第一篇：有效的激勵機制是電信企業留住人才的重要保障

中國加入WTO后，國內電信市場已分階段地逐步開放，外資將逐漸涉足中國電信市場，中國電信業將面臨一場新的革命。由于國內的人力資源成本相對國外低很多，外資進入中國以后，將大力推進人才的本地化戰略，那些具有較高的業務水平和豐富工作經驗管理、技術人才，必然成為國外大公司所招聘人才的主要目標。因此，電信企業應該形成以留住優秀人才為目的合理的激勵機制，避免企業人才的流失。

一、有關激勵理論概述激勵是指激發人的行為的心理過程。在企業管理中，激勵可以理解為企業通過創造滿足企業人員各種需要的條件，激發企業人員的各種潛能及努力動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。馬斯洛的需要層次理論（將人的需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要5個層次）這類理論認為人的積極性和受激勵的程度主要取決于需要的滿足程度。

二、激勵機制的作用1．吸引優秀人才在發達國家的許多企業中，往往通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。例如，IBM公司就制定許多頗具吸引力的激勵措施：提供養老金、集體人壽保險和優厚的醫療待遇，給員工興辦每年只需交幾美元會費就能享受帶家屬去療養的鄉村俱樂部，為那些愿意重返學校提高知識和技能水平的員工交學費，公司開辦各種培訓班讓員工到那里學習各種知識。2．開發員工潛能美國哈佛大學詹姆斯（W.James）教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配制度僅以發揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發揮80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。管理學家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質***0的意愿考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大。3．留住優秀人才彼特．德魯克（P．Druker）認為，每一個企業組織都需要3個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，企業注定必垮。在這3方面中，對“未來的人力發展”就是來自激勵工作。美國《財富》雜志在評選本國“500家大公司”時，過去采用的評價指標主要是反映公司經營成果的財務指標。近10年來，則非常重視反映企業活力的“軟”指標，包括領導班子的素質、產品和服務的質量，吸引、培養和留住優秀人才的能力等。把能否吸引、培養和留住優秀人才的能力放在與財務指標同樣重要的位置，這種評價指標的變化，從一個側面說明了激勵的重要性。4．造就良性的競爭環境科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制，在具有競爭性的環境中，組織成員就會受到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的主要動力。

三、激勵的模式有關激勵的理論有很多，從早期的需求層次理論、X理論、Y理論到現代的3種需求理論、目標設置理論、期望理論、公平理論等，綜合各類理論，管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種：[!--empirenews.page--]1．物質激勵物質激勵即通過物質刺激的手段，來達到激勵職工工作的目的。常見的物質激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權激勵。（1）薪資激勵與福利激勵薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設計，達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業獲得的較為穩定的經濟報酬，為員工提供基本的生活保障和穩定的收入來源。廣義的員工福利，一是法定福利，即政府通過立法，要求用人單位必須以向社會保險經辦機構繳納稅（費）的方式提供的具有強制性的社會保險項目，主要包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利，是用人單位或行業在沒有政府立法要求的前提下，為增強自身的凝聚力，吸引更多高素質的勞動力和人才，并鼓勵他們在崗位上長期服務，而主動提供的福利，這種福利可以稱為用人單位福利。一般是通過舉辦集體福利設施、發放各種補貼等方式滿足本單位、本行業員工某些普遍性和共同性的消費需要。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業補充養老保險、補充醫療保險等。（2）股權激勵股權激勵指通過公司股權的安排，實現對員工激勵的一種形式，主要包括以下幾種形式：①股票期權實行股票期權的目的是為了將企業利益和經營者的利益最大限度地統一起來，有利于吸引優秀的人才和激勵員工參與公司的發展，其不足之處是這部分收入過多依賴于本企業的股票行情，可能成為經營人員做假賬的重要誘因，如美國安然公司的假賬丑聞等，很大程度上是由股票期權引起的。股票期權的范圍僅適用于公司經營管理者和做出突出貢獻的人群。②股票增值權股票增值權的持有人可以不通過實際買賣股票，僅通過模擬股票認股權的方式獲得公司支付的公司股票在規定時段內的市價差額。股票增值權適用于公司股價成長性好的上市公司。它的優點是不影響總股本、無實際產權關系；缺點是公司的現金支出壓力大，激勵效果易受股市系統因素的影響而降低。③限制性股票是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票，但需要最低服務年限，否則一切權力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才，適用于對企業經營業績不承擔直接責任的高績效員工。④股票贈與計劃股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權激勵方式，企業往往要求員工在達到一定的資格條件（通常要求達到一定的服務年限）之前一般不會立即擁有股票的完全所有權。一旦渡過了股票被沒收的風險期，員工就擁有了倍增于股票的完全所有權，這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合于對經營業績不承擔直接責任的高績效員工。2．非物質激勵非物質激勵是指企業采取貨幣以外的方式激勵員工，主要包括以下方式：（1）帶薪休假①享受國家法定的福利，指企業在員工非工作的時間里，按工作時間發放工資和福利的一種制度。②除以上國家法定的福利外，企業組織的短期休閑度假等。帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力，可以為員工的身心調整提供便利的條件，使其在正常的工作時間里更加高效地工作。這項激勵給員工精神和體力上帶來的好處是工資所不能替代的。[!--empirenews.page--]（2）職業發展員工工作的目的除了獲取物質需要外，還要追求個人事業的發展，提供明晰的職業發展方向和良好的晉升機會是對員工的重要激勵方式。職業發展作為重要的非物質激勵因素，對員工特別是處于事業發展階段員工的激勵作用是非常明顯的。（3）工作激勵工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式，使員工在工作中最大限度地發揮自己的潛能、充分表現自己的才能，從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括：臨時授權、增加工作的挑戰性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環境、實行彈性的工作方式、提供穩定的工作機會等。（4）培訓激勵培訓激勵是指企業將培訓作為激發員工工作積極性的一種手段。企業通過培訓員工，可以提高工作效率；員工通過培訓，可以挖掘自己的潛力，提高自身素質和能力，從事更加具有挑戰性和競爭性的工作，從而得到更多的發展機會，實現自我價值。（5）榮譽激勵榮譽是企業對個體或團隊的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用于企業的所有員工。（6）參與激勵現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓職[1][2][3]下一頁 工參與管理是調動他們積極性的有效方法。（7）情感激勵情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。（8）企業文化激勵企業文化是企業的靈魂所在，能對員工的行為產生內在的約束力。優秀的企業文化將會對員工的行為產生永久的激勵作用。3．影響激勵的重要因素為了實現有效的員工激勵，企業的激勵機制應該保持一定的公平性，為此，需要提供相應的制度保證，在此，主要從績效考核和競爭上崗兩方面闡述激勵機制的內部公平性。（1）績效考核績效考核是企業物質激勵和非物質激勵的基礎，好的績效考核制度，將對員工產生積極的激勵作用，相反，績效考核設置不當，將影響員工積極性的發揮。（2）競爭上崗競爭上崗有利于實現職業發展的公平性，從而保證企業內部公平性的實現，是對激勵機制的重要保障制度。

四、國內外企業激勵的成功經驗1．國外著名IT企業激勵機制簡述（1）物質激勵①薪資激勵摩托羅拉非常重視員工的薪資激勵，公司在每年的薪資福利調整前，都對市場價格因素及相關的、有代表性企業的薪資福利狀況進行比較調查，以便使公司在制定薪資福利時，與其他企業相比能保持優勢和具有競爭力。摩托羅拉的薪資報酬依據業績評估結果確定，公司每年年底根據個人業績表現情況，決定員工的薪水漲幅及晉升情況。日本NTT公司重視員工的薪資激勵，每年為員工加薪一次，每年的6月和12月分別為員工發放獎金，并為員工提供其他津貼。②福利激勵國外企業非常重視福利激勵的作用，外企每年都針對福利費的用途制定專門的計劃，用于旅游、健康或發放現金，一般來講，外企的福利項目包括以下幾種：綜合基金、單項貸款、贈送人壽保險、醫療基金。[!--empirenews.page--]國外很多公司非常注重為員工提供優厚的福利制度，如美國SAS軟件公司為員工提供醫療保健、兒童照料、教育培訓等額外福利，解決員工急需解決的生活問題，極大提高了員工的滿意度和生產效率。NTT公司為員工提供子女撫養和家庭護理方面的福利。③股票期權激勵國外企業非常重視對員工的股權激勵，股票期權是最重要的一種形式，很多企業都為員工提供股票期權激勵。摩托羅拉對業績表現突出的銷售人員獎勵數額不等的股票期權。微軟公司的大多數工程師都能得到股票期權。而在Cisco公司，為了吸引人才，甚至為還沒有畢業而在公司實習的大學生分配股票期權。（2）非物質激勵①帶薪休假為了留住人才并吸引人才，日本企業為員工提供帶薪休假的機會，特別是日本的大企業，如索尼、東芝等，在這方面投入力度更大，對招攬和留住企業所需人才起到積極的作用。②職業發展美國惠普公司匯集著大量素質優秀、訓練有素的科技人才，惠普為了能夠吸引、留住并激勵這些高級人才，幫助每位員工制定令他們滿足、具有針對性的職業生涯規劃。GE公司將輪崗作為實現員工職業擴展的手段，從而能夠成為員工激勵的一種。員工參加輪崗有兩種情況：一是業績評估突出者，輪崗作為增加其工作技能和技巧的手段，實現對員工的激勵。二是對不適應本職工作的員工盡進行輪崗，以此實現組織效益最大化，同時充分發揮員工的特長，做到人盡其才、才盡其能、能盡其用。③創造良好的工作環境在摩托羅拉，員工可以通過 “總經理座談會”、“業績報告會”、“暢所欲言”或“我建議”、公司互聯網等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，與管理層進行直接溝通。管理層也可以根據存在問題及時處理員工事務，不斷地促進員工關系，創造良好的工作氛圍。④增加工作的吸引力在美國，面對激烈的人才競爭，企業為了吸引留住優秀的人才，采取各種辦法增加工作本身的吸引力，讓員工設計自己的工作職務，以便留住優秀人才。例如，在微軟等高科技企業里，不少40歲左右的優秀員工相當富有，他們往往會提前退休，為了留住這些優秀員工，公司允許他們自己設計工作職務，讓他們從事自己感興趣的工作，極大地提高了員工的工作積極性，也有效地防止了智力資產的流失。⑤培訓激勵在美國，企業培訓的方式主要有以下3種：企業自設培訓機構，自定培訓計劃；利用專門的培訓機構；被派往國外的管理人員還要進行任職前國外培訓。在IBM公司，組織的各個層次都要進行正規的行政與管理人才開發項目，另外，還特別提供下列項目的培訓：新經理培訓，重點是美國的政策及實踐；新經理學校——IBM領導項目；IBM經營管理學院；IBM全球經理項目。（3）制度保障績效評估的合理性，是建立健全電信企業激勵機制的重要保障。例如GE公司在業績評估方面，通常在每年初，員工根據部門計劃的分解制定個人工作目標（Project）和詳細的完成時間，經過和直屬經理的溝通并做出適當地調整，形成最終的工作目標，作為年終業績評估的依據之一。對于臨時配合性的工作，GE公司設有專門的獎金對員工進行獎勵。[!--empirenews.page--]為了保證對員工評價的公正、客觀，直屬經理對員工的考核結果要經過更上一級經理的認可，必要時可以做出適當調整，最后的考核結果要跟員工充分溝通，并得到員工的認可。如果員工認為直屬經理對自己的評價有失公正，可以向經理的老板和人力資源部門反映，人力資源部門作為監督部門，根據員工的投訴進行調查，并會同與其相關的業務人員做出最終評判。如果是因為由于經理的偏袒造成員工績效考評的不公正，經理通常會被解聘或調離。2．國內著名企業激勵機制簡述（1）物質激勵國內許多企業在物質激勵方面逐漸與員工績效掛鉤，如海爾公司工資改革過程中堅持將工資與員工的勞動效果、工作業績掛鉤，徹底打破平均主義，激發員工的工作熱情。海爾集團根據不同崗位、不同管理層采取多種工資形式。如計件工資、點數工資、崗位工資、承包工資、年薪制度等，豐富了企業工資管理制度，以適應企業各階段的發展。（2）非物質激勵海爾以人為本，尊重員工的意見、建議，規定職工提出的合理化建議要逐一落實，并給予適當的物質獎勵，設置了海爾希望獎、合理化獎等。

五、國有電信企業激勵機制體系面臨的問題經過我們對部分國有電信企業的調研，國有電信企業的激勵機制主要存在以下問題：（1）缺乏激勵機制的基礎性工作，如：崗位規劃和崗位分析等，因此，很難保證對不同崗位的人的工作進行公平、公正的正確評價。（2）績效考核缺少客觀的評價標準，考核內容并沒有涵蓋全部的工作，特別是對臨時性的跨部門的項目缺乏考核。（3）技術業務與管理通道晉升機制不對稱，技術業務通道吸引力不夠。（4）企業一味注重人員年輕化，導致人才結構的不合理。以至于使45歲以上的老員工常常被忽視，看不到在企業發展的希望，而暫時沒被提拔的年輕的員工認為大家都處在同一層面，也看不到未來晉升的希望。（5）教育培訓尚未作為激勵的重要因素來考慮，培訓方式單一，缺少連續性，并沒有制定個性化的培訓方案，培訓效果的落實不力。（6）股票期權未能充分體現業績和個人貢獻的因素。目前，股票期權只有具有一定級別的領導才具有，企業還沒有把股票期權作一種激勵手段來運用。（7）企業員工的退出機制不完善。對沒有到退休年齡的老員工，采取了所謂的具有一定強制性色彩的、補償水平較低的內部退養政策，這種做法是與國家相關法律背道而馳的。

六、國有電信企業激勵機制改革的建議做好激勵工作的基礎，就是要以科學的方法完成企業內部的崗位規劃和崗位分析等工作，以確保對不同崗位的員工的工作進行公平、公正的評價。績效考核評價的標準一定要客觀，考核內容盡量涵蓋全部的工作，特別是對臨時性的跨部門上一頁[1][2][3]下一頁 的合作性項目，一定要納入考核范圍。在物質激勵方面，建議企業在新的形勢下，不斷完善薪資體系改革，引進職位評價系統，實行具有差別化的薪資政策；制定差別化的企業福利政策，重點向貢獻傾斜；擴大股票增值權的發放范圍，向業績評估的結果優秀的員工傾斜。[!--empirenews.page--]在非物質激勵方面，注重企業文化激勵的重要性；考慮帶薪休假所帶來的積極作用；將技能培訓作為對企業全體員工最基本的、必不可少的要求；將學歷培訓作為一種激勵手段向業績評估結果優秀的員工傾斜；注重員工的職業發展，增加技術專業通道的誘惑力；處理好競爭上崗、領導干部選拔中領導崗位集團總部內部、集團所屬省公司、社會招聘不同來源競聘者的比例關系。通過調查分析，我們認為集團總部3級經理及以上員工的來源可以大致保持以下的比例：總部員工晉升占50%，省市公司選拔占30%，社會招聘占20%。結合各電信企業員工的特點進行分類，在分析各類員工特點的基礎上，對各類員工采取不同的重點激勵，并為員工提供可供選擇的激勵包。另外，根據電信企業的各自工作特點，在保證對企業員工績效考核的公平、公正的條件下，逐步完善員工退出機制的改革等問題十分重要，在國有企業的轉軌時期，對于新員工和老員工的退出應該采取不同的處理方式。由于歷史的原因，老職工長期處于較低的收入水平，為了保護這部分人的切身利益，在執行的過程中對于不能勝任現有工作的老員工應該盡可能通過采取系統內換崗安置的方式實現退出。而新員工的退出可以在《勞動法》、《合同法》等法律框架的約束下，采取相應的退出方式。對轉軌時期的國有企業有著非常重要的現實意義。

第二篇：企業留住人才的有效手段

企業留住人才的幾種有效手段

21世紀，人才已成為社會第一資源。企業出于發展的目的，對人才的激爭已到了白熱化階段，如何留住人才對企業來說已成為一個十分重要甚至決定企業生死存亡的課題。現實社會中，導致企業人才流失的因素林林總總，有外部環境的原因，也有內部環境的影響。那么，企業的管理者應當如何建立一個留得住人才、留得住人心的環境呢？筆者認為，應從以下幾個方面著手。樹立全新人力資源理念

1）人力資本比財力資本更重要。企業管理者首先要認清，財力資本只有靠人力資本推動才能得以積累和增值，雄厚的人力資本可以轉化為巨大的財力資本。當今社會中，人才對企業的貢獻率越來越大，所以人才特別是高精尖人才成了企業之間爭奪最為激烈的資本。在許多西方企業，不帶有財力資本的獨立董事，占到了董事會的40%以上。可見，人才是企業發展的最佳動力源泉。

2）用好人比選好人更重要。當前，我國的很多企業不同程度的信奉“外來的和尚會念經”，而且不注重激發內部員工的積極性和主動性，不善于從身邊發掘優秀人才。這種做法會嚴重地挫傷自身員工的積極性和主動性。實踐經驗告訴我們，用好人比選好人更重要。企業只有將合適的人放在合適的位置上，才能使員工都能最大限度地發揮出自己的才能和智慧。新時期企業員工個性化思想很強，追求自我人生價值和進步需求的愿望都十分強烈。因此，企業要秉持“員工與企業共成長”的理念，全面尊重和大力培養人才，特別有能力的人。

3）物質激勵與精神激勵同等重要。泰勒的科學管理思想認為：人是由經濟誘因來引發工作動機的，而人的情感是非理性的。因此，企業必須在對員工實施嚴格的監督外，還必須運用優厚的物質刺激手段來激發其積極性。現代社會學也認為，人的需求有三個級別：第一是生存，第二是交際，第三是發展。由于此可見，企業要留住人才有三種有效的途徑，即：高薪、感情和事業，如果忽略薪酬問題，那么任何“事業”都是無從談起，也就便空中樓閣，沒有任何吸引力可言。相反，如果忽視了感情和事業，那么留人也是十分困難的，因為作為一名優秀的員工，都會有一顆執著的事業心，都希望通過所從事的事業體現自身價值。在日常企業管理時，我們要始終注重物質與精神激勵雙管齊下，不僅注重提高員工薪酬外，同時還要注重員工“企業價值觀”培育，使員工在物質和精神上得到了雙項滿足，更加全身心地投入日常工作中去。留人應重視“四靠”

1）靠事業留人。古語云：人往高處。這里所說的“高”除了地位高低外，還有一層含意，那就是能夠最大程度發揮人的潛能的地方。真正的人才會始終關注是自己的成長和發展空間。企業要留住人才，就要使人才有充分發揮才能的舞臺。事業對人才有非常大的凝聚力，有才華的人會把事業作為人生成功的標志，所以企業應該想方設法讓真正想干事的人有事干，讓有本領能干事的人干成大事，而這一點，就是我國很多企業特別是國企最為薄弱的一個環節。可以想象，高薪也許能一時留住人才的身，但事業魅力卻能長處地拴住人才的心。

2）靠企業文化留人。文化留人，是指企業通過加強企業文化建設，充分發揮企業文化的導向、凝聚、激勵和約束等功能，促使員工個人價值的實現與企業發展目標相一致。每個企業幾乎都有自身的企業文化，人才在為企業服務的同時，除了薪酬等利益之外，更重視追求的是實現在自我價值。如果企業的文化積累和煅造不夠，一味地追求利潤最大化，而忽視掉了員工的精神需求，就是給人才加再多的薪酬，那也只能留住人才一時，留不住人才一世。

3）靠“職業生涯導航”留人。要使每個人都有適合的崗位，有全面的培訓，有系統的學習，有整體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業生涯，這是留住人才的最好方法。因為對于一個人來說，職業的成就感有時可能會比

他的生命更為重要。所以，給人職業生涯對于他來說，就是給他成功的階梯，大多數人才在這個時候都會安心留下。

4）靠優厚待遇留人。經濟收入是員工生存的基礎和工作原動力，金錢是企業吸引人才和留住人才的主要“硬件”。薪酬多少在一定程度上代表了企業對人才價值認同程度。盡管薪酬不是決定人才去留與否的唯一因素，但是大部分人都認為薪酬越高就能吸引越多優秀的人人。從一般意義上講，給員工提供越優厚的待遇就會更大程度地促使優秀人才為企業做出更大的貢獻。如：中鐵十九局集團公司為穩定和吸納更多優秀人才到企業工作，全面實施了《優秀人才管理辦法》等文件，不僅自我加壓，年連以10%的比例提高員工薪酬水平，還特別注重保證優秀人員的薪酬、“五險二金”、職級、生活和住房等待遇，有力地保證了優秀人才享受優厚待遇。留人要為之提供“平臺”

企業內部的環境對于每一個創業者來說都應該是公平的。在某些企業內部，人們的不滿往往是認知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導致人才的流失；而留下的人也不會因此就獲得平衡，如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有不平衡感受產生。如果為全員提供一個公平的競爭平臺，形成機制與理念的融合，就會引導全體員工敢做勇者，善做智者，爭做強者。企業不僅要深入開展機制建設，建立科學合理的晉升機制，還要建立優勝劣汰的競爭機制。

第三篇：企業如何留住人才范文

企業如何留住人才：以情動人

字號:小中大| 打印 發布: 2011-7-07 14:05作者: 網絡轉載來源: 牛津管理評論查看: 235次

經過三十年的改革開放，中國企業獲得了長足的發展。但是企業在高速發展中，由于一方面企業的快速發展離不開人才，而另一方面企業在用人機制方面存在諸多不足如薪酬體系、激勵機制不合理以及企業主忽視與員工的交流溝通等問題。正因這內部因素和外部因素雙重作用下，企業產生了人才流失的危機。而最讓企業困惑的是，自有人才的大量流失給企業的發展甚至生存帶來了難以估量的惡果。員工高比例流失，不僅帶走了商業、技術秘密，帶走了客戶，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加了企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。

一、人才流失的影響

（1）人才流失會造成技術的流失或商業機密的泄露

一個企業中，流動最頻繁的往往是技術人員、管理人員、銷售人員等對企業發展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人員離開企業后，其所掌握的技術、客戶等很可能隨之流失，一些商業機密也可能會隨之被泄露，這對企業來說是非常不利的，甚至會給企業帶來巨大損失。

（2）人才流失會增加企業的經營成本

人才流失造成的損失最終都會反映到企業的經營成本上，造成經營成本的上升，如老員工離職后的生產損失成本及新員工的失誤和浪費帶來的成本等。同時企業要重新招聘、培訓新的員工，這個更換成本是很高的。加上流失的人才泄密可能帶來的損失，這都會使企業人力資源的原始成本和重置成本上升。當然員工的流動成本存在較大的差異，這主要受具體的崗位、行業、地區、雇員的工資、福利、工齡、資歷等諸多因素的影響。

（3）人才流失會影響企業職員士氣

人才流失對企業產生的消極影響或間接成本損失還在于，因一部分人才的流失對其他在崗人員的情緒及工作態度會產生消極的影響。這是因為人才流失很可能刺激更大范圍的人員流失，而且向其他人員提示還有更具前景的選擇機會存在。特別是當看到流失的人才得到了更好的發展機遇或者得到了更多收益時，留在崗位上的人員就會心動，工作積極性受到影響，同時留下的人工作量也會有所增大但工資可能不變，使得也許以前從未想過跳槽的人也會開始或者準備開始尋找新的工作。

（4）人才流失會使競爭對手的競爭力提高

人才流失大多會在本行業內發生，他們或是自己創業、自立門戶，或是流向競爭對手企業。無論何種情況都有可能增強本企業競爭對手的實力，而自己由于人才流失競爭力有所下降，這使得敵強我弱，形成更大的競爭力反差。

（5）在一定程度上破壞了企業形象

人才的流失，會使外界對企業有了一些猜想和疑慮，特別是客戶和求職者。他們會猜想人才流失是領導不容人、企業留不住人才，還是企業出了問題、經營不善，人言可畏，只要這話傳出去，比用錢做的廣告宣傳還快、影響還大。只要人才對公司的認可度下降，那么企業就不會招聘到真正的人才，也可能由此使客戶對企業越來越不信任，更有甚者，造成許多老客戶的驟然流失，使企業蒙受巨大的損失總之，人才流失對企業來說簡直就是一場噩夢，至于人才流失在企業中基本上是弊大于利，它造成了這些企業經濟上、商譽上、形象上的許多消極的影響，使這些企業受到嚴重的創傷，更可能因失掉人才而變得一蹶不振，其影響是十分巨大的。要改變這樣的狀況，就得從原因入手找出解決問題的根本策略。

二、企業人才流失原因分析

前面我們分析了人才流失現狀和影響，接下來我們分析下人才流失原因。這是至關重要的，只有了解了人才流失的原因，我們才能對癥下藥，找出解決人才流失問題之道，這樣才能留住人才，使企業得到更長足的發展，長年不衰。人才流失原因如下：

（1）企業缺乏良好的企業文化

大多數企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業理念的錯位，這是企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

（2）企業薪酬、福利待遇相對較差

物質利益是人們生存的基本條件和工作的基本動力，對大多數人來說，薪酬高是最有效的激勵手段。很多企業花費很大的代價尋求人才、挖掘人才，這在客觀上為優秀人才的流動提供了廣闊空間。但在實際兌現時，缺乏誠信，未能按約定好的發放薪酬和福利，比如員工面試時約定工資為1500元，在發放時只發1100 元；按公司明文規定的業務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現時只發了8萬元等，這讓人才如何相信你，如何選擇留下。而當人才的經濟收入很低或者無法體現個人價值時，例如剛進來時工資是1500元可幾年后還是原來的工資或者只加了一點點工資，這時人才流失就成為必然了。

（3）企業工作、生活環境有待改善

所謂工作環境，這里主要是指企業的“軟環境”，如公司內部的職責是否明確、工作流程是否合理有效、待遇是否公平、工作目標是否明確并且合理、員工是否有主人翁的感覺等等。由于工作職責不明確、工作流程不合理，出了問題不知道誰的責任，于是開始尋找“責任人”，大家相互指責，都不愿意讓責任落到自己身上，結果使得內部氣憤十分緊張。有的公司雖然有明確的工作職責和流程，但是卻不嚴格地執行，有時老板甚至自己帶頭違規，結果使得公司內部無章可循，公司內部也同樣會出現相互指責的緊張氣憤。工作目標不明確，員工不知道老板對他的要求，因而沒有達到老板的預期的目標，卻要受到老板責怪。有時目標雖然很明確但卻不合理，老板把目標強壓下去，完不成目標要受罰。還有的公司，老板將任務布置下去，卻不為員工提供必要的資源，員工因此無法完成按照要求任務卻要受罰。無論是哪一種情況，員工心里肯定不會好受。只要有某個事件觸發，他們就可能離去。

存在的問題還有：無休止地加班，經常到深夜；工作環境不好；居住條件差，很多人住一個房間；伙食不好；文化生活匱乏等。

（4）企業發展前景不明朗

由于本身的規模、資金等制約，目前我國大部分企業存在融資渠道不暢、管理不科學、技術創新能力弱、產業結構不合理、抗風險能力差等問題，這些因素制約了企業的發展，企業的發展前景很不明朗。一旦企業不能經受市場的考驗而被淘汰，企業的員工首當其沖成為犧牲品，降低薪金、裁員、失業會接踵而至。對于人才來說，不能不考慮這一關乎生存的因素。

（5）輿論宣傳導向的影響

近年來大學急劇擴招，人才需求卻沒有同步擴大，就業形勢嚴峻，以至于大學生存在畢業就是失業的開始的問題。在這種情況下，學校、家長、朋友都向學生灌輸騎驢找馬的觀念，在沒有找到合適單位的情況下，先找到一個落腳點，邊工作、邊尋找理想的單位。企業往往成為這種跳板，一些根本不想在企業工作的大學生，先找企業做發工資的地方，一有合適的單位馬上遠走高飛。也有一些學生將企業作為積累工作經歷的跳板，以便二次就業。

（6）缺乏有效的人才開發和培養機制

企業人才培養缺乏規劃，缺少人才職業生涯設計的概念，使人才對在企業中的定位和發展感到茫然。特別是不注重人才的開發，不能為員工提供有發展潛力的空間，把培訓看成是得不到回報的投入，使員工不能隨著企業的發展而快速提升自己的能力。

（7）員工個人因素分析

隨著知識經濟時代的到來和社會生活水平的提高，員工的需求開始從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求。作為人才，一般物質待遇都會不錯，根據馬斯洛的需求理論，他們早已超越了生理、安全的需要，而對于在社交、尊重、自我實現的需要比普通員工更為強烈，他們更看重工作滿意度和成就感，關注自己在企業中的發展機會和前途。如果在企業缺乏這樣的機會和滿足感，他們可能就會選擇離開，尋找更適合自己發展的企業。

（8）企業領導問題

現在有很多企業是家族企業，在用人上，領導就很有可能任人唯親，讓家族親戚或親朋好友占據絕大部分領導崗位，這樣使得外來人員很難展開工作，受到諸多牽制，同時也難以得到更好的發展。而在一些企業老板本身的素質并不是較高，做事只憑自己的喜好來做，動不動就找員工的麻煩，罵這個罵那個的，搞得全企業上下不得安寧。在用人方面，僅憑自己的恩怨好惡來取舍人才，把那些只懂得拍馬屁的不干事無本領的人安排在高位，而把那些有真才實學的人晾在一邊，搞得企業里人心背離。當然除了這些問題外還有其他許許多多問題，這里就不詳細例舉了。這些問題的存在就必然導致人才流失。

三、解決企業人才流失問題的若干對策和建議

（1）尊重信賴人才

明確人才是企業的中流砥柱，尊重信賴人才，是企業留住人才的先決條件，是企業從感情出發留住人才。有這樣一位企業的經營者，他貌不驚人，才不出眾，卻有著異乎尋常的吸引力。他從不用高薪，也從不主動去挖別人的墻腳，卻能夠把行業最優秀的頂尖人才聚集到自己的麾下，并讓他們在各自的崗位上發奮進取，不斷取得更好的成績。問其秘訣，這位經營者一聽笑之，說：“其實，我根本就沒有什么秘訣，如果非要說有的話，那就是我愿意真心誠意地為我的員工喝彩。”原來，這位經營者在下屬取得好的成績時，總是第一個為他們喝彩，而且喝彩是完完全全發自內心，毫無造作與虛偽。也就難怪行業中最優秀的頂尖人才樂意在其手下工作，并且那么賣力。人的天性中都有一種希望得到別人的認同與肯定的渴望，認同并肯定人才的地位與作用，是對他們的理解與尊重，也是對他們的最好的鼓舞與激勵。

（2）合理使用人才

松下幸之助說：“企業即人。如何合理使用人才，充分發揮每個人的潛能，贏得員工的獻身精神、留住人才、實現企業長久穩定的發展，是企業建設的一個重要內容。”合理使用人才，企業首先要能識別人才，為人才競爭創造條件，揚棄“隨大流”、“木秀于林，風必摧之”，“人怕出名豬怕壯”等陋習，愛護、鼓勵、引導、支持冒尖人才，通過競爭與激勵，使人才脫穎而出。古人云“駿馬能歷險，犁田不如牛。”因此，除了要有“伯樂識千里馬”的識賢之舉外，企業還必須依事用人，用人之所長，把人才放在最合適的地方，使人才真正最大限度地得以合理的使用。某國有企業為了識別并留住人才，在員工中實行“賽馬”制，讓每個員工都有工作動力和壓力，在“賽馬”過程中增長才干，經受鍛煉，并在充分調查研究的基礎上制定了15種“賽馬”規則，作為考核人、使用人、獎勵人的主要依據。由于有了明確的“賽馬”規則，建立健全了能者上、平者讓、庸者下的公平競爭機制，自然就留住了尖子人才。相反，某企業一位高級工程師，其工作內容就是處理單位的一些日常事務，致使他跟普通的事務員沒什么區別，大材小用，碌碌無為。

（3）提供人才的發展空間

企業為優秀人才提供成長與發展空間，保證其自身的不斷提高，可以幫助人才充分發揮和利用其潛能，更大程度地實現自身價值，提高工作滿意度；同時會令他們感受到個人職業發展的前景樂觀，很有奔頭，從而增強對企業的歸屬感和責任感，自覺地留在企業，竭力為企業服務。這是企業依靠事業留人。西門子執行副總裁兼人事部總監博德介紹說：“西門子不僅僅依賴于用高薪留住人才。對于員工，發展機會才是最重要的，公司會為員工提供盡可能多的發展機會，幫助員工實現職業目標。”他還介紹說：“西門子雇傭員工更多考慮他們的長期規劃，會給予他們很多的機會和發展空間，希望員工與公司一起成長。在西門子，員工流動率中自愿離開的比例遠低于市場水平。”企業為人才營造“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”的環境，他們就能更有效地發揮作用，更好地為企業服務。

（4）建立經濟利益激勵機制

雖說“金錢不是萬能的”，但“沒有錢萬萬不能”。物質需要始終是人類的第一需要，是人們生存的基本條件和從事一切社會活動的根本動力。社會也通常以薪酬來衡量個人對企業的價值，特別是常常用來評價個人的能力、地位、業績甚至發展前景等。經濟利益激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用的非常普遍的一種激勵模式，體現為收入分配的差距。企業中人才的勞動付出有時往往高于一般人勞動付出幾倍，幾十倍甚至成百上千倍，他們的收入理應比一般人的高。大量成功的實踐表明，企業要留住人才必須要有合理的分配機制做保證，要把財富的分配與人才的貢獻對等起來，真正讓人才有權獲取最大份額的財富。這是企業依靠待遇留人。經濟利益激勵機制主要有以下幾種表現形式：

1.工資激勵手段。工資作為一項基本的經濟來源能夠有效地影響員工的行為，所以，企業可以用高薪來留住人才。所謂高薪是指，在企業外部，員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平；在企業內部，適當拉開薪資的差距。比如，三九集團在內部分配中也較好地體現了優質優價的用人原則，同一職務系列最低工資與最高工資的比差為1：18，吸引并留住了大批優秀人才。

2.獎金激勵手段。獎金作為工資激勵的一種輔助手段，主要包括企業的月度獎、年終獎和發明獎等其他形式。以長虹集團為例，公司除了對有突出貢獻的人才實行年終重獎外，還制定了發明創造、技術革新、合理化建議獎勵等一系列獎勵辦法，并積極向上級主管機關和政府部門推薦、申報獎勵。迄今為止，已有若干人被評為省市級勞動模范或先進工作者，分別享受國家和部、省、市級政府的特殊津貼或拔尖人才獎金。

3.福利激勵手段。企業福利中常用的，激勵效果顯著的福利主要包括員工的保健、住房待遇和社會保險等方面。據了解，上海三槍集團就建立了條件優越的人才保健制度，在三槍集團，有突出貢獻的優秀人才經職工代表大會、等級評定委員會評議通過之后，即可享受特殊的保健待遇和醫療服務。長虹集團公司采取高標準住房待遇留人的制度對留住優秀人才也起到了較好的激勵效果，公司設有專家住宅樓獎勵，高、中檔住宅樓獎勵，根據人才的貢獻大小決定其所應獲得的住宅樓獎勵等級與檔次。

（5）制定適當的約束制度

對人才實行經濟利益激勵機制即實行高薪、高獎金、高福利，一方面必須依靠企業的高成本和高效益來支撐，這對多數的企業來說，無疑得背上沉重的經濟負擔；另一方面，可能誘發某些人才的短期行為，不利于企業的長遠發展。為此，除了每月的薪資實行現付外，企業可以對獎勵等部分實行現付與延期兌現相結合制度即獎勵期權制，以此建立人才的約束機制。具體而言，一是以現金即時支付一部分獎勵，余下部分轉入個人賬戶，留待將來支付，二是突出人才可以以期股的形式優惠購買、獲獎所得企業股份。獎勵期權制可以少動用甚至不動用企業的現金支出，既減輕了企業的現金支出壓力，有利于企業的擴大再生產，又有利于將人才和企業結成緊密的利益共同體，鼓勵其敬業精神；既保證了對人才的現實的激勵作用，又具有長期的激勵和約束作用，使得這些人才更關注企業的長遠發展，避免了其在短期內跳槽。比如，山東海信集團實行年薪遞延制度，對人才起到了較好的凝聚作用。海信集團規定，按子公司和分公司的規模大小、承擔的責任輕重給其經理定級確定年薪。經理的年薪當年只能拿走30%的現金，其余的70%要延期到5年之后兌現。如果有人干了一兩年就離開，其延期支付的工資是拿不走的。此外，約束和留住人才，還可以采用簽訂長期合約的形式。企業在與優秀人才簽訂勞動合同時，可以明文規定其一定的較長期限的履約時間。

（6）謀求企業自身的發展

無論是人才的優厚的物質待遇，還是精神享受，都必須以企業自身的發展和壯大為基礎。企業競爭力強了，效益好了，社會影響力大了，自然而然的就會吸引并留住人才。試問，國內外眾多的知名企業中，又有哪一家企業不是人才濟濟呢？當前，企業應抓住改革與發展的大好機遇，增強競爭力，依靠企業的發展來留人，這樣才能從根本上長久地留住人才。典型做法就是企業要制定明確的發展戰略目標，并使員工尤其是優秀人才切身感受到他們的工作與實現企業的發展目標息息相關，他們的工作很有意義，這樣他們才不會輕易跳槽。內蒙古鄂爾多斯（600295，股吧）羊絨集團從1980年建廠至今，每年都有一些重要的改革出臺，每一次的改革公司都要通過制定正確的企業發展戰略來激勵員工努力工作，企業在不斷地推進改革與發展的同時，也吸引并留住了行業中的眾多優秀人才。

據分析，一個員工離職以后，企業從找新人到順利上手，只是替換成本就高達離職員工薪水的1.5～2.5倍，人才的替換成本則更大。此外，企業可能還要承擔因人才流失給企業帶來的技術、情報等泄密的損失。如果企業的人才流向了自己的競爭對手，那么對企業來說無疑是一種致命的打擊。人才的流失在短期內會使企業失去巨大的利潤收益，更為嚴重的是企業的長遠發展將不可避免地受到影響。因此，企業必須運用好人力資源管理這門藝術，加深對人才作用的認識，構建起合理科學的人才管理機制，力爭留住更多的人才，更好地發揮人才的功效，以保證企業的長足發展。

（7）情感留人

以情感留人，是管理者最難做得深入細致的工作，卻也是留住人才最有效的方法。故管理者要精研心理學，掌握各種人的不同心理狀態，善于針對各種心理和思想狀態，有的放矢地解決員工各種心理問題，尤其是對各具特長、自尊心很強、看問題敏銳，有時又難免

偏執的員工，更要主動接近他們，建立感情紐帶。尤其是有專長的人才，不吃硬而吃軟，這種培植感情的工作，需要時間慢慢積累，管理者要舍得花力氣，深入工作，才能打開一道道緊鎖的心，才能建立起一座座感情橋梁。

（8）以德留人

管理者要嚴于律己，加強自己的職業道德修養。在工作上秉公執政，在作風上正道直行。不為一己犧牲集體利益，不因搞平衡而怯于公正，不搞“近我者親，遠我者疏”，更不可黨同伐異、玩弄權術、有意整人。搞小團體主義只能攏住一部分人，在全體則會引起更大的反抗力量，產生離心作用，引起人們思想上的混亂，終究出現人才危機。以德留人，還要有膽量，能容人，容忍當然不是無原則遷就，不是對歪風邪氣的容忍，而是不嫉妒，不抱成見，善于團結人，聽得進逆耳忠言。「

第四篇：企業如何留住人才

企業如何留住人才

越來越多的企業開始關注員工的福利，因為日漸高漲的工資已使企業不堪重負，而且，單靠漲工資這一短期效應已無法讓員工感受到企業的長遠方案和關心，某些企業的勞資關系似乎被會聚在“你出一份力，我付一份薪“這種

赤裸裸缺乏人情味的操作層面上。對企業來說，為少花錢多辦事，并讓員工感受到企業凝聚力，現在很樂意通過提供各種福利來增加職工地位的穩定性，增強職工的向心力，最終提高勞動生產率。于是，專為客戶設計福利方案亦即所謂“留才方案“

便成了許多咨詢參謀機構津津樂道、積極參與的話題和課題。

客觀地說，留才方案在吸引和穩定員工、提高企業在員工和其

它企業心目中的地位以及員工對職務的滿意度方面，確實大有裨益。員工的福利一般不須納稅，緣于此，相對于等量現金支付，福利在某種意義上對于員工就更具價值。

按常規劃分方法，福利通常可分為強制性福利和自愿性福利。前者即根據政府的政策法規要求，所有在國內注冊的企業

都必須向員工提供的福利，如養老保險、醫療保險、失業保險、公積金〔即“四金“〕，病假、產假、喪假、婚假、探親假等政

府明文規定的福利制度，還有平安保障福利、獨生子女獎勵等；后者那么是企業根據自身特點有目的、有針對性地設置的一些符

合企業實際情況的福利。正是在自愿性福利的設計上，許多企業不惜重金延聘企管參謀精心籌劃，特別是那些效益好、人才流動率高的企業，福利方案更是成為阻止員工跳槽極為有效的“殺手锏“。

歸納五花八門的福利方案，一般均含有如下內容：

住房貸款利息給付方案。這是目前眾多企業普通推行的較先進的一種方案，即根據企業薪酬級別及職務級別確定每個人的貸款額度，在向銀行貸款的規定額度和規定年限內，貸款局部的利息由企業逐月支付。也就是說，員工的效勞時間越長，所獲利息給付越多。

商業人壽保險。除正常的養老保險金之外，企業通常還為關鍵職位的員工購置商業人壽保險，并允許職工自行交保再增購一定數額的額外保險。

醫療及有關費用的支付。一些效益良好且屬于智力密集型的企業沿襲了過去全民所有制企業醫療費用全額報銷的方法。

當然，仔細探究一下，不難發現這些企業均為成立年限較短、員工普遍較年青的成長型企業。

帶薪休假。并非新興事物，但一些智力型企業放寬了帶薪休假期限，最長的已達25天。

教育福利。對員工提供教育方面的資助，為員工支付局部或全部與正規教育課程和學位申請有關的費用、非崗位培訓或其它短訓，甚至包括書本費和實驗室材料使用費。

法律和職業開展咨詢。為職工提供法律及個人職業開展方面的效勞，充分利用企業延聘的法律專家或咨詢參謀，為員工及其家庭提供效勞。

子女教育輔助方案。目前中小學甚至幼兒園日益高漲的贊助費已成為工薪階層十分頭疼的一項支出。企業適時推出“投資大人才，留住小人才“的方案，正好迎合了他們的需求。

除此之外，許多跨國企業實行雇員股票所有權方案〔ESOP〕，此舉尤受一些績優企業雇員的歡送，不少雇員為保

住股票持有權甚至拒絕其它企業的高薪誘惑。據悉，對于高級人才，跨國企業還有“金降落傘方案“，只是受眾面甚小，在此不再贅述。值得關注的是，現在許多企業采納自80年代起風行美國的自助風格福利組合方案，也有人稱其為“綜合福利方案“，即公司把花在每個雇

員身上的附加福利數額告訴雇員，允許雇員在公司指定的多項

福利方案中選擇，直至花完其個人額度為止，但對某些重要福利那么規定最低額度。此舉雖然甚受雇員歡送，但也有不少缺點：管理和登記手續較麻煩、瑣碎，易引發管理本錢上揚；雇員可能因缺乏專業知識和急功近利而造成選擇不當；易產生“逆向選擇“現象，即選擇自己較易發生問題的局部來進行保障，可能引發本錢上揚。總之，在經歷高薪的陣痛之后，企業經營者痛定思痛，但深刻反省的結果，仍是必須留住優秀人才。五花八門福利方案的出臺，那么成為企業經營者在留住人才方面而奏效的法寶之一。

第五篇：如何留住企業人才

對公司如何留住人才的一點看法

隨著企業用人制度的改變，跳槽對現代企業的員工來說早已不是一個陌生的詞匯。合理的人才流動不論是對企業還是對職工本身來說都是有益的。對企業來說，合理的人才流動，可以使企業不斷補充新鮮的血液，引進新的思想，增強企業的活力和競爭力。但是人才流動的過于頻繁對企業來說卻并非福音。任何事物都有一個度，人才的流動同樣也不例外。一旦人才的流動超出了度的范圍，那就說明企業本身出現了問題，應該引起管理者的高度重視。

人才對企業發展的重要性是不言而喻的，但是如何留住人才卻沒有一個統一的答案。很多企業的發展都受到人才流動過于頻繁的影響，廣恒當然也不例外。雖然我們每年都從學校和社會招聘大量人員，但是每年同樣也有大批工人從公司離職，另謀它職。對于人才的流動，一部分人可能持無所謂的態度，認為現在招工容易的很，今天你走了，明天就可以去外面招幾個人來頂上。有部分人可能會抱著一種幸災樂禍的態度，認為你走了，就沒人和我競爭了，巴不得對方早點離開，也有的人可能認為事不關己，高高掛起，走就走吧，與自己無關。這幾種錯誤的思想都是要不得的。首先，企業培養一個員工是要付出很多精力的，從一個邁進公司大門的新員工到其能夠獨當一面，獨立進行操作是一個過程，在這個過程中，公司要付出很大的精力財力，如果他還沒有發揮應有的作用就離開，公司就成了一個新員工培訓基地，對公司來說無疑是一個很大的損失。其次，一個熟練的員工在工作中所起的作用和對公司所作的貢獻都是一個新員工所不能相比的。特別是對于化工企業來說，員工的技術熟練與否不僅關系著生產能否安全順利進行，而且關系著產品質量是否合格。技術熟練的員工能極大的提高生產力，提高企業的整體效益。再次，一個員工在公司待到時間越長，越能融入到公司大環境中，越能和公司同呼吸，共命運。第四，技術熟練的員工更能夠促進企業的技術積累和創新。一個員工在其崗位上待 1的時間越長，對技術和工藝的掌握越熟練，越容易發現工作中存在的問題，并能夠做出相應的改進。人才對于企業的重要性還有很多，在次不再贅述。今天我們所要討論的是如何創造一個好的環境，讓更多的員工留下來。

每個人對公司的期望都是不同的，所以留住人才的方法也不是單一的。總體而言，我們可以從兩大方面來考慮如何留住人才：一是以財留人，包括工資，福利待遇，獎懲等等；二是以情留人，包括企業文化氛圍，人際關系和上下級的溝通等等。人的需求不外乎情和財這兩個方面。

首先我們來討論一下如何從財上來留住人。

員工來企業工作的目的就是為了賺錢，正如企業的發展是為了更好的盈利一樣，這是無可指責的。如果員工通過自己的勞動所得到的收入低于自己的預期，那么員工最終肯定會選擇離開。所以，在企業可承受的范圍內，最大可能的滿足員工的物質需求是留住人才最重要的一點。

那么我們該如何滿足員工的這個需求？當然不是和員工一個一個的討價還價，是靠制度，合理的薪酬制度是留住人才的第一要素。

說起薪酬制度，大家都不陌生，但是如何運用薪酬制度，如何讓薪酬制度發揮其應有的作用卻不是每個人都能說清楚的。一般來說，大多數中小企業一般采用固定工資制度或是固定工資+效益工資，也就是所謂的績效工資。這樣的工資制度采用起來比較簡單，但是很難全面反映一個職工的整體情況。如果要想讓工資制度在企業管理中發揮更大的作用，那么通過工資至少應該能夠反映這樣幾點情況：1，職工的學歷；2，職工的能力；3，職工的崗位；4，職工的工作年限；5，職工的額外工作量等，這樣職工對照制度就能夠知道自己的所得，從而避免了大家胡亂猜疑，猜疑則人心散亂，是企業管理之大忌，管理者當避免。同時由于有制度做依靠，職工們盡心做好自己的工作即可，從而杜絕了少部分人企圖通過和相關負責人搞好關系

而獲得高工資的可能性，避免了管理者利用職權瀆職，謀私。下面是關于個人工資的一個基本公式，根據企業的實際情況可做相應的調整：

個人工資=基本工資+崗位工資+學歷補貼+技能補貼+工齡工資+額外加班+其它 1，基本工資是員工試用合格后所得到的最低工資，是相同部門員工所共有的工資，是工資的起點。基本工資的確定不宜太低，否則則失去了吸引力，也不宜太高，否則后面的各項工資則失去了調整的空間，發揮不了應有的作用。基本工資的制定應與當地的經濟發展水平向一致，橫向參考其它企業的工資標準，然后根據自身的情況確定基本工資的高低。

2，崗位工資。崗位工資是反映職工所在崗位重要程度的工資，也是反映職工工作能力大小，拉開職工工資檔次的工資，是整個工資體系中很重要的一個組成部分。崗位工資確定的標準不宜太低，否則則顯示不出崗位的差別和重要性，不利于調動職工的積極性，不利職工在該崗位長期穩定的工作。

3，學歷補貼。為了鼓勵受過高等教育的人才到公司來工作，為了表示公司對知識的重視，公司應該設置學歷補貼。學歷補貼的標準不宜太高，畢竟由學歷轉化為能力，在工作中產生效益還是需要一個漫長的過程的。

4，技能補貼。技能補貼是為那些有一技之長或是受過特殊訓練的人而設置的。技能補貼的設置一方面是為了留住那些有特殊技能的人，另一方面也是鼓勵在崗職工利用工作之余的時間進行學習，從而提高自身的技能，只要技能達到公司要求者皆可以享受此補貼。在此需要特別注意的是，技能補貼和崗位工資并不是一碼事。特殊技能在工作中并不會經常起作用，但是一旦有意外事情發生，具有特殊技能的人就能發揮其關鍵作用，控制事態的發展。正所謂“養兵千日，用兵一時”，技能補貼就是“養兵的軍費”。

5，工齡工資。工齡工資反映的是企業對老員工的重視程度。按道理來講，員工在企業待的時間越長，對企業做出的貢獻越大，對企業也越忠誠，工齡工資就是對這部分老員工的獎勵。人與人之間的尊重是相互的，企業越尊重老員工，老員工也越尊重企業。所有的新員工最終都會變成老員工，善待老員工同時也是給新員工做出了一個榜樣，給了一個讓他們留下來的理由。

6，額外加班。指職工在正常的上班時間之外所做的工作，這部分工作往往是比較緊迫或是一些臨時性的工作，職工既然做了一點“份外”的事情，公司當然不能視而不見，至少應該適當的“表示”一下作為對職工付出的回報，既符合禮尚往來的做人原則，也符合按勞分配的社會主義制度。

7，其它部分作為一個補充，根據公司的具體情況來確定，比如引進的特殊人才或是對公司骨干的一些獎勵等等。

除了工資制度之外，目前很多求職者所關注的另一個焦點是有無保險。可以說保險是衡量一個企業正規化人性化程度的標尺，一個三險皆無的企業無論吹噓的多么美好都很難讓人相信它是一個正規的企業。換言之，沒有誰愿意在工作了若干年后還一無所有。從物質方面來講，人們對工作的期望大體可以歸結為兩類：一是滿足目前的生活需求；二是能夠提供未來的生活保障。如果企業能夠滿足人們的這兩大需求，職工的穩定性會大大增加。對大多數中小企業來說，要滿足這兩大需求并非易事。如果把其中“滿足未來生活保障”的任務交與社會保險來完成，企業自身專注于滿足員工目前的生活需求，則就容易的多了。保險有多種種類，有的企業僅替員工繳納養老保險，有的企業繳納三險，有的企業繳納五險。。根據保險的用途，通常情況下“三險”即可滿足人們的正常需要，所以企業也應該以繳納“三險”為宜。事實證明，擁有三險的員工與什么也不繳納的員工更穩定。在保險繳納問題上，本著員工自愿的原則，公司應對所有的員工一視同仁，最好不要按學歷來劃分。畢

竟高學歷的人需要養老，會生病，低學歷者也需要養老，會生病。衡量一個員工優劣的標準是多方面的，并不僅僅是一張學歷那么簡單。對所有的員工一視同仁也是我們所強調的另外一點：公平，公正，只有盡可能的做到公平公正，才能更好的留住人才。

此外，還有一點也是大多數職工都很關心的，就是年終獎金。逢年過節的額外福利待遇是反映一個企業經營狀況的標尺，企業經營狀況好了，福利待遇可能就好點，企業經營狀況差了，福利可能就差點。對于平時的節日，如端午，中秋之類的，大家一視同仁，但是對于年終的考核獎勵，最好要做一定的區分。年終的獎勵并不僅僅是過一個節日那么簡單，它還是對一年來工作的總結。工作優異，貢獻突出者當然多獎，反之則少獎。平均主義在這時候要不得，你四百我四百大家都四百，表面上看上去是一團和氣了，實際上是在“打擊先進，鼓勵落后”，大家都會形成一種思想“干好干壞都一樣”，起不到應有的激勵作用。因此，我個人以為，年終的獎勵應該適當的拉開差距，即使是一分錢的差距，也要讓員工們明白：他們所做的工作管理者都是心中有數的，他們的每一滴汗水都不是白付出的！這也是對一年來職工工作的肯定和勉勵。獎金的多少要與企業的效益掛鉤，要讓員工充分分享企業發展所帶來的實惠，如此職工和企業才能同甘共苦，共同發展。

以上幾點所談的都是如何從物質方面來留住員工，以下所講的幾點是從感情方面如何來留住員工。

人是社會性的動物，只有在一定的群體中才能夠生活下去，一個人如果發現他與這個群體格格不入，那么他肯定會脫離這個群體去尋找新的群體。企業就好比是一個群體，如果員工發現他很難融入到這個群體之中，那么他的離開時必然的。那么該如何建立一個好的群體環境呢？

首先從管理者自身做起，包括從事行政性工作的后勤人員，要端正思想，對所

有的員工一視同仁，決不能輕視或是歧視一線工作人員和新職工。對他們的問題或是要求，要耐心熱情的解答。對于職責范圍內的事情要提供力所能及的幫助。

其次，管理者應該走出辦公室，多深入一線，與工人們交交心，聽聽他們的意見和建議，多關心一下他們的生活，與工人打成一片。要多向工人們解釋一下企業的發展目標，描繪一下企業未來的發展前景，從而幫助職工樹立對企業的信心，進而使職工把個人的發展目標與企業的發展目標融合在一起，與企業同呼吸，共命運，風雨同舟，共創輝煌！

再次，要引導建立和諧融洽的人際關系氛圍，不能拉幫結派，不能搞小團體。對新來的員工要熱情接待，熱心幫助他們及早融入到工作中去，使他們有回家的感覺。對于老員工，要接受他們的合理化建議，允許他們有不同的意見，并完善上下級溝通渠道，從而使他們的意見和心聲能夠及時有效的反應給管理者，管理者要從諫如流，海納百川。

第四，對員工的評價要客觀公正，不能求全責備。所謂“堅車能載物，渡河不如舟，駿馬能歷險，犁田不如牛”，圣人也說“人無完人”，何況我等凡夫俗子。管理者要當伯樂，要善于發現和使用員工的優點和長處，使其才能得到充分發揮。公司提供的崗位如果能夠充分發揮職工的才能，職工還有什么理由選擇離開？

第五，工作之余組織開展豐富多彩的業余活動，一方面可以使職工的身心得到放松，另一方面大家可以聚到一起，增進彼此的了解和團結，真正做到“團結緊張，嚴肅活潑”，使職工在不知不覺中增強對企業的認同。

以上僅僅是從物質和情感兩個方面對如何留住員工做了一個簡單的討論，當然還有許多其它的因素，比如合理的競爭和淘汰制度，培訓制度，休假制度，晉升制度等等，限于篇幅和能力，不再一一展開敘述。我在此只是拋磚引玉，希望大家能進一步展開討論，提出更多更好的建議，為公司留住更多的人才！