第一篇：試論如何從文化建設邁向文化管理

試論煙草企業如何從文化建設邁向文化管理

摘要：2010年12月，在云南召開的全國煙草行業第六次企業文化建設工作和服務品牌建設現場會暨中煙政研會秘書長會議上，國家局副局長張保振強調大力推動行業行業文化建設向文化管理進步，為“卷煙上水平”基本方針和戰略任務的全面完成提供堅實的思想組織保證和文化支撐。如何從文化建設向文化管理邁進，是煙草企業當前和今后一個時期文化建設的主要任務和面臨的主要課題。本文從企業文化的含義入手，對文化建設和文化管理及相互關系進行論證，進而提出文化建設向文化管理邁進的措施，以期對企業文化建設有所裨益。

關鍵詞：文化建設 文化管理 邁向 煙草

現代企業管理中，企業文化已成為企業的核心競爭力和企業成功的關鍵，是企業發展的內在支持和動力源泉。如何加強企業文化建設，推進企業文化管理，越來越成為企業管理者非常關注的問題。現代比較管理學認為，企業本身就是一種文化組織，企業的生產經營活動，本身就是一種文化活動，而企業管理，本身就是一種文化，是一種有自己價值觀、工具和語言的文化。

一、企業文化管理的含義

（一）企業文化的含義

企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態，包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。

（二）文化建設與文化管理的含義

文化建設是指企業文化相關理念的形成、塑造、傳播等的過程。文化建設重口號輕落實、重宣貫輕執行，突出在“建”字上，基于策劃學、傳播學的理論之上，認為企業文化是一種策劃和傳播，是一種泛文化。

文化管理是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。文化管理重落實輕口號，重執行輕宣貫，突出“管理”，實質在于“用”，基于管理學、組織行為學理論之上，是指在企業文化理念、行為規范等體系的引領下，與經營管理的結合與提升，它匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等管理條線、管理模塊，涵蓋了文化建設。

（三）文化建設與文化管理的聯系

從內涵來說，文化建設與文化管理屬于企業文化的兩個階段。從外延上講，文化管理涵蓋了文化建設。文化管理的核心是以人為本的管理，管理的對象完全從“物”轉向“人”，通過共同價值觀的培育，在企業內部營造一種健康和諧的文化氛圍，使全體員工的身心能夠融入到企業中來，變被動管理為自我約束，在實現社會價值最大化的同時，實現個人價值的最大化。

文化管理是從文化的高度來管理企業，以文化為基礎，強調人的能動作用，強調團隊精神和情感管理，管理的重點在于人的思想和觀念。從管理發展的總體趨勢看，文化管理是對科學管理的新發展，是管理適應現代社會經濟發展大趨勢的必然選擇，管理實踐應當充分體現文化管理的基本精神。

文化管理是行業文化建設的升華與發展，是推動行業文化建設與行業發展戰略、經營理念、制度創新、行為規范以及社會責任相融合，實現“管理上水平”，提升行業競爭力的重要目標。

二、從文化建設邁向文化管理的必然性

（一）煙草行業企業文化的發展情況

煙草行業的企業文化建設伴隨著經濟發展的腳步，貫穿于行業的改革與發展之中。煙草行業自1982年實行專賣制度以來，企業文化歷經了從了解到認知再到起步發展的三個時期。特別是2005年以后，國家局提出“做精做強主業，保持平穩發展”的基本方針和“深化改革，推動重組，走向聯合，共同發展”的主要任務，與此相適應，在思想政治工作領域和企業文化建設方面，國家局也及時提出了“牢固樹立國家利益、消費者利益至上的價值觀，努力做到切實維護國家利益，維護消費者利益”的要求，并以此作為煙草行業全體員工的共同價值追求、行為準則和行業先進文化建設的根本要求。針對行業改革發展實際，國家局黨組制定下發了《中國煙草企業文化建設綱要》，標志著煙草行業性企業文化建設從此步入起步階段。經過近幾年的發展，建立了行業文化架構體系，明確了行業視覺識別系統，形成了行業行為規范，制定了企業文化評價體系，但還存在著一些不足，如企業文化建設受重視程度不夠；企業文化建設研究相對滯后；企業文化建設實踐中存在一定的誤區；企業文化專業人才相對不足；企業文化建設經費得不到保障等，這些問題的存在，既需要我們去正視，更需要我們去努力工作，積極解決。

（二）從文化建設邁向文化管理的原因

企業文化通常有效的建設方式是形成企業核心價值觀，并以此作為種子要素孕育企業文化。在此文化中，通過溝通信仰、傳遞愿景和從事所有企業實踐，強化核心價值觀，使全員認可并內化企業核心價值觀以形成持久的行為。領導者行為、員工行為和企業的一切生產、經營和管理活動都以企業的核心價值觀作為基本準則，一定時期以后，以鮮明價值觀為核心的強勢企業文化形成。在這種鮮明價值觀和企業文化的有效指引下，將企業的核心價值觀統一為全體人的意志，再將這種意志轉化為持久的行動，是需要長期的、艱苦的努力的。

在目前的企業管理階段，企業文化已難以滿足企業管理的需要，僅有企業文化建設還不夠，企業文化需要進一步深化，已經到了必需對企業文化進行管理的階段，即文化管理階段，這也是企業管理的最高境界。企業文化有兩個屬性：一個是亞文化屬性，一個是管理學屬性。所謂亞文化是指企業文化相對社會文化而言，是亞文化;所謂管理學屬性是指企業文化是一種管理思想和方法論。但是，這其實并不準確。這里應該分成兩條路：一個叫純粹文化，一個叫應用文化。純粹文化是從文化學的角度來研究和實踐企業文化，應用文化是從管理學的角度來研究和實踐企業文化，可以成為企業的原則。企業文化建設要從純粹文化建設向應用文化管理邁進。我們通常所說的企業文化的起飛與落地，實際上就是文化建設和文化管理，文化建設一定要走到文化管理階段，才能把企業文化的效能真正發揮出來。只有文化建設沒有文化管理，相當于企業文化光起飛了沒有落地，企業文化始終是空中樓閣、霧里看花。

三、如何向文化管理邁進

如何從文化建設邁向文化管理是縈繞在很多煙草人心中的一個問題。煙草是國家的企業，那么它的企業文化中就必然有著國家的烙印。“國家利益至上，消費者利益至上”，這是煙草企業文化的根本，然而就是因為這樣的根本，又導致了我們的文化有時候很難融入每一個員工的心里。那么，如何真正的邁向文化管理呢？

（一）要深入開展文化宣貫活動，增強文化認知。企業文化入眼、入腦、入心、入行，是一個漸進的過程，需要持續推進，不斷滲透，才能拓寬文化的影響面，增強文化的凝聚力。首先，宣貫行業文化架構體系。行業文化架構體系是宣貫的核心，是強化行業共同價值觀、深化行業共同使命感的根本。隨著行業改革和發展的進步，行業文化的內涵得到不斷豐富和升華，要通過廣泛深入地開展宣貫活動，使廣大員工認知、認同新的文化理念內涵。其次，是創新宣貫方法。面對文化發展的新階段，不斷豐富活動內容、創新活動形式、拓展活動載體、增強活動吸引力、提高活動效果。要通過開展豐富多彩的活動，讓企業文化鮮活起來；要充分發揮宣貫載體的作用，延伸文化宣貫面，讓企業文化傳播到每一位員工、每一個終端服務對象；要發揮案例和故事的作用，形成、更新企業文化案例集和故事集，創造良好的企業文化傳承方式。

（二）要嚴格貫徹落實兩個標準，樹立文化方向。《中國煙草視覺識別系統》、《行業文化評價體系》作為行業文化建設基礎工作的重要內容，得到了行業上下的全面貫徹和執行，要繼續抓好這兩個標準的貫徹落實。要強化行業企業文化評價體系應用。作為行業文化建設的“方向盤”和“指南針”，企業文化評價體系在行業內得到了廣泛應用，要依托評價體系，實現思想政治工作和企業文化建設信息的上傳下達，分享建設經驗，促進行業內部交流，推進思想政治工作和文化建設向縱深發展。《中國煙草視覺識別系統》頒布實施以來，為樹立鮮明的行業形象奠定了基礎,要結合企業實際延伸視覺識別系統應用，結合服務品牌標識，整體展示行業形象和企業形象。

（三）要內化于心，增強文化自覺。在修訂完善《企業文化架構體系》的基礎上，進一步確立企業文化建設的重點落在“化”上的理念，推動企業文化向品牌化進軍。緊扣“兩個至上”的行業價值觀和構建和諧社會的時代主題，把企業文化建設與思想政治工作緊密結合起來，促進企業持續、穩定、高效發展。

（四）要外化于形，堅定文化自信。加強企業文化載體創新，力求既有聲有色，有有形有效。在會議室醒目位置和辦公區域通道旁制作專題展板和文化墻，發揮一個個企業文化視窗潛移默化的功效，提高員工素質，靚化企業形象，明確“爭先創優”的工作目標和具體要求。

（五）要固化于行，激發文化自強。寓教于樂，寓教于文，寓教于各種有益的活動。以企業文化室為主陣地，開展讀書活動，強身固本；開展拓展營活動，陶冶情趣，活躍身心，增強團隊合作意識。不斷創新思路與方法，及時調整企業文化理念及文化踐行措施，豐富企業文化內涵，傳播企業文化精髓，將企業文化落到實處，從文化建設向文化管理邁進。

參考文獻

[1]百度.《文化管理——百度詞條》.百度百科名片

[2]張保振，《大力推進行業文化建設向文化管理進步 為“卷煙上水平”提供堅實支撐》.在全國煙草行業第六次企業文化建設工作和服務品牌建設現場會暨中煙政研會秘書長會議上的講話

[3]《中國煙草》.2011年第2期.[4]王吉鵬.《東方煙草報》.2011年10月11日。

第二篇：企業文化論文——從文化建設邁向文化管理

從文化建設邁向文化管理

XXX

XX市煙草專賣局（公司）XX縣局（分公司）

摘要：

我國企業文化已引入二十余年，發展迅速，但我們在探索中也陷入了一些誤區。很多企業誤將文化建設的大而空，使得企業文化的發展陷入了一個瓶頸之中。在這種形勢下，企業文化管理應運而生。它強調文化的實用性，這跟我們的初衷是一致的。我國企業開始反思，并掀起來從文化建設邁向文化管理的熱潮。

關鍵詞：文化建設文化管理邁向煙草

著名的管理學家彼得·德魯克說過:一個沒有事業理論的企業是一個沒有靈魂的企業,而沒有靈魂的企業是難以勝出的企業.所以說,企業文化的建設是非常重要的工作。而企業的管理從最原始的人治到制度的管理,再到法律的管理,經歷了一個很長的發展過程,逐步變得科學合理.但從一個企業的長遠發展來看,一個企業管理的最高境界還是文化的管理.1、什么是企業文化管理

文化管理是從文化的高度來管理企業，以文化為基礎，強調人的能動作用，強調團隊精神和情感管理，管理的重點在于人的思想和觀念[1]。從管理發展的總體趨勢看，文化管理是對科學管理的新發展，是管理適應現代社會經濟發展大趨勢的必然選擇，管理實踐應當充分體現文化管理的基本精神。

文化具有創造生產力、提高競爭力、增強吸引力、形成凝聚力的巨大功能。以文化管理，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致，為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生鼓勵創造的積極工作環境，進而對企業的績效產生強大推動作用。

2、為什么要從文化建設邁向文化管理

2.1、我國企業文化發展的階段與我們煙草行業企業文化的發展情況

2.1.1、我國企業文化發展的階段

外國企業文化形成一般有三個階段：剛開始遇到一個“神”一般的領導人，他以自己的理念帶領企業走向成功，然后他將自己的理念變成各種制度，以便于管理逐漸壯大的企業，最后就形成了該企業獨有的文化。而我國企業文化概念屬于引進，發展方式與外國也大為不同，總結下來，大致也可以分為三個階段：

第一個階段是建立一個有體系的企業的理念文化系統，包括我們的行業共同價值觀、行業愿景、行業使命、行業精神、行業行為信條、行業行為準則等。全體員工在學習企業文化的過程中，取得思想上的認同，然后再對比自己工作中的行為方式，與企業的使命、愿景和核心價值觀進行統一。這就是我們常說的企業文化建設。

第二個階段是制度文化的建立。即把企業的這些理念、愿景、使命等等結合我們各項制度進行分析改進，使得規章制度與企業理念相統一。

第三個階段是實現真正的文化管理。當這些體現企業文化的制度已經深入每個員工的內心時，大家都自覺遵守，從而實現無為而治，真正實現企業的高效管理，長久發展。

2.1.2、我們煙草行業企業文化的發展情況

自1982年煙草專賣局的成立至今，我們度過了三十年的時間，特別是2003年至2005年，煙草行業重組風云高潮迭起。2006年，經過重組“激情洗禮”之后的煙草集團“巨無霸”們面臨著主要企業與所重組企業的文化整合、管理整合等諸多方面的融合問題。于是，企業文化就顯得至關重要，企業文化的建設進入了飛速發展的階段。然而，從系統建設企業文化至今，也才不到十年時間。而我們常說的企業文化建設正是企業文化發展的第一個階段。現在，我們的企業文化建設已經相對成熟，經過近十年的宣傳與貫徹，也已深入人心。企業制度也體現了企業文化的精神，所以，煙草行業的企業文化發展正處在第二個階段，即制度文化的建立。[7]

[2-6]

2.2、我國企業文化發展的誤區

企業文化發展至今，我們卻忽略了文化的自身意義，企業文化建設其本身就是不妥當的。

首先，文化并非建設出來的。企業文化是企業發展的積淀，是企業自身所形成的。建設出來的企業文化歸根結底也是“外來產品”，很難實現“文化落地”。這樣的企業文化是一種泛文化，沒有很大的實際意義。

其次，文化建設并非終點。很多企業辛辛苦苦“建設”出來企業文化卻成了擺設，不能發揮它的重要作用。一個不能用的企業文化，不過是一個制作精美的花瓶而已。我們的重點不應該在建設，而應在文化落實上[8]。

2.3、從文化建設邁向文化管理的原因

從文化建設邁向文化管理，就是是實現文化的管理作用。我們為什么要從企業文化建設邁向企業文化管理？我覺得有兩方面的原因：

第一，是糾正以前的理解誤區，讓文化變得有用。文化并非建設出來的，而是企業長期發展所形成。建設出來的企業文化是一種“泛文化”，不能夠深入人心。我們遍觀那些具有悠久歷史的企業，就可以看出他們的企業文化都是一些很實在的東西。微軟，你可以把床搬到辦公室，很簡單的一件事，員工一生都為此而自豪。麥當勞，“品質、服務、清潔、價值”，幾十年如一日的要求，簡單卻擲地有聲。而一些“泛文化”就沒有這種效用。郭德綱說過：“相聲如果不搞笑，那就太搞笑了”。同樣，企業文化如果太文化，那就不是文化了。我們強調企業文化是為了管理，如果企業文化僅僅是建設起來作為擺設，那就是笑談了。

第二，這是企業文化發展的必然要求。文化建設只是企業文化發展的第一階段，我們建設企業文化就是為了實現企業文化管理。而如今，就我國煙草行業來說，文化建設已經成熟，那么邁向文化管理也就勢在必行了。

3、如何邁向文化管理

如何從文化建設邁向文化管理是縈繞在很多煙草人心中的一個問題。煙草是國家的企業，那么它的企業文化中就必然有著國家的烙印。“以國家利益為重，以消費者利益為重”，這是煙草企業文化的根本，然而就是因為這樣的根本，又導致了我們的文化有時候很難融入

[9]每一個員工的心里。那么，如何真正的邁向文化管理呢？

第一，梳理出自己企業文化中與眾不同的地方，然后落實。我覺得這是一條捷徑，可以讓員工產生強烈的認同與自豪感。比如蘋果的企業文化，他們自稱“偏執的創新”。每當一款新產品問世并大獲成功后，他們不是去延續經典，而是推倒重來。于是，每一個蘋果的員工都覺得自己是最優秀的。與眾不同的文化不僅給了他們信心與自豪感，也成為了他們努力工作的動力。還比如我們湖南煙草，從招聘到培訓，比別人多經歷了很多關卡，從而是我對公司有很高的認同感。

第二，統一員工與企業的價值觀，摒棄 “企業泛文化”，讓員工的發展與企業的發展統一起來[11-12][10]。當員工與企業價值觀相統一時，企業就會進入一個良性循環，員工與企業也能實現同步發展。這樣的企業文化才會深入人心，并且能夠激勵員工努力工作。而鑒于此，企業文化中應該有強調實現員工個人價值的部分。我們湖南煙草的四條員工發展通道就是這樣，讓員工明白自我發展的道路，而這種道路也是企業發展的道路。

第三，改變企業文化考核標準。以前企業文化考核，并沒有把實用作為考核的第一要素，也就不能對企業文化落地產生很大的督促作用。采用實用的文化考核標準，企業文化也會實用起來。就如同3M集團那樣，它要求企業三成的利潤必須來自四年前的產品，以此來激發員工的前瞻性和創新性。

第四，以制度來落實文化，以文化改進制度。我們應該把企業制度對照企業文化進行比較，找出不足并加以改進。然后通過這些制度，來落實企業文化，每個員工都在制度要求下去創新，從而形成創新的習慣。我們所追求的正在于此，用文化來改進制度，以制度去落實文化，最后實現文化管理。

參考文獻：

[1]百度.《文化管理——百度詞條》.百度百科名片

[2] 蔣世欣.《山西：從文化建設到文化管理》.《中國高速公路》.2011-11-08版

[3]王曉華.《全國企業文化年會》發言.《新浪財經》.2011-7-18.[4]周仁強.《全國企業文化年會》發言.《新浪財經》.2011-7-18

[5]鄒廣文.《全國企業文化年會》發言.《新浪財經》.2011-7-18

[6]同心動力.《從文化建設到文化管理----某研究所企業文化管理咨詢案例》.[7]張巍峰、張云龍.《企業文化三題》.《湖南煙草》株洲市煙草專賣局（公司）成立20周年專輯.2004年10月8日

[8]同心動力.《什么是文化管理而不是文化建設》.文化管理——百度百科

[9]王克.《關于企業文化的若干問題》.《管理科學文摘》.2008年03期

[10]經理.《從文化建設向文化管理邁進》.摘自17HR.com.2009年10月23日.人力資源管理專業區

[11]Dxb.《企業文化管理方案》.百度文庫.2005-3-8

[12]呂昭勝.《從企業文化建設到構建文化型企業》.《石油化工管理干部學院學報》.2011年03期

第三篇：從文化建設向文化管理邁進

從文化建設向文化管理邁進

文化建設一定要走到文化管理階段，才能把企業文化的效能真正發揮出來。

一直以來，中國企業對“建設”的熱情從未消減。但很多企業只是將文化上了墻、上了報，組織員工學習、考試，這僅僅是做了企業文化的表面工作，基本停留在“企業文化建設”的階段，沒有將企業文化深入到企業管理的各個方面，進行實質的文化管理。

那么，什么是建設，什么是管理呢？在什么發展階段做文化建設，什么發展階段做文化管理？為什么要從文化建設向文化管理邁進？

文化建設與文化管理的區別

文化建設是指相關理念的形成、塑造、傳播等的過程。文化建設重口號輕落實、重宣傳輕執行，突出在“建”字上，基于策劃學、傳播學的理論之上，認為企業文化是一種策劃和傳播，是一種泛文化。

文化管理是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。文化管理重落實輕口號，重執行輕宣傳，突出“管理”，實質在于“用”，基于管理學、組織行為學理論之上，是指企業文化理念、行為規范等體系與經營管理的結合與提升。

從內涵來說，文化建設與文化管理屬于企業文化的兩個階段。從外延上講，文化管理涵蓋了文化建設。文化管理的核

心是以人為本的管理，管理的對象完全從 “物”轉向“人”，通過共同價值觀的培育，在企業內部營造一種健康和諧的文化氛圍，使全體員工的身心能夠融入到企業中來，變被動管理為自我約束，在實現社會價值最大化的同時，也實現個人價值的最大化。

文化建設與文化管理的關系

任何一個企業的管理都離不開文化，不同的文化背景就有不同的管理理論和方法。而管理的進步實際上是一種文化現象，管理同樣屬于文化的范疇。然而，僅有文化建設已難以滿足企業管理的需要，因為文化建設下進行的一系列載體確定、體系建立等舉措，還較易于形式化，它還無法觸及企業文化存在于企業的最終目標，也無法達成企業管理靠文化力的高度。因此，它還需要在適當的文化載體下，在相應的文化體系中，將文化進一步深化、內化，將文化真正地融入到企業管理之中，從而形成企業管理的最高境界——文化管理。

文化管理是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、營銷等管理模塊的管理活動。它最大程度上豐富了企業管理的文化內涵，提升了企業管理的文化品位，實現了企業管理的本質躍升。文化管理由高層強烈傳達核心價值觀的信號，并圍繞核心價值觀直接從企業最關鍵的問題著手，并展開戰略、架構、人力、流程等各個關鍵環節的調整，從而進行企業系統的變革。如GE的“換鐵軌”（變革企業的軟件以帶動硬件的整合）、IBM的“讓大象跳舞”，不僅旗幟鮮明，而且對每個員工的影響深刻并深遠。

文化建設一定要走到文化管理階段，才能把的效能真正發揮出來。否則，只有文化建設沒有文化管理，相當于企業文化只有起飛沒有落地，企業文化始終是空中樓閣、霧里看花。

從文化建設邁向文化管理

從現實看，現在很多企業仍停留在文化建設階段，文化理念體系也不是很科學，只是變成了一個本本，沒有進行文化管理，最后連文化理念體系也形同虛設了。文化建設大致包括調研診斷、方案設計、培訓宣貫、具體實施（活動配合）等環節。企業文化最主要的是“不言而喻”，一是要清晰定義企業文化的核心—價值觀，將企業文化的理念體系應用到管理實踐中；二是要對企業文化進行診斷評估，抓住文化的本質和規律，結合自身的管理狀況構建企業文化體系，找到企業文化建設的路徑和方法，這樣就好進行文化管理了。對于文化管理來說，其內容包括文化建設、文化深植、文化評估和文化再造四個階段，是一個循環往復、螺旋上升的過程。在進行企業文化建設的過程中，首先要對現有的企業文化進行定期的診斷、評價和測量，使之量化，從而準確呈現現有企業文化的特征，比較現實與期望的差異，比較本企

業與全行業的差異，衡量企業文化創新、變革的方向與企業長期發展戰略的適應性。

文化建設之后，應該通過深植階段將愿景和價值觀固化到戰略規劃、品牌建設、組織架構、薪酬制度、績效考核等工作當中去，切實體現文化的引領作用，實現企業的系統變革。變革的結果需要在下一階段進行評估，通過控制其執行情況來保證企業核心價值的提升。如果通過評估發現愿景和價值觀不再適合于企業的持續發展，那么就必須進入再造階段，對其再次進行建設與變革，使文化管理進入更高的層次。由此看來，文化建設偏向于方法、手段，用文化改善企業管理才是目標。例如，中鐵十一局某建筑公司啟動了企業文化 “四統一”（統一的價值觀、統一的發展目標、統一的品牌戰略、統一的管理標準）主題實踐活動，其目標就是在全體員工中強化“建設國家，為擴大內需做貢獻”的觀念，樹立“我是國家建設者”的意識，推進以公司基本價值理念體系為核心、以“四統一”為基礎的優秀企業文化建設；全面強化目標管理，促進公司發展戰略的實施；統一策劃品牌建設活動，提升品牌價值；全面完善公司管理標準，優化公司管理和業務工作流程，提高公司管理效率效益，促進公司科學發展。

由于不同企業所在行業、地域的差異，以及公司歷史的不同，每個企業的文化建設都有差異性和個性；文化管理就不

一樣，它首先要強調共性，要有統一性，但統一不是同一，統一性是指有共性和個性，同一性就是只有共性沒有個性。在建筑企業文化管理工作中，應該注意保持目標的一致性，允許和鼓勵路徑的不同。文化管理的統一應該包含兩個層面，一是“用文化管理”的方法和步驟應該統一，二是“對企業文化活動的管理”的標準和制度要統一，主要包括以下三個方面：

第一，統一文化管理的組織結構和組織制度。各建筑企業應成立相關的對口部門，專門負責企業文化建設，接受總公司相關部門的領導。同時，應該建立集團統一的文化管理組織制度，如獎懲考評制度、文化活動管理制度、檔案管理制度等等。目前，各分公司應該重點加強制度的統一，尤其是制度執行標準的統一。

第二，統一使命、愿景、價值觀及企業標識等企業文化的核心內容。使命、愿景、價值觀是企業文化影響內部管理的核心要素，只有這些核心要素統一了，公司才能作為一個整體來建設企業文化，否則就是形散且神散。企業標識的統一是企業對外形象的統一，這也是品牌建設的重要部分。第三，統一文化建設的步驟，如階段性任務、目標和要求等。文化建設是一個長期的過程，需要分階段進行，各階段都應該有具體的目標和要求。只有保證目標和要求的一致，才能保證各子公司“做正確的事”。如確定某段時間重點實

施 “落地工程”，要求在規定的時間內各子公司應完成制度的梳理和價值觀的討論等。

文化建設重在宣傳，是路徑，文化管理包含部分文化建設的內容，但重在落實，是目標。建設企業文化的過程實際上就是企業向文化管理新階段躍進的過程，這不是一朝一夕的事，需要通過文化建設構筑一個堅實的平臺。總之，企業不能為文化而文化，文化與企業管理和經營實踐不能“兩層皮”，文化管理需要更好地用新的企業文化理論、方法來指導實踐，解決各種難題，使企業管理和經營實踐真正成為企業文化建設的“主戰場” http://

第四篇：讓企業邁向文化管理新階段

讓企業邁向文化管理新階段

目前，我國的企業文化建設已經出現從局部向系統，從自發到自覺，從表層到深層，從傳統向現代的轉變。跨國經營、重組、并購引發的企業文化融合和跨文化管理，知識經濟推動的人力資源管理備受重視。企業文化已成為企業法值得核心方略，發揮著重要職能。可以說，我國企業正開始邁向文化管理的新階段。

企業管理正在從以物為中心的管理向以人為中心的管理轉變，從傳統管理向文化管理升級。企業文化與科學管理的結合，特別是與企業管理各模塊的相互交融，必將引發管理方式革命。而我國企業文化建設的主流趨勢已經顯現為中華民族的優秀文化，與中外先進企業進行文化交流，建設具有特色的企業文化，從而構建企業核心競爭力。這些也逐漸成為全國企業的共識。

全國人大常委會副委員長許嘉璐認為，對中華傳統文化的傳承問題需要給予特別關注。“傳承”是我們“立身”的學問，借鑒與吸收是“修身”，而創新是文化獲得活力的途徑；中華文化的精髓包含“天下合一”的思想、“天下為公”的思想和“進孝報恩”的思想，這與我們今天的“以人為本”，構建和諧社會的思想是息息相通的，是企業文化的根本。可以說，國家富強靠經濟，經濟繁榮靠企業，企業興旺靠管理，管理的關鍵在文化。文化是我們民族的“根”，只有把這個“根”澆灌好，企業才會枝繁葉茂，國家才會繁榮富強。

近年來，企業文化建設不斷向縱深發展,取得了可喜的成果。我國一些優秀的國有企業的企業文化體系健全、脈絡清晰，結構更加合理，逐步形成了獨特的個性。合資企業更關注本地化以及由此帶來的思維方式、行為習慣的變化，試圖通過不斷調整與溝通，化解文化鴻溝，鍛造“合金文化”。民營企業更重視文化在成長階段的重要性，注重商業倫理和商業道德，從自發走向自覺，努力建設誠實守信的企業文化。一批新生代民營企業家對企業文化有了更為全面、系統的認識。

當然，企業文化相當長時間被認為僅僅是觀念精神性的，其形態變動不定領域難以厘定，使人們對其科學性、規范性提出了種種置疑。我們要走出這一誤區，就要更緊密地與管理科學結合，借助科學方法，把握規律，與戰略、品牌、人力資源、營銷、領導力、質量管理等各個管理模塊實現無縫對接，干預組織流程、實現成功運營。

企業文化對績效考核體系的實施、運行起到一種無形的指導、影響作用，最終要通過企業的價值評價體系、價值分配體系來發揮其功能。企業文化歸根結底是為經營目標服務的。企業經營的優劣、成敗，需要用績效來檢驗和考核。要使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，將崗位安排、工資報酬、晉升降級作為一個組織的真正“控制手段”。使企業員工在工作中更有目的性，這樣的企業才真正理解了企業文化的內涵。

曾有一些企業簡單地將企業文化理解成升旗、唱歌、寫標語、喊口號、辦，停留在表層，對企業文化的內涵把握不夠；一些企業狹隘地將企業文化視為刊物企業形象系統，對企業文化的管理屬性認識不足；一些企業照抄照搬現象比較嚴重，千企一面，千篇一律，忽略了個性化的創造。

企業與員工的關系靠兩種契約來維系，一種是勞動契約，規定雙方的權利、責任和利益關系；另一種不可或缺的便是文化契約，員工以此與企業形成一種心理契約，認同企業的共同愿景和使命，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任并進行自主管理，這就是文化管理，是管理的高級境界。人類的管理過程從經驗管理開始，到近代的科學管理，再到現代的文化管理，由原始狀態過渡到理性、精進的科學管理，再到以人為本的人文管理、文化管理，可以說每一步都是飛躍，尤其是文化管理，是構建人與企業、人與社會、人與自然和諧發展的重要途徑。

企業不能為文化而文化，文化與企業管理和經營實踐不能“兩層皮”。這需要更好的用新的企業文化理論、方法來指導實踐，解決各種難題，使企業管理和經營實踐真正成為企業文化建設的“主戰場”。企業價值觀、精神理念植入企業原既有管理模式、管理流程，必將改變企業原有的生產、經營方式，引發組織和流程變革，邁向企業管理的新境界。

第五篇：中國玩具企業從制造邁向文化創新

中國玩具企業從制造邁向文化創新

《喜洋洋與灰太狼》已經風靡全國幾年了，其動漫形象衍生出來的書籍，服飾，玩具等等的產品，已經成為了緊俏的商品。這種由文化帶動實體制造的商業模式，成為了很多制造企業謀劃未來的突圍方向。

據玩具谷了解到，總部位于瑞安的奧光動漫集團，在近20年時間里成長為國內最大的木制益智玩具制造商。如今，奧光動漫開始向動漫、早教業務拓展，意欲由文化創意帶動玩具制造和品牌銷售，使新老業務相互滋養，將公司打造為中國早教動漫產業的龍頭企業。奧光動漫從瑞安工藝品之鄉——林溪一個小山村起家，在對外貿易中壯大，木制益智玩具產品在歐美市場占有率15%以上。面對2008年國際金融危機之后國內外市場環境的變化，奧光先從國內剛興起不久的電子商務起步，實現內銷渠道的拓展;繼而向動漫產業進軍，搶占行業制高點;到現今投身早教事業，構建起動漫、早教、木制益智玩具制造三部分業務相互融合的產業鏈模式;逐步實現玩具制造企業向文化創意企業的華麗轉型。