhì)和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優(yōu)秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調(diào)整。這種調(diào)整會使老板花費不少，但這種調(diào)整不但沒有調(diào)動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機(jī)制不合理。其實，員工的工作動機(jī)不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個才德兼?zhèn)涞睦习搴鸵粋€只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰(zhàn)爭年代，中國共產(chǎn)黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提。

3、人才流失嚴(yán)重

在民營企業(yè)中，能成為企業(yè)領(lǐng)頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優(yōu)秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關(guān)注在外企或標(biāo)桿企業(yè)的核心骨干和高學(xué)歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業(yè)意見和民營企業(yè)難以磨合，甚至沖突嚴(yán)重，直接影響了工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程

度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達(dá)到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術(shù)秘密和商業(yè)機(jī)密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴(yán)重影響了工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了員工的穩(wěn)定心和效忠心，給企業(yè)照成嚴(yán)重?fù)p失。

4、培訓(xùn)機(jī)制不健全

許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能為企業(yè)做貢獻(xiàn)的。老板不愿意在培訓(xùn)上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔(dān)心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業(yè)中，老板也經(jīng)常提到要培訓(xùn)，但靠的僅僅是自己的員工培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)往往沒有什么效果，因為培訓(xùn)人員的素質(zhì)和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓(xùn)是多么的重要，沒有培訓(xùn)就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)合一是決策機(jī)制的弊病

許多企業(yè)采用的都是兩權(quán)合一的管理模式，從《經(jīng)營與管理》上看，有60%以上的企業(yè)是由業(yè)主一人獨資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構(gòu)成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業(yè)的業(yè)主，所以決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。盡管這類民營企業(yè)也有“集團(tuán)”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機(jī)構(gòu)起不到真正的作用，企業(yè)的命運任然掌握在少數(shù)人手中。這種家族式的統(tǒng)治在創(chuàng)業(yè)初期有其存在的必然性和合理性，因為它的存在增強了企業(yè)的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的高效率，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它已經(jīng)不符合現(xiàn)代企業(yè)的根本運作規(guī)律，一旦有決策上的失誤，企業(yè)將難逃破產(chǎn)的命運。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家族管理會成為最佳的推進(jìn)劑，因為它會使有限的資本在最短的時間內(nèi)完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業(yè)發(fā)展上的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是以親友或血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，實行家庭式管理，家庭成員在企業(yè)中都擔(dān)任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴(yán)重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業(yè)在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創(chuàng)造財富的經(jīng)濟(jì)人，當(dāng)這些管理人才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發(fā)生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機(jī)制就會讓企業(yè)成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業(yè)中，市場競爭力和抗風(fēng)險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業(yè)的風(fēng)險，社會勞動得不到保障，基本權(quán)益得不到保護(hù)，因此缺乏主人公意識和長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)預(yù)測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業(yè)中人力資源管理應(yīng)采取的對策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉(zhuǎn)變用人觀念。無論是家族內(nèi)部的還是外聘人才都應(yīng)該有平等的機(jī)會，敢于使用有真才實學(xué)的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進(jìn)人、培訓(xùn)人、使用人、留住人，對各級員工嚴(yán)格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發(fā)理念，加強對員工的培訓(xùn)。員工在企業(yè)的培訓(xùn)是員工成長的動力源泉，通過培訓(xùn)可以提高工作技能，改變工作態(tài)度，激發(fā)潛能和潛在的創(chuàng)造力，提高企業(yè)運作效率，使企業(yè)直接受益。

根據(jù)自身的情況制定長遠(yuǎn)的人才培訓(xùn)機(jī)制，擴(kuò)大用人范圍，設(shè)身處地為員工設(shè)定長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，使員工在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的同時也能實現(xiàn)個人目標(biāo)，實現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動。

2、給員工足夠的空間，構(gòu)建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業(yè)生存的根本，所以，構(gòu)建全方位的人力資源管理體系首先應(yīng)該建立科學(xué)的管理制度，其次，建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環(huán)境，依法繳納員工是社會養(yǎng)老保險，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學(xué)歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業(yè)的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業(yè)做貢獻(xiàn)。

結(jié)論

民營企業(yè)的人力資源改革是一項長遠(yuǎn)而艱巨的系統(tǒng)工作，必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠(yuǎn)著眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化人力資源管理體系，不斷完善工作環(huán)境，將人力資源引進(jìn)來或送出去學(xué)習(xí)，形成人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用的良性機(jī)制，把握身邊的和企業(yè)需要的人才，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

第四篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一簽定

人力資源管理師論文

(國家職業(yè)資格二級)

論文題目:淺談民營企業(yè)人力資源管理

姓名:楊緒玲

準(zhǔn)考證號:

所在省市:湖北省武漢市

所在單位:湖北水藍(lán)郡物業(yè)管理有限公司

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

[摘要]人力資源作為企業(yè)發(fā)展的特殊的戰(zhàn)略性資源在大多數(shù)民營企業(yè)中沒有得到足夠的重視。缺乏科學(xué)的人才戰(zhàn)略與管理機(jī)制已成為制約民營企業(yè)發(fā)展的重要因素。因此，重視人力資源管理，確立促進(jìn)民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略對有著極為重要的意義。

[論文關(guān)鍵詞]人力資源管理 民營企業(yè) 人才戰(zhàn)略

一、我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

1．我國民營企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢

(1）層次小管理效率高。民營企業(yè)大多集權(quán)，高層可以直接對基層員工進(jìn)行管理，在一定程度上克服了大多數(shù)國有企業(yè)的官僚機(jī)制，使之工作落實速度較快，節(jié)省了分工轉(zhuǎn)換的工作時間，可以很好的高效地完成組織所分配的各項任務(wù)。

（2）權(quán)責(zé)統(tǒng)一自主管理。民營企業(yè)大多是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)兩權(quán)合一的制度，企業(yè)經(jīng)營者的各項決策都直接體現(xiàn)了企業(yè)自身的需要，可以節(jié)省委托代理成本和監(jiān)督成本，同時保持企業(yè)較強的競爭力。

（3）凝聚力向心力強。民營企業(yè)大部分是家族式管理，俗話說“打虎要靠親兄弟，上陣還得父子兵”。民營企業(yè)中大多是家族式管理有很強的凝聚力和向心力。

2．民營企業(yè)人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內(nèi)部資源匱乏，很難招聘到高素質(zhì)的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數(shù)民營企業(yè)家觀念落后，導(dǎo)致企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才。

（2）管理制度不優(yōu)越。民營企業(yè)管理規(guī)則混亂，管理層次和職權(quán)不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。

（3）缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創(chuàng)性。然而，我國民營企業(yè)文化建設(shè)缺乏特色。現(xiàn)實中不少民營企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復(fù)怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業(yè)往往沒有認(rèn)識到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴(yán)重。

（4）待遇低難留人。民營企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現(xiàn)象發(fā)生。

二、人力資源管理劣勢原因分析

1、現(xiàn)代企業(yè)制度不完善 企業(yè)薪酬、績效考核制度不合理或不完善。許多民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于內(nèi)部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導(dǎo)致很多制度還來不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治老板一人說了算，缺少成文的制度規(guī)范，或者即使有了部分規(guī)范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，公司上上下下工作還是以前小規(guī)模時的***慣，離企業(yè)目前規(guī)模報需要的現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點遠(yuǎn)。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全，嚴(yán)重影響關(guān)鍵

人才價值的體現(xiàn)。

2、缺乏科學(xué)的人才戰(zhàn)略 很多企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展靠好的項目，但忽略了好的項目也是人管理的，所以民營企業(yè)家忽視了對內(nèi)部人才的培訓(xùn)，養(yǎng)成企業(yè)內(nèi)部人員流動性很大。企業(yè)重技術(shù)而輕理念，重務(wù)實而輕創(chuàng)造，用人只是戰(zhàn)術(shù)上的需要，不注重人才的培養(yǎng)與開發(fā)。沈陽飛龍集團(tuán)總裁姜偉總結(jié)：由于缺乏長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備的構(gòu)想。

三、促進(jìn)我國民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略

1、樹立正確的人才觀 要樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，轉(zhuǎn)變觀念，強化人才意識，注重對人才的尊重、培養(yǎng)和激勵，想方設(shè)法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢，幫助員工認(rèn)識自己、發(fā)展自己，不斷增強“人才”與“工作”的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏。具體的措施：

(1)樹立科學(xué)的人才觀念。企業(yè)的發(fā)展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術(shù)、善于進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)專家，也需要善于開拓市場的營銷人才，管理層需要管理人才，執(zhí)行層同樣需要操作人才。民營企業(yè)大多處于發(fā)展期，能夠直接為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造效益的人才會備受企業(yè)推崇，但企業(yè)不能因此而形成一種對人才的片面認(rèn)識。

(2)選擇人才要以適合企業(yè)為原則。作為我國優(yōu)秀大型企業(yè)的海爾在用人理念上就堅持：有德有才重用，有德無才培養(yǎng)，無德無才不用，讓適合的人做適合的事。企業(yè)選人用人應(yīng)有的明智選擇，“大馬拉小車”和“小馬拉大車”都是絕對不可取的。

2、提高企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì) 創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂。民營企業(yè)家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養(yǎng)和修養(yǎng)，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。企業(yè)家是為了事業(yè)和使命而生存，而不是為了生存才經(jīng)營企業(yè)。只有上升到這樣的人生境界，企業(yè)家的工作動力和創(chuàng)業(yè)激情才能永不枯竭。一方面，應(yīng)將決策層“送出去”，參加現(xiàn)代企業(yè)管理培訓(xùn)，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正確的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和適應(yīng)的培訓(xùn)課程。另一方面，民營企業(yè)家家應(yīng)轉(zhuǎn)變思想將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時應(yīng)退居二線，聘請那些管理經(jīng)驗豐富并懂得一定技術(shù)的人來管理來決策。

3、建立新的管理體制 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，必須實行規(guī)范化的管理，企業(yè)必須突破血緣、地緣關(guān)系的束縛，建立權(quán)、責(zé)、利明確的現(xiàn)代管理機(jī)制。

(1)建立制度化的約束機(jī)制。可以實行勞動合同制度，讓勞資雙方來遵守，否則應(yīng)該交納一定的違約金；也可以實行培訓(xùn)賠償金制度，如果由于員工離職造成損失，員工應(yīng)交納賠償金；還可以建立員工入股制度，有利于穩(wěn)定人心。

(2)內(nèi)部管理規(guī)范化。管理者要有較高的管理水平，盡量做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部要有規(guī)章可循，給員工安全感。

4、建立有效的激勵方式 員工激勵方式是組織人力資源管理中永恒的話題，它貫穿于每個環(huán)節(jié)、每個項目的實施。激勵將員工的態(tài)度行為與組織的發(fā)展有效的結(jié)合在一起。如果有好的激勵機(jī)制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒有良好的激勵機(jī)制，企業(yè)最終將被市場經(jīng)濟(jì)的大海吞沒。

(1)在企業(yè)內(nèi)部建立職工入股制度 所謂股權(quán)激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權(quán)安排，其目的在于從報酬獲得和所有者權(quán)力兩方面的激

勵，從而對員工實現(xiàn)長期激勵。它主要通過鼓勵管理人員和技術(shù)人員以資金或自身的人力資本入股，通過合適的股份分配制度使人才和企業(yè)共享利益，這既是對人才的一種激勵也是一種約束，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮。

(2)確定合理的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬制度屬于人力資源管理的內(nèi)容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調(diào)查和定位以及績效評估等幾項工作之后得到的一個必然結(jié)果，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果等，會反過來對創(chuàng)造價值的人以及創(chuàng)造價值的過程本身產(chǎn)生影響。民營企業(yè)一般規(guī)模小，資金少，人才的薪酬結(jié)構(gòu)要按貢獻(xiàn)分配，使人才的收入與他們的實際貢獻(xiàn)相符合，這樣才能更好地激勵人才努力工作。

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第五篇：民營企業(yè)人力資源管理淺談

民營企業(yè)人力資源管理淺談

-------透視省內(nèi)民營企業(yè)的人力資源管理與管理者應(yīng)對策略

前言：我曾在省內(nèi)某大型民營企業(yè)做過人力資源管理工作，目睹和分析了民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和工作所面臨的困境，并與另外幾家民營企業(yè)的同職工作人員進(jìn)行過深入交流與探討，所遇、所感如出一轍。從我個人的觀點來說，現(xiàn)代民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著一個僵而不死的局面，亟待靠管理和決策層的理念轉(zhuǎn)換來“拯救”以走出困境。

通過多方面的了解與所聞所感，我認(rèn)為省內(nèi)多數(shù)民營企業(yè)的人力資源管理所面臨的困境主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一、企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)的不明確、戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善致使人力資源計劃的制訂無據(jù)可依。

在我看來，多數(shù)民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初大都靠的是敢打敢拼、善于鉆營、埋頭苦干，多少有些“機(jī)會促成”和“市場造就”的意味。企業(yè)在發(fā)展歷程中，重利潤而不重管理；戰(zhàn)術(shù)管理尚且缺乏，更不必談戰(zhàn)略管理。而在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、不得不把管理提上桌面時，這些當(dāng)初披荊斬棘、戰(zhàn)績輝煌的創(chuàng)業(yè)者們卻又捉襟見肘，僅僅一個簡單的程序化管理和計劃性工作就難倒眾人。

而整體目標(biāo)的模糊，以及不規(guī)范、無程序的管理致使人力資源規(guī)劃這一人力資源管理工作的指導(dǎo)性前提工作無法進(jìn)展，這對于接受過正規(guī)的管理培訓(xùn)教育的人力資源管理者來說是一個不可逾越的障礙。沒有計劃做指導(dǎo)，又由于老板的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序并且無成果、低效率。

二、人員擴(kuò)招的盲目性及“留人難”現(xiàn)象。

同樣由于工作的無計劃，私營企業(yè)常年的人員招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道。往往是企業(yè)規(guī)模大了，老板認(rèn)為缺人了，就要招聘。一招就是總裁、總監(jiān)、高級經(jīng)理、高級職員等等--整個一“領(lǐng)導(dǎo)班子大換血”，而這些招聘職位都沒有經(jīng)過系統(tǒng)的分析和研究，也沒有根據(jù)企業(yè)自己的實際情況作職務(wù)描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告；浪費了人力資源部門大量的時間和精力，并且招聘費用高得驚人，其結(jié)果是“人來人往，座冷茶涼”。

在招聘過程中，其與職務(wù)價值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了發(fā)達(dá)地區(qū)的高級人才加盟，但最終因為價值觀與管理理念的沖突和企業(yè)文化氛圍的差距、工作量的超負(fù)荷等原因使這些職業(yè)經(jīng)理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結(jié)束便自動辭職或被辭退。

三、企業(yè)決策層的法律意識淡薄致使各項勞動保障（保險）難以實現(xiàn)。

不可諱言，多數(shù)民營企業(yè)在起步時期都有過投機(jī)鉆營、與國家的政策法規(guī)“打擦邊球”甚至公然違反國家政策法規(guī)的行為。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后，決策層的這一“慣性行為”并沒有得到改變，對人力資源管理上就表現(xiàn)為對勞動政策和法律法規(guī)的抵觸。固然，延長勞動時間而不計加班費、剝奪公休假的權(quán)利、逃避社會保險等等“措施”的確在勞動力成本上大大減少了開支，而從長遠(yuǎn)的發(fā)展觀點來看，這種管理行徑不可避免地造成員工工作積極性不高、企業(yè)凝聚力不強、心理環(huán)境不健康、核心競爭力因人為因素而降低等種種不良后果。不難想象：連員工應(yīng)享有的權(quán)利都不能保障，所謂激勵政策在員工的眼中便都是空中樓閣，同時人力資源管理部門在員工心目中也沒有信譽和權(quán)威可言。

四、企業(yè)管理層對人力資源管理知識的缺乏致使人力資源管理部門與其他部門在招聘、考核、培訓(xùn)等方面的橫向協(xié)作難以進(jìn)行。

在企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張的過程中忽略了基礎(chǔ)管理建設(shè)的民營企業(yè)中，多數(shù)管理人員以

對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當(dāng)然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個人、辦個手續(xù)什么的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考核、培訓(xùn)、職務(wù)分析等的細(xì)節(jié)工作時，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應(yīng)參與和分擔(dān)的工作持一種“這些工作要我們來做，那人力資源部門是干什么的”的態(tài)度，使這種橫向合作困難重重。

五、企業(yè)決策層對培訓(xùn)工作的不正確態(tài)度使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊伍建設(shè)不能取得實質(zhì)性進(jìn)展。

不難看出，以上問題的存在亟需大量的培訓(xùn)工作來端正思想，為企業(yè)的人力資源管理工作建立思想認(rèn)識基礎(chǔ)。然而培訓(xùn)誰？誰培訓(xùn)？管理人員接受培訓(xùn)后會不會跳槽？……這些并不難解的問題卻又讓決策層不敢嘗試培訓(xùn)。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是不輕易服人的，在他們眼中，現(xiàn)在社會上的培訓(xùn)班都是騙錢的，沒什么用（這也受制于他們急功近利的思想，因為任何短期的獨立培訓(xùn)是不會取得立竿見影的效果的）；況且，“沒有哪個培訓(xùn)班能培訓(xùn)出一個大老板來”。而對中低層的管理者，決策層所擔(dān)心的是：企業(yè)對他們沒有嚴(yán)格的約束機(jī)制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財兩空？

如此一來，培訓(xùn)工作在民營企業(yè)就成了無米之炊，而人力資源管理者想從根本上提高員工素質(zhì)水平的設(shè)想也便成為泡影，管理者隊伍的建設(shè)也只能借助外來力量（外聘）來改善，然而能不能招到合適的人暫且不說，靠這種方式是很難保證管理隊伍的穩(wěn)定性的，也不利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。

但是民營企業(yè)不能不要人力資源管理。那么做為人力資源管理者，如何才能做好民營企業(yè)的人力資源管理工作呢？我從以上所談的幾個方面，總結(jié)出幾點建議，希望能對同是民營企業(yè)的人力資源管理者在工作上有所幫助：

一、與決策層做好溝通，力爭將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方面的培訓(xùn)，以便在今后的工作中能得到上級的有效支持。

做好這項工作須堅持“一個中心，兩個基本點”。“一個中心”指的是企業(yè)的老板或者由老板任命的總經(jīng)理。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。“兩個基本點”是：

（一）為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛。即既要讓他去參加培訓(xùn)，又要保證他足夠的面子。

（二）選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實用的培訓(xùn)課程。要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。

或者你就干脆招聘一個具備相當(dāng)?shù)膶嵺`經(jīng)驗和先進(jìn)企業(yè)管理思想的總經(jīng)理（一般這一工作更能得到企業(yè)老板的認(rèn)可，因為大多數(shù)的民營企業(yè)都愿意“拿來主義”，借鑒別人的管理,而且不惜重金），這樣工作起來會更省力。

二、在企業(yè)內(nèi)部搞好人力資源管理知識培訓(xùn)（對中層管理人員），并組織有關(guān)職業(yè)化行為和職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)，向中層管理人員灌輸正確的、科學(xué)的工作方法，為今后人力資源規(guī)劃的順利制定打好基礎(chǔ)。

三、在管理的整合期，無論企業(yè)整體目標(biāo)是否明確，要有一個人力資源工作計劃。

因為你有了計劃，老板才會盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標(biāo)的前提下，老板會將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而你作為人力資源管理工作者，工作會做得糊里糊涂。

四、搞好本部門的職務(wù)設(shè)置、人員配置與職能建設(shè)工作。

多數(shù)民營企業(yè)的人力資源部門只招聘一個管理人員，其他人員基本上都是從企業(yè)內(nèi)部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內(nèi)部建設(shè)，將會孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個以上的專業(yè)人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓(xùn)專員；并且要加

強非專業(yè)人員的專業(yè)知識和工作技能培訓(xùn)。

五、做好職務(wù)分析與崗位說明，并做好崗位技能培訓(xùn)，使工作程序明確化，工作行為職業(yè)化，行為評價標(biāo)準(zhǔn)化。

六、加強企業(yè)文化建設(shè)，對現(xiàn)有員工加強培訓(xùn)與考核，實行競爭上崗與末位淘汰相結(jié)合的方式，并重視人才儲備，配合以招聘工作，不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源配置。

在以上工作的基礎(chǔ)上，做好人力資源管理其他方面的工作。

總的說來，在民營企業(yè)的人力資源管理過程中，由于其特定的管理環(huán)境與人員素質(zhì)基礎(chǔ)，所有工作的開展都必須配合大量的培訓(xùn)工作，所以培訓(xùn)制度的建立和職務(wù)設(shè)置、人員配置占有相當(dāng)重要的位置，必要時，還要多培養(yǎng)幾位內(nèi)部的培訓(xùn)講師，以節(jié)約培訓(xùn)成本。其次，培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為習(xí)慣和制定職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)也刻不容緩。

做好以上的工作，然后結(jié)合企業(yè)的特色，變通地將人力資源的各項職能建設(shè)搞好，相信民營企業(yè)的人力資源管理也會很快地上一個臺階。毋庸置疑，民營企業(yè)的決策層一旦轉(zhuǎn)換思想，其管理的進(jìn)程會有一個飛速的發(fā)展，因為民營企業(yè)相對于其他性質(zhì)的企業(yè)，其不可比的優(yōu)勢特點就是：迅速、靈活、高效！（山東人才網(wǎng)高寧）