第一篇：“三大作風”是一個統一的整體

“三大作風”是一個統一的整體

――保持共產黨員先進性教育的學習體會

毛澤東1945年在中國共產黨第七次全國代表大會上的政治報告『論聯合政府』中，系統地闡述了中國共產黨的“三大作風”，這就是“理論和實踐相結合的作風，和人民群眾緊密地聯系在一起的作風以及自我批評的作風”。按照毛澤東的經典表述，“自我批評的作風”意味著“認真的自我批評”，意味著“經常地檢討工作，在檢討中推廣民主作風，不懼怕批評和自我批評”。正因為如此，“自我批評的作風”有時也被概括為“批評和自我批評”。

但是，單純鼓勵相互批評有可能助長以批評為手段爭權奪利和整人的風氣。毛澤東和中國共產黨的早期領袖們因此強調批評與自我批評的有機結合，以便要求共產黨員特別是黨的高級干部容許他人批評，聽取有利于黨的事業的正確意見，承認自己的錯誤即“進行自我批評”并在此基礎上“糾正錯誤”。也正因為如此，毛澤東在提倡“批評和自我批評”時將之強調為“自我批評的作風”。

盡管如此，鼓勵相互批評仍然是自我批評的基礎。毛澤東本人在闡述“自我批評的作風”時，明確指出這是一種“民主作風”，強調它的基本精神是“知無不言，言無不盡”，“言者無罪，聞者足戒”，“有則改之，無則加勉”。這就是說，“自我批評的作風”意味著，必須保障人民群眾公開地、認真而負責任地批評每一個黨員、包括批評黨的每一個高級干部的權利。在延安時期，有老百姓詛咒“老天爺為什么不把毛澤東用雷擊死”，而毛澤東卻不準當地政府將說這種話的群眾治罪，這就是保障群眾批評權利的典型事例。

保障對每一個黨員、特別是每一個黨的高級干部的批評權，才能保證執政黨與群眾的緊密聯系。毛澤東把“密切聯系群眾”的作風概括為“全心全意地為人民服務，一刻也不脫離群眾；一切從人民的利益出發”，而這一作風的貫徹以保障人民群眾批評的權利為前提。只有充分保障人民群眾批評自己的權利、認真聽取并采納人民群眾的批評意見，執政黨才能保證自己真正不脫離群眾，真正從人民的利益出發、為人民服務。

中國共產黨自在全國范圍內執政以來，取得了許多偉大的成就，也犯過一些錯誤。黨在執政后所犯的每一個錯誤，其性質幾乎都是侵犯了人民群眾的利益；而黨所犯的某些錯誤之所以能發展為重大錯誤，其根源都在于杜絕了人民群眾的批評。

1957年的大鳴大放變成了“反右派”運動，導致了大批知識分子受迫害，其直接原因就是不能容忍、更不能接受知識分子對黨的批評；而反右運動的最大惡果，就是使黨的各級組織、黨的各級領導干部都變成了不容許群眾批評的特權人物，最后發展出一種極其惡劣的社會環境，誰批評本單位黨組織的領導誰就是“反黨”、“右派”甚至“反革命”。這種杜絕批評的惡劣風氣，在1959年反“彭德懷右傾機會主義”以及以后的歷次運動中愈演愈烈，給國家的建設和人民利益造成了巨大損失。

“文化大革命”時鼓勵群眾“造走資派的反”，在這種名義下給了工農群眾以批評黨的各級領導干部的權利。但是這種“造反”本身又扭曲了中國共產黨的“批評和自我批評”傳統，不準被批評者申辯和實行反批評，甚至允許對被批評者進行人身和財產傷害，而同時又實際上禁止了對“批評者”的批評，實際上將“不受批評”變成了另一部分人的特權。運動初期的“紅衛兵小將”就是暫時享有這種不受批評權的人的典型。尤其是“文化大革命”將當時中國共產黨中央的最高領導、特別是毛澤東本人變成了批評不得的特權人物，更是把杜絕批評的作風發展到了登峰造極的地步。這樣，“文化大革命”時期中國發生的幾乎全部社會災難，都與取消了正常的批評與自我批評有密不可分的聯系。

改革開放以來我國在各方面所取得的重大進步，都與保障人民群眾批評權利方面的進展密切相關。而在我們各方面工作中出現的問題、包括經濟工作中的問題，又都在壓制正常的批評方面有其根源。這種情況甚至在學術界也有反映：XX年在黨的領導人號召“深化對……勞動價值理論的研究和認識”之后，經濟學界的少數人搬出一直被馬克思本人根本否定的“各種要素都創造價值論”到處宣揚，說是“對勞動價值論的重大發展”，并把它吹噓成“新的正統”。而當嚴肅的學術研究人員寫出了批評這種歪曲馬克思原意論點的文章之后，卻碰上了“不再進行討論”的禁令，連真正學院派的批評也受到壓制。

目前，在黨內和國內，仍然缺乏對人民群眾批評黨員干部權利的足夠保障，某些黨員干部仍然被當成不能批評的特權人物，批評他們的人仍然可能受到迫害。某些方面的情況甚至并不比文革時期有多少進步。這種壓制批評的做法導致了在企業“改制”和對外關系方面的許多經濟政策可以不受阻礙地通行，而這些政策本身是嚴重損害人民群眾利益的。這些錯誤的共同原因，并不是指導思想的“左”還是“右”，更不是什么“改革”還是“不改革”，而是壓制正常的批評，取消了人民群眾批評黨的干部的民主權利。

無數的歷史事實都說明，不保障人民群眾批評執政黨的每一個黨員、特別是每一個黨的高級干部的權利，就無法保證執政黨“全心全意地為人民服務”。當然，鼓勵人民群眾的批評絕不意味著執政黨應當作群眾的尾巴，跟在“群眾的意見”后面隨波逐流，而是要提倡認真的批評和討論，在這種批評和討論中認識真正合乎人民利益的政策。這樣的批評和討論需要正確的理論和對實際的清醒認識，需要有一個“理論聯系實際”的良好學風。我們由此可以看到，中國共產黨的前輩們提倡的“理論聯系實際、密切聯系群眾、批評和自我批評”的三大作風，是一個相互聯系的統一整體。

第二篇：我們的國家是一個統一的多民族國家

我們的國家是一個統一的多民族國家，56個民族共同奮斗創造了中華民族的輝煌歷史和璀璨文明。統一的多民族國家，這是我國的一項基本國情，民族工作是黨和國家工作的重要組成部分。新中國成立以后中國共產黨和中國政府采取了特殊的政策和措施，努力使憲法和法律規定的各民族一律平等的權利在社會生活和政府行為中得到有效落實和保障，形成了各民族平等相待、團結和睦、友好互助的良好社會環境。并貫徹以馬克思主義民族觀為指導的民族宗教政策和民族區域自治制度，堅持以民族團結促進社會穩定和經濟發展，建立“平等、團結、互助、進步”的新型民族關系。在加強民族團結、搞好民族工作的實踐中，自治區黨委和政府總結出一套成功經驗，那就是加強對各族干部群眾進行民族團結教育，開展群眾性的民族團結創建活動，使民族團結的思想家喻戶曉，深入人心。民族地區的穩定事關祖國邊防鞏固，社會長治久安；少數民族的發展事關建設有中國特色社會主義事業的成敗。沒有少數民族的發展，就不可能有中華民族的振興。社會主義初級階段民族工作的根本任務，就是加快少數民族和民族地區經濟的發展。中華民族是個大家庭，各族人民親如兄弟姐妹。民族地區的進步和發展不但需要各族群眾自力更生、艱苦奮斗、開拓進取，也需要經濟發達地區的幫助和社會各方面獻計出力。各民族互相合作、互相支持，就能共同發展、共同繁榮。為了促進民族團結進步事業的發展，在全國廣泛深入開展了民族團結進步活動，國務院先后召開了三次全國民族團結進步表彰大會，為了使民族團結成為強大的社會輿論和良好的社會風尚。同時就要靠全國人民的智慧和雙手來建造，聽說過“三個臭皮匠頂一個諸葛亮”的彥語嗎？連三個臭皮匠的智慧都可以頂一個諸葛亮的智慧，這不就說明團結力量大嗎？今天,我們回顧歷史,緬懷先烈,紀念抗日戰爭的偉大勝利,大力弘揚以愛國主義為核心的偉大民族精神,就是要進一步增強民族團結意識,齊心協力地把改革開放和現代化建設事業不斷推向前進。同時因為隨著我國經濟的發展，我們青少年的學習得到了很大的提高，我們建設祖國和弘揚名族精神的能力也增強了，所以，我們青少年弘揚名族精神的責任占全國任命弘揚名族精神的人的三分之二。請記住增強民族團結、維護祖國統一，是我國各族人民的共同責任，民族團結與進步，是社會主義民族關系的主旋律，也是社會主義精神文明建設的重要內容。在教學之余，也引導同學們一定要堅持馬列主義、毛澤東思想和鄧小平理論，深入開展愛國主義教育和民族平等、民族團結教育，牢固樹立“漢族離不開少數民族，少數民族離不開漢族，各少數民族之間也相互離不開”的思想，引導同學們經過自己的努力，一定可以使維護民族團結成為良好的社會風尚，使每一個公民都能自覺地履行維護祖國統一和民族團結的神圣義務，同時也把它當作自己的一項應盡的義務。

初二（1）班魏其澄

第三篇：先看一個整體流程圖

培訓模塊erp需求

先看一個整體流程圖:

一個優秀的培訓流程應該是環狀的，培訓實施后的結果能直接影響到培訓需求。而目前很多公司的培訓還沒有做到這一點，或者是想這樣做而沒有好的工具可以幫助我們管理培訓需求。結果做的是開放式的流程。每年年底發調查問卷下去做需求調查，一直做到培訓評估。第二年年底又做需求調查，做到培訓評估就不再管了...周而復始...提起培訓需求，恐怕大多數人都會想到培訓需求調查表，或者是績效考核。誠然，培訓需求來源于需求調查，來源于績效考核，來源于崗位分析（那些寫書的專家都這么說），雖然這些是沒有錯的，但是并沒有給我們指出具體的操作方法。當我們的公司大到一定程度（超過2000人），那么用傳統的需求調查表就很難操作了（員工要么不知道怎么填，要么就亂填，就算是填了收上來，需求五花八門，名稱也不統一，無法進行統計），可見實際可操作性很差。

那么有沒有什么方法能管理好每一個員工的培訓需求，而且操作起來又簡單方便呢？ 請看我以前發的帖子“培訓需求的量化管理”。

其核心思想也就是崗位的課程需求模板。請看下圖：

每個崗位都有一個這樣的模版，當然崗位模版如何能準確表達這個崗位實際需求就要看培訓經理的功力了，還有就是和部門經理的溝通，挖掘出真的需求，剔除假的需求，這塊在實際操作過程中還是比較有學問的。

在我看來，這樣設定崗位模板至少有以下幾個好處：

當公司員工比較多的情況下直接對員工調查培訓需求工作量很大。我們先做崗位需求，再在崗位模板上修改。

當新員工一到崗就產生了崗位培訓需求，不容易把某個員工的培訓需求漏掉。

可做預測（如：明年計劃各崗位招多少員工。培訓部就可以根據崗位模版預測明年預計增加的工作量，早做預算......）

量化管理（每個崗位有需要培訓的課程數，又有實施后的課程數，那么就可以算出各個崗位的需求覆蓋率。及時把握培訓動態。否則我們做培訓越做心里越沒底，目前狀況是什么，將來的目標值到底在哪里？）

由于每個崗位設定了培訓需求，當有員工換崗時，他的培訓需求就能平滑切換到新崗位，大大簡化了操作難度......下面直接以“賈敏先”這個員工為例,以崗位“高級銷售代表-零售業”展開.“2002年10月15日，有一個叫賈敏先的人在我們公司的鄭州辦事處入職，崗位是 高級銷售代表，培訓經理知道后把他記錄到培訓系統中，于是乎就得到了該員工在這個崗位要培訓的一系列課程（這個課程來源于崗位需求模版，和崗位相關，和具體的人無關）。后來，培訓經理和人事主管溝通，發現賈敏先是從競爭對手那里挖過來的，以后有意識要培養成銷售主管的。于是培訓經理在和人事主管溝通后給他加了一門《銷售管理》課程，于是大家就看到下面的這幅員工個人的培訓需求圖“

靜態需求+IDP圖（靜態需求就是崗位模版，個人發展就是進行個性化處理，得到具體員工的培訓需求）

從上圖中可看出賈敏先的總培訓需求為12+1=13門

上面的看到的是”賈敏先“這個員工需要培訓的所有課程，那么隨著公司培訓的實施又是如何演化的呢？接著看......通過圖

從上圖的通過課程中可看出賈敏先已經通過了4門

免除圖

由于賈敏先是從競爭對手那挖過來的，已經培訓過了“時間管理”，所以免除1門

動態需求

動態需求（即按崗位需求應培訓還沒有培訓的課程）為 12+1-4-1=8門。注意：動態需求是系統自動算出來的，不需要人工干預，我們平時只要做培訓記錄就可以了，動態需求會自動更新。”動態需求=靜態需求+IDP-通過-免除“

為了更清楚的表示上面的過程，請看下圖（相當于上面四個圖片的聯合展示在一個報表里）

好，員工賈敏先的培訓需求可以一覽無余了。看到這里相信大家對培訓需求管理有一個基本的概念了。一個員工是這么操作的，如果公司的所有員工都會建立這樣的一個培訓檔案，那么公司的培訓需求是不是就在我們的掌控了呢？

在結束這一小節前先引入一個概念 需求覆蓋率%=（已培訓+已免除）/（靜態需求+IDP）*100%

那么賈敏先的需求覆蓋率%=(4+1)/(12+1)*100%=38.46%

Ok,如果您看明白了上面的過程了，那我們就繼續往下走，推而廣之到公司層面。看看這樣做能給我們公司的培訓量化帶來哪些好處......1.未培訓人員名單（徹底解決培訓執行難的問題）

例如：我想知道公司有多少員工應該參加《非財務人員的財務課程》，查詢條件如下圖

得到的結果如下圖（注：就是從每個員工的動態需求中查出來的）

俗話說“常在江湖飄，怎能不挨刀”。

培訓做多了相信都會遇到過這種情況，好不容易安排一次培訓，可該來的沒來，不該來的倒來參加了。所以之前在做崗位需求模版的時候一定要讓部門經理簽上他們的大名，以便得到他們的后續支持，否則一旦培訓出了問題，他們很可能賴帳的，您在不知不覺中就成了“出頭鳥”。反之，有了這把尚方寶劍，我們做出來的未培訓名單就可以理直氣壯地要求他們的員工來參加培訓了。其次，還要看看我們設計的課程是否真的適合他們的工作需要。規避風險~~

2.需求覆蓋率（未來的工作量和工作重點，需要宏觀控制）

例如：我想知道公司華北地區的培訓狀況，查詢條件如下圖

得到的結果如下圖（注：需求覆蓋率的計算公式）

根據前面對員工賈敏先的培訓需求演示，應該能看得懂這幅圖片的意義了吧！以鄭州辦事處為例：該部門所有員工的需求加起來為76門課，個人發展共1門（其實就是賈敏先的那門《銷售管理》，其它的員工我還沒給他們加，嘿嘿~~），已培訓共4門，已免除共1門，這樣動態需求（應培訓還未培訓）的共72門，需求覆蓋率也就算出來了（計算公式見圖）。這項指標的意義就是能夠讓我們看清楚我們培訓需求執行的進度，到目前我們的工作完成了需求的百分比，對現在和未來的工作量有一個初步的估計，是一個宏觀的指標。

接著看，鄭州辦事處共有員工7人。我們把這77門課程的所有課時累加起來除以部門人數7，就得到該部門的人均靜態需求小時。人均完成需求小時和人均動態需求小時的計算方法與之類似，這里就不多說了。

接著看到圖片上的這根折線圖，X軸表示部門，Y軸表示人均動態需求小時（按從大到小排列），從Chart上可以看出我們明年的工作重心在“北京辦事處”和“大連聯絡處”上，因為這兩個部門相對其它部門而言，應培訓還未培訓的人均小時數最多。當然您也可以按職位或課程的角度來分析這根折線圖，多角度觀察，這樣我們未來的培訓工作重心是不是就在我們的掌控中了呢？

接著看下面的兩個餅圖，按從大到小順時針排列。分別是按課時、人次出的。和上面的折線圖對比發現什么問題了呢？

折線圖上人均動態需求小時第二多的是“大連聯絡處”，而餅圖上動態需求小時第二多的是“天津辦事處”，原因就在于“天津辦事處”的人多于“大連聯絡處”，所以折線圖上要按人均動態需求小時排列的目的就是讓我們不要因為某些部門人多造成需求小時多而導致培訓重點的誤判。這個在制造業表現比較明顯，很多制造業的企業有員工上萬的，如果從培訓小時上看操作工的培訓小時最多，但從人均培訓小時上看，情況就明顯不同。

最后提一下，在合計行，人均動態需求小時為130.6。一般外企的標準是人均40小時/年。也就是目前的需求在未來3年可做完。這里邊有一個培訓百分比的概念，會在后面的KPI指標中詳細介紹。

到目前為止，我們已經知道了如何跟蹤每個員工的培訓需求，又知道了如何按崗位、部門看培訓執行的宏觀狀況。每年年底要做培訓預算，可培訓預算怎么做呢？是重新把需求調查表發下去，等上一個月才陸陸續續交上來，再花費大量的人力、物力做統計。還是干脆就拍腦袋做決定？ 這樣做的合理性又在哪里呢？怎樣才能使我們的培訓預算更貼近公司現階段的培訓需求呢？通常提培訓預算一般人都會認為是錢的預算，其實是一種誤解。如果，您對上一章培訓需求模塊理解比較清楚了，那么我們就可以看培訓預算了，培訓預算是和培訓需求緊緊相關的。這一點我們是要牢記的，否則做出來的預算是沒有任何意義的。

請看下圖：

預算圖

其中灰色的項目由系統自動算出，如：總人次（靜態需求）、已完成（已培訓）、未完成（動態需求）。人工很難算這些的，如果需求模塊看明白了，相信這里的計算原理大家很清楚了，只不過前面是按部門出的宏觀的需求狀況，這里是按課程做的需求總體狀況。（另：這里的課程體系是一家澳洲公司的，數據是我輸入的演示數據，這里僅做Demo用，不表示真實狀況......）

圖上按課程按類型，名稱排序。其中增加（預計明年因公司招人多增加的需求），班次數（明年預計這個課程開幾個班），每班人數（一般情況下這個課程一班多少學員），那么培訓人次=班次數*每班人數就出來了。預計需求覆蓋率%=（已培訓+每班人數*班次數）/（總人次+增加）*100%也出來了，說白了就是我在預計開了這些班后，我的需求能覆蓋多少百分比？這就是我明年要達到的目標。

好，這里我們已經預算到了明年要開多少班，那么通常一個課程無論是公開課還是內訓，一般都會有每個班的預計成本。于是每個課程的總成本=每班成本*班次數就得出來了。那么所有課程的預算金額累加起來就是明年的預算總金額了。

看到這里可能有人會覺得比較困惑。這些課程的每班人數是根據我們的經驗值得出的，而要開的班數都是我拍腦袋決定的，這怎么能證明是合理的呢？好，帶著疑問我們看下面的圖片：

課時餅圖（這個圖片是由上面的預算界面里的數據自動生成的）

相信大多數主管或公司老總是不喜歡看我們前面做的大量的數據圖的,于是我匯報工作的時候用餅圖或柱狀圖做給他們看。從上面的餅圖可以看出，我們現在做出來的培訓預算的重點是在“產品基礎類”和“管理類”課程上，占了一大半。

結果老板一看跳起來了，“小毛啊，我覺得我們現在公司的狀況是銷售業績上不去，市場開拓有問題啊，你看是不是把“銷售市場類”的課程多點？而目前客戶服務情況還好，這個類別是不是可以暫時少一些？”。當個小兵真不容易啊。我弱弱地問：“那老板您覺得是給銷售市場部門員工的崗位模版增加一些額外的課程還是說把放在明年開的課程提到今年呢？”，老板想了想說：“我覺得崗位模板設置已經挺合理的了，只要把需要培訓的“銷售及市場類”的課程提前就好了。”

這時候我們怎么辦？趕快修改預算中的班次數啊，把“銷售市場類”的課程多開兩個班，這樣這個類別的課時比重就大了，另外把“客戶服務類”的課程少開兩個班就把這個餅圖扭過來了啊。

大概能明白我的意思了么？做預算的過程就是“試商?的過程，當我們做完預算，看看各個課程類型的所占比例，想想和目前公司暴露出來的問題或明年的工作重點是否一致。如果不一致怎么辦？調我們的預算，直到相對平衡。我們問自己問題越多，心里就越有底。

我們的預算是根據需求來的，我們調的是需求執行的先后順序（本來放在明年的提到今年執行，本來今年執行的放到明年去，需求覆蓋率在不到100%的前提下），所以不管怎么調整，都是緊緊圍繞需求展開的，是么？

成本餅圖

成本餅圖和課時餅圖的作用類似，這里就不多說了。

需求覆蓋率折線圖

這個折線圖出的是按課程類型的目標需求覆蓋率，也就是實施完上面的預算，我的各個課程類型能達到的覆蓋率（由于是演示數據，這里的覆蓋率比較低，不太能說明問題）。如果您把安全類培訓的課程類型單獨切出來，那么它的覆蓋率一般要求在85%以上，否則以經驗值來判斷公司會出安全事故的可能性就相當高了。這也就是需求覆蓋率的意義。宏觀控制各類型課程的培訓狀況，并根據這些狀況找到和公司未來可能出現的問題的關系，早做預防和出對策。

好，到這里為止，培訓預算的內容就基本完成了。回顧一下，我們根據需求的人次，安排了班次數。再根據經驗值每班人數我們得到了要培訓的人次數，由要培訓的人次數我們又得到了實施完這些培訓后能達到的需求覆蓋率。再加上每班估計的費用，我們得到了預計要花的成本......,由于班次是我們拍腦袋想出來的，所以要根據得到的餅圖修正我們的預算，使預算和公司的現狀或明年的工作重點達到相對平衡，這樣的預算才是貼近需求的，和公司目標一致的......在做完培訓需求，培訓預算后，就可以做培訓計劃了。當然，有很多公司是不做培訓需求和預算的，那也可以直接從培訓計劃開始做。比較典型例子的是各部門在年底提培訓需求，然后培訓部門安排培訓就可以了，相當于預算是各個部門做的，培訓部門只是負責聯系外部咨詢公司安排培訓。這種模式對公司的中層以上干部的要求就比較高了，因為學員的培訓需求就由他們控制了。培訓計劃確定下來后，每班的價格也初步估計一下，那么也會得到一個金額的預算。

與培訓預算相比，培訓計劃確定了這些班次在什么時候開，哪個講師講，內訓還是外訓？要花多少錢？地點在那里？比培訓預算更明確細致了。

請看2006培訓計劃圖，這個應該比較容易明白的。

圖中講師的格式是 “講師,課時” 的形式，這種樣式主要是為了照顧同一個課程有多講師合講的情況，這樣能把每個講師預計的工作量給切分出來，否則講師負荷指標就不準確了。

如：“入職培訓”是個大課，要上3天（=24小時）的。第一天是公司介紹，公司制度，溝通什么的，由許盛華主講，第二天是生產線參觀，常接觸的部門參觀，工廠分布狀況，生產現場講解等，由黃鵬軍主講，第三天是新人入職拓展，由余倩主講。那么講師部分的格式就是“許盛華,8;黃鵬軍,8;余倩,8”。相信您能明白這個意思了。

如果有多講師的課程做評估的時候如何評估呢？A講師講得不好會否影響B講師呢？這個將在培訓評估模塊介紹......接下來是由上面的2006計劃圖得到的三個分布圖

課時分布，這里的課時=課程的標準課時*預計該班的學員數，按課程類型匯總。

成本分布，各班預計的成本（學費，差旅，其它）按課程類型匯總。

人次分布，各班預計的人次，按課程類型匯總。

這幾個分布圖和培訓預算很類似，這里就不多解釋了。如果您做計劃前沒做培訓預算，那么做完計劃后還要看看課時分布圖，即做出來的計劃重點和現階段的公司情況或明年的工作重點是否一致，不一致的話就需要調整計劃，這一點與培訓預算很相似。......接著往下看，由培訓計劃得到的預計講師負荷......講師負荷（即講師在100個工作日內，有多少天是在做培訓的）

由于我們為每個課程指定了講師，而每個課程又有課時，那么在計劃確定下來后，就會得到每個講師預計的講課課時。講師負荷%=講師的培訓課時/工作小時數*100%。這里僅對內部講師而言，當我們公司有內部講師團隊的時候，這項指標就比較有意義了。從上圖可以看出 許盛華、余倩、胥宛愚三位是專職講師，其它的是兼職講師。當我們的培訓計劃安排好后，還要看看講師負荷，如果個別講師的負荷過高，就可以考慮是否可以安排一點給

其它講師，或者是請外部講師。

其次，在手工做培訓計劃的時候我經常會犯一些低級錯誤。如：”同一個講師在相同的時間內給他安排了不同的班次，因為大批量課程做在計劃上，人工一時半會不一定能檢查出來，這個事后很讓人惱火“。這個問題在軟件中就不存在了，界面上有一個”應用“按鈕，就是用來檢查有日期安排沖突的。

好，相對于上面的培訓需求和培訓預算而言，培訓計劃是比較簡單的模塊，相信大家一定能看得明白......培訓報名就是培訓計劃制定后，員工通過電話，Email，最好是通過公司內部的網站和培訓經理確認的過程，這個過程比較簡單。

如果非制造業的公司，每個員工都有自己的電腦的話，我的建議是通過公司內部網報名，培訓部門發布或月度培訓計劃，員工到網站上選他們需要參加的選修課和必修課，這樣比較省事。先看一個Demo圖片（僅供參考）：

員工報名圖(用員工號登陸進去)：

員工報名圖(員工選擇要參加的課程，點Save就可以了)

如果使用內部網絡報名，那么培訓專員就不需要輸入下面的報名人員了，系統會自動從網站上獲取名單更新到這個界面中，否則就需要手工輸入。目前大部分公司還是通過郵件，電話確認報名的，然后由一個專門的培訓專員做輸入。

好，培訓報名也比較簡單。要注意的就是上面的”應用“按鈕，可以幫我們檢查是否有學員的報名存在沖突。如：”一個學員同一時間要參加兩個課程，是否存在這種低級錯誤？“

當然，在培訓執行的過程中，報名也是可做可不做的。做了培訓報名就可以把名單直接導入到培訓記錄上，否則培訓記錄上要輸入員工。培訓實施完成后，培訓記錄是相當重要的。軟件中大部分統計報表的數據都是來自這個界面。在我看來至少應該包含以下幾個方面的信息：

是否通過：這可以用來算通過率（部門通過率、課程通過率、課程類型通過率、崗位通過率......，可演化出不少報表來）。一般情況下的培訓都是通過的，只有及少數未通過，未通過的會放在員工的失敗投資界面下）。

培訓費 ：這主要用在費用報表上（部門費用報表、崗位費用報表、課程類型費用報表......）。多個維度分析，讓我們的培訓花費去向明明白白......考試成績：這可以用來統計平均得分。如果是技能類培訓可能要包含理論成績和實操成績兩塊。

講師課時：這可以用來分析一段期間內的講師負荷。如果您公司有內部講師團隊的話這個指標就比較有意義了。

培訓形式：內訓、外訓、外聘內訓、海外培訓......，這可以用來按培訓形式出統計報表。

培訓協議：這次培訓是否有和員工簽定什么協議？有些重點課程的培訓是需要和員工簽服務協議的。

其它項目：培訓地點，培訓機構，培訓日期......將來可以根據以上這些數據出一些統計報表，報表將在后面的報表模塊體現......具體界面圖如下:

從圖上可以看出，這次培訓是內訓，所以學費沒有花，培訓地點在廈門。福州辦事處的兩位員工去廈門培訓花了一點差旅費。

學費：給顧問師的錢。

差旅費：學員的交通、住宿費。

其他：餐飲、場地租金、講師津貼、教材、禮品、文具。

注：圖片中的個人是指 學費＋差旅＋其他 中有多少是個人支付的，那么公司支付的部分就是 學費＋差旅＋其他－個人，系統默認所有的費用是公司支付的。在有些公司個別課程的培訓費是需要個人和公司各負擔一部分的。這種情況雖然比較少見，但系統保持了對這種情況的兼容......接著看，點保存按鈕執行的相關動作......1.如果記錄下的員工通過勾上了，則更新到員工資料卡下的已培訓。

一旦保存產生已培訓課程，就立即引起動態需求的變化，公式為：動態需求＝靜態需求＋IDP-已通過－已免除。所以我們平時只要做培訓記錄，那么員工的未培訓課程就在實時的更新之中......注：系統就是通過這里把培訓實施和培訓需求掛上鉤的，培訓實施的結果影響下一輪的培訓需求。

2.如果記錄下的員工通過沒勾上，則更新到員工資料卡下的失敗的投資。

注：在設計的最初，未通過的課程不在員工檔案下記錄，后來發現不記錄是有問題的。雖然員工沒有通過，培訓需求沒有產生變化，但是為他/她花了培訓費的，所以后來單獨開了這個界面，用來記錄參加了培訓但沒有通過的情況。當然，有的公司做得更細致的話，需要知道因員工培訓沒通過造成的失敗投資用占總培訓費用的百分比，也是通過這里算出來的。

值得一提的是，這里是指參加了培訓沒通過，對于那些報了名沒有參加培訓的人員不需要記在培訓記錄上，只要在培訓報名上有就可以了。另外，員工的出勤率在這里不做考慮。如：兩天的課程，他/她只參加了一天，而我們培訓記錄只關注有沒有通過（哪怕只來了一小時，但是考試通過了，我們就算通過，中間的實際出勤過程由現場人員手工考核，可采用簽到表的形式）。

3.如果該課程有對應的培訓證書，則更新到員工資料卡下的證書資料。

注：有一些特別的證書是有有效日期控制的，我們怎么樣來提醒員工要參加證書審核呢？這些證書在制造業比較常見的是叉車證，需要復審，但不需要培訓。而在化工行業就表現更明顯了，特別是壓力容器的操作，證書繁多。很多時候培訓部門忘了通知員工證審，結果上面來稽核的時候就慘了。系統中每一個證書對應了一個有效天數，這樣我們在保存記錄的時候就自動算出了這張證書什么時候失效。在報表部分就對應了一張證書失效查詢的報表，徹底解決證書過期忘記審核的問題。如：上圖證書中的例子證書是不需要有效日控制的，所以失效日期為空，不需要提醒。

4.如果記錄下的有協議勾上了，則更新到員工資料卡下的服務協議。

注：對于部分高級課程或者是海外培訓，有的公司會在培訓前和員工簽訂服務協議，一般內容是繼續為公司服務多少年。我見過的最夸張的一家臺灣企業，凡是培訓費用超過1000塊的培訓都要和員工簽訂服務協議。如果在沒到期限前離職采取倒扣的做法。如：”以兩年的協議為例：賠償金額=（(培訓費-公司出的)/(2*12)）*剩余未到月數，做為賠償標準“。由于每個公司在實際操作時候的做法不同，系統只是對應一張服務協議查詢報表，在員工離職時能查出還有多少服務協議沒到期，具體的協議內容和賠償方式系統不做考慮。

簡單回顧一下，培訓記錄保存后，課程會更新到記錄下的所有員工的資料卡上 通過課程/失敗投資（相當于是批量輸入了），如果該課程有對應的證書就更新到員工證書界面上，如果有服務協議就更新到員工服務協議界面上。同時，由于更新了通過課程，同時引起了未培訓（動態需求）的變化，即培訓的結果影響了下一輪的培訓需求......相信大家都聽說過“柯氏四級評估”模型吧，這里我就不班門弄斧了。

其中，第二級評估的主要形式是培訓評估問卷（其它形式的評估暫時不做討論，比較雜），第三級評估是對能力提升的評估。這里要特別說明的是，第三級評估的所謂能力是對這個課程“點”上的能力進行評估，不同于“勝任能力模型”中的員工的“面”能力。這里要避免引起誤解啊，反正我是折騰了好久才領悟過來的，下面會以圖片說明這兩者的區別的。

第四級評估把培訓和績效掛上鉤，太難做了，即使做出來也不具備說服力（有一些相對好評估一點的課程，如：安全類培訓 的投資回報率，我們可以象征性地做一些放在那里，是做給別人看的，不必太較真其中的數據）。所以個人感覺是比較屬于扯淡的那種，嘿嘿~~（不要向我扔雞蛋啊~）

第二級評估圖：

這里的第二級評估就是培訓課程結束后，發給學員的評估表，收集上來后輸入到系統中的（其它形式暫不考慮）。這些豎向的評估項目由基本資料建立的時候輸入進去，橫向的卷數由培訓記錄上導入過來的（如：培訓記錄上有5個學員，導入的時候就生成P01...P05，五列，無記名評估）。

大家可以看到，在和講師相關的滿意度指標左面顯示講師姓名。當一個課程有兩個以上的講師合講的時候，這些講師相關的指標會根據不同的講師多生成一組。所以在后面的講師滿意度報表上只統計和某個講師相關的那些指標的平均分。

注：在早期的版本中，講師的平均滿意度取的是該講師授課課程的滿意度。后來發現有問題：1.當有多講師時，A講師的滿意度影響了B講師。2.對于兼職的講師而言，那些和講師非相關的指標會影響到他的平均滿意度，對兼職講師要求比較低，那些行政安排類的指標不應該用來考量兼職講師。所以后來的新版本在講師滿意度報表上只計算和該講師相關的指標的平均分。

這個界面的對應了后面報表系統中按課程、按講師查詢平均滿意度的兩張報表。

在這個界面的第二頁有一個“學員反饋”，記錄的是那些不可量化的指標，學員的整體意見(”如：案例太少，希望講師增加案例，且要和公司近階段的產品推廣計劃結合......“)對應報表系統中的一張意見反饋表。

第三級評估圖：（以TTT培訓為例）

上圖是一個實際的TTT培訓的第三級評估，可以看出評估的是這個課程點上的能力，很細致的吧。不同于下圖的員工的勝任能力。評估的項目一定要是“具體的，可衡量的，切合實際的”，否則培訓部門是要吃大虧的。因為我們培訓能做到的能力提升也就是這些，是要經得起考驗和驗證的。如果評估項目比較空泛的話，很容易被別人抓到把柄，成為別的部門的”替罪羊“。

附：勝任能力圖

這個圖就不多介紹了，放在這里主要是為了和三級評估的能力圖做比較，說明第三級評估的能力和員工的勝任能力不是一回事，員工的勝任能力指標是在崗位上設定的“面”能力，第三級評估的能力是在課程上設置的“點”能力，如果后面有時間的話再做詳細解釋......培訓實施已經半年了。有一天，老板把我叫到辦公室，說”小毛啊，我從財務主管那了解到，上半年培訓已經花了兩百多萬了，可有幾個部門主管還向我抱怨說給他們安排的培訓少了。那么這些錢到底花到哪些部門去了呢？你回去給我準備一個各部門培訓費用的報告吧！”。

在沒有使用軟件之前，我只得把以前培訓記錄的Excel檔，一個一個打開，用排序功能把記錄上的員工按部門分好，以前費用只記錄一個總額的，還得先分攤到個員工上，然后用計算器按部門一個個累計，半年的數據，在加班到晚上11點之后終于弄好了。

第二天早上，我興沖沖地拿給老板看。老板看了一下，說：”做得還不錯，順便你再按職位級別、按課程類型做兩個報表給我看看，這樣我就能知道重點是花在經理級，還是一線主管級上。是花在銷售類的課程上，還是花在了供應鏈類的課程上了......“。我聽完差點當場吐血，真會折騰人啊，不知道又要加幾晚班了......后來逼得我不得不想辦法用軟件來徹底解決這個需求的“無底洞”，分七個維度出報表......七個維度（工齡、部門、職位、職位類型、職位級別、課程類型、課程）

下面就以部門維度為例展開，其它維度可類推得到......例如：我想知道2006年一年的培訓費用在各部門的分配，輸入條件如下：

得到的結果報表如下圖所示......課時：取培訓記錄上的實際課時。如：深圳中心5個員工參加了 TTT的課程，TTT在培訓記錄上課時是16小時，那么深圳中心的課時就是5*16=80。如此按時間段累計。學費：外訓、或外聘內訓給顧問師的費用。

差旅費：外訓、或分支機構的員工到總部培訓的交通，住宿費用。其他：餐飲、場地租金、講師津貼、教材、禮品、文具等。公司支付：學費+差旅費+其他 中由公司支付的部分。

個人支付：學費+差旅費+其他 中由個人支付的部分。很少有公司培訓需要個人支付的。隱性成本：員工小時工資*課時。即：參加培訓的這段期間員工沒有為公司創造價值，但是公司還是給員工付工資的。目前關注這個指標的公司還不是很多。

報表下面的兩個柱狀圖分別按“課時”和“培訓費”出的部門間的比較，是按從大到小的順序排列，這個主要是為了向主管匯報的時候能直觀一點。相信大家都能看得明白，我就不做過多解釋了。

另外，要特別說明的是，費用是跟著部門，職位不變的。

如：員工“毛小毛”，原來是 “北京辦事處”的 “銷售代表”，2007年3月1日調到 “鄭州

辦事處”做“銷售主管”。那么這個員工培訓費用統計的時候 2007年3月1日 前的培訓費用歸結在“北京辦事處”，2007年3月1日以后的培訓費用歸結在“鄭州辦事處”。如果按職位統計也與之類似......好，費用報表我就先介紹到這里，接著往下看其它KPI報表......關鍵指標，分五個維度（工齡、部門、職位、職位類型、職位級）

繼續以部門為例展開，其它維度可以類推得到......輸入查詢條件如下：

得到的結果報表如下圖所示......部門：注意上面的查詢條件，選的是“華北地區”，所以這里出現的部門是“華北地區”下面的二級部門。

課時：該部門參加培訓的員工課時合計，包含已離職的員工的培訓課時。受訓人次：該部門參加培訓的人次數，包含已離職的員工培訓人次數。

課時（在職）：該部門參加培訓的員工課時合計，不包含已離職的員工的培訓課時。受訓人數（在職）：該部門參加培訓的人數，不包含已離職的員工人數。部門人數（在職）：當前該部門的人數。

普及率（在職）：受訓人數（在職）/部門人數（在職）*100%。人均培訓小時（在職）：課時（在職）/部門人數（在職）。

培訓百分比（在職）：課時（在職）/工作小時數（在職）*100%。通常該值在1.5%-3.5%是正常的。即100個工作日內，有1.5-3.5天是用來做培訓的。換算成年培訓小時就是30-70小時之間。目前大多數外企業的標準都是人均年培訓小時為40小時。如果低于1.5%(年30

小時)，那么員工基本上感覺不到公司有什么培訓存在，如果高于3.5(年70小時)，那么一般部門主管會對培訓部門不滿意，安排的培訓太多了，已經影響到他們生產，銷售等相關工作了.......查詢條件上的工作天數默認取（截止日期-開始日期）中扣掉周六、日的天數，如果有其它如：國慶、春節.....等，可手工調整天數.......，工作天數是用來算培訓百分比的......報表下面的兩個折線圖分別按“人均培訓小時”、“普及率”出的部門間的比較，按從大到小的順序排列，這樣對過去一段期間內的培訓狀況看起來比較直觀一點，相信大家都能看得明白，我就不過多解釋了。培訓一段期間下來，我想知道這段期間內的各講師的平均滿意度是多少？（當公司有內部講師團隊的時候這個報表就比較重要）。各課程的平均滿意度是多少？如果滿意度不高，那么是在哪些講師上，在哪些課程上？甚至是哪些指標上面？這樣方便我們找到原因，進一步提出改善計劃......如：我想知道2006年一年來的講師、課程的平均滿意度狀況......查詢條件如下：

按講師看得到的結果如下......評估次數：有些課程是不做培訓評估的，這里的評估次數不一定等于實際開課次數。

平均分：只取和講師相關的那部分評估項的平均分。具體項見培訓評估界面圖。這樣做的原因：

當一個課程有多個講師的時候，多講師間的滿意度不會相互影響......對于兼職講師而言，他只要關注和講師相關的那些指標，而行政安排類的指標不會影響到他的平均分......下面的柱狀圖，講師的平均滿意度按從大到小的順序排列，這樣哪個講師滿意度高，哪個講師滿意度低就一目了然了......按課程看得到的結果如下......平均分：和按講師看平均滿意度不同，按課程看的平均滿意度包含了該課程的所有評估項目。

在前面介紹的各模塊的時候，出于簡化考慮，有一些細節被我忽略掉了。如果您看到這里了，那么相信您對前面的過程已經有相當了解了，我就把一些細節再以補遺的方式貼上來，這樣就比較完善了......請看下列幾個挑戰......1.安全類培訓的有效期通常是一年，一年后員工的麻痹思想又產生了，需要重復培訓，軟件怎么可以用“動態需求＝靜態需求＋IDP-已培訓－已免除”這么簡單的減法減掉呢？

好，為了避免上面的情況，我們在課程上增加了一個有效天數欄位。如：安全培訓有效天數為365，那么設置如下：

當培訓記錄保存時，自動會用培訓結束日期+該課程的有效天數算出一個“失效日期”放在員工的“已培訓”下：

公式修正為：“動態需求＝靜態需求＋IDP-已培訓且沒失效－已免除”

2.把動態需求自動算出來確實挺好，可我們設定的崗位模版課程很多，軟件一下子把那么多的未培訓拋出來，這樣我依然不知道如何安排培訓啊？哪些是我的重點，哪些是我可以緩一緩的課程啊？

這個問題非常好，為了解決這個問題，我們需要給課程設置優先級：

強制培訓：如：入職培訓，安全培訓，必須培訓完才能上崗的這類課程。

普通級別：滿足崗位要求的培訓課程。

晉升級別：除了崗位要求外，額外需要培訓的課程。

目前我定義為三級，當然您也可以按照您公司的要求多分幾個級別，這樣培訓需求就能切分得比較開......舉例如下：“銷售管理”課程是針對銷售主管來設計的，所以在課程上設置普通級。但對

銷售代表來說是晉升級的課程，而對“毛小毛”這個員工來說是迫切需要的，要強制在一周內培訓掉，這時候我們怎么設置呢？

首先，我們在課程上設置優先級別。

其次，我們在崗位需求上重載優先級別。

最后，我們在個人動態需求上重載優先級別。

在查詢的時候優先找個人上的優先級，沒有就取職位的優先級別，再沒有就取課程的優先級別......按優先級別的查詢條件如下：

結果顯示如下：

這樣就能分清培訓重點課程了......3.現在業內對于培訓體系的理解猶如盲人摸象，沒有一個統一的標準，各有各的道理，那么軟件是如何架構的，是建立在對培訓體系一個怎樣的理解的基礎之上？或者說我要實施這樣的培訓流程，要建立一個什么樣的培訓體系與之配套......培訓體系分三個層面：制度層面、資源層面、運作層面......軟件解決的只是運作層面的問題啊，如果您對整個培訓體系建設比較感興趣可以參加《以需求為導向的培訓體系建設》課程......

第四篇：北大學者：黨委與紀委“兩個責任”是統一整體

北大學者：黨委與紀委“兩個責任”是統一整體

來源：中國紀檢監察報 發布時間：2014-04-18 09:02

●責任是一種可資利用的“制度籠子”，理清責任、落實責任，才能形成科學有效的權力結構和運行機制，避免黨風廉政建設工作淪為一紙空文

●黨委主體責任與紀委監督責任是同一責任范疇的兩個側面，不能互相替代，更不能互相削弱，必須相互協調和共同促進，形成雙輪驅動的工作格局

黨的十八屆三中全會指出，落實黨風廉政建設責任制，黨委負主體責任，紀委負監督責任，制定實施切實可行的責任追究制度。十八屆中央紀委三次全會則對落實兩種責任進行了具體部署。這些政策要求對強化“兩個責任”指明了方向。黨委的主體責任具有政治性、全面性和宏觀性，主體責任意味著黨委是領導主體、落實主體，也是工作主體、推進主體。主體責任的缺失會嚴重影響黨風廉政建設的有效性和權威性。各級黨委領導班子特別是主要領導干部必須樹立不抓黨風廉政建設就是嚴重失職的意識，常研究、常部署，抓領導、領導抓，抓具體、具體抓，種好自己的“責任田”。紀委的監督責任具有政策性、專業性和約束性，監督責任意味著紀委既是監督主體、執紀主體，也是問責主體、管理主體。主要內容包括：協調責任，要求協助黨委加強黨風建設和組織協調反腐敗工作；執紀責任，要求督促檢查相關部門落實懲治和預防腐敗工作任務，經常進行檢查監督，嚴肅查處腐敗問題。總之，各級紀委要認真落實轉職能、轉方式、轉作風的要求，進一步明確職責定位，更好發揮職能作用。紀委監督責任的缺失會嚴重影響黨風廉政建設的長效性和公信力。

有權必有責，權責須對等。我們一直強調“把權力關進制度的籠子里”，同理，黨委權力和紀委權力也須有“制度籠子”的約束和規范。黨委具有領導權力和決策權力，必須負有相應的主體責任。紀委具有監督權力和執紀權力，必須負有相應的監督責任。責任即是一種可資利用的“制度籠子”，理清責任、落實責任，才能形成科學有效的權力結構和運行機制，避免黨風廉政建設工作淪為一紙空文。

黨委主體責任與紀委監督責任是同一責任范疇的兩個側面，不能互相替代，更不能互相削弱，而必須相互協調和共同促進，形成雙輪驅動的工作格局。一方面，黨委主體責任要為紀委監督責任提供保證力量，讓紀委敢于、善于承擔監督責任，同時對其監督不到位、執紀不嚴肅、作風不扎實等 2 問題進行糾正。另一方面，紀委監督責任要為黨委主體責任提供監督力量，讓黨委真正承擔起黨風廉政建設第一責任人的角色，同時對其主體意識不強、主體角色不突出以及主體行為不規范等問題進行糾正。強化主體責任，并不是要取代紀委的組織協調，而是給黨委提要求，有利于黨委全面領導黨風廉政建設和反腐敗工作，為紀委監督責任的承擔創造條件；強化監督責任，并不是要削弱同級黨委的領導，而是給紀委壓擔子，有利于紀委聚焦黨風廉政建設和反腐敗斗爭主業，為黨委主體責任的承擔奠定基礎。黨委主體責任與紀委監督責任實現一體化和系統化，將進一步提升黨風廉政建設責任制的執行力，推動黨風廉政建設工作向縱深發展。黨風廉政建設必須在黨的統一領導下進行，黨委能否落實好主體責任直接關系到黨風廉政建設成效。當前，強化主體責任，要避免思想認識和工作機制上的不足，各級黨委不能把黨風廉政建設視為可有可無的事情，滿足于“三個樣板動作”，即開會、講話和簽責任書，對黨員干部錯誤思路和作風實行“三疏”態度，即疏于教育、疏于管理和疏于監督，放任一些黨員干部滑向腐敗深淵，帶壞隊伍風氣。強化黨委主體責任，基礎在于思想教育，關鍵在于制度建設，核心在于責任追究。

紀委是黨內專門的監督機關，承擔著“三項主要任務”和“五項經常性工作”。當前，強化監督責任，要避免各級紀委去承擔那些本該由黨委、政府及其職能部門承擔的任務，從而出現越位、缺位、錯位等現象，甚至“種了別人的田，荒了自己的地”；要避免紀委干部產生顧慮、懈怠、庇護等不良心理，不能事不關己、高高掛起，也不能明哲保身、無所事事，更不能壓案不辦、瞞案不報。強化紀委監督責任，基礎在于轉變思維，關鍵在于體制創新，核心在于強化職能。

（北京大學廉政建設研究中心副主任 莊德水）

第五篇：初中三年的作文整必須是一個整體的

初中三年的作文整必須是一個整體的、有序的教學，階段性的目標必須明確，一學期有一學期的目標，一年有一年的目標。循序漸進，有序教學，才能達到初中作文教學的目標。筆者制定的階段目標如下：七年級達到能寫，即拿到題目能輕松順利的寫，而不是硬憋出來。第一學期以樂寫為目標，第二學期達到能寫。八年級的目標是會寫，第一學期，重點訓練突破立意、學習選材、組材，第二學期重點突破寫法與表達的技巧。九年級的目標是提高作文水平，第一學期，結合議論文教學學寫議論文，并開展思維訓練。第二學期繼續開展思維訓練，并進行中考作文應對技巧訓練，提高應考能力。以下是筆者對階段性目標的粗淺認識和體會。