第一篇：談設計在EPC項目工程中的主導作用

談設計在EPC項目工程中的主導作用

隨著國內建筑業的快速發展,以設計為主導的風靡歐美發達國家的EPC項目管理模式已成為建筑業的新生力量，并越來越多地被工程公司所采納。在此，就所了解的部分相關資料，略加整理，向領導做一個簡單匯報，希望能對集團項目管理中存在的諸多問題的解決和集團今后的長足發展有所幫助。

EPC工程項目對項目經理的要求有別于傳統的施工經理或現場經理。EPC的項目經理并不在于掌握多少技術，認識多少朋友，而是對EPC項目經理的綜合能力要求較高，對專業技術要求相對較低，他要熟悉工程設計、工程施工、工程材料、工程的綜合協調等。

“EPC”為英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的縮寫,一般習慣譯為“設計、采購和施工”。EPC項目管理模式的特點是：大大縮短了工程從規劃、設計到竣工的周期,提升了利潤空間,減少了施工風險,并比較早地取得收益。

設計是工程建設的“龍頭”,是工程采購和施工的基礎。設計工作的好壞對工程的質量和費用以及進度起著決定性作用，這也決定了在EPC工程總承包項目中,設計具有主導作用。分析EPC工程總承包設計過程的主要特點,可以發現許多價值增長點,根據這些特點對設計階段各項工作進行組織設計能夠為實現項目的增值提供機會。因此,設計管理的成功與否一定程度上決定了EPC項目的成敗,具有舉足輕重的作用。

基于EPC全過程的分析,為能更好地分析各個階段的設計工作內容,把握設計工作縱向聯系,便于設計管理的控制，根據項目的運行周期,可以分為以下幾個階段:

一、項目策劃設計階段

(一)充分了解業主的意圖,準確項目定位。在開展投標設計前,設計人員除認真學習招標文件和技術標準、規范外,還要加強與業主單位各相關部門管理人員的及時溝通,了解其項目建設思想,特別是新建項目與原有項目有牽連、利用原有設備或改造設備等。盡量把業主的想法充分體現在設計方案中。同時,也應敲定好項目所涉及到的相關事項,為后續工作做好準備。

(二)充分收集信息,利用價值工程原理,提供最優化的設計方案。要在激烈的市場競爭中取得成功,設計方案顯得尤為重要,也是工程公司設計實力的最好體現。設計人員不僅要充分消化業主的意圖,還要理解和把握關鍵技術標準,收集市場信息,了解當地實際的技術、經濟水平,進行必要的現場踏勘。要充分利用以往設計經驗,經過多方比較,把業主單位沒想到的盡量完善,把業主認為不可能的變成可能。在設計管理中,一般采用限額設計。

(三)合理的設計深度。所謂合理的深度是既要滿足當前工作需要,也能滿足下一階段的深化。在方案設計、初步設計、施工圖設計中要分別滿足估算、概算和預算需求。

(四)專業設計的版次管理。EPC工程總承包項目各專業的設計工作均采用版次設計,不同專業的版次數目各不相同。版次設計的優勢表現為輸入的假設條件減少,通常是條件成熟時輸入確切的條件;返工的可能性減少;設計質量提高和現場設計修改減少。

二、采購階段

(一)工程設計與設備采購有效結合。項目運作中充分發揮EPC項目整體協調優勢,完全打破那種等設計圖紙全部完成后再進行采購和施工的接續建設模式,這有利于各個階段工作的交叉進行,節約工期，解決設計、采購、施工等環節存在的突出矛盾。在EPC工程的項目管理中將設計階段與采購相融合,或稱采購納入設計程序,在進行設計工作的同時進行采購工作,設計工程結束時,采購工作也基本結束。由此縮短采購工期,提高采購質量,節省投資費用。

(二)把握設計的深度,保證采購的及時和準確,并與施工緊密配合。根據項目總體網絡計劃編制設計進度計劃,將設計節點控制納入項目計劃監控體系。特別是施工周期長的關鍵子項,須詳細制定從設備訂貨、工藝委托到土建施工的各個節點時間,要求各相關專業堅決執行。特別值得注意的是,與該關鍵子項周圍的非關鍵子項對其的影響。

(三)劃分工作包,為采購和施工有效的搭接或者變更服務。將一個工程按照不同的專業工程進行劃分,形成不同的工作包,通過各工作包界面的明確劃分,可以準確地控制工程造價。工作包通常分為以下三種類型:工程包、設備包及系統包,其中系統包主要是需要平行發包給各專業生產廠家或專業公司處理的工程內容,設計可以只提出相關技術指標要求,由專業公司提出解決方案,進行二次設計。

三、實施階段

(一)施工具有了技術保障。施工過程中往往會出現突發問題或者在設計過程中未預料到的問題,設計能夠在第一時間加以調整和指導，避免造成不必要的損失。

(二)加強溝通,積極協調解決問題。施工過程是一個項目從圖到具體實物的過程。這其中關系著70%的造價以及項目落成后的質量問題。可以說,施工過程管理的好壞決定著項目的功能能否得到體現。在施工過程,存在多方,如業主(委托人)、承包商、項目設計以及采購等之間的協調與管理,而設計借以對項目有著特殊的制空權,駕馭整個項目始終的特殊地位。對項目存在的問題既可以立即發現問題亦可在顧忌變更影響的狀況下對項目進行決策,更好的協調相關者之間的關系以及相關工作的搭接。發現問題,及時解決問題。

四、竣工交付階段

(一)設計積極配合業主單位的試車。由于設計對EPC項目全過程相當熟悉,所以在竣工交付階段應積極配合業主的試車等工作。在試車過程中存在的問題,應積極協調各部門進行處理。

(二)為工程索賠提供依據。業主可以發布指示或要求提交建議書的方式變更,對圖紙、設計和規范提出變更一般都要涉及工程量和費用的變化,要完善各種會議紀要和往來文件管理制度,避免造成變更工程施工完畢,卻找不到變更依據,為工程結算留下隱患。

總之，以設計為主導的EPC項目模式是項目管理的一個趨勢,設計的主導作用也日益顯現。設計的職能也隨之發生了一些變化，設計管理的工作已經滲透到了項目管理的各個環節,全能是設計管理的最終發展趨勢。

第二篇：談教師在思想品德中的主導作用

《全日制義務教育思想品德課程標準（實驗稿）》認為教師在課堂教學中，應該激活學生學習課程的主動性和積極性，做學生學習的引導者、支持者、促進者，鼓勵學生嘗試和探索運用多元化的學習方式，引導積極參與學習實踐活動中，培養他們自主學習和主動探究的良好學習習慣。對此，筆者認為：教師應該在掌握學生的學習實際情況和學科特點的基礎上，創設學習情境，引導學生進行積極的探索實踐，從而提高他們的綜合素養。

1.營造探究學習的良好氛圍，激活學生的學習興趣

新課程思想品德教學認為，在教學中營造與文本內容相似的教學情境，不僅能夠幫助學生更好地理解感知學習內容，而且能夠增強學生的學習情感體驗，促使學生的知識不斷升華。要在教學中創設一定的教學情境，教師應該注意以下幾方面：（1）緊扣文本教學內容的重點，幫助學生加深對內容的理解；（2）教師應該深入到學生的探究活動之中，在學生“口欲言又止、手欲寫又停”的情況下予以指導，對學生的學習思考起到一個過渡的作用；（3）教師應營造一種民主、自由、和諧的學習探究氛圍，讓學生在此環境中能夠開發自身潛能，提高問題的探究欲望。

例如，在七年級下冊16課“長大的感覺”拓展天地中的“解讀?追星?現象”教學中，筆者就運用了情境創設的方法：（1）學生自主閱讀有關的文本內容，通過正反對比感受其中的道理；（2）在學生有了充分的理解感悟后，按照國際大專辯論賽的情況，創設教學情境：①將學生按照觀點的不同分成幾組，②教師幫助設計辯論話題：明星，給了我們什么？③幫助學生確定一辯、二辯等角色；（3）教師擔當辯論主席，并讓學生選出較為信任的同學擔任評委；（4）組織學生按照各自的觀點進行辯論，教師予以適當的指導。這樣的教學情境，一方面，能夠緩解課堂教學的緊張氛圍，讓學生在輕松、自由的環境背景下能夠更好地接受知識，另一方面，能夠讓學生在辯論的過程中，受到精神的洗禮和思想的碰撞，從而達到培養學生正確情感態度和審美價值觀的目的。

2.巧設問題，激活學生的思想品德學習思維

問題教學歷來是學科教學的重點內容，也是培養學生問題探究能力的有效途徑之一。筆者在教學實踐中發現，運用巧設問題進行教學，一方面，能夠發散學生的思維，讓學生在問題的引導下，一步步地理解感悟教學的重點內容，并能夠在此基礎上探尋解決難點的有效方法。另一方面，能夠培養學生的實踐活動能力，讓學生在問題的探究過程中進一步地顯現自身的解題思維過程，有利于教師采取相應的教學策略。

在教學問題的設計過程中，教師應該注意把握以下幾方面：（1）問題的切題性，即所設計的問題應該緊緊圍繞教學文本的內容展開，不可偏題；（2）問題的設計應該具有一定的梯度，即能夠讓所有的學生都能夠在自己“就近的發展區域”內獲得進步；（3）問題的設計應體現一定的實踐活動性，即教師應該將問題的設計置于一定的教學實踐中，讓學生能夠在此過程中有所積累，從而提高他們問題探究的技能水平。

例如，七年級下冊第22課筑起“防火墻”的教學過程中，筆者就依據學生的學習興趣和文本的教學內容采用了設計問題的教學方法，取得了一定的效果。過程是：（1）學生閱讀“生活在線”和“探究平臺”中內容，鼓勵學生多質疑；（2）建議學生以小組為單位，表述自己的問題，并提出合作探究的學習方法；（3）教師根據學生的反映問題和教學重點內容設計如下問題：①假如你遇到了犯罪分子，除了課本中的做法外，你還會怎么做？②要求學生在充分理解文本人物角色心理特征的情況下，請學生按照文中小蘭的故事，進行小品表演；③作為未成年人，我們應該怎樣進行依法自我保護；（4）教師對學生在解題過程中的表現予以點評，從而激發學生的學習熱情。

3.積極支持小組合作探究學習，做學生知識的引導者

在思想品德教學中運用小組合作探究的學習方式，一方面能夠發散學生學習的思維，增強他們學習的情感體驗，另一方面能夠讓學生在學習實踐活動的過程中形成團隊合作和創新精神。這本身其實就是一個良好的教育教學手段。教師在學生的小組合作探究過程中應該注意把握以下幾點：（1）選好合作探究的話題，讓學生能夠有所探究，有所合作；（2）提供必備的素質支持，教師不應該限制學生作出貢獻，而是要在急需的時刻，當學生經驗極為有限時，提供必需的材料；（3）教師以平等身份參與學生的討論，給予學生較多的自由和寬容，同時教師也要使學生養成尊重他人、遵守規則的良好習慣，學會做人與處世，讓學生從中有所學習。

例如，在“護佑生命健康”的教學過程中，筆者就積極支持學生的小組活動，在學生“健康?陷阱?”的活動過程中，筆者就學生在生活中遇到的一些意想不到的情況予以引導，讓學生知曉生活中的陷阱，并引導他們采取積極的防范措施予以避免。同時，筆者通過海報、網絡資料搜集等形式，向學生們展示了這些陷阱的危害，以吸引學生的注意力。

總之，在新課程初中思想品德教學中，教師應發揮其主導作用，以“學生為主體，全面發展素養”為指導理念，創新教學思維模式，一定能夠提高課堂教學的有效性和學生的思想品德綜合素養。

第三篇：規范國際工程EPC項目設計管理

規范國際工程EPC項目設計管理

EPC項目設計與開發的管理貫穿從項目策劃、實施、評審到改進等全過程，本文依據相關法律法規和FDIC合同條件，結合筆者主持或參加國際工程承包項目設計管理中的經驗與教訓，重點探討規范EPC項目設計管理的程序和標準，為進一步做好EPC項目設計管理和過程控制，提供建議和操作指南。

項目設計與開發的策劃

工程項目設計任務書或委托書的編制，應依據項目業主招標文件或項目可行性研究報告，根據工程的特點、規模和要求，選擇行業設計能力強、信譽好，具有國家規定的相應行業設計資質、業績和經驗的企業來完成合同約定或招標文件要求的工程設計任務。

設計應遵循工程所在國相關法律法規和強制性標準，并滿足合同約定的技術性能、質量標準和工程的可實施性、可操作性及可維修性的要求。

設計單位在項目初始階段負責編制項目設計實施計劃，聘任項目設計總工程師，配備相關專業工程師，明確工程設計范圍、設計周期、采用標準規范、技術經濟指標、軟件版本和設計文件格式等要求。

針對工程規模、結構形式、工藝要求，由公司業務部門確定各設計階段適用的驗證、評審和確認方法，規定設計各階段的接口關系、分工和溝通方式，并按照工程設計進度要求，在適當時予以更新。

項目設計與開發計劃的輸入

1．設計依據。包括項目承包合同約定、項目立項批準文件、設計基礎資料、業主提供和確認的相關資料、前階段設計文件評審意見等。

2．設計范圍、設計原則和要求。

3．技術標準和設計規范。

4．設計各階段輸入的內容、深度和格式要求。

5．工程設計功能和性能要求。

6．工程所在國法律法規、標準規范的要求。

7．類似工程設計經驗或改進信息。

8．組織機構及職責分工。

9．質量保證程序和要求。

10．進度計劃和主要控制點。

11．主要技術經濟指標。

12．安全、職業健康和環境保護（SHE)要求。

13．對項目設計實施計劃輸入的充分性和適宜性進行評審的意見。

14．項目設計實施計劃應滿足合同約定的質量規定和標準，同時符合公司的質量方針及目標管理的要求。

15．項目設計實施計劃應明確項目費用控制、設計人工時和限額設計指標，并建立項目設計實施計劃執行效果考核制度。

16．設計進度符合項目總進度網絡計劃的要求，充分考慮與工程勘察、采購、施工、試運行的進度協調，以及設計各專業內部邏輯關系及資源分配、外部約束條件等的影響。

項目設計與開發計劃的實施

設計單位應嚴格執行已批準的項目設計與開發計劃，滿足計劃控制目標的要求。項目設計總工程師負責組織對全部設計基礎數據和資料進行檢查和驗證，必要時報項目業主確認后實施。

建立項目設計協調程序，進一步明確公司與設計單位之間在設計管理方面的關系、聯絡方式、報告審批制度。并按公司項目經理部對設計相關專業之間互提條件的規定，協調和控制各專業之間的接口關系。

設備制造、施工安裝等按項目設計實施計劃進行有序銜接，處理好接口關系。設計單位負責及時提供設備、材料采購文件，以及采購過程中的技術指導。初步設計文件應當滿足編制項目主要設備制造訂貨和施工安裝招標文件，以及詳細施工設計文件的需求。詳細施工設計文件，應當滿足設備材料

采購、非標設備加工制作、施工安裝和試運行的需求。

設備、材料設計文件中應注明其設計選用的型號、規格、性能、數量，其產品質量要求應滿足現行標準的有關規定。

依據項目承包合同約定或業主代表要求，設計單位要建立并嚴格執行設計變更程序，按規定程序進行工程設計變更。

工程開工前，設計單位應進行設計文件技術交底，說明設計意圖，解釋設計文件，明確設計要求；實施過程中，定期組織設計回訪，不斷優化設計。為配合現場施工安裝，設計單位應提供項目試運行的技術支持和服務。

項目設計與開發文件的評審

項目重大技術方案和初步設計文件由公司組織評審；項目綜合技術方案和詳細施工設計由公司項目經理部組織評審；專業設計技術方案由分包單位組織評審。在方案（概念)設計階段，公司業務部門邀請行業專家對設計單位擬制的項目方案（概念）設計大綱進行評審，確定其設計范圍、設計原則、采用規范和技術標準。驗證其是否符合項目業主招標文件或工程可行性報告的要求；是否滿足工程

所在國相關法律法規的要求；是否滿足公司質量、安全、職業健康和環境保護(QSHE)的要求，確保項目方案(概念)設計與開發輸入滿足業主的需求。

在初步設計階段，公司項目經理部邀請業主代表、相關方專家對項目初步設計文件進行評審，確認其是否滿足承包合同約定和方案(概念)設計階段確定的設計范圍、原則、規范、標準和設計深度的要求。

在詳細施工設計階段，公司項目經理部組織設計單位向施工安裝或加工制造廠家進行設計技術交底或設計回訪，確認施工安裝設計文件和圖紙，是否執行了初步設計文件評審和鑒定意見，是否滿足施工安裝或加工制造過程對設計文件深度的需求。

設計文件評審或技術交底的結論意見應形成紀要，由評審主持人簽發執行。

項目設計與開發的過程控制

項目經理依據設計合同約定，定期組織檢查項目設計與開發計劃的執行情況，分析進度偏差，制定改進措施。

設計進度主要控制點包括設計各專業制造廠家互提落實情況及其進度；初步設計文件完成和提交時間；關鍵設備和材料采購文件的提交時間；進度關鍵線路上的設計文件提交時間；詳細施工設計文件完成和提交時間；項目設計文件結束時間。設計文件質量依據承包合同約定和公司質量管理體系文件要求進行控制，針對存在問題的原因，及時制定糾正和預防措施。

建立項目限額設計控制程序，明確各階段的限額設計目標，通過優化設計方案，實現對工程造價費用的有效控制。

設計單位按設備材料控制程序，嚴格設備材料數量統計，及時提出采購文件，明確設備材料等級、規格和技術標準要求。

設計各專業負責人配合工程概預算人員編制工程概預算，對比類似工程造價指標分析偏差原因，提出糾正措施，實行有效控制。

項目設計與開發文件的交付

根據項目設計與開發計劃時間表的要求，設計單位各專業負責人除按時完成全部設計文件編制任務外，還應滿足業主對設計文件的需求評審、設計文件技術交底、設計現場施工配合、投產試車和項目竣工驗收等工作的要求，確保最終關閉合同約定的相關的設計文件和圖紙。

設計各專業負責人按有關規定，及時收集整理設計圖紙、資料和有關紀錄，在完成全部設計文件后，編制項目設計文件總目錄并存檔。

項目竣工資料和竣工驗收完成后，設計單位應編寫項目設計完工報告，進行設計工作總結，將項目的經驗與教訓書面報送公司項目經理部，進行持續改進。

項目設計文件的技術交底

通過設計單位的技術交底，加深了解工程特點、設計意圖，以便發現問題，提出改進意見。施工安裝單位及時組織專業技術人員對設計圖紙進行審核，并對照現場逐一核實，在熟知設計文件內容和現場實際情況的前提下，與設計單位溝通設計技術交底的有關需求。

設計文件技術交底由公司項目經理部組織，設計、施工安裝和加工制造廠家參加。

對技術交底中有異議的問題，通過研討協商解決；對不清楚或交底不明確的問題，商請設計單位再次答疑。技術交底內容和對有關問題的處理意見應寫入會議紀要，由相關方主要人員簽字后，作為處理相關問題的依據。

對重大、復雜或采用新技術、新材料、新工藝、新結構的工程，開工前和施工安裝過程中，提前商請設計專業負責人到現場做專題設計技術交底。

項目設計變更

由于工程建設環境條件改變，原設計功能改善或提升標準，業主代表要求擴大項目規模或增加投資，以及發生不可抗力等因素，都可能引起工程設計變更。相關方專業工程師應識別變更的必要性或可行性，按承包合同約定，并視其變更規模，分級分類進行設計變更評審、驗證和控制。

對工程設計的任何變更，項目設計責任人應評審變更對工程設計質量特征、工程造價和工期的影響。包括對已經施工安裝部分或其他設計輸出的影響及采取相應的措施。

設計變更實施前，應經工程師或業主代表批準。

設計施工現場配合設計單位應派出由各專業工程師組成的施工安裝現場配合組與公司項目經理部合署辦公，項目設計總工程師兼任項目設計部經理。負責工程設計技術交底、設計回訪和設計變更簽證；參加項目重大技術方案研討、業主或工程師例會、投產試車、竣工驗收；協助竣工資料的編制等工作。

項目設計回訪

在施工安裝或加工制造過程中，設計單位組織各專業工程師深人工程施工安裝現場，進行項目設計回訪。通過設計回訪，確認其設計文件是否符合工程環境條件；是否符合合同約定和相關法律法規的要求，不斷優化設計。

第四篇：施工企業在項目管理中的主導作用

淺談施工企業在項目管理中的主導作用

施工企業在項目管理中起著主導作用，企業的決策和指標決定著項目管理的重點。想要落實安全生產的主體責任，就需要做到以下幾點。強化全體人員責任意識，從本質上提高對安全生產的認識；提高業務技能，從根本上提高對安全生產的管理能力；建立安全生產責任制臺賬，明確安全生產的主體責任。

一、強化責任意識

要落實安全生產的主體責任，首先要營造一個安全主體責任的企業氛圍，提高企業全體人員的主體責任意識。堅持以生產單位為重點，深入企業加強職業危害、職業安全自我保護等方面的宣傳，提高企業經營者和從業人員的安全主體責任意識，使企業經營者樹立以“安全第一，預防為主”的經營理念和管理原則，對落實安全生產責任有著深遠的影響。

1、負責人主體責任意識

首先要提高企業負責人的主體責任意識，增強法制觀念。企業負責人是企業的直接經營者，其安全意識強不強，將直接決定企業安全生產工作的好壞。要進一步加強對企業負責人的安全教育培訓，切實提高其安全意識和法制觀念是關鍵。只有企業負責人的安全意識增強了，對安全生產法律、法規充分了解了，才能關心和支持安全工作，把企業安全生產工作作為一項重要工作來抓，確保各項安全經費的落實、各項安全管理制度的嚴格執行和各項安全措施落到實處；才能在思想上形成要我安全到我要安全的轉變；才能在追求企業經濟效益的同時，更加注重社會效益，由被動到主動承擔安全生產主體責任的轉變，真正實現企業的安全發展。

2、管理人員主體責任意識

其次要提高企業安全管理人員的主體責任意識和工作能力，增強責任心。企業安全管理人員是企業各項安全工作的執行者，起著承上啟下的作用，其責任心的好壞，工作能力的高低，將直接影響該企業的安全管理。因此，作為企業的安全管理人員，要加強自身的學習，充分認識安全工作的重要性，不斷增強責任感、使命感；不斷提高自身素質，提升業務水平，來推動企業安全管理工作不斷向更高的層次發展。

3、現場操作人員主體責任意識

最后是提高企業職工的主體責任意識和發現、排除安全隱患的能力。企業工人是企業的生產者，現場的操作者，能夠在實際生產過程中首先發現并能在第一時間排除安全隱患，及時把安全隱患消除在萌芽狀態。對新進工人進行三級教育，并在崗前進行培訓。在日常工作中能夠自覺得進一步規范行為，提高安全識別和處置能力，使其在遇到險情時，能夠不慌亂，沉著冷靜地應對，及時的在第一時間把問題消除在初始階段，防止事態的擴大，充分體現安全工作從我做起，以我為主的責任意識，使安全生產主體責任在企業中得到進一步深化。

二、提高管理能力

1、月度會議講評

為了營造一個“銳意進取、不斷超越”的良好氛圍，安全部門除了常規的領導帶班和日常巡查外，還堅持對各個項目的安全工作狀態。在每月的安全例會上進行總結、分析，并對一些通病、貫病、非常規性問題進行討論，更將以前的由安全部門講評改為由項目安全員自行講評，使各項目安全員對自己項目的隱患能更加深入記憶，使以往安全會議“人到，心不到”的狀況有了明顯的改觀。并且在安全會議中我安全部門還添加了“找茬”環節，通過一些在各個項目上收集的安全隱患，讓各安全員現場找茬，并且對回答完整的安全員給予季度考評加分的獎勵，以提高全員參與的積極性。

2、培訓

（1）管理人員培訓

企業安全管理人員是企業各項安全工作的執行者，起著承上啟下的作用，其責任心的好壞，工作能力的高低，將直接影響該企業的安全管理。管理人員培訓方式主要一下亮點：首先，在安全例會中針對項目常見隱患進行講解，提高管理人員對于這種常見問題的處理能力。還有就是針對用電、高空作業、腳手架搭設、以及大型機械驗收等的專項培訓，有正對性的培養管理人員的安全知識。通過管理人員培訓，提高管理人員工作能力，強化管理人員責任心，落實管理人員主體責任。

（2）工人培訓

對于一個施工企業，現場操作人員是安全生產管理的主要對象，現場作業人員的培訓教育是安全生產工作中不可或缺的一個環節。通過對新進人員的三級教育以及日常教育活動，培養新進人員的安全意識，使其在工作當中能夠認清安全生產的重要性。同時在開工之前，對員工進行崗前教育，明確作業過程中的安全隱患，避免在作業過程中可能會出現的安全事故。最后通過工傷培訓、消防應急培訓等針對某一方面對工人進行培訓教育，強化工人在這方面的知識技能，使工人認清自己的權利和責任。

3、組織項目觀摩

同時為了加強項目對于優秀管理方式以及新技術新模式的借鑒學習，我公司會定期組織項目部參加觀摩活動。通過觀摩學習了解新技術新模式的優缺點，以及在施工過程中的難點、要點，并提出相應的防范措施。確保項目部在今后的項目中能夠揚長避短，標準化、規范化、系統化的推進安全生產。同時學習其他項目各類先進管理技術和安全管理理念，統一安全文明標準，加強管理體制，進一步完善現場監督監管方式，達到共同進步的目標。

4、學習各類法律法規

法律法規是落實主體責任的基礎，明確了法律法規的具體要求才能進一步的落實個體的主體責任。學習法律法規主要有以下幾個方式：（1）發放國家安全規范手冊。（2）通過安全例會對項目管理人員專項教育。通過學習手冊讓管理人員了解現階段用電、登高、腳手架等的規范和標準，提高管理人員的安全管理能力，進一步規范企業的安全管理，不斷提升企業安全管理工作的層次，使企業的安全管理工作走上規范化、法制化的軌道。

三、推動制度落實（1）建立健全安全生產責任制

為了落實安全生產主體責任，進一步明確各級、各部門、各單位的安全生產管理職責。按照“政府統一領導、部門依法監管、企業全面負責、群眾參與監督、全社會廣泛支持”的總要求，建立健全安全生產領導責任制并實行嚴格的目標管理，明確項目經理為項目的安全生產第一責任人來抓好每個環節的安全生產工作，并帶動各項目班子抓好施工過程中的安全管理工作，做好安全檢查，重點治理、消除各類安全隱患。并且通過每月對各級、各部門、各單位安全生產責任制考核，加強安全生產責任制管理，進一步落實責任人員主體責任，強化責任人員主體責任意識。（2）建立領導帶班及日常巡檢制度

通過建立領導帶班及日常巡檢制度，及時發現施工現場危險源、安全隱患，并跟蹤、督促項目部進行整改。提高巡檢次數，增強安全管理。在保證巡查全覆蓋的前提下，確保對重點項目每周一檢，對雙包項目每兩周一檢，同時開展領導帶班檢查。對涉及的隱患及時跟蹤、督促并進行整改。確保項目安全工作的常態化管理和規范制度的有效落實。

除了日常檢查工作之外，還應針對危險性較大、易發生的危險源進行專項檢查。根據住建部、市總站和集團的工作要求，組織開展“易燃材料及化學危險品安全管理專項整治工作”，在建項目全部開展自查，安全部門全覆蓋檢查，針對“易燃材料及危化品整治工作”工程公司也采取了一些有效措施，如加強動火審批及監管，加強易燃材料的存放管理，加強危險氣體的存放及使用管理，特別是危險氣體的存放及使用，安全部門要求各項目做好危險氣體的出入及充裝管理，要有相應的臺賬并由專人負責。（3）建立公司管控檢查及獎懲制度

工程公司統一標準，對各個項目部進行全面檢查并打分，發現項目部這個階段存在的問題并及時督促項目部整改。同時通過統一標準的打分對項目部近階段的工作排名，對排名靠前的項目進行獎勵，對排名靠后的項目作出懲罰，并通過安全講評會議公布管控檢查的排名，營造一種各項目部之間競爭的氛圍。這就是我們安全管理中的激勵法，通過這種獎懲的方式來激勵各個項目各個條線更積極的完成他們的管理工作，更好的落實他們的主體責任。（4）借助各類平臺安全信息公開化

今年安全部門借助微信、QQ群、360云盤等移動信息平臺，不但對一些項目上的嚴重違規問題進行曝光，還將一些重大信息及“微信訂閱號”中的一些安全知識進行發布，并將一些常用規范上傳于網絡便于每位安全員在巡視過程中對把握不準的問題及時參閱，并且將日常工作中的一些工作難點發布到信息平臺供大家一起討論、學習，做到管理工作的信息化、公開化、透明化，更有效的落實公司人員的主體責任。結束語

在日常的安全生產工作中，企業就是項目的大腦，指引項目體的生產管理工作。企業提出理念，項目體接受理念；企業做出做出，項目體執行規定。企業在項目管理工作中有著舉足輕重的地位，對項目的管理有著主導作用。只有通過營造良好的主體責任企業氛圍，讓項目負責人到每一位管理人員每一位工人都能夠提高對于安全管理的意識，做到“不傷害別人、不傷害自己、不被別人傷害”，才能真正意義上的提高全員安全意識，提高企業的安全管理。企業通過人員培訓、安全例會講評、優秀項目觀摩以及對國家法律法規的學習，強化相關人員的安全文化知識，提高安全業務技能。同時建立安全生產責任制臺賬，明確公司及項目全體人員的主體責任。通過信息化網絡平臺加強項目現場監管，現場的問題及時反饋及時整改，真正做到將責任落實到每一個人。

第五篇：工程EPC總承包項目管理辦法修改

EPC工程總承包項目管理辦法 總則

1.1 為了提高蘇交科集團工程總承包項目的管理水平，促進EPC工程總承包項目管理的科學化、規范化和法制化，制定本辦法。1.2 編制依據

《建設項目工程總承包管理規范》（GB/T50358-2005）2 術語

2.1 EPC工程總承包

工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。2.2 EPC工程總承包合同

EPC工程總承包企業與業主簽訂的對工程項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段承包的合同。2.3 設計

將業主要求轉化為項目產品描述的過程。即根據合同要求編制建設項目設計檔案的過程。2.4 采購

為完成項目而從執行組織外部獲取貨物的過程，本辦法特指設備、材料采購。2.5 施工

把設計文件轉化為項目產品的過程，包括建筑、安裝和竣工 試驗等作業。2.6 分包

總承包人將其承包合同中所約定工作的一部分發包給具有相應資質的企業承擔，本辦法特指設計分包、施工分包。2.7 試運行

根據合同約定，在工程完成竣工試驗后，由業主或總承包企業組織進行的包括合同目標考核驗收在內的全部試驗。3 工程總承包項目管理的內容與程序 3.1 管理機構

成立工程總承包項目評審委員會，工作委員會為跨部門的非常設機構，成員包括集團內部的勘察設計專家、項目管理專家、施工技術專家、風控和法務專家、財務專家等，專家人選由相關部門推薦，報項目投資部，分管副總裁批準，工作時由項目投資部負責召集。3.2 職能部門 3.2.1 項目發起部門

(1)負責項目信息的收集、跟蹤、客戶維護；(2)負責項目方案策劃；(3)完成項目評審流程；

(4)組織項目投標，負責合同談判及簽署。3.2.2 項目評審委員會

負責項目評審，對項目策劃方案、經濟可行性、風險控制措施 等進行綜合評審，評審結論分為三種：通過、有條件通過和不通過。

(1)通過評審的項目報集團審批；

(2)有條件通過的項目在項目合同簽署前核對相關條款的落實情況，已落實的按項目通過評審執行，未落實的按項目評審不通過執行，不得簽署合同；

(3)不通過評審的項目終止。3.2.3 項目投資部

(1)負責提名工程總承包項目評審委員會的成員，報分管副總裁審核同意；

(2)負責組織項目評審相關事項；(3)編制項目評審委員會工作指南。3.3 工程總承包項目管理的內容

(1)項目評審委員會投票表決項目經理人選。

（2）任命項目經理，組建項目經理部，進行項目策劃并編制項目計劃。

（3）實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。設計、采購、施工三個方面既要相對獨立，又要統籌兼顧。

（4）進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業健康和環境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現場管理，項目收尾等。3.4 工程總承包項目管理的程序

工程總承包項目管理的基本程序包括：項目啟動、項目初始階段、設計階段、采購階段、施工階段、試運行階段、合同管理、項目收尾。

（1）項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經理，組建項目部。

（2）項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發表項目協調程序，發表設計基礎數據；編制設計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質量計劃、財務計劃，確定項目控制基準等。

（3）設計階段：編制初步設計文件，進行初步設計審查，編制施工圖設計文件。

（4）采購階段：采買、催交、檢驗、運輸；與施工辦理交接手續。

（5）施工階段：檢查、督促施工開工前的準備工作，現場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權移交，進行竣工結算。

（6）試運行階段：對試運行進行指導與服務。

（7）合同收尾：取得合同目標考核合格證書，辦理決算手續，清理各種債權債務；缺陷通知期限滿后取得履約證書。

（8）項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。

（9）設計、采購、施工、試運行各階段，應組織合理的交叉，以縮短建設周期，降低工程造價，獲取最佳經濟效益。

合同管理以合同文件、法律法規為依據，貫穿整個項目管理全過程。

3.4.1 工程總承包項目管理流程

（1）確認總承包合同內容，并對合同進行評審。對建設工程項目進行合理分析和有效測算，為公司決策提供重要依據。

（2）成立項目經理部，確定項目組織架構、項目組成員及人員分工。

（3）簽訂項目管理目標責任書。3.4.2 項目的初始階段

項目經理根據工程總承包合同要求編制項目管理計劃。

內容包括：

（1）概述（編制依據、項目范圍）

（2）項目管理（項目工作分解結構ＷＢＳ、組織結構、項目協調、合同管理、項目文件數據管理）

（3）項目控制（安全、質量、進度、費用、變更）（4）項目實施（設計、采購、施工、試運行）（5）風險和對策（6）制訂分包計劃（7）其它規定和要求。4 工程總承包管理的組織

4.1與集團配合部門-業務部職責分工

（1）負責組織有關人員進行EPC工程投標報價，完成投標工作。（2）負責EPC工程合同簽訂。4.1.2造價部（1）負責EPC工程合同的造價管理及費用控制。

（2）負責合同價款的分析，調整不平衡報價偏差，合理確定設計費、設備購置費、工程建安費，制定內部計價依據。

（3）負責測算項目設備購置費和工程建安費的成本考核指標，報請公司批復后下達，組織 與項目部簽訂“項目管理目標責任書”，對設備管理部下達設備購置費控制指標。

（4）協助設計部開展限額設計，參與設計階段的造價控制。（5）按設備采購和施工分別統計并確認設備銷售收入和工程總承包收入。4.1.3設計院所

（1）參與業務部EPC工程投標及合同簽訂。

（2）負責EPC工程的設計管理。自行設計，或進行委托分包。（3）代表集團簽訂委托設計分包合同。（4）參與設備管理部設備訂貨。

（5）派設計代表到項目經理部，進行現場服務。4.1.4 設備管理部

（1）參與業務部EPC工程投標及合同簽訂。

（2）負責EPC工程的設備管理。設備招標、選定，負責設備采購合同簽訂、付款、供貨等。

（３）督促并協助項目經理按時回收設備款, 設備款直接匯至公司專戶管理,專款專用。

（４）按財務制度規定負責向設備廠家索要設備采購發票并 辦理付款審批手續。

（5）設備采購合同含安裝的，安裝由項目部負責管理。（6）派專職設備人員到項目經理部，參與施工管理。（7）負責設備監制及設備缺陷處理。4.1.5 財務部

（1）負責EPC工程的資金管理，對每個EPC工程建立使用設備資金臺賬。統一對外支付設備采購款。

（2）負責EPC工程稅務籌劃，指導協調項目部做好設備采購業務的收入確認及增值稅納稅申報工作。4.1.6 工程管理部

負責協調項目經理部與設計院所、設備管理部之間工作關系。4.1.7 技術質量部

負責EPC工程設計方案、施工方案審核論證。4.1.8 材料管理部

負責EPC工程集中采購部分材料的采購及管理。4.1.9項目經理部

（1）負責EPC工程合同全面履約，統一協調和業主關系、負責回收資金。

（2）負責將設備款及時足額匯至集團指定賬戶。

（3）負責確認并核算設計收入和設備銷售收入，負責統一核算相應成本支出。

（4）負責EPC工程全面管理責任，并負責施工部分經濟責任。4.2 工程總承包項目合同簽訂后，集團任命項目經理，組建項目班子。根據總承包項目合同特點，采取不同的管理方式。項目經理負責對業主工作聯系，負責項目進度協調，包括設計、采購、施工總體協調。

4.2.1 根據集團實際，目前EPC工程項目分三類：

（1）設計院所能夠自行設計的工程。（2）設計院所不能自行設計的工程。

4.2.2 設計院所能夠自行設計的工程項目，由設計院所、設備管理部、項目經理部聯合以設計為龍頭進行EPC工程項目管理。

（1）集團與設計院所簽訂設計分包合同，明確設計控制指標及利潤分成方法。設計院所將設計控制指標層層分解，實行限額設計。

（2）集團與設備管理部簽訂設備采購控制責任書，明確設備采購控制指標及獎罰辦法。設備管理部在控制指標內招標采購，降低采購成本。

（3）集團與項目經理部簽訂“項目管理目標責任書”，明確EPC工程項目管理責任及施工部分經濟責任。

4.2.3設計院所不能自行設計的工程項目，由設計院所委托其他設計院設計。

（1）設計院所全面參與外委設計院設計，做到聯合設計。在外委設計分包合同中明確優化設計控制指標。設計院所過程監控。

（2）設備采購控制與4.2.2（2）款相同。（3）施工管理與4.2.2(3)款相同。

4.3 工程總承包項目經理把各項工作分配落實到相關經理，項目經理提出項目組織策劃意見，經集團領導批準確定。5 項目策劃

5.1 項目經理依據《工程總承包合同》、《項目管理目標責任書》，按照集團《項目策劃控制程序》組織開展項目策劃活動，編制項目實施計劃

內容包括：

（1）明確項目的范圍，包括項目可交付成果和項目目標。（2）明確項目的主要風險，對主要風險進行深入定性和定量分析，并明確應對措施和應對費用。

（3）明確項目工作分解結構（WBS），對每個工作包都有成本估算、計劃時間和職責分工。

（4）明確設計、采購、施工、試運行工作的原則、設計和采購裕量、分包方案、提前安排的工作計劃以及主要控制點的實現日期。

（5）明確與業主的協調程序。（6）明確項目的變更控制計劃。（7）明確人力資源計劃和人選。（8）明確實行月報告制度。

設計、采購、施工、試運行經理每月向項目經理提交月報告；項目經理每月向集團投資環部和業主提交月報告。

5.2 項目策劃主要解決三個問題：一是確定要達到的目標；二是 確定要達到目標所采取行動的原則、做法和時序；三是確定行動所需的資源。

5.3 項目策劃的意義在于順利實施項目，保證達到項目目標。做好項目策劃是項目經理領導項目部，在實施項目管理過程中最為重要并帶有全局意義的工作，對項目的成敗至關重要。

5.4 工程總承包項目經理在開展項目策劃活動時，必須將項目設計、采購、施工、試運行策劃到位，以滿足工程總承包項目管理要求。6 項目設計管理

6.1 EPC工程的勘察設計由集團設計院所負責，設計院所自行設計，或由設計院所進行委托分包。

6.2 設計院所與各相關部門及時溝通獲取設計條件，按照工程總 承包的要求合理優化設計，獲取最大利益。6.3 設計院所應按進度及時提供設計文件。

6.4 設計院所應對項目經理部進行設計交底，提供與設計有關的現場服務。

6.5 設計工程由設計院所委托或分包設計的，由設計院所負責總承包項目的設計管理與聯絡工作。7 項目采購管理

采購必須實行招標，以有效地控制設備質量、制造進度和造價。對于一般的工業項目，設備及材料的費用約占項目總投資的50% 以上，因此，加強設備材料的采購管理，對工程造價的控制起著重要的作用。如果設備費用控制失效，那么建安工程施工造 價控制的再有效，對整體項目的費用控制也是失效。7.1 設備管理部的工作

7.1.1 在總承包單位與業主報價和合同談判階段,派人參加項目報價和參加合同有關條款的談判。因為設備采購工作影響工程項目的技術水平和造價水平，所以在項目的早期階段，設備管理部應該參加談判。

7.1.2 根據項目需要，組織項目采購小組，實行招投標制度，完成項目設備采購任務。

7.1.3 負責制訂集團設備采購工作手冊、標準、規定、程序、統一格式及合格廠商一覽表等基礎工作，特別是合格廠商一覽表，報公司領導審批后執行。

7.1.4負責對采購工作人員的考核、培訓和業務水平的提高。7.1.5收集商情，積累設備、材料的價格資料。7.2 項目采購組的工作

7.2.1 對于大中型項目，設置項目采購組。

7.2.2 項目采購組應設項目采購組長，負責該項目采購任務的全面工作。

7.2.3 項目采購組各專業人員，可以根據需要集中辦公。7.2.4 對于中小型項目，可以由一個采購工作人員兼管幾個專業（如同時負責綜合管理、催交及運輸）的工作。7.3.5 編制項目采購計劃、組織編制采購進度計劃。7.3.6審查設計院提供的設備、材料清單和請購文件。7.3.7組織編制“設備采購招標文件”商務部分，并與設計院所提供的技術部分組合成完整的招標文件。

7.3.8 提出招標廠（商）名單，并取得用戶認可、組織報價評審。7.3.9 主持召開供貨廠（商）招標會，確定供貨廠（商）。7.3.10 組織項目采購組成員履行采購合同，包括圖紙催交、催貨、設備檢驗、監制、運輸、交接等。

7.3.11做好設備采購的進度跟蹤和數量跟蹤。

7.3.12 做好設備材料采購的費用控制，將采購費用控制在采購預算內（費用由工程造價部核定），并及時向估算部門配合提供現行的價格信息。

7.3.13組織好采購工作的現場服務工作。7.3.14組織完成項目采購工作總結。8 項目施工管理

施工過程管理程序執行公司《工程項目管理手冊》。9 項目試運行管理 9.1 試運行管理計劃

（1）試運行經理根據合同和項目計劃，組織編制試運行管理計劃。試運行管理計劃經項目經理批準、業主確認后實施。

（2）試運行計劃的主要內容。9.2 試運行的總說明

組織機構和人員的設定 進度計劃 費用計劃

試運行文檔編制要求 試運行準備工作要求 人員培訓計劃

業主及相關方的責任分工 9.3 試運行方案內容

（1）工程概況。（2）編制依據和原則。（3）目標與采用標準。（4）試運行應具備的條件。（5）組織指揮系統。（6）試運行進度安排。（7）試運行資源配置。（8）環境保護設施投運安排。（9）安全及職業健康要求。

（10）試運行預計的技術難點和采取的應對措施等。9.4項目經理部應檢查試運行前的準備工作，確保已按設計文檔及相關標準完成生產系統、配套系統和輔助系統的施工安裝及調試工作，并達到竣工驗收標準。

9.5 試運行經理應組織檢查影響合同目標考核達標存在的問題，并對其解決措施進行落實。

9.6 合同目標考核的時間和周期應按合同約定或商定執行。在考 核期內當全部保證值達標時，合同雙方及相關方代表應按規定簽署合同目標考核合格證書。10 工程總承包項目驗收 10.1 竣工工程驗收依據

（1）建設工程總承包合同。

（2）設計文件，包括施工圖、文字說明、設計變更及材料代用單等。

（3）現行施工及驗收規范。

（4）現行工程質量檢驗與評定標準。

（5）引進項目原則上執行與外商簽訂的合同條款，未明確部分按有關的施工標準、規范執行。

（6）竣工資料的編制應依據檔案管理有關規定。10.2 工程竣工驗收的標準

（1）工程已按設計文件及施工合同所規定的內容和要求建成，具備了使用條件。

（2）工程質量達到了《工程質量檢驗與評定標準》中“合格”以上要求，具有監理單位和質量監督部門的證明文件。10.3 接受監理公司移交的簽認和有關驗收移交手續。10.4 交鑰匙工程在辦理完相關手續后，將工程交付業主。驗收合格后，項目經理部將項目正式移交給顧客并辦理移交手續。并在工程項目竣工驗收合格之日起15日內，向當地建設主管部門備案。

辦理工程竣工驗收備案應提交下列文件：（1）工程竣工驗收備案表。（2）工程竣工驗收報告。

（3）法律、行政法規規定應當由規劃、公安、消防、環保等部門出具認可檔案或準許使用檔案。

（4）分承包商簽署的工程質量保修書。根據合同的規定，做好售后服務。驗收證書由工程管理部存檔。11 項目進度管理

11.1 項目經理部編制項目總進度計劃及各階段的進度計劃，體現設計、采購、施工、試運行之間的合理交叉，包括設計進度計劃、設備進場計劃、施工進度計劃、試運行進度計劃。11.2 項目經理將進度控制、費用控制和質量控制相互協調、統一決策、實現項目的總體目標。

11.3 在設計與采購的接口關系中，項目經理部對下列內容的接口進度實施重點控制：

（1）設計向采購提交請購文件。（2）設計對報價的技術評審。

（3）采購向設計提交訂貨的關鍵設備資料。（4）設計對制造廠圖紙的審查、確認、返回。（5）設計變更對采購進度的影響。

11.4 在設計與施工的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）施工對設計的可施工性分析。（2）設計文件交付。（3）設計交底或圖紙會審。（4）設計變更對施工進度的影響。

11.4 在設計與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）試運行對設計提出試運行要求。

（2）設計提交試運行操作原則和要求。

（3）設計對試運行的指導和服務，以及在試運行過程中發現有關設計問題的處理對試運行進度的影響。

11.5 在采購與施工的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）所有設備材料運抵現場時間。

（2）現場的開箱檢驗。

（3）施工過程中發現與設備材料質量有關問題的處理對施工進度的影響。

（4）采購變更對施工進度的影響。

11.6 在采購與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）試運行所需材料及設備的確認。

（2）試運行過程中發現的與設備材料質量有關問題的處理對試運行進度的影響。

（3）試運行前設備供應商提供的技術支持。11.7 在施工與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）施工進度與試運行計劃不協調時對進度的影響。

（2）試運行過程中發現的施工問題的處理對進度的影響。11.8 項目經理部將分包工程進度計劃納入項目進度控制中.11.9 在項目收尾階段，項目經理組織對項目進度管理進行總結。項目進度管理總結包括

（1）合同工期及計劃工期目標完成情況。

（2）項目進度管理經驗。

（3）項目進度管理中存在的問題及分析。

（4）項目進度管理方法的應用情況。

（5）項目進度管理的改進意見。12 項目質量管理

由質量管理部制定辦法，可直接引用《工程項目管理辦法》質量管理內容。13 項目費用管理 13.1 造價工程部的工作

13.1.1 全過程跟蹤設計費、設備采購費、施工費用運行情況，對比分析與公司下達指標的差異，適時提出改進意見，確保項目總成本目標的實現。造價工程部在總承包工程項目中，其職責主要是對工程造價進行全過程的有效的控制。做到動態控制。13.1.2 動態監督項目部施工費用管理，協助項目部對日常費用的 控制，對重大費用偏差提出解決方案。13.2 設計費用控制由設計院所具體實施管理。13.3 設備采購費用控制由設備管理部具體實施管理。14 項目安全、職業健康與環境管理

由安全管理部制定辦法，可直接引用《工程項目管理手冊》。15 項目資源管理

15.1 集團相關部門和項目經理部建立和完善項目資源管理機制，做到項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的合理投入，實現項目資源的優化配置和動態平衡。

15.2 人力資源管理：項目經理部對項目人力資源進行人力資源動態平衡與成本管理，實現項目人力資源的精干高效。制訂合理的人力資源需求與使用計劃，充分發揮項目部對人力資源使用的積極性和主動性。

15.3 設備材料管理：項目經理部建立設備材料控制程序和現場管理規定，確保供應及時、領發有序、責任到位，滿足項目實施的需要。15.4 機具管理：項目經理部編制項目機具需求和使用計劃。在設計、采購、施工、試運行全過程中，做好進入現場機具的使用與統一管理工作，履行工程機具報驗程序。

15.5 技術管理：集團技術質量部和項目經理部做好技術資源的管理，包括工藝技術、工程設計技術、采購技術、施工技術、試運行技術、管理技術以及其他為實現項目目標所需的各種技術，其中專有技術和專利技術是企業技術資源的核心。15.6 項目財務及資金管理

15．6．1項目財務實行集團統一管理。項目財務人員由集團財務部委派，履行集團對項目財務管理的職責。

15．6．2項目資金管理執行集團《資金管理辦法》、《財務授權體系》、《工程項目管理辦法》及本辦法相關規定。項目部應根據集團的資金管理規章制度 , 制定項目資金管理規定 , 并接受集團財務管理部的監督、檢查和控制。

15.6.3 項目經理部應對項目實施過程中的資金流進行管理 , 制定資金管理目標和資金管理計劃 , 制定保證收入、控制支出、降低成本、防范資金風險等措施。

15.6.4 項目經理部應嚴格對項目資金計劃的管理。項目財務管理人員應根據項目進度計劃、費用計劃、合同價款及支付條件 , 編制項目資金流動計劃和項目財務用款計劃 , 按規定程序審批后實施 , 對項目資金的運作實行嚴格的監控。

15.6.5 項目經理部應根據合同的約定向業主申報工程款結算報告和相關資料 , 及時收取工程價款。

15.6.6 項目經理部應重視資金風險的防范 ,堅持做好項目的資金收入和支出分析 ,進行計劃收支與實際收支對比 ,找出差異 ,分析原因 ,提高資金預測水平,提高資金使用價值 ,降低資金使用成本和提高資金風險防范水平。

15.6.7 項目經理部應根據集團財務制度 , 定期將各項財務收支的實際數額與計劃數額進行比較和分析 , 提出改進措施 ,向集 團財務管理部提出項目財務有關報表和收支報告。

15.6.8 項目竣工后 , 項目經理部應進行項目的成本和經濟效益分析 , 上報集團主管部門。16 項目溝通與信息管理

16.1 項目溝通的內容：項目經理部明確責任者做好與政府主管部門的溝通協調工作，按照相關主管部門的管理要求，提供項目信息，及時辦理與項目設計、采購、施工、試運行相關的法定手續，獲得審批或許可。注意做好與項目設計、采購、施工、試運行有直接關系的社會公用性單位的溝通協調工作，及時獲取和提交相關的資料，辦理相關的手續及審批。

16.2 項目信息管理：項目經理部做好項目信息的收集、處理、分發等工作，加強項目信息的分析，評估項目管理成效。16.3 項目文件管理：項目經理部做好項目文件資料管理。包括項目分包文件資料（設計分包、采購分包、施工分包），在與分包商簽訂分包合同時明確分包工程文件資料的移交套數、移交時間、質量要求及驗收標準等。分包工程完工后，分包商應及時將有關工程資料按照合同約定移交。17 項目合同管理

17.1 工程總承包項目合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。

17.2 總承包合同管理是指對合同訂立并生效后所進行的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結束的全部活動的管理。17.3 分包合同管理是指對分包項目的招標、評標、談判、合同訂立，以及生效后的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結束的全部活動的管理。

17.4 項目合同管理的原則：依法履行的原則、誠實信用的原則、全面履行的原則、協調合作原則、維護權益原則、動態管理原則。17.5 各類分包合同的管理職責

17.5.1 設計分包：在分包合同訂立前根據分包的需要對設計分包合同的性質、分包范圍、采用的技術、考核指標、采用的標準規范、安全、職業健康與環境保護要求等內容加以研究確定并成為訂立設計分包合同以及實施履行監督的管理重點。

17.5.2 采購分包：在采購分包合同訂立前，應特別關注選定合格的供貨商、擬采用的標準規范以及交貨和付款方式等內容，并成為訂立采購分包合同以及實施履行監督的重點。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同訂立前，應關注對分包人的資格預審、分包范圍、管理職責劃分、竣工試驗及移交方式等內容，并成為訂立施工分包合同以及實施履行監督的重點。18.1檔案歸檔

合同及文件歸檔由投資部負責歸檔整理。