第一篇：華為的成功：以客戶為中心和以奮斗者為本的文化體系

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華為的成功：以客戶為中心和以奮斗者為本的文

化體系

導讀華為公司前黨委副書記朱士堯提出，企業文化是企業發展的軟實力和核心競爭力，是冰山下的一角，是精神 “原子彈”，企業應該引爆它，將其內化至員工心靈深處，外化為員工行為和企業制度。他還詳解了華為的企業文化和核心價值觀——以客戶為中心、以奮斗者為本的邏輯和基本要點。

小樂今天和大家分享，要告訴大家一個真實的華為，一個真實的任正非。華為成功的原因 得一創新：http://www.tmdps.cn/ 得一創新：http://www.tmdps.cn/

華為成功的原因有兩個要素。

第一個基本要素是華為長期堅持技術上的開放創新，從而形成了強大的可持續創新能力。華為怎么做的呢？

華為成功的原因有兩個要素，第一個基本要素是華為長期堅持技術上的開放創新，從而形成了強大的可持續創新能力。華為怎么做的呢？

1、營造創新文化，明確創新的驅動力。

2、巨大的可持續的投入。

華為在這一點上做到了令人震撼的程度，華為的研發人員有7萬人，華為在15年前就規定，每年的研發經費不能少于當年的收入的10%，最近15年華為的研發投入加起來有1500億。這是不得了的數字。

3、強大的平臺。

創新是高級知識分子的獨立腦力勞動，但是單打獨斗是不行的，要讓知識分子在這個強大的平臺上干才能有效果。

4、先進的科研管理體制。

第二個成功的重要因素，長期堅持管理上的開放創新，進行管理實踐和組織變革。得一創新：http://www.tmdps.cn/ 得一創新：http://www.tmdps.cn/

企業文化是發展的軟實力、是精神原子彈。

這么多年來，堅持技術上開放創新，長期引進西方的先進管理，使華為在管理上達到一流（水平），使得華為具有強大的硬實力。但是有了硬實力還需要有軟實力，什么是軟實力？那就是企業文化。

華為對自身文化是怎么看的？任老板認為華為的文化是華為的精神原子彈，只有當我們把華為人手里的精神原子彈引爆了才有華為的今天。對企業來講，企業的硬實力相當于冰山在水面上的部分，但是在水下的部分更重要，那就是企業的文化和核心價值觀，水平面下的隱形競爭力起了關鍵的作用。

那真正的華為文化是什么呢——“以客戶為中心，以奮斗者為本”。盡管這兩句話是根據華為的特色總結出來的，但近幾年我在不同場合，面對不同的企業分享時，大家一致認為這是具有普遍意義和參考意義的。不管任何行業和企業，日常工作千頭萬緒，其實歸根到底只做兩件事情，第一件事情是搞定客戶，第二件事情是搞定員工。

以客戶為中心

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第二篇：以客戶為中心 以奮斗者為本

以客戶為中心 以奮斗者為本

——華為任正非

二十年來，我們在研發、市場、服務、供應、財經管理、監控審計、員工的思想教育等方面均取得了較大的成績。我們已在全球化競爭中奠定下了基礎，我們正在走向提高科學管理能力，提高運行效率，合理降低內部成本，適度改善報酬與考核機制，促進新生的優秀干部快速成長的道路上。但以什么為我們工作的綱，以什么為我們戰略調整的方向呢？我們在經歷長期艱難曲折的歷程中，悟出了“以客戶為中心，以奮斗者為本”的文化，這是我們一切工作的魂。我們要深刻地認識它，理解它。

一、堅持以“為客戶服好務”作為我們一切工作的指導方針

二十年來，我們由于生存壓力，在工作中自覺不自覺地建立了以客戶為中心的價值觀。應客戶的需求開發一些產品，如接入服務器、商業網、校園網……，因為那時客戶需要一些獨特的業務來提升他們的競爭力。不以客戶需求為中心，他們就不買我們小公司的貨，我們就無米下鍋，我們被迫接近了真理。但我們并沒有真正認識它的重要性，沒有認識它是唯一的原則，因而對真理的追求是不堅定的、漂移的。在90年代的后期，公司擺脫困境后，自我價值開始膨脹，曾以自我為中心過。我們那時常常對客戶說，他們應該做什么，不做什么……，我們有什么好東西，你們應該怎么用。例如，在NGN的推介過程中，我們曾以自己的技術路標，反復去說服運營商，而聽不進運營商的需求，最后導致在中國選型，我們被淘汰出局，連一次試驗機會都不給。歷經千難萬苦，我們請求以坂田的基地為試驗局的要求，都苦苦不得批準。我們知道我們錯了，我們從自我批判中整改，大力倡導“從泥坑中爬起來的人就是圣人”的自我批判文化。我們聚集了優勢資源，爭分奪秒地追趕。我們趕上來了，現在軟交換占世界市場40％，為世界第一。

公司正在邁向新的管理高度，以什么來確定我們的組織、流程、干部的發展方向呢？以什么作為工作成績的標尺呢？我們要以為客戶提供有效服務，來作為我們工作的方向，作為價值評價的標尺，當然是包括了直接價值與間接價值。不能為客戶創造價值的部門為多余部門，不能為客戶創造價值的流程為多余流程，不能為客戶創造價值的人為多余的人，不管他多么辛苦，也許他花在內部公關上的力氣也是很大的，但他還是要被精簡的。這樣我們的組織效率一定會有提高，并直接產生相關員工的利益。因此，各級領導在變革自己的流程與組織時，要區別哪些是繁瑣哲學，哪些是形式主義，哪些是教條，哪些是合理必需。

二、為什么是以奮斗者為本？

我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主、客觀都是空的。當然奮斗者包含了投資者及工作者。

什么叫奮斗，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程（例如上學、學徒……）中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮斗。要使奮斗可以持續發展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。但是，無限制的拔高奮斗者的利益，就會使內部運作出現高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最后反而會使奮斗者無家可歸。這種不能持續的愛，不是真愛。合理、適度、長久，將是我們人力資源政策的長期方針。我們在家里，都看到媽媽不肯在鍋里多放一碗米，寧可看著孩子饑腸轆轆的眼睛。因為要考慮到青黃不接，無米下鍋，會危及生命，這樣的媽媽就是好媽媽。有些不會過日子的媽媽，豐收了就大吃大喝，災荒了就不知如何存活。我們人力資源政策也必須是這樣的。

以客戶為中心，以奮斗者為本是兩個矛盾的對立體，它就構成了企業的平衡。難以掌握的灰度，妥協，考驗所有的管理者。

三、開放、妥協、灰度：開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風范。

一個不開放的文化，就不會努力地吸取別人的優點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭僵水的。我們無論在產品開發上，還是銷售服務、供應管理、財務管理……，都要開放地吸引別人的好東西，不要故步自封，不要過多的強調自我。創新是站在別人的肩膀上前進的，同時像海綿一樣不斷吸取別人的優秀成果，而并非是封閉起來的“自主創新”。與中華文化齊名的，古羅馬、古巴比倫已經蕩然無存了。中華文化之所以活到今天，與其兼收并蓄的包容性是有關的。今天我們所說的中華文化，早已不是原教旨的孔孟文化了，幾千年來已被人們不斷詮釋，早已近代化、現代化了。中華文化也是開放的文化，我們不能自己封閉它。向一切人學習，應該是華為文化的一個特色，華為開放就能永存，不開放就會曇花一現。

我們在前進的路上，隨著時間、空間的變化，必要的妥協是重要的。沒有寬容就沒有妥協；沒有妥協，就沒有灰度；不能依據不同的時間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時度勢的正確決策。開放、妥協的關鍵是如何掌握好灰度。

四、有效地提高管理效率，是企業的唯一出路。

客戶的本能就是選擇質量好、服務好、價格低的產品。而這個世界又存在眾多競爭對手，我們質量不好，服務不好，就不討論了，必是死亡一條路。如果質量好、服務好、但成本比別人高，我們可以忍受以同樣的價格賣一段時間，但不能持久。因為長期消耗會使我們消耗殆盡，肝硬化了，如何前進。在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業間的競爭，說穿了是管理競爭。如果對方是持續不斷的管理進步，而我們不改進的話，就必定衰亡了。我們要想在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動；在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節；要嚴格地確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權范圍內正確及時決策；把不能承擔責任，不敢承擔責任的干部，調整到操作崗位上去；把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來；要去除論資排輩，把責任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協調能力……，作為選拔干部的導向。

五、鐵軍是打出來的，兵是愛出來的

古往今來凡能打仗的部隊，無一例外，都是長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死。

最近網上曲解了華為的“狼文化”、“床墊文化”。床墊不是文化，文化是可以傳承的，床墊只是一個睡午覺的工具，它不能傳承。其他公司睡午覺也許不用床墊，因此“床墊文化”沒有推廣的價值，也不一定需要批判。我們沒有提出過“狼文化”，我們最早提出的是一個“狼狽組織計劃”，是針對辦事處的組織建設的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。狼有敏銳的嗅覺，團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持。而狽非常聰明，因為個子小，前腿短，在進攻時是不能獨立作戰的，因而它跳躍時是抱緊狼的后部，一起跳躍。就像舵一樣的操控狼的進攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細心，它就是市場的后方平臺，幫助做標書、網規、行政服務……。我們做市場一定要有方向感，這就是嗅覺；以及大家一起干，這就是狼群的團隊合作；要不屈不撓。不要一遇到困難就打退堂鼓，世界上的事情沒有這么容易，否則就會有千億個Cisco。狼與狽是對立統一的案例，單提“狼文化”，也許會曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神，就理解為加班加點，拼大力，出苦命。那樣太笨，不聰明，怎么可以與狼狽相比。

我們的企業文化，絕不是讓各級干部又兇又惡，我們也不支持把這些人選拔進各級管理團隊。文化是給大家提供了一個精髓，提供了一個合作的向心力，提供了一種人際相處的價值觀，這種價值觀是需要人們心悅誠服。又兇又惡的人是能力不足的表現，是靠威嚴來撐住自己的軟弱，這種干部破壞了華為文化的形象，這種人不是真有本事，我們要及時更換。我們強調奮斗，并不是逼迫員工，員工只需要在法律的框架下，盡職盡責工作就行。我們是用選拔干部的標準，來牽引組織進步，達不到這種標準，甚至不愿達到這種標準的人可以做員工。他們是否可以持續在這個崗位的判別條件，是他們貢獻是否大于成本。

我們各級干部去組織員工實踐任務時，要以身作則，正人先正己。要關愛員工，關心他的能力成長，工作協調的困難，同時，也可以適當的關懷他的生活。你都對別人不好，別人憑什么為你賣力。員工也要理解公司的難處。

公司已經建立了良好的薪酬獎勵制度，建立了完善優厚的社保、醫保、意外傷害保，及各種有益于員工的文體活動，我們各級干部要不斷宣傳這些好的機制，并落實它。員工在不斷優化的制度環境中，應該有一種滿足感，不要期望無限制地去拔高它。

員工在網上發牢騷，要自我適度控制，牢騷太盛防腸斷，燒多了，社會對公司誤會了，就麻煩多了，公司被拖垮了，你再罵誰去。就業是雙方自由選擇的，不喜歡華為，還有許多好的公司，你都有選擇的機會。

六、勝則舉杯相慶，敗則拚死相救，是跨團隊的文化管理，要繼續發揚光大。

我們是小公司時，提出了“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的口號，那時大多出于精神。而我們這時繼續強化這個口號的目的，是希望打破流程中的部門墻。

現在行政管理團隊的權力太大，而流程Owner的權力太小，致使一個一個部門墻，越積越厚。這樣無形中增加了較大的成本，使競爭力削弱。我們要用制度來保證這種精神傳承，要讓為全流程做出貢獻的人，按貢獻分享到成果。

團結起來、共同奮斗。這就是我們的目標！

第三篇："以客戶為中心以奮斗者為本"讀后感1000字

“以客戶為中心 以奮斗者為本”讀后感1000字

潘建華

綜合管理部

最近公司給大家發了兩本有關華為業務管理和人力資源管理方面的教材，拜讀之后有些感悟。

華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏精神。通信行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”,客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”,能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得我們國有企業包括任何一個企業都需要學習和借鑒的真理。

任正非在書里說了一個觀點很重要，值得每一個創業者和有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關系，深刻闡明了客戶之于企業的重要作用。但凡懂客戶的價值的企業家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。

為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，以客戶價值創造為核心來開展；而企業一旦偏離了客戶價值創造的發展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘。

對于企業來說應該有一種“從客戶中來，到客戶中去”的認識。客戶的本能就是選擇質量好、服務好、價格低的產品，而這個世界上又存在眾多的競爭對手，我們產品不好，服務不好，光靠客戶關系維持，必是死路一條。在如今這個信息化的時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動；在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節；要嚴格確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權范圍內正確及時決策。

企業只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全公司員工的不懈激情與智慧，以及辛勤勞動，不斷通過優質產品及良好服務來為客戶創造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現企業的長遠可持續發展。

第四篇：以奮斗者為本

《以奮斗者為本》讀后感

讀了《以奮斗者為本》一書，不由得感嘆：華為真是一個偉大的企業！該書能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。

華為為什么倡導“以奮斗者為本”而不是“以人為本”？通過認真閱讀，我逐漸感知了華為的發展史其實就是一部華為人的共同奮斗史，也明白了輝煌企業的締造必然需要一批能堅持為之艱辛付出與努力的奮斗者。華為的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優勢，并充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。

華為“以奮斗者為本”的六大基本要點：第一，企業人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上；第二，只有奮斗者才是企業的真正財富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系；第三，員工奮斗的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民；第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化的基石；第五，以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。華為確定的奮斗是什么呢？在華為，奮斗不是用工作時長來衡量，奮斗的關鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創造價值、提高自己等。華為認為，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗。華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、一般的奮斗者、有成效的奮斗者。在華為，只要員工輸出貢獻，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。通過對《以奮斗者為本》一書的學習，我認識到“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻等基本要素外，還要具備忠誠企業核心價值觀、責任為先、盡心盡力、無私無畏、敢擔風險、堅持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。作為鍛造公司的一名職工，我愿意通過努力做一名有成效的奮斗者。

以上是我閱讀《以奮斗者為本》的心得體會，請領導審閱。

第五篇：以客戶為中心以奮斗者為本讀后感：心無旁騖，全心投入

以客戶為中心 以奮斗者為本讀后感：心無旁騖，全心投入

周曉敏

本部南片區

根據IDC的調查與分析：2014年全球智能手機出貨量達到12.5億臺，也就是說“平均人手一部智能手機”的說法，正慢慢成為現實。從這個角度來看，移動互聯網時代的到來已是大勢所趨。華為董事會成員陳黎芳在于新員工的座談中提出：心無旁騖，全心投入。陳董事指出：尊重和欣賞個體差異是現代團隊管理中非常重要的一個環節，新員工培訓最重要的目的不是約束大家的行動自如，而是希望大家了解和認同華為的核心價值觀“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”.在日常工作中，客戶永遠是中石化銷售的主心骨。要想讓品牌深入人心，提高競爭力。首先，應該以顧客為中心，建立和提升消費者的忠誠度。通過實踐可發現，價格因素成為企業競爭的關鍵，折扣優惠券、贈品等，都可引導消費者的購買。此時，無論采取什么樣的銷售方式，都是由企業自主決定，顧客只能被動接受。然而，忙于激烈價格火拼的企業普遍沒意識到，消費者需要更多的主動性，他們追求更高層次的消費，是消費和體驗的同一過程，而不是片段式的節假日促銷，單純的低價并不能使消費者情感得到滿足，銷售過程的親歷性和自主性也是消費者追求的體驗過程。比起營銷模式的創新，體驗營銷更傾向于思考模式的創新。體驗營銷完全拋棄了企業角度的視角，在每個環節與觸點都完全都顧客立場出發，依照顧客的感受實施營銷步驟，使得顧客受到連續的體驗過程。若要成功的開展體驗營銷，我認為必須時刻講消費者的體驗需求放在消費者的第一位，通過具體的商品服務，為消費者提供高質量的購物體驗。若想成功實施：①先想辦法搞清楚消費者的心理需求②知道他們想要什么③通過種種設計讓消費者明白自己的需求④讓消費者實現自己的需求。

最后，口碑營銷讓消費者成為品牌布道者，搶占營銷制高點。口碑營銷是指企業在品牌建立中，通過客戶間的相互交流，講自己的產品信息或者品牌傳播開來，傳播的結果不能使信息受眾獲得信息。在商業領域，消費者早已厭倦鋪天蓋地的廣告，對廣告的真實性有所懷疑。企業投入大量的成本拍攝，所得效果十分有限。相反，不花一分錢的口碑營銷容易帶來銷售增長，因為利用社交網路進行傳播，更容易取得消費者的好感與信任。如何實施口碑營銷：①需更新經營理念，將目光放長遠，貫徹落實顧客就是上帝的理念②提供卓越品質。品質是產品核心，是消費者做購買決策最先考慮的因素③開展誠信營銷。誠信是中國傳統道德規范之一，是企業運營的基本準則。通過樹立企業誠信形象來贏得消費者的信任，從而獲取最大的市場份額。

“以奮斗者為本”可解決企業力量來源和依賴問題，本質上多勞多得。重視培養員工職業素質，提升員工的服務水平。調查表明，在接受調查的消費者中有95%的消費者認為銷售行業中，營業員的素質和服務質量是自己做出購物選擇的重要因素。員工的能力和技能如果不能與時俱進，將不利于企業的發展和進步。因此加強對員工技能與能力的培養，增強與員工的交流和溝通是進行有效管理的前提。如燃油寶的銷售是當下最炙手可熱的問題，加油站員工在推銷時應將燃油寶的優點詳細告知顧客，增加顧客對油寶的興趣，此時推銷想必更加得心應手。

作為管理人員，應首先強化對基層干部的培養教育，提高自身綜合素質。要采取多種學習方式，激發基層干部學習的積極性。作為基層領導干部，要不斷提高自身思想政治素質，堅定理想信念，加強業務技能學習，履職創新。其次，推行干部績效考核新模式，給予基層干部良好的經濟和政治待遇。管理層要明確考核指導思想，實行全方位的績效考核模式。讓基層干部體現自身的價值和自豪感。最后，提高基層干部的工作運行效率。在市場經濟的競爭中，需要精簡不必要的管理機構和人員。應以市場為導向的原則來構架新的內部組織結構，加強市場管理。通過組織結構的整合，使各職能部門密切合作，形成協同效應，確保公司整體競爭優勢，提升企業精細化管理水平，增強管控能力。