第一篇：公司戰略案例

公司戰略

案例一

兩種戰略，兩種命運

10年前，萬科和金田兩家公司的股票幾乎同時在深圳交易所上市，股票代碼分別是0002和0003。當時，這兩家深圳的公司同樣是主營房地產，同樣走的是貿易商社多元化戰略，同樣在上市頭兩年取得飛速發展。以至于許多人把他們比作兄弟企業。

然而，到了新世紀，萬科已經發展成為中國房地產業的一面旗幟，而金田繼1998、1999年兩年虧損之后，2000年繼續虧損，虧損額達60,527萬元。兩家企業呈現出極大的反差，與他們實施不同的經營戰略有直接的關系。下面從企業成長角度，將萬科與金田的戰略歷程進行比較、分析。

（一）相似的基礎----綜合的商貿多元化企業

上市頭兩年，萬科1993年實現營業收入10.84億元,稅后利潤1.53億元，同比增長64%和129%；金田也相差無幾，1993年實現營業收入10.54億元,稅后利潤1.17億元，同比增長33.8%和122.8%。當時中國不少行業都處于賣方市場的情況，大量企業都走多元化發展道路。萬科1993從B股市場上籌集4.5億元，然后就跨地域，跨行業，遍及全國12個城市，涉足的行業主要有五大類：商貿、工業、地產、證券、文化。截止1994年底，萬科集團有子公司24家，涉及房地產開發，物業管理，影視文化等若干行業。金田更是在1993年28個子公司的基礎上增加到1994年的33個子公司，橫跨房地產，紡織，汽車出租等和酒店等行業。

但是1994年，兩家企業的戰略已出現分化跡象，由于1993年底國家開始宏觀調控，實行緊縮銀根，控制信貸大規模等抑制經濟過熱的政策。原來能輕易取得高利潤的房地產業受到劇烈的沖擊。為了應對這種情況，兩家公司采取不同的發展戰略：金田提出“繼續朝著多元化、集團化、現代化的跨國公司目標邁進”，希望用多元化分散的經營風險；萬科卻力主“本集團從房地產為核心業務，重點發展城市居民住宅，對發展潛力較小的工業項目將重組或轉讓，以集中資源”的專業化經營戰略。結果，1994年雖然兩公司都保持利潤的一定增長，但萬科的房地產業務收入占總收入的56.92％，而金田的房地產收入只占總收入的31.92％，比紡織和商貿的比例還小。

（二）兩公司經營的兩種結果

遵循不同的發展戰略，1994年后，兩公司走上了 兩種截然不同的道路。“在堅持規模經營的多元化發展，跨地區擴張，專業化協調的經營方針”的指導下，金田不斷拉長戰線，追加在房地產以外的業務投資，從而使自己疲于奔命。在其年報中公布的子公司數，從1993年至1996年，每年以20％以上速度遞增，然而子公司的收入與利潤卻以更大比率下降，并于1996年出現虧損到1997年，金田又進入新的行業，收購了株洲火電廠與青海水泥廠，以求扭虧為盈，但企業卻進一步萎縮，1998、1999年產生巨額虧損，2000年虧損額更是達到60527萬元，房地產業務幾乎停滯，其他業務也風光不再。同時，金田公司官司纏身，訴訟案達數十起，涉及金額上億元，成為ST股后，2001年戴上了BT股的大帽子。

與金田相反的是，萬科按專業化的發展戰略對非核心業務進行了調整，開創了萬科著名的“減法理論”，即對非核心企業關、停、并、轉就是賣盤活存量。事實上，萬科的戰略性調整共包括三方面：（1）從多元化經營向房地產集中。（2）從多品種經營向住宅集中。（3）調整就是投放的資源由幾個城市向北京、上海、深圳集中。也就是說，萬科走的不僅是經營領域的專業化，也是地域專業化戰略之路。結果，萬科的業績和主營房地產業務不斷發展，到2000年，萬科實現凈利潤301237萬元，同比增長31.46％。

（三）優勢與劣勢

萬科與金田有許多相似的優勢，都發跡與深圳，高速增長的區域經濟為他們的發展奠定了良好的基礎，在企業制度上兩家企業都是早期上市的股份制企業，陸續籌資了幾億元；20世紀80年代和90年代初期，都在賣方市場的情況下實行多元化獲得了超額利潤。劣勢在于，金田缺乏一個隨市場環境變化的權變的經營戰略管理層，而萬科從92年就開始研究企業發展戰略問題，其董事長王石說：“我們的專業化探索從1992年一直到1999年，共用了七年時間。”

（四）經營相關性

所謂相關性，指不同的行業在經營資源方面的相關程度。多元化經營的“大數法則”告訴我們，多元化經營的成功率與經營剩余量及相關性呈正相關。金田的失敗從反面說明了這一點：金田投資的項目與房地產業務關聯性極差。例如：水泥廠，火電廠；而萬科則把許多相關性差的項目（如食品與電器）轉讓出去，保留了相關的物業管理與超市項目。

（五）“外力”與“內力”

無論在什么樣的市場環境中，為了業務的成功，企業都需要具備核心能力和專業管理化的能力。簡而言之，就是量力而行。力既包括外力，也包括內力。借助“外力”是指企業個人從外部市場環境中尋找突破的機會，比如借助于政府的關系和金融資本；而發揮“內力”則是企業以核心能力和專業化管理能力的依托，制定差異化戰略，確保企業健康發展。目前，尚沒有房地產企業達到規模經濟具體標準，但無疑它是一個急需資金，人力，經驗等資源集中的行業。在這個競爭激烈的行業中，如果不集中資源是很難取得競爭優勢的。

（六）專業化與多元化的風險

表面上看，金田當年多元化的原因是房地產市場疲軟，單一業務經營風險較大，通過多元化經營以求“東方不亮西方亮”；其實，專業化與多元化都是有風險的，對專業化而言，它的風險主要來自現有行業市場技術的變化，而不存在進入新行業的風險；對多元化而言，它的確能減輕現有行業市場技術變化的風險，但就其進入新行業本身來說，它就是風險。

總之，專業化與多元化是企業常用的兩種戰略，有的企業采用多元化戰略取得了成功，如春蘭卡車成功地把握了政府管制剛解除，以及卡車市場競爭還不充分的機會；均瑤航空利用政府管制以及產業所具有的陡峭學習曲線，打了時間差。而本案例中，金田由于其多元化戰略的實施而“敗走麥城”。專業化與多元化兩種不同的戰略既有各自的優勢，又有各自的風險，重要的是企業是否有足夠的經營能力來獲取預期的收益，并是否有足夠的實力來承擔預期的風險。

思考題：

1、金田與萬科為什么會有兩種截然不同的命運，請用專業化戰略和多元化戰略的角度來考慮。

2、你怎么看待專業化與多元化戰略？

案例二

企業隱形冠軍最核心的特點之一：專一

1986年，德國管理學家赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）偶然遇到這樣一個課題：為什么聯邦德國的經濟總量不過美國的四分之一，但是前者的出口連續多年高居世界第一？后來西蒙發現：德國出口最堅強的支柱在于德國的優秀中小企業，尤其是那些在各自的市場領域里面居于世界領先地位的中小企業。這些規模雖然不大的企業都已經在世界市場上縱橫多年，成績斐然。而且在他的祖國居然有成百上千的這種公司：它們對于公眾來說或許默默無聞，但是在各自所在的細分市場當中占有強大的市場地位和極高的市場份額，有的甚至高達90％。比如全球最大的卷煙機械供應商豪尼公司（Hauni）、全球最大熱帶魚飼料公司德彩（Tetra）??他給它們起了一個綽號，叫做“隱形冠軍（Hidden Champions）”。

2003年前后中國有關學者開始分析：在中國這樣一個號稱“世界工廠”的新興市場經濟國家里，除了我們耳熟能詳的聯想、海爾、TCL之外，是否也存在西蒙所說的那種神秘的利基市場領袖呢？如果有的話，它們與德國的那些對應的企業相比是不是有相同的特征呢？還有，它們對于中國經濟的競爭力已有和將有怎樣的貢獻呢？它們有哪些經驗值得中國其它的中小企業效仿呢？

我們參考調整了西蒙尋找德國隱形冠軍的標準來尋覓更多的、中國版的“隱形冠軍”：

?

以市場占有率衡量，它們至少是中國市場的老大或者老二；

?

年銷售額一般不超過10億元人民幣； ?

公眾知名度比較低； ?

民營企業為主。

在隨后兩年多的時間里，通過各種可能的信息渠道，學者們找到了大約100家這樣的公司：明珠星，全球最大的石英鐘制造企業；飛鷹，全球最大的專業賽艇生產商；珠江鋼琴，全球最大的鋼琴生產企業；圣雅倫，全球第三、中國第一的美妝工具制造商；德生，全球最大的收音機生產企業之一；樂美文具，中國最大的中性筆生產商；亞太電效，中國節電產品和服務市場的開創者，最大的供應商；金風，中國最大的風力發電設備供應商??

所有這些企業，都是市場地位非常強大的公司，是踏踏實實“能賺錢”的公司，而且相對于中國民營經濟的歷史來講，也是相當長命的公司。它們是中國中小企業當中值得尊敬的優秀代表。而且，對它們的深入調查幫助我們得出一個結論：所謂“隱形冠軍”，并非是一個偶然的、依附于某種特定民族文化的企業現象，而應該是一種全球適用的管理理念。我們所找到的這些中國隱形冠軍公司不但有類似德國隱形冠軍公司的市場地位和成長經歷，而且有非常相似的戰略特征和企業文化，其中最重要的特點之一就是專注： 集中一切資源、時間和精力來耕耘一個狹窄市場的公司顯然比那些三心二意的同行們更有希望成為行業的冠軍公司，專注是隱形冠軍公司在企業戰略上最核心的共同特征。

對于多數隱形冠軍公司來說，至少到目前為止，它們的選擇都是聚焦于狹窄的市場，專心做自己最擅長的事情，力圖在一個具體的產品或者業務上形成自己絕對的競爭優勢。簡單的說，它們的目標就是要做“小池塘里的大魚”。而且多數隱形冠軍公司專心耕耘的是“冷門”的利基市場，一方面，國際大企業對于這樣的市場往往掉以輕心，或者因為大企業的官僚與笨拙而未能充分開掘，而國內的中小企業又往往了解不多，或者因為盲目的傲慢與偏見而不肯專心投入。于是，“勿以善小而不為”的企業戰略風格幫助隱形冠軍們找到那些看似生僻、其實利潤豐厚而且競爭相對較弱的市場。美的風扇、德生收音機、明珠星石英鐘等企業都是比較典型的例子。

集中一切資源、時間和精力來耕耘一個狹窄市場的公司顯然比那些三心二意的同行們更有希望成為行業的冠軍公司，而冠軍企業往往具有影響或者制訂行業規則的能力和回避價格競爭的地位，可以長期保有較高的利潤率。

思考題

1、集中化戰略的利弊是什么？

2、對于集中化戰略，為什么有的企業能夠成功，有的卻失敗？請分析專業化與多元化戰略。

第二篇：公司戰略

從公司的創立之日起，在未來七年或更長的時間，以品質為競爭前提，以承擔社會責任、造福社會為中心，以“互聯網金融”“移動互聯網”“大數據”“云計算”等相關產業大發展為契機，著力產品，立足行業，發展關聯產品，把公司打造成亞洲一流的P2P在線借貸平臺服務商。在此戰略的基礎上，公司將未來的發展劃分為三個階段：

第一階段發展期（1—2年）

立足重慶、輻射川渝地區。建立完善的P2P在線借貸平臺和借貸機制，客戶瞄準擁有閑余資金的人群。進而推進產品移動互聯應用和融入社交元素，以此擴大客戶。

第二階段成長期（3-4年）

充分利用重慶亞洲最大云計算基地的便利，自主研發云計算和大數據系統。為用戶提供更好的服務。將產品內容拓寬到如P2P助學貸款，分中心全面覆蓋中西部大眾城市并在長三角、珠三角等經濟龍頭區域建立分公司。

第三階段完善期（5-7年）

嘗試O2O,全面覆蓋中國，并逐步在東南亞、中亞等區域設立分支機構。

第三篇：公司戰略與風險管理案例分析題

專題一

（1）公司使命是闡明企業組織的根本性質與存在理由，一般包括三個方面： 1.公司目的。2公司宗旨。3 經營哲學。

沃爾瑪的企業使命是：給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。

（2）從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業績標準：和財務業績有關的業績標準以及與戰略業績有關的標準。獲得良好的財務業績和良好的戰略業績要求公司的管理層既建立財務目標體系又建立戰略目標體系。

（3）沃爾瑪采取的是成本領先戰略。沃爾瑪采取成本領先戰略，力爭成為整個零售業中成本最低的商家。其采用的主要策略有：壓低進貨價格和降低經營成本；壓縮廣告費用；培養職工勤儉的風氣，杜絕浪費，降低損耗。

沃爾瑪實施成本成本領先戰略的優勢：形成進入障礙；培養討價還價能力；降低替代品的威脅；保持領先的競爭地位。

要求(1)簡要分析南山公司審計委員會組成的缺陷和日常工作中存在的問題。(4分)

(2)簡要分析南山公司獨立董事如何體現其職責中所包含的四種角色。(2分)【答案】(1)南山公司審計委員會組成的缺陷：①審計委員會應該全部由獨立、非執行董事組成，他們應擁有相關的財務經驗，所以張某和趙某都不應該成為南山公司審計委員會委員。②作為前衛生部退休醫學專家，張某缺乏相關的財務經驗，不具備在審計委員會中的專業勝任能力。③公司董事兼財務總監趙某進入審計委員會違反了審計委員會的獨立性原則。

審計委員會日常工作存在的問題有：第一，審計委員會每年應至少召開3次會議，并于審計周期的主要日期舉行。南山公司審計委員會一年中只召開1次會議，次數太少。

第二，審計委員會在與內部審計師見面討論審計相關事宜時，管理層不應在場。南山公司總經理參與審計委員會和內部審計師會談，損害了審計委員會的獨立性，影響了工作質量。

第三，董事會以損害審計的獨立性為由否決了審計委員會提案的做法錯誤。外部審計師的獨立性，是指他們在為公司提供審計服務的同時，沒有向公司提供某些可以影響其獨立性的非審計服務。

(2)南山公司獨立董事的職責中所包含的四種角色及體現情況：①戰略角色。公司獨立董事張某對公司戰略提出了建議，體現了獨立董事的戰略角色。②監督或績效角色。公司獨立董事李某就大股東占用公司資金問題發表意見體現了監督角色。③風險角色。公司獨立董事張某就公司內部控制、風險管理方面發表意見，有利于公司設有充分的內部控制系統和風險管理系統。④人事管理角色。獨立董事張某就總經理任免和公司高管薪酬發表了意見，體現了人事管理角色。

3.(本小題8分。)好時代公司是一家大型運動用品零售集團，品牌連鎖店分布于歐洲和亞洲，占公司收入的80%和20%。由于全球經濟不利影響，歐洲業務未見起色，公司在未來兩年希望將業務慢慢地轉攻內地和臺灣。由于歐洲業務營運成本不斷增加，收入連續數年下滑，歐洲一些地區業務甚至出現嚴重虧損，公司面臨著巨大的財務壓力。另一方面，近年來亞洲及內地城市網上商城盛行，加劇了零售行業的競爭。為了開源節流，集團董事會正考慮在運營上可能實施的變革和重組方案，當中包括：

計劃(一)：將東南亞地區的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務中心的運作模式，在重慶市集中處理。但是，公司的首席執行官擔心此變革不能得到各地區領導層及員工的接受;

計劃(二)：開拓網上商城的市場，希望吸引喜歡使用網上消費的群組進行網上購物;

計劃(三)：在中國及新加坡增設二十多家專賣店，以進一步擴大銷售網絡，但預計所需投入資金最少四千萬人民幣，對公司來說是一個最大的財務挑戰。

要求：(1)針對變革時機的選擇，簡要分析好時代公司整個變革方案的類別。(1分)

(2)簡要分析好時代公司各地區領導層及員工可能反對變革計劃(一)的原因，并指出首席執行官在處理該變革阻力時應考慮哪些因素。(3.5分)

(3)如果好時代公司在計劃(二)中決定利用外包商為其開拓網上購物商城業務信息的信息系統，簡要分析此方案的優點。(2分)

(4)除了增設二十多家專賣店外，好時代公司應當如何實施其他支持擴大銷售網絡的戰略，并簡要分析有關方法對好時代公司在財務上和營運方面的影響。(1.5分)【答案】(1)變革和重組方案的類別：好時代所考慮進行的整體變革屬于反應性變革。

(2)變革計劃(一)可能面臨的人員方面的阻力：①各個行政、支持性部門的主管在變革方案制定的過程中沒有充分的參與，也不了解重整方案的細節，使他們無法預計有關計劃對他們的實質性影響，因而選擇不支持。②利用共享服務中心的運作模式，在重慶市集中處理有關支持性工作，使各部門的工作程序和人員習慣上有所改變，甚至導致各支持性部門需要減省重復的人員，導致人員心理出現了對未來工作存在不確定性和缺乏工作安全感。

處理變革阻力時應考慮的因素：①變革的節奏。變革應循序漸進，在許可的情況下讓有關行政、支持性部門的主管參與，或讓他們有足夠的時間進行了解和提問。②變革的管理方式。管理層應充分了解變革的細節，深刻地理解變革的必要性，看清變革的方向。溝通需要由上而下，順暢地進行，在適當的時候向員工傳遞適當的信息，平息有關恐懼。③變革的范圍。管理層應注意一次性地對各個地區的行政及支持性部門同時進行重組，規模會否太大。同時，重慶市的共享服務中心是否能夠支持有關業務的行政工作。

(3)信息系統設計外包的主要優點：①外包服務供應商對不斷變化的技術有更好的了解，設計有關網上商城的經驗和能力可能比企業為高。②在利用外包服務時可以使好時代能更準確地預測成本，因此可以使公司有更好的預算控制。③業務外包服務能提供更高標準和質量的服務。④利用外包商的服務可以減輕專業管理人員的負擔或減少培訓信息技術專家進行系統研發的投入，使好時代能集中精力于企業的核心活動，包括產品推廣和其他營銷活動。

(4)好時代可考慮利用特許經營，例如加盟店的方式，來支持業務發展戰略。加盟商只要支付一定數額的加盟費就被允許利用好時代品牌從事經營活動。這樣，好時代可以在不受自身財務資源的限制下支持擴大銷售網絡的計劃，而公司的擴張規模取決于加盟商的數目。對于營運方面，好時代需要為加盟商提供經營指導和施加一般性控制，確定其所提供產品的質量，以免影響好時代本身的商譽。最終，加盟商的直接營運結果則不受控于好時代。

4.(本小題8分。)美福糧是一家糧食加工公司，加工經營具有地方特色的綠色大米、雜糧等糧食產品，主要市場位于東北、華北和西北地區。

近年來，隨著銷售量的擴大，消費者對美福糧品牌給予認可，美福糧董事會決定通過并購的方式來擴大在其他地區的市場份額。經過一段時間的考察，美福糧計劃通過股權收購的方式，收購位于中部地區某省的一家產品品質較高、但品牌知名度較低的江華公司的全部股權。目前，江華公司主要市場是華中、華東和華南地區。

美福糧所處的行業和業務模式得到了某私募股權投資機構AP公司的關注。AP公司擬通過分批股權投資的方式，獲取美福糧60%的股份。第一期投資完成后，AP公司將獲得美福糧40%的股份。

要求：(1)根據戰略發展方法，簡要分析美福糧并購江華公司的動因。根據并購方的身份，分別簡述美福糧收購江華公司和AP公司購買美福糧股權所屬的并購類別。(3分)

(2)簡要分析美福糧收購江華公司可以產生的各種協同效應。(3分)(本問涉及的考點2013年教材已經刪除)

(3)假設AP公司以市盈率法和凈資產價值法對美福糧進行價值評估，分別描述這兩種方法、其特點和區別，以及兩者之間在美福糧股東的角度最可能接受的是哪一種方法和理由。(2分)【答案】(1)美福糧收購江華公司的動因：①美福糧通過并購江華公司，迅速進入了華中、華東和華南地區市場;②獲取規模經濟效益，使得美福糧可以更大的產量和收購量實現更低的單位成本;③通過并購形成更大的規模，防止被收購而保持獨立性;④收購同行業的江華公司，可以降低集中在北方市場的經營風險，減少了競爭壓力，在增強實力的同時獲得了競爭優勢。

根據并購方的身份類型，美福糧收購江華公司所屬的并購類型屬于產業資本并購，即非金融企業作為并購方，通過直接向江華公司股東購買股份的方式取得目標企業全部股權的行為。

根據并購方的身份類型，AP收購美福糧40%股份屬于金融資本并購。金融資本并購一般是由投資銀行或者非銀行金融機構進行。

(2)美福糧收購江華公司可以產生的各種協同效應：

①營銷/銷售協同效應：美福糧和江華公司可以采用共同的銷售團隊和廣告，利用美福糧更具價值的品牌進行市場營銷。

②財務協同效應：美福糧并購江華公司可以分散風險，從而提升評級機構對公司風險管理的總體評估，降低融資成本;并購通常被金融機構視作發展態勢的積極信號，而且并購后的企業資產規模增加，融資能力增強。

③經營協同效應：并購后原材料采購和固定設備采購量增加，對供應商的議價能力增強，從而獲得規模經濟效益;美福糧和江華公司分布在不同的區域市場，并購后有利于減少區域市場波動的影響;整合生產加工、后勤支持、物流等產生的經營協同效應。

④管理協同效應：并購后通過委派財務、生產和質量高級管理人員，培訓一般管理人員，不但保證了收購完成后的控制，同時也提高了管理效率，從而產生管理協同效應。同時，一些重復設置的不必要的職能部門或者崗位可以進行縮減，也可產生管理協同效應。

(3)本案中，AP公司采用的市盈率法可以將目標公司的每股收益與同行業上市公司的市盈率調整后相乘。一般來說，由于考慮了未來成長性，這種評估方法獲得的目標公司估值是最大價值，美福糧股東作為股權的出售方，比較容易接受。

凈資產價值是不考慮未來持續經營的估值方法，即出售全部資產和清償所有債務所能收到的金額。由于這種估價方法忽略了企業資產負債表上沒有反映的無形資產、品牌、渠道、管理層能力等的價值，所評估的結果往往是最低的，正常并購時很難被出讓股權的一方接受。因此預計江華公司的股東不會接受凈資產價值的估值結果。

要求:(1)運用宏觀環境分析中的4個關鍵要素，分析建輝公司所面臨的宏觀環境。(4分)

(2)簡要說明產品生命周期的概念，分析建輝公司進入的農作物秸稈等生物質能源轉化與利用領域在行業生命周期中所處的階段及其特征。(6分)

(3)簡要說明戰略發展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動因。(5分)

(4)戰略實施中的研發戰略要求管理層制定鼓勵創新型構思的政策，分析建輝公司研發過程中是如何體現這些政策的。(5分)

(5)根據題中資料，指出建輝公司面對哪幾種經營風險。(5分)

【答案】(1)運用宏觀環境分析中的4個關鍵要素，分析建輝公司所面臨的宏觀環境

政治與法律環境：國家已經頒布了關于可再生能源領域的政策與法規，為發展可再生能源和新能源奠定了一個基礎的政策和法律環境。

經濟環境：國內人均能源消耗水平與中等發達國家的差距較大，僅靠目前的能源儲備無法達到中等發展國家水平，唯一的出路就是開發新能源。

社會文化環境：國內農業人口能源消費結構發生巨大變化，農作物秸稈已經成了廢物，這就帶來兩個問題：一是農村人對煤、氣、電等能源的需求量迅猛增長;二是秸稈隨地亂扔，或者就地燒掉，造成新的環境污染。

技術環境：直接從國外引進的技術，無法適應國內至今仍是小農經濟為主的農業經營模式。

(2)簡要說明產品生命周期的概念，分析建輝公司進入的農作物秸稈等生物質能源轉化與利用領域在產品生命周期中所處的階段及其特征

大多數行業都會經歷一個與產品生命周期相似的生命周期，即導入期、成長期、成熟期和衰退期。根據產品生命周期不同階段的特征分析，本案例中建輝公司準備進入的農作物秸稈生物質能源轉化與利用領域正處于產品生命周期的導入期。

第一，建輝公司調研發現該行業進入企業不多，且規模都比較小，建輝公司自身也是一家剛開始創業的小企業，導入期具有“企業規模可能會非常小”的特征。

第二，用秸稈作為再生能源的技術在國內已經開始采用，建輝公司要“開發適應國情的新技術和新設備”，但“肯定還存在很多不完善之處。”導入期具有“許多產品種類沒有統一標準;頻繁設計變化。”

第三，建輝公司的商業模式選擇還處于探索階段。在導入期“關于該行業的企業如何發展會有不同看法”。

第四，建輝公司的產品還在不斷改進，在導入期“許多產品種類沒有統一標準;頻繁設計變化。”

第五，建輝公司開發新的產品，“肯定眼前掙不到錢”，而“這一產業正處于高速發展時期”，在導入期“企業低凈利，但市場增長率較高”。

所以，建輝公司準備進入的農作物秸稈等生物質能源轉化與利用領域符合產品生命周期起步期的各種特征，可以判斷該正處于導入期。

(3)簡要說明戰略發展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動因

企業戰略發展方式可以分為3種類型：內部發展、外部發展、戰略聯盟。

建輝公司所采用的是內部發展戰略。內部發展指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略。內部發展的狹義內涵是新建，新建與購并相對應，是指建立一個新的企業。

建輝公司采取內部發展戰略有以下動因：第一，“兩位年輕人認識到，必須要開發適應國情的新技術和新設備。”建輝公司要通過內部開發使產品更接近市場需求。第二，建輝公司調研發現，“這是一個朝陽產業，這個領域進入者還不多，企業規模也很小”;且建輝公司要開發的技術在國內尚屬首創(公司后來開發的產品獲得發明專利)。這種情況下，不存在合適的收購對象。第三，“這是創業者想成就一番事業的舞臺，要去大潮中經受磨練。”通過內部發展管理者更能夠得到職業發展機會。第四，由于建輝公司所要開發的技術在國內尚屬首創(公司后來開發的產品獲得發明專利)，所以內部發展應該是唯一合理的實現真正技術創新的方法。第五，可以有計劃地獲得內部財務支持。建輝公司為了維持產品開發，需要有一個掙錢的業務給予新能源業務財務支持。如果并購其他企業，就不可能如此有計劃地獲得財務上的支持。第六，風險較低是內部發展方式共同的優點，不必承擔被收購企業的各種包袱，也不必承擔兩個企業整合的風險。建輝公司采用內部發展方式同樣具備這一優點。

(4)戰略實施中的研發戰略要求管理層制定鼓勵創新型構思的政策，分析建輝公司研發過程中是如何體現這些政策的

第一，對創新給予財務支持。建輝公司為了維持產品開發，正在尋找一個掙錢的業務給予新能源業務財務支持，并努力爭取獲得政府項目基金的支持。

第二，使員工有機會在一個能夠產生創新構思的環境中工作。建輝公司研發團隊堅持在試驗現場進行科研攻關，并且堅持“先員工、先外部、先發展”的理念和價值觀，營造了能夠產生創新構思的環境。

第三，管理層積極鼓勵員工和客戶提出新構思。建輝公司對于在研發中具有創新思想、做出重要貢獻的員工給予重獎，鼓勵員工積極參與開發項目并為項目做出貢獻。

第四，集中招聘具有創新技能的員工。建輝公司創業初期集中招聘人員的重點是研發人員和銷售人員。

第五，戰略計劃應有助于創新目標的達成，對成功實現目標的員工給予獎勵。建輝公司研發團隊設定目標，分階段實施;且對于在研發中具有創新思想、做出重要貢獻的員工給予重獎，這些舉措有助于創新目標的達成。

(5)根據題中資料，指出建輝公司面對的有哪幾種風險

①操作風險。建輝公司面臨的操作風險主要是舞弊和外部依賴。具體就是產品被仿制和農民囤積秸稈或提高秸稈價格的風險。

②信用風險。建輝公司如果遭遇客戶拖欠貨款或拒絕付款，將無法運營下去。

③產品風險。建輝公司自主開發新技術，還需要不斷改進產品，很難保證產品上市后一定有銷路。

④流動性風險。建輝公司如果遭遇客戶拖欠貨款或拒絕付款，可能造成資金鏈斷裂，客戶的信用風險進一步轉化為流動性風險。

⑤聲譽風險。一些同行業企業為了盡早盈利，在產品不成熟的情況下，向農戶推銷家庭式秸稈固化成型機。農民使用效果很不理想，因而可能對建輝公司的產品也不信任。

三、簡單題

某汽車生產商的內部審計部門正就旗下生產的渣土運輸車進行尾氣排放測試。內部審計部門發現，公司針對渣土運輸車向外公布的尾氣排放信息與內部記錄的實際數據有重大差異。內部審計部門經理表示，測試樣本顯示的尾氣排放量實際上要高于對外公布的排放量，有可能涉及虛假披露和違反環保法律法規。雖然已向相關部門主管報告，但該部門主管只承認錯誤并未采取任何改進措施。

要求：(1)評價內部審計經理就以上事件進行通報的恰當性，并簡要說明審計委員會與內部審計相關的職能范圍和責任。(2分)

(2)簡要說明企業在該事件中所暴露與風險相關的主要問題。(2分)

(3)針對上述事件，應對企業內部控制的內部環境方面提出哪些改進措施。(2分)

【答案】(1)內部審計經理就以上事件進行通報的恰當性及簡單說明審計委員會與內部審計相關的職能范圍和責任

恰當性：內部審計主管不應只向錯報事件的部門進行通報，他還有責任直接將發現的問題向董事會或其下屬的審計委員會通報。

職能范圍和責任：確保內部控制系統充分有效是審計委員會的責任，其中包括負責監督內部審計部門在企業整體風險管理系統中的角色的有效性;批準內部審計主管的任命和解聘;確保內部審計部門能直接與董事會接觸，并向審計委員會進行匯報。

(2)事件中暴露與風險相關的主要問題

①報告數據不準確是由于對外公布時擅自更改或出現嚴重錯誤，這可能削弱企業依賴此數據所生成的其他報告的完整性及可依賴性，并反映出操作風險的存在和公司整體內控意識薄弱。

②虛報/錯報事件對公司的公眾形象帶來負面的影響，這有可能影響其渣土運輸車的銷售，對公司業務的長遠發展帶來不利影響。

③違反環保法規可能會導致企業受到法律的制裁。

④如果實際數據違反了環保法規的要求，則可能是在生產設計過程中出現了漏洞，這是企業風險評估的嚴重過失。

⑤對外錯誤或虛報報告可能表明管理層對風險與內控管理的輕率態度。如果在某一個區域，管理層得悉并縱容虛假報告，將會造成上行下效的后果。

(3)企業內部控制方面的4個改進措施

①建立反舞弊機制。

明確反舞弊工作的重點領域包括，在財務會計報告和信息披露等方面存在不正確、誤導性陳述或者重大漏報，有關機構在反舞弊工作中的權限，以及規范舞弊案件的舉報、調查、處理、報告和補救措施。

②倡導企業道德文化建設。

企業文化建設既要注重“上下結合”，更應注重企業治理層和經理層的示范作用，絕不縱容虛假報告。

③加強對員工的道德教育。

并可考慮在勞動合同中明確違反道德原則的后果和紀律處分。

④制定完善的人力資源政策。

包括新員工的試用期和崗前培訓制，對試用人員進行嚴格考察，以減低在各業務流程當中可能出現的操作風險。

4.(本小題8分。)華海科技集團利用生物凈化技術對土壤、農家肥和水進行解毒、凈化和修復，并通過吸附土壤重金屬、采用生物植物保護劑防治蟲害，在華東生產基地成功試產了高于歐盟、日本標準的有機大米。華海公司采用“政府+公司+大米專業合作社+農戶”的協議式生產模式，通過向農戶無償提供生產資料和技術服務，保證了大米的質量和產量。目前，該有機大米的收購價格高于普通大米市場收購價的120%以上，有機大米的市場零售價格是普通大米的10倍以上，產品主要目標市場是出口日本、東南亞和國內主要大城市。

為了確保對產品質量的控制，華海公司的發展戰略是采用非并購方式，自主研發核心技術、培養技術專才。公司在有機大米的市場占有率逐年快速增長后，位居同類產品銷售額第一名，環保、安全、健康的產品理念契合了追求生活品質的消費群體，有機大米的品質和品牌逐漸被消費者高度認可并擁有一些忠實消費者。華海公司在生產有機大米的良好基礎上，還生產其他有機農產品，包括水產、蔬菜和水果，并先后在河北、山東、四川等地建成了有機農產品基地。

目前，華海公司為單體公司，采用傳統型組織結構，設置了采供部、生產部、市場部、銷售部(按省區下設辦事處)和新產品研發部、財務部、行政人事部。

華海公司采用財務和非財務指標進行業績考核。公司層面的財務指標主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產負債率，其他指標主要有市場占有率。

要求：(1)根據波特五力模型和差異化戰略理論，分別從消費者和同業競爭兩方面簡要分析華海公司實施差異化戰略的優點和缺點(無需描述波特五力模型)。(2分)

(2)簡要說明華海公司職能制組織結構的優缺點。(3分)

(3)簡要說明平衡計分卡的業績衡量方法，針對華海公司業績考核應當補充哪些指標，并闡明原因。(3分)

【答案】(1)實施差異化戰略的優點和缺點

優點：①從消費者的角度來看，消費者不容易在市場上找到合適的替代產品;品牌的忠誠度也會降低消費者對價格的敏感度。

②從競爭者的角度來看，以環保、安全、健康為特色的高品質有機農產品可以減少直接競爭，因為有同樣研發、技術能力的競爭對手不多。

缺點： ①從消費者的角度來看，消費者可能因為種種原因變得對價格敏感，從而選擇價格低廉的產品。

②從競爭者的角度來看，差異化產品的高利潤會吸引競爭者進入，競爭者會模仿華海公司的產品;競爭者采取的價格競爭導致喪失部分利潤空間。

(2)職能制組織結構的優缺點

優點： ①可以集中一個部門內的所有同一類型活動以實現規模經濟效益，如華海公司的銷售部專門負責各區域的銷售工作;

②有利于培養職 能專家，比如專門設置市場部以實施公司市場戰略規劃;

③各部門任務多是常規和重復性任務，從而提高工作效率，比如采供部專事采購和供應;

④有利于董事會監控各個部門。

缺點：

①由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題;

②難以確定各項產品產生的盈虧;

③導致職能間發生沖突、各自為政;

④等級層次以及集權化的決策制定機制 會放慢反應速度。

(3)平衡計分卡的業績衡量方法，華海公司業績考核應當補充哪些指標并闡明原因

平衡計分卡是從財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習與創新角度四個方面衡量企業，它平衡了短期與長期業績、內部與外部業績、財務與非財務業績以及不同利益相關者之間的關系。

對華海公司的建議：華海公司采用財務和非財務作為業績考核指標，可以參考平衡計分卡，對業績考核指標進行補充。

從財務角度，建議補充銷售毛利率反映企業產品本身的盈利能力;補充投資回報率有利于投資者評估和比較投資回報;補充存貨周轉率和應收賬款周轉天數來反映企業運營效率。

從顧客角度，建議補充客戶投訴次數，從而反應已售產品的質量問題，并為客戶提供意見反饋渠道。

從創新和學習角度，建議補充新產品占銷售額的比重等指標。

從內部流程角度，建議補充人均產量或人均銷售額指標，以便對生產、銷售部門進行業績考核。

要求：(1)簡要說明SWOT分析的內涵及用處。根據文中信息，編制一個萬成保險的SWOT分析圖。(5分)

(2)簡要說明密集型成長戰略的定義以及內涵(2013年教材已經刪除)，指出資料三的方案(一)中所提及開發綜合性保險產品所屬密集型成長戰略中的哪種細分戰略類別。結合行業和萬成的實際情況，簡要分析支持萬成保險采用這戰略的原因以及實施這戰略所存在的主要風險。(7分)

(3)資料三的方案(二)提出推行電子商務，簡要分該方案在銷售方面所支持的是密集型成長戰略中哪種細分戰略類別并說明原因。簡要分析萬成保險在評價設立信息系統進行電子商務時在效益方面的應用考慮。(4分)

(4)利用評價小組在了解理賠流程活動中的發現，指出并說明3個不同的控制活動、類別及控制功能，并簡要分析這些控制點在預防醫療保險虛構和重復理賠記錄風險的有效性。(9分

【答案】(1)SWOT分析的內涵及用處

SWOT分析是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而 選擇最佳經營戰略的方法。

SWOT分析可以幫助管理層更容易地確定企業在市場中的地位，選擇最好的戰略以實現企業目標。

萬成保險的SWOT分析圖如下：

優勢(strengths)

-公司在保險業擁有領先地位，市場份額高-擁有品牌和聲譽優勢公司的核心業務都以提供單一保障為目標-銷售團隊人員流失率高

機會(opportunities)-國內保險業市場處于成長階段-現有市場參與者不多-國民消費力增強，對健康及生活保障的要求增加

威脅(threats)

-保險市場不成熟，消費者對保險抱觀望態度，保險意識較弱-國民對保險公司的可選擇性較強-國民對保險代理服務不太信任-政府正計劃開放市場讓外資保險公司進入市場

(2)密集型戰略的定義以及內涵

密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。

密集型戰略可分為：

①市場滲透-現有產品和市場。②產品開發-新產品和現有市場。③市場開發-現有產品和新市場。

方案(一)中提及利用銀保跨行業合作的概念，推出含儲蓄成分的保險產品或其他含保本、投資和保險元素的綜合性產品。在產品功能概念中，這是一種新的產品，屬于密集型戰略中的產品開發。

萬成保險在市場實施產品開發戰略的原因：

①保險業市場現在多以單一保障為主，缺乏產品選擇性。在處于成長階段的保險市場中存在未飽和更高利潤的市場空間。開發新產品是滿足市場潛在需求的一個途徑。

②市場上現有的競爭者提供與萬成保險類似的險種，消費者的選擇性較強，議價能力相對高。萬成保險只有通過產品開發才能保持其領先地位，或維持現有的市場份額。

③萬成市場對保險市場有充分的理解，認識到國民消費力增強，對健康及生活保障的要求增加，這為新產品提供了一個發展機會。

實施產品開發戰略所存在的主要風險：

①與市場需求空間或增長潛力有關的產品風險。

在市場的現況中，雖然國民的保險意識有所轉變，但是對于保險公司代理人或中介機構的售后服務質量還是極度不信任。

在產品性能組合上進行改變未必最能滿足市場需要，而在服務質量上的提升可能是一個更能滿足市場需求的方法。

②定價風險。

萬成保險在產品開發的過程中存在的索賠頻率和數額的不確定性，加上在保本、投資部分所獲得收入的不確定性，以及保險公司利用銀保合作模式所帶來營運成本的不確定性，可能導致對產品定價過高或過低的風險。

(3)業務發展方案(二)在銷售方面所支持的是密集型戰略中的細分戰略類別

在萬成保險利用互聯網進行電子商務的方案中，主要是提供與現有產品相同的服務。在產品的本質上沒有改變，只是將現有產品放在網上推廣，增加客戶的接觸點和擴大零售途徑渠道，從而希望增加市場份額。這是一個密集型戰略中的市場滲透戰略。

萬成保險評價設立信息系統進行電子商務在效益方面的考慮有：

①信息系統能否充分以自動化方式處理客戶在線上提出的服務要求，減少手工處理的人力成本。

②信息系統能否從線上收集客戶數據進行存儲和分析，為萬成保險在評估以電子商務開拓銷售業務的有效性時提供有價值的信息。

③有關信息系統是否能夠產生準確和及時的信息，使得產品或客戶服務質量得以提升。

④信息系統是否能夠同時提供完整、可靠、準確、及時的信息以幫助萬成保險的管理層作出正確合理的判斷，改進公司在各個業務環節的決策及流程的效率。這可能包括對使用網上服務的客戶背景資料、產品種類的分析、或是利用系統化處理交易可能節省的時間。

⑤建設信息系統進行電子商務能否帶來無形的效益，從而能否增加市場競爭優勢。

(4)3個不同的控制活動，其類別及控制功能及有效性

控制點①每個理賠申請個案都應由各險種的理賠主任復核和簽字才能確認賠償。超過二十萬元的賠償要由各險種理賠主任的上級管理總監批核。

類別和功能：這屬于授權和審批控制。

這是一種監控的作用并同時可視為一種預防性控制，識別存在潛在問題的事情;或評估低一級別人員在處理理賠個案時出錯的地方。

有效性：在設計層面，這個預防性控制可以找出理賠個案中可能出現的疑點或證據不夠的地方，是對虛構和重復理賠記錄的風險能夠發揮控制作用。

在執行當中，如果負責審批的管理人員在簽字審批時能夠嚴肅地履行審批職能，積極核查文件，對異常事項進行詢問，才能使這個控制點發揮最大的作用。

控制點②理賠總監于每季度復核公司財務部編制的理賠報告，分析在各類險種中企業所承擔的理賠總額和各保險產品的賠付率。

類別和功能：這屬于營運分析的控制。

這是一種總體的偵察式控制。(2013年教材已經刪除)

有效性：這個控制為管理層在企業總體戰略的分析和制定、實施中提供一個重要的參考。

但是對醫療保險中所產生的虛構和重復理賠記錄的風險并未在設計上提供有效的控制。

因為復核這個季度的理賠報告，僅針對總體業務的合理性，未必能提供具體資料讓管理層識別出理賠記錄中虛構或重復的交易。

控制點③信息系統會根據理賠員輸入的事故資料，從系統中抽取相關客戶的資料及受保條件，自動計算理賠金額，同時系統能夠拒絕理賠申請單上相同號碼的輸入。

類別和功能：這是一種信息系統控制中的應用控制，可以減低在輸入或計算過程中一些人為操作的錯誤，兩者皆屬于防止性的控制。

有效性：針對醫療保險中所產生的虛構和重復理賠記錄的風險，系統能夠拒絕理賠申請單上相同號碼的輸入的應用控制，可以有效防止重復理賠記錄的風險。

但對于虛構的理賠的個案，在執行理賠計算階段則不能偵察出來。

第四篇：戰略管理作業—沃爾瑪公司案例分析

沃爾瑪在中國的問題與出路

一、沃爾瑪在中國營銷管理中的問題及原因分析

1、沃爾瑪在全球取得成功的一個重要原因，是它靈活高效的物流配送系統與成熟的供應鏈管理體系。它遵循著圍繞一個物流供應鏈管理密集建店的原則———當店的數量達到一定規模，物流供應鏈管理的強大作用得以發揮，從而保證在市場上的價格優勢。在中國市場，沒有大規模的配送中心，僅僅依靠深圳、天津設兩個物流配送中心進行供應鏈管理，這無疑導致了沃爾瑪的物流優勢無法充分發揮出來，此局面勢必會大大增加全國的配送成本。

2、對供應商太過苛刻，他認為自己是為顧客討價還價，而不必對供應商感到抱歉，他們惟一要得到的就是最低價。不對稱的供應鏈關系已經使很多供應商敬而遠之。顯然，一個不能使雙方都愉快的合作是無法長久的。

3、營銷鏈中的網絡優勢受供應商技術約束得不到發揮。公司總部與全球各家分店和各個供應商通過共同的電腦系統進行聯系。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。國沃爾瑪模式要求供應商有一個配套的技術平臺，目前國內供應商很少能與其相適應，致使供應商很難獲得較好的利潤。

二、改善沃爾瑪營銷管理中問題的對策

1、改變市場擴張戰略，考慮尋求在中國小城鎮市場的增長，本土零售企業和家樂福等外資零售企業目前在中心城市的強勢地位，沃爾瑪應該尋求在中國小城鎮市場的增長。

2、用科技創新改善供應鏈，優化物流管理。在組織結構上進行創新，消除各部門、各職能以及各企業之間的隔閡。同時，加大信息技術改造力度，推廣通訊技術和電子信息技術為主的現代商品流通技術，逐步實現市場信息傳輸的數字化、網絡化和智能化，實現信息化管理。

3、供應中，要達成與供應商雙贏局面。對于實力與品牌兼具的沃爾瑪，在供應鏈管理上必須在中國市場改變傳統的觀念，改變單方面壓低價格，從供應商那里利用自己的霸主地位討價還價以獲得競爭優勢的經營理念，轉而站在供應商的角度思考問題，使雙方互惠互利、合作雙贏。

第五篇：差異化戰略案例

2007年，王老吉銷量突破50億元，超越可口可樂，成為“2007全國罐裝飲料市場銷售額第一名”。王老吉的崛起，帶動了涼茶行業的迅猛增長，廣東省食品行業協會會長張俊修指出：“2007年廣東省涼茶飲料同比增長25%，銷量突破了500萬噸，預計到2010年就可以超過可口可樂在全球的銷量。”與此同時，憑借成功的市場策略和推廣，王老吉逐漸成為涼茶的代名詞。在很多消費者的認知中，王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉，王老吉也因此在“中國飲料市場主流品牌消費者滿意度”調查中，榮獲“消費者滿意度第一”，成為最受消費者喜愛的全國主流飲料品牌。

有利潤就有追逐，不管王老吉的競爭優勢多么明顯，資本和熱錢都不會知難而退。鄧老、徐其修、春和堂、上清飲、萬吉樂、和其正、寶慶堂等品牌紛紛重兵投入，涼茶大戰硝煙四起，尤其是在酷熱的夏天，只要一打開電視，一股股涼茶廣告的熱浪便會撲面而來。廣告歸廣告，努力歸努力，涼茶市場的格局并沒有因此發生改變。

涼茶挑戰品牌集體“上火”

地球人都知道，就像大米是用來填肚子一樣，涼茶是用來清熱去火的，尤其是經過這么多年來“怕上火，喝王老吉”的循循誘導，涼茶的功效和用途更加深入人心。在強大的王老吉面前，任何挑戰品牌的涼茶都不應該強調涼茶是做什么用的，而應該聚焦訴求與領導品牌之間的差異。然而，涼茶挑戰品牌們的表現卻讓人大跌眼鏡，集體選擇了“跟隨”策略。所以，王老吉繼續獨霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌強勢，更重要的還在于，挑戰品牌一味模仿，不事創新，營銷策略善乏可陳。

廣告是品牌的語言，通過廣告，尤其是電視廣告，能夠很好地反映一個品牌的策略主張。在所有挑戰品牌中，上清飲、和其正和萬吉樂最近的電視廣告攻勢最猛，讓人印象深刻，而它們恰巧也是涼茶市場的三個代表性挑戰品牌，且讓我們看看它們是怎樣“虛火過旺”的。

上清飲是廣州香雪制藥股份公司旗下的品牌，以制藥企業為背景，一共推出過兩輯廣告。第一輯廣告通過表現一個特技爆炸演員身上始終不著火，演繹出“就是不上火”的品牌口號。第二輯廣告請了《家有兒女》的三個小明星做代言，品牌口號也由“就是不上火”升級為“好喝不上火”，總算找到了上清飲與王老吉之間的些許差異—好喝。但很遺憾，在最新的廣告中，上清飲并沒有針對“好喝”這個差異點，充分創意展開，而是把大量的鏡頭和廣告語言放在了“享受香辣和油炸食品上火時，就喝上清飲”。

萬吉樂是深圳萬基藥業推出的涼茶品牌，以保健品企業為背景，繼承了保健品行業“新品上市，廣告轟炸”的一貫傳統，其廣告投放非常猛烈。萬吉樂的口號是“淡爽不上火”，與上清飲一樣，把矛頭指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成為萬吉樂劍挑王老吉的最大砝碼。然而，萬吉樂同樣沒有走出王老吉的陰影，其廣告采用與王老吉一樣的廣告歌形式，在廣告中強調“吃美食上火喝涼茶”，并沒有對“淡爽”這個利益點展開創意。另外，萬吉樂聘請并不“淡爽”的張衛健作為形象代言人，也讓人頗感費解。看來萬吉樂的廣告歌“從沒想到涼茶也能這么爽，從此涼茶只喝萬吉樂”，就只能是自彈自唱一番罷了。

和其正是福建達利集團旗下的品牌，達利集團為傳統的快速消費食品企業，因此，和其正身上充斥著快速消費品企業的急功近利和浮躁也就不難理解了。

先，取了和其正這樣一個古色古香的名字，無非是想表明和其正與王老吉一樣有著悠久的歷史；其次，提出“清火氣，補元氣”的產品賣點，企圖壓制王老吉“防上火”的單一訴求；再次，提出了“中國涼茶”概念，欲以“中國涼茶”蓋過“廣東涼茶”；最后，聘請了影視明星陳道明作為形象代言人，企圖一鳴驚人。然而，和其正這個名字讓人似懂非懂，“清火氣，補元氣”只是說說而已，缺乏功能支持，“中國涼茶”則是拉虎皮作大旗，虛張聲勢，聘請影視明星代言更是暴發戶的慣用手法。最為恐怖的是，被達利集團華麗包裝的和其正涼茶，竟然采用了低價策略，司馬昭之心，路人皆知。

和其正推出過兩輯廣告，第一輯廣告圍繞“清火氣，補元氣”，采用平鋪直敘的手法，告訴消費者喝和其正涼茶，在食用香辣食品時可清火氣，在熬夜時可補元氣，但卻沒有為“補元氣”找到事實和利益支撐點。現在正在播出的第二輯廣告，則是力推PET瓶新包裝，陳道明說“做人要大氣”，這話聽來讓人忍俊不禁。假如產品定位有問題，品牌還沒有深入人心，再好的包裝也只能是雕蟲小技，何況這個PET瓶，跟其他常見的飲料相比，實在沒有什么特別的。

尚且不論上清飲、萬吉樂以及和其正的品牌差異化策略是否得當，但它們的電視廣告都沒能夠把握住創意重點，不約而同地選擇了告訴消費者“我的涼茶是做什么用的”，而不是告訴消費者“我的涼茶有什么不同，為什么會不同”。對于自己產品的賣點，竟然都是一語帶過，沒有為“好喝”、“淡爽”和“補元氣”找到強有力的事實和利益支持，從而讓消費者產生嘗試和消費的沖動。大量享用美食和熬夜易上火的廣告畫面，與王老吉如出一轍，像這種什么時候該喝涼茶的說教，其實是在無形中為王老吉搖旗吶喊—既然你的涼茶沒什么過人之處，王老吉是涼茶的鼻祖和第一品牌，上火的時候，要喝當然首選王老吉。

更為遺憾的是，這不僅是以上三個涼茶品牌的問題，在涼茶挑戰品牌的電視廣告中，我們沒有發現有銷售力的廣告，要么跟著王老吉大喊“滅火”，要么跟著王老吉大唱廣告歌，要么就跟涼茶鼻祖王老吉大拼歷史悠久。人云亦云，以卵擊石，涼茶挑戰品牌們永遠不可能擺脫當小老弟的命運。

美國飲料市場的切割策略

王老吉與可口可樂有著驚人的相似之處，王老吉最初是用來清熱去火，可口可樂最初是用來治療神經性頭痛，然后被重新定義為飲料，從而走出藥房，開創了一個全新的時代，并在行業內形成壟斷性優勢。假如把王老吉比作中國的可口可樂，那可口可樂無疑就是美國的王老吉。既然可口可樂的寡頭壟斷可以被打破，王老吉同樣不是不可戰勝的，那么涼茶挑戰品牌的出路在哪里呢？

可口可樂遇到的第一個競爭對手是百事可樂。最初，沒有找到方向的百事可樂一直過得很艱難，曾經三次請求可口可樂收購。最后，百事可樂發現可口可樂之所以強大，就在于它發明了可樂，是可樂的鼻祖，而這也就意味著傳統、落伍和過時，于是百事可樂重新定位品牌核心價值為“新一代的選擇”，并以此對百事可樂品牌進行全面規劃，從而突圍，成為與可口可樂分庭抗禮的全球兩大可樂品牌巨頭之一。

可口可樂遇到的第二個競爭對手是七喜。七喜初創時，可口可樂和百事可樂已經足夠強大，七喜完全是一個小老弟的角色。面對強大的競爭對手，七喜對美國當時的飲料市場進行了創造性的切割，把可口可樂和百事可樂等產品定義為“可樂飲料”，把自己的產品定義為“非可樂”，開創出一個全新的產品品類，一躍成為美國第三大飲料品牌。

百事可樂采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌價值訴求、目標消費群等為切割點，物理切割以產品屬性、功能特點等為切割點，分別為目前飲料行業最為有效的差異化競爭策略。競爭中的切割策略就是找到競爭對手的“死穴”，與競爭對手針鋒相對，并以此為切割點，將市場切割成一塊或多塊，為自己的品牌區隔出一個全新的細分市場。比較而言，感性切割策略只可感知，無法直接觸及，是一種間接的切割方式，操作起來較為復雜；而物理切割策略則可直接感知、直接觸及，是一種直接有效的方式，操作起來簡便直觀，應用更為廣泛。

回顧近年來國內飲料市場，感性切割策略成功案例屈指可數，讓人印象深刻的，當數可口可樂旗下原兒童橙汁飲料—酷兒；而物理切割策略成功案例則是層出不窮，例如，農夫山泉開創天然水品類，以對抗純凈水；農夫果園開創混合果汁品類，以對抗單品果汁；美汁源果粒橙開創果肉橙汁品類，以對抗純汁橙汁，等等。

至于王老吉，開創防上火功能飲料，本身就是一個經典的物理切割策略定位案例。

好喝、淡爽、補元氣

涼茶挑戰品牌一味模仿王老吉，電視廣告創意集體“上火”，這是創意層面的問題。現在，我們再來看涼茶挑戰品牌的競爭策略。

上清飲和萬吉樂劍指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作為賣點，然而口感并不是王老吉的硬傷，假如這樣，王老吉就不可能征服這么多人的味蕾，成為“全國滿意度第一”的飲料品牌。在美國可樂大戰中，有過一場經典的“口感之爭”。百事可樂通過大規模盲測，得出百事可樂口感優于可口可樂的結論。這一結論讓可口可樂大亂陣腳，為此調整可樂配方，通過測試，這種新可口可樂比老可口可樂和百事可樂都更受歡迎。但最終的結果卻出人意料，眾多消費者抵制新可口可樂，可口可樂不得不推出老可口可樂。事實告訴我們，面對強勢的領導品牌，口感并不是飲料克敵制勝的關鍵。涼茶挑戰品牌單純依托口感訴求，只能是隔靴搔癢，難以撼動王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易進行防御，就像可口可樂推出健怡和零度可樂一樣，王老吉可以隨時推出口感改良型和淡爽型產品。

相比較而言，和其正的切割策略，乍一看很聰明，因為涼茶作為一種藥品“是藥三分毒”，長期飲用會使人的身體寒氣過重，而“補元氣”這個概念能夠很好地彌補這一缺失，開創“適合長期飲用，補元氣的涼茶”這一全新涼茶品類，從而打擊王老吉的“命門”，與王老吉形成差異切割。但可惜的是，這只是一個概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣傳中也只是提提而已，要不然，它也不會把這么好的涼茶賣得比王老吉便宜那么多。

如何打敗王老吉

迄今為止，王老吉在品牌推廣方面，可以說是運籌帷幄，張弛有道，步步為營，幾乎很難發現其明顯的破綻。所以，假如涼茶挑戰品牌要借鑒百事可樂的成功做法，試圖針對王老吉涼茶鼻祖的身份，以“年輕一代的選擇”來攻擊它，肯定是徒勞無益的，因為王老吉早已筑起了堅固的防御工事，在王老吉高密度的廣告攻勢中，“年輕人+音樂”的廣告形式早已俘獲了無數年輕人的心，使王老吉成為炙手可熱的潮流飲品。面對如日中天的王老吉，涼茶挑戰品牌實施感性切割的競爭策略，空間非常狹小，施展難度極大。

擺在眾多涼茶挑戰品牌面前的道路只有一條：物理切割策略。涼茶挑戰品牌進行強有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。其實，和其正“補元氣的涼茶”直指傳統涼茶的硬傷，是一個不錯的攻擊和切割點，只可惜缺乏事實支撐，再加上推廣策略不當，只能作為概念進行炒作，難以奏效。那么除了概念炒作，就沒有其他出路了嗎？要戰勝對手，就必須深入了解競爭對手。王老吉的成功，源于針對汽水類飲料只能帶來口感清涼的特點，把王老吉定位為可以讓人清涼和去火的“防上火功能飲料”。意識到這一點，一切難題就會迎刃而解：為什么不可以有一種飲料，既可以讓口感清涼，又可以讓人清涼和去火呢？

比如，我們可以在傳統涼茶飲料的基礎上，添加薄荷成分（如果藥理允許），或添加二氧化碳，等等。這樣就能生產出一種既能讓口感清涼，又可以有效去火的全新飲料，形成強有力的物理差異切割，開創清涼類飲料新品類（我們暫且把這種新品類叫做碳酸涼茶）。這樣，整個清涼類飲料市場將會被切割為三塊—口感清涼類（以可口可樂為代表的碳酸汽水）、去火類（以王老吉為代表的傳統涼茶）、口感清涼+去火類（全新的碳酸涼茶），從而三分天下。而且比較而言，全新的碳酸涼茶將擁有更大的競爭優勢，如果推廣得當，完全有可能打敗可口可樂和王老吉，成為飲料行業的新霸主。