第一篇：關于強化成本管控,實現降本增效的工作意見

關于強化成本管控，實現降本增效的工作意見

為應對錯綜復雜的國內外形勢，推動企業科學發展，必須強化成本管控，實現降本增效，提升企業核心競爭力。按照XX公司部署，現就相關工作提出以下意見。

一、指導思想

按照國資委持續推進管理提升和降本增效的要求，認真落實集團公司系列文件精神，通過完善成本管控體系，切實解決XX公司成本管控的突出問題和薄弱環節，實現企業盈利；通過建立降本增效長效機制，構筑企業成本競爭優勢。

二、管理目標

全面提高企業生產經營效益，堅決杜絕項目虧損，實現公司盈利。

三、強化成本管控，實現降本增效的主要措施

（一）建立健全成本管控責任制

堅決執行成本目標責任制，嚴格兌現考核獎懲；落實《年度經營業績目標責任書》和《項目管理經營目標責任書》，層層分解指標。

明確各級“一把手”為第一責任人、負總責，副職按分工負責，誰主管，誰負責；實行分級負責，一級抓一級，下級對上級負責。堅決落實問責和追究制度，促使責權利相互對等統一。

建立健全以項目經理責任制為核心的項目核算、考核、監督、評價責任體系，落實獎懲兌現，實現項目管理的各項目標。

（二）以項目成本管控為重心，確保項目不虧損

1、加強成本策劃，提高項目管控能力

認真做好項目前期策劃，精細測算項目的控制成本和目標利潤，及時下達各層次成本指標，落實《成本控制目標責任書》，要嚴控超出目標成本和未依據策劃執行的情況。優化施工方案，確保技術增效；優化設計圖紙，確保開源增效，要在市場開發階段提前介入項目的設計（圖紙）優化工作，爭取按照有利于項目成本最低、施工便利的方向進行設計。

全面分析項目實施過程中可能遇到的履約風險、經營風險、安全質量風險及其他風險。

2、加強分包管理，防范經營風險

嚴格資格審查，選擇合格的分包商、供應商；嚴格分包管理程序，堅持貨比三家，防止串標抬標行為。

推行分包投標保證金制度，將分包合同所有條款列為招標條件編入招標文件，確保定標后及時簽訂分包合同，做到先簽合同再施工，完善手續再付款，避免倉促進場、臨急趕工現象。

推行分包履約保證金制度，加強分包簽證、分包結算、支付以及民工工資發放等過程監管，防范分包履約風險。

堅持物資設備集中管理，分級限價采購。嚴把出入庫關，做好限額領用用與定期盤點、考核。

3、加強經濟分析，嚴格成本考核

堅持月度、季度經濟分析及通報，及時掌握項目成本和盈虧情況，提出專業的意見和建議，對癥下藥，及時預警，限期糾偏，嚴格考核，使項目總成本始終處于受控狀態。

4、加強變更索賠，擴大利潤空間

精心研究合同條款，認真做好變更索賠策劃，主動發現索賠事項，重點關注風險點和索賠點；定期召開變更索賠專題會，定期開展業務培訓和經驗交流，定期組織專業人員到項目指導與協調；加強變更索賠基礎資料管理，及時辦理簽證，責任到人。

5、加強經營結算，做好項目收尾工作 做好對甲方結算策劃，按季度召開結算進度盤點會，協調結算中存在的問題。要落實結算責任，專項考核，及時兌現。

及時對已完工項目進行分包結算審核，內部公司之間按季度進行結清，對歷史遺留的未結算分包項目要排出時間表限期完成。

采取完工審計、賬戶撤銷、印章回收等手段，及時確認項目經營成果及債權債務情況，防范項目尾工風險，確保項目順利關閉。

（三）以費用控制為主線，實施全面預算管理

嚴控預算外經濟行為，不斷強化全面預算剛性約束，推行全面預算管理非合理性偏差問責制。堅決清理應收應付款項，加大資金催收力度，降低資金成本。明確日常管理費用支出范圍和標準，嚴格執行費用支出審批程序，努力壓縮各類非生產性支出，尤其要從嚴從緊控制業務招待費，爭取管理費用低于上一年度。

（四）勤儉辦企，從我做起

落實中央八項規定，深入開展群眾路線教育活動，從我做起、從點滴做起，各級領導干部要厲行節約，以身作則，嚴控職務消費，以實際行動帶動員工從身邊、細節、點滴做起，圍繞降本增效做文章，把節約一度電、一升水、一張紙、一分錢的責任落實到每個工作環節。

第二篇：成本管控

工廠成本管控小議

壓榨工廠在中紡糧油商業模式中定位為生產制造中心，亦即成本中心。成本管控是工廠運管重中之重的任務。在成本管理方面主要從以下幾方面著力：

①踐行精益生產。采集生產成本要素數據，做好成本數據統計分析（精準的計量盤點尤為重要），探索工廠最佳運行模式，圍繞踐行最佳模式，整合各項經營要素，著力解除瓶頸因素，協調順暢供應鏈，最大限度發覺工廠運營潛能。

②全面開源節流。開源，重在增產與增收，生產部門致力于提高單產與提升得率。銷售部門致力于增加銷量，提高售價。節流，重在節約與節支，各壓榨工廠倡導全員樹立節約能耗與節支費用的意識，并積極付諸日常作業行為之中。節支增收是生產企業實現良好績效的最低成本途徑。生產企業要持續開展以“三節”（節能降耗、節支增收、節約增產）為主題的挖潛增效活動。在開工不足情況下，通過“節流”壓縮費用、減少支出是降低成本的重要途徑。

③倡導持續改善。改善管理是生產企業改進生產力和降低作業成本的最有效方法。“改善”著眼在現場消除浪費與損失，而非通過加大投入來增加價值。改善無止境，許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會形成顯著的質量改進，而成本效益和生產力也會跟著改進。應用這樣的方式，遍及所有管理活動，尤其是在最高管理層，可以逐漸地達成精益管理體系。立志追求卓越的企業要發動全員自發自覺考慮利用現有的人力、物力及其他資源來持續提高生產力。各生產企業積極組建各層級的改善小組，從環境維持、消除浪費及損失、推行標準化等方面致力于現場改善，不斷優化成本管理。

④加強技術改造。通過必要的技改提高生產效率，降低能源消耗，有效節能減排，推進合同能源管理項目，同時積極爭取國家政策支持。

第三篇：強化合同管理實現降本增效

強化合同管理實現降本增效

2008-12-18 9:36:

51作者：浙江泰陽建設有限公司經營科

在建筑市場日趨規范,行業法律法規逐步健全的今天,要使工程項目更好地適應激烈的市場競爭,加大對工程合同的管理力度,改善原有粗放式的工程管理模式,才能切實有效地規避經營風險,提高項目管理水平，使企業不斷提升經濟效益與社會效益。

一、強化合同交底工作的重要意義

合同是工程施工全過程唯一的依托。工程項目的順利施工、交付使用則是履行合同的過程和實踐成果的體現。而認真仔細地研究合同內容,分析利弊,針對其中的問題、難題及時制定對策措施,則是有效控制成本、減少經濟損失、變不利因素為有利、實現利潤最大化的重要前提條件。以往的交底只局限于合同文本中的內容,這僅僅完成了施工準備工作的一部分,而如何嚴格、準確地依據合同進行施工,在成本控制、責權明確、變更索賠、杜絕違約等諸多方面制定嚴格的對策措施才是關鍵所在。此外,如果對合同談判過程中雙方的口頭約定或承諾、各自綿聯的境況、施工過程中可能會出現的變更等重要內容沒有詳細的說明,也將會導致一些不必要的損失、喪失獲取更多利益的機會。因此項目一開始就要采取措施,加強對合同交底工作的管理力度。

二、合同交底的具體實施

(一)認真分析合同內容,做到心中有底。合同交底的內容不僅僅局限于合同概況、工程概況、價格組成、工期、質量目標、工程款的支付、變更索賠、工程資料、職責范圍、現場管理等內容,同時對合同履約過程中可能存在的風險與應注意的問題等也應進行全方位的交底。有條件的還得邀請法律顧問一同參與,從法律的角度分析合同文本內容、在施工工程中如何正確履約,確保自身的權益,避免今后的經濟糾紛等發生。

(二)召開專題分析會議,及時制定對策措施.細致、全面的交底之后,根據我們的實踐,要求項目部和部分按各自的管理職責系統仔細研究合同,反復推敲每一則條款、條文、細則,包括若干次詢標過程的往來函件等,找出合同中存在的有利和不利因素,發現施工過程中存在的問題、難題,針對這些問題召開專題會議進行分析,結合多年的施工管理經驗和教訓,研究對策,制定措施。

(三)職責明確落實到人,充分發揮個人積極性。施工管理是否到位、成本控制是否有效、經濟效益是否良好,關鍵在于過程的控制,而過程的控制,關鍵在于全員的參與。除了一同參與合同交底、專題分析之外,根據每個成員崗位職責的要求,將具體的工作落實到每個人,每個管理人員的工作業績直接與業務考核、項目效益的評估緊密掛鉤。這樣不僅提高了施工人員的管理意識,充分發揮他們的主觀能動性、工作積極性,而且還將帶動整個項目甚至公司逐步實現粗放式的管理模式向系統管理模式的改變。

合同是工程施工的依據,合同管理是一項持續的、貫穿于施工過程始終的重要工作。交底只是合同管理中的一部分內容,但卻是更好地履行合同,獲得利潤最大化的關鍵所在,也是項目部作好降本增效工作的源頭所在。盡管施工過程中將會面臨許多新問題、新困難,但它畢竟以強化合同管理、實現項目成本的事前預測、事中控制、事后總結為終端。面對市場激烈競爭、普遍壓價讓利的局面,境外項目、合資項目的大量開發,我們只有在實踐中不斷地加強學習,積累經驗,提高自身的管理水平,準確掌握和運用國內國際建筑市場的游戲規則,才能以不變應萬變,適應不同業主、監理的要求,贏得市場。

第四篇：?成本管控管理

成本管控管理

我希望接受郵件的人員，通過再次閱讀本郵件后，真正掌握我的想法，同時也不要再對成本管控置身事外了（郵件的確比較長，閱讀完估計要半個小時）

雖然我不想將各位都成為全才，但我認為，我寫出來的應該是比較容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望聽到，這個資料是其他部門提供的，如果我提交的數據錯了，也是上游部門提交的數據存在問題，這樣的言語來掩蓋自己的錯誤

先講講成本管控這個命題

我的第一個觀點是，成本是設計出來的的確，成本是料+工+費料，基于現在的制造水準下，相信具有一定的浪費，即工單超領，組織管控一定是控制超領率，減少這個浪費工，是完成工單所支付的直接人員的勞動報酬，當然工，具有政府保障工資的限制，也有招聘易得性成本，這些均影響直接人員的薪酬，現在的管理一定是雙維度的，基于任務下的編制與基于任務下的標準時驅動的編制，我想講的是，管理者應該可以規劃經營期間的直接人員薪酬（小時薪酬），相乘目標生產完工的料號標準時，就是這個料號的直接人工計劃成本（工），但實際現場的管理者可以管理到什么程度呢？這個就是這個現場管理者的管理藝術及管理績效，當然現場管理者會反復給我們講各種理由，如員工是計時的，生產線設備OEE的問題，現場人員異動率的問題（熟練程度）等等，將這些理由作為現場管理者與經營管理者談條件，推卸責任等等，我認為：作為經營管理者，應該事先可以策劃好，計劃基于料號下的直接人工是多少？以這個作為標桿，更應該作為目標來管理，管理誰呢？管理現場管理者，讓現場管理者的思維模式，從編制向薪酬轉移，不要只思考我做出來了，要轉換到支付規定的薪酬做出來，這個觀念轉變非常的重要，要素成本工時利用率費，的確費的部門很多，我也想知道，我們每一個部門長，對于本部門是什么屬性的費知道否？財務對于費用管理是基于部門歸集的，所以我們有制造費用部門，有管理費用部門（高新技術企業，將研發費用從管理費用中剝離出來，出現了研發費用部門），有銷售費用部門，每一個部門長，一定要對自己部門是什么費用部門弄清楚財務對于費用類別，進行了科目細分，當然這個定義是財務部門事先定義好的，我們都是在執行

制費薪酬：這個是經營管理者設計出來的，如何設計呢？經營管理者基于預算及生產體制預算后，再基于經驗，輸出了制造費用部門的間接人員編制，有這個編制后，HR部門就可以完成制費薪酬的預算，我認為這個預算的置信度應該是高的，財務術語認為這個是可控的固定成本，這樣的講法就是這個成本是可控的，因為這個是經營管理者設計出來的，也是一旦編制確定后，人力資源部門要嚴格管控，在經營期間，經營管理者要增加編制，HR部門要問問這個下達指令的人員，是生產任務增加了嗎？（生產實際超越經營預算了嗎？），再做一個記錄，這個指令增加編制的人員下達增加編制指令，要寫清楚理由，不接受與生產任務實際與預算偏離外的其他理由，否則要到最高經營管理者中進行再次審批，我鼓勵經營過程中減編非增編，因為增加編制一定影響制費薪酬的總量，我也看到其他企業管理制費薪酬，將這個當成“變動成本”來管理，即基于單位產值下制費薪酬的占比（百分比）管理法，當然這個是比較激進的管理手法，但話糙理不糙，從成本管理的理論講是有理的制費折舊：這個也是經營管理者設計出來的，為什么這樣講呢？因為這些資產一定是上一個經營周期內添加的，也可能需要在本經營周期內基于需求驅動添加，資產有一個屬性，一旦采購了，就需要折舊很多年（按照會計準則制定的，如土地類50年，廠房類20年，設備類10年，模具類5年，軟件類3年，等等）一旦采購，未來幾年都需要支付這個折舊費用，所以為什么我們要對銷售人員講，以產定銷，以產是基于產能來要求實現銷售，我們在管理維度上為什么總是要統計我們的產能利用率是多少，都是一個道理，要素成本產能利用率

制費水電：這個是變動成本，也是產品成本中一個要素成本，我認為它具有一定的權重，實際上這個指標，至少在東莞、寧波、明光三友，生產的產品比較類同，生產模式也類同（基本都是機器生產為主），從管理的維度講，應該是單位產品（入庫）耗用的水電需要具有相近性，實際呢？偏差會比較大，這個一定是浪費，是管理的浪費，如果你是一個“有心”的管理者，你會發現，組織內“能耗”大戶是誰！當然你認為你的“感覺，直接”的確不敏捷（如丁總的鼻子因為總是發炎，對于嗅覺不敏捷，小阮同志總是講我缺乏味覺一樣），但你一定不能缺乏對能耗這個感覺，你可以對這些設備加裝電能表，你就會知道，那些設備（或那類設備）為能耗大戶，按照28原理去管控一定會有成效，當然宋總近期講話中也反復講到，選擇能耗小的設備，三友的空壓機一定是能耗大戶，我們應要監管，生產單位壓縮空氣下的耗能，如果設備比較老舊，是否要決策替換（提前完成使命），但我堅信，能耗，決定是策劃（策劃階段），決定與采購（采購能耗低的設備），決定與維護（維護的好壞可以降低能耗）等等，對于已經在的設備，經營管理者應專注維護，即需要給這個責任管理者加一個“帽子”去管理，管理的辦法是單位產值（數量）的能耗！制費生產輔料、低值易耗、維護費用：這個也是變動成本，我們一定有歷史數據，我們可以基于歷史數據來同比改進下管理，（每年給自己一個進步的小目標），這個是經營管理者要不斷使用的指揮棒，要用好這個指揮棒

其他制費：其他制費，按照財務科目歸集，發生率會比較少（小），辦公費，職工培訓費，第三方咨詢費，業務招待費，員工福利，差旅費，勞保費，財產保險費等等

總結：

前面講到料、工、制費，講到：工時利用率，產能利用率，以產定銷，定編定崗，非BOM定額管理，能源管理等等，思維模式的轉變（錢的管理，錢的思維，錢的意識等）

第五篇：建設項目成本管控體系

項目成本管控體系

建設項目成本管控分為成本核算、成本控制、成本優化等三大典型階段，其中成本核算階段注重項目成本“核算”的能力，通過準確計量與計價實現項目的合理成本管控；成本控制階段在確保項目核算準確的前提下注重項目成本“管控”能力，通過采用適當的“事前、事中、事后”的管理手段，確保目標成本可控，使經營目標有效達成；成本優化階段在注重項目成本管控能力的前提下注重項目成本優化，通過引用“價值工程”理念使產品效益最大化。

建設項目成本管控三大發展階段

在當前形勢下，建設項目有必要建立一套“以目標成本+責任成本+作業過程管理”為核心的現代企業成本管控體系，通過管控提升實現規范管理及合理控制成本。同時，隨著綠建公司技術標準（標準設計、標準成本、標準合約、標準合同等）的不斷完善，將成本管理進一步前移，實現產品成本與效益的最大化。

一、建設項目成本管控體系建設四步走

建設項目需要按照“調研—體系設計—試點運行—正式運行”四個步驟展開實施。首先，通過調研了解公司組織架構及現階段成本管控存在的問題，并對癥下藥。提出解決方案，其次根據公司目前企業管控模式，成本管控發展規劃目標等，明確各層級成本管理權責定位，并初步搭建公司成本管控體系模型，并通過組織研討，分析及評判公司成本管控體系模型的科學性、合理性、適用性、形成最終成果體系文件。然后，根據公司組織架構、開發區域、項目規模及進度等選取試點項目，組織成果體系試運行，并根據試運行效果組織成果體系修訂和優化。最后，當成果體系文件滿足大規模推廣的條件時，在考慮新老項目交替的前提下，組織宣貫及全面推廣。

（一）項目調研

1、梳理清晰公司組織架構及特點

2、了解公司現有的成本管控體系的建設及執行情況

了解公司現有成本管控體系建設及執行情況，并與行業標桿房企進行對比分析，梳理出公司現成本管控體系建設及運行中存在的不足及疏漏，為后續成本管控體系完善及優化指明方向。

3、了解成本管控體系的信息化程度

（二）體系設計

房地產成本管理體系由四個部分構成，即目標、組織、關鍵流程和考核。這四個方面是一個有機的整體，構成完整的管理體系。

首先，明確成本管理的目標是整個管理體系的指引。該目標不僅包含成本管理的總體目標，還包括在成本管理各個環節中需要達到的階段性目標；不僅包含集團總體在成本管理方面的目標，而且包含指引各下屬單位設立成本管理目標的內容。

其次，合理的成本管理組織架構，明確各層次，各部門之間的職責劃分，是保證目標實現的靜態支撐。在該部分，明確集團在成本管理方面的管控方式，縱向劃分清了集團和下屬單位之間成本管理方面的職責，同時，橫向明確了同一層級各部門之間的職責劃分及協同要求。

假設集團性房地產企業采用如下三級成本管控組織架構為：集團下屬有區域公司，區域公司下屬有項目公司。

集團公司：定位為指導、監督整個公司的成本管控工作，主要負責企業成本管理制度、標準的制定、下發、指導使用、解釋及成本管理的監督。在整個成本管控流程中抓住“一頭一尾”，即在項目立項階段，負責目標成本的審批、下達；同時負責項目成本管理的考核、監督，建立成本定期檢查、評估機制，并以此為抓手，確保整個集團成本管控的有效執行。如下表1：

各區域公司：對成本管控方面向集團負責外，另外需要指導、監督下屬各項目的成本管理工作。負責權限范圍內成本管理事項目的審批、匯報等。

項目公司：是成本管理的實施主體，按照集團的成本管控要求具體實施工程設計階段、招標階段、施工階段、結算階段的成本管理工作，接受上級單位對成本管理工作的監督，檢查。

再次，清晰、合理的管控流程是保證目標實現的動態支撐。在該部分，明確了集團成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作業指引，且根據企業技術管理水平配套相關的技術規范等三部分內容。對于流程中的關鍵環節，提示相應的風險，運用完善、合理的管控方法，實現有效規避風險。

根據建設項目實施程序，成本管控體系可以劃分為以下6個關鍵流程：立項階段成本管理、工程設計階段成本管理、招標階段成本管理、施工階段成本管理、結算階段成本管理以及項目成本考核等。

根據表1成本管控的關鍵流程，建立了相關的流程架構如表2。

另外，從業務管理層面，明確表3成本管控主線。相關的管理制度，作業指引及技術規范例舉如表4。最后，明確的成本考核方案保證了整個管理體系的順利執行。

表3：

表4：

（三）試運行

試運行作為體系成果質量檢驗最為有效的手段之一，需要重點關注試點項目選取及試點效果反饋機制的建立。1.選取合適的試點項目，以保證試點效果。(1)盡量選擇新立項/開工的項目

新項目不存在新老制度交替使用的問題，選為試點項目，可完全，有效的執行體系文件，有助于整套體系文件的檢驗和優化。

（2）選擇對新體系有較高認同感的管理團隊。

新體系的建設和推廣多少都會對原有體系有所革新，選擇對新體系有較高認同感的管理團隊可有效減少不必要的溝通與協調成本，可保證體系試運行的質量和效果。2.建立反饋與溝通機制，及時優化體系文件。

試運行目地是通過試點項目執行反饋檢驗體系設計的合理性和適用性，并不斷的優化和完善體系文件，為全面推廣奠定良好的基礎。建立良好的溝通與反饋機制，至關重要。

（四）正式運行 體系正式運行前，需做好整體規劃，確定好老項目新舊制度的交替原則，并需建立好有效的體系運行監督及保障措施，以確保項目正式運行順暢。

1、需關注老項目體系交替問題。

2、建立有效的體系運行監督及保障措施。成本管控體系建設案例分析：

（一）成本管控思路

該企業成本管控設計思路可以概括為:以標準成本為管理支撐；”以目標成本為管理中心；以合約規劃為管理工具；以責任成本為落地對象；以動態成本為監控手段；以監督考核為執行保障。”

1、以標準成本為管理支撐

標準成本是指當企業有了多個項目的成本數據庫積累后，通過對歷史數據進行整理、分析、總結，并結合當前市場價格水平制定的符合該企業開發項目實際情況的標準成本指標。標準成本指標主要包括“單方造價指標”及“單方含量指標”，其中“單方造價指標”主要指導目標成本的測算，“單方含量指標”主要指導限額設計。標準成本是項目成本管理的支撐要素，原則上，目標成本測算及限額設計指標均不得超過標準成本要求，超過時需要說明原因。

2、以目標成本為管理中心

目標成本是一定時期內為確保開發項目預期售價和利潤實現，結合市場價格水平，預定的項目開發成本，是成本預測與目標管理方法相結合的產物。目標成本是項目成本管理的中心，目標成本一經批準，原則上不再進行調整，各項業務活動都必須圍繞目標成本展開，以確保目標可控。

3、以合約規劃為管理工具

合約規劃是指將目標成本按照自上而上，逐級分解的方式，分解為合約大類與相應的合同金額，以指導后期采購管理工作及控制采購成本，同時作為動態成本的回歸口徑，建立了動態成本與目標成本的對應關系，實現目標成本執行的有效落地。合約規劃是成本管理的管理工具，合約規劃一經批準，不允許隨意調整，定標金額必須嚴格控制在合約規劃范圍內，以確保目標可控。

4、以責任成本為落地對象

責任成本是以具體的責任部門為對象，以其承擔的責任為范圍分解目標成本，明確各類成本的控制部門及控制要求，形成責任成本，使目標成本責任有效落地，以確保各項成本管控工作的有效實施。

5、以動態成本為監控手段

動態成本是指通過建立實際發生成本與目標成本的對應關系，動態反映該項目的開發成本的執行情況，使目標成本執行得到有效監控。

6、以檢查與評估為執行保障 通過建立檢查與評估體系，實現對各公司或各項目成本管理工作執行情況的監督。保障企業成本控制目標層層分解到位，確保集團成本管控目標的實現。(二）成本管控體系文件介紹

業務實施系統體系文件的內容包括：標準成本管理辦法、目標成本管理辦法、責任成本管理辦法、合約規劃管理辦法、設計階段成本管理辦法、招標采購管理辦法、集中采購管理辦法、動態成本管理辦法、設計變更管理辦法、現場簽證管理辦法、材料設備認價管理辦法、工程結算管理辦法、成本后評估管理辦法、成本檢查與考核管理辦法。

監督評價系統體系文件的內容包括：成本檢查與評估管理辦法。

技術支撐系統體系文件的內容包括：標準成本指標分冊、標準合同文本范本、標準合約規劃體系、標準設計做法庫等。

1、管理總綱

管理總綱是對整個內控體系設計的思路、原則進行總結和提煉，對體系結構和主要內容進行概括，使體系使用者對整個體系有全局性的認識，主要包括企業簡介、背景介紹、管控目標介紹、體系介紹、使用及管理說明以及評估與改進等六部分內容。

2、管理標準

管理標準是整個管控體系的核心部分，是在體系說明的統領下梳理成本管理業務鏈條并予以模塊化、具體化和規范化，用于指導和規范日常的成本管理法動。整個管理標準為四類：管理制度和管理辦法，其中成本管理制度是整個成本管理標準的統領性文件，主要體現成本管理原則及各項具體成本管理內容的核心管理要求，并建立起管理制度與管理辦法間的銜接關系；管理辦法是在成本管理制度統領下對具體成本管理內容更加明確化、具體化的規定，主要包括14項業務實施體系文件，1項監督評價系統體系文件，通過監督評價系統定期對業務實施體系文件的運行情況進行檢查與評價，以使整個管控體系持續改進、循環優化。管理標準一般由總則、術語及定義、管理組織與權責、工程程序、工作要求、附則、支撐性文件、附件八部分內容組成。

3、技術標準

技術標準是成本管控的支撐性文件資料，保證管控體系的有效執行和各項成本管理工作的有效開展。技術標準主要包括標準設計、標準成本、標準合約規劃等。

（三）建設效果

通過現階段成本管控體系的建設，可幫助該企業實現以下管理目的：

1.可初步實現集團標準化、專業化、精細化管理，通過管理提升合理控本。

為進一步提升公司成本管理水平，改變集團系統內各子公司各自為政，“成本管理口徑及水平不

一、信息資源無法有效利用”的管理現狀，該公司通過建立以“目標成本+責任成本+作業過程管理”的現代企業成本管理體系，統一成本科目體系，規范各類成本歸集，統一成本管理標準，規范業務活動開展，實現集團內企業成本管理水平的縱向對比，同時初步實現集團標準化、專業化、精細化管理的要求，依托管理提升合理控本，進而確保集團公司經營目標，戰略目標的有效實施和實現。

2.優化集中采購管理程序，降低采購成本，有效實現集采效果。

為進一步加強公司集中采購效果，改變“傳統代購”模式，“一需求一采購、無整合、無集采”的管理現狀，該集團公司通過組織提出集采范圍及招標策略、組織招標確定集采單位、組織應用成果及反饋分析，以建立“集團公司—二級公司—......”多級集采網絡，打造基于項目全價值的供應商管理體系，有效降低采購成本及管理成本，實現集采效果。

3.打造集團專業化的成本管理技術標準，實現技術層面標準化，為管理提升注入新的動力，持續、合理的控本。

隨著集團標準化、專業化、精細化的成本管理標準的推進與有效落實，以及集團公司對數據資源的不斷收集及整理，集團公司組織對各公司成本管理技術資料進行整合與分析，綜合產品業態，開發區域，服務品質等因素制定集團統一的成本管理技術標準，通過技術標準化進一步加強管理標準化，為企業持續不斷的提升管理水平注入新的活力和動力、持續、合理的控本。

成本管控體系建設是一項自我調整及提升管控能力的革新工作，建設過程中涉及到管理組織、管理內容較復雜，溝通與協調工作較多。為確保成本管理體系建設順利開展，應按照“調研—體系設計—試運行—正式運行”的步驟開展工作，做好“事前規劃、事中監督、事后反饋”，以確保體系設計科學、合理、適用。同時在體系運行過程中，需要重點關注體系運行的檢查與評估，及時根據運行反饋及外部環境變化等作出調整和優化，持續提升公司成本管控水平及企業競爭力。