第一篇：淺談民營企業對員工凝聚力的培養與維系

淺談民營企業對員工凝聚力的培養與維系

作者：宣守濤 國禎集團總部 點擊數：2256 文章錄入：本站原創

隨著市場經濟條件下競爭的日益加劇，企業之間對人力資源的爭奪正日趨激烈。民營企業具有機制靈活的優勢，但是由于多種原因，我國民營企業人才的流動性較大，員工隊伍動蕩不安，影響企業的穩步發展壯大。因此，如何提高企業對員工的凝聚力以吸引人才、留住人才，便成為民營企業特別是大型民營企業最高決策層必須經常面對的一個課題。本文擬從企業凝聚力重要性談起，進而闡述民營企業凝聚力的培養與維系，以期拋磚引玉。

民營企業對員工的凝聚力是吸引人才、留住人才的關鍵所在

企業凝聚力包括員工對企業的向心力和員工之間的親和力兩個方面。

一方面，現階段人才的流動已不僅僅反映人才對就業的需要，更多的是反映人才實現自身價值的需要。要想吸引人才、留住人才，必須能夠為其提供實現自我價值的機會。而企業能否為人才提供實現自我價值的機會、使其對企業產生向心力，便成為吸引人才、留住人才的根本問題。

另一方面，企業員工之間的關系和諧與否可以影響企業凝聚力、工作效率及個體行為，甚至影響員工的身心健康。員工之間團結友愛，可以使員工在企業工作時產生愉快感，從而利于形成團隊協作精神、提高工作效率、實現組織目標。

由此可見，吸引人才、留住人才的關鍵是民營企業對員工是否具有凝聚力。

民營企業凝聚力的培養

一、民營企業良好的發展前景是企業培養對員工的凝聚力的前提

民營企業有明確的發展方向和持續經營的組織目標，且未來發展前景看好，則員工在這樣的企業工作感到有奔頭，才能煥發工作熱情、樹立在企業長期服務的信心，進而對企業產生向心力。從這個角度來看，民營企業培養對員工的凝聚力，首先應當培養自己的企業，否則，企業對員工的凝聚力實在是無從談起。

二、共同的價值觀與有效的約束機制是民營企業凝聚人心的根本

民營企業若想實現持續經營、穩步發展的目標，必須以獨特的共同價值觀，來維系一支能征善戰、忠實可靠的員工隊伍。站在企業對社會的責任角度來看，企業應當確立“報國、奉獻”的觀念，而站在企業對員工的期望角度來看，應當確立員工對企業的“忠誠、敬業、勤奮、創新”的觀念。企業通過確定共同的價值觀并在員工中進行宣傳、學習，將使員工產生認同感，才能在工作中自覺示范，使共同價值觀能在廣大員工中得到更廣泛的認同，進而凝聚企業人心。

當然，民營企業確立了共同的價值觀，并不意味著所有員工都會自覺地接受它。對于部分不接受企業共同價值觀的員工，就需要以制度來加以約束。通過建立有效的約束機制，對符合企業共同價值觀的行為予以肯定或獎勵，否則予以否定或懲罰。由于正常人天生具有“趨利避害”的本能，因此在這樣的情況下，大多數企業員工必然會做出企業需要的行為。

三、發揮核心員工的積極示范作用是中高層管理人員應盡的責任

常言道，榜樣的作用是無窮的。企業中高層管理人員，是企業的核心員工。他們的品行、業務能力、管理能力、心態及個人魅力，對企業凝聚人心起著潛移默化的示范作用。作為民營企業中高層管理人員，應當一身正氣，對工作充滿熱情，具有開拓進取意識和能力，樹立從企業全局著想的觀念，敢于承擔責任乃至勇于為下屬承擔責任，尊重和關心下屬。這些既是企業對中高層管理人員的最起碼的素質要求，也是中高層管理人員發揮作為企業核心員工積極示范作用的基本要求。

試想，如果中層管理人員整天在辦公室唉聲嘆氣、不思進取，并總是抱怨企業不給他加薪、晉升，抑或高層管理人員將自己分管的業務范圍當作自家的自留地、容不得其他高層管理人員有絲毫的過問，或者中高層管理人員只顧將成績和功勞往自己身上攬、而把責任和失誤往下屬身上推，企業能指望他們會對一般員工起到積極的示范作用？！顯然不可能。

四、應屆大中專畢業生應作為民營企業新進員工的優先選擇

民營企業新進員工時都希望新員工來了就能派上用處，迅速為企業創造價值。但是新進員工是選擇應屆大中專畢業生，還是選擇有工作經驗的跳槽人才，對企業凝聚力的培養卻大有區別。

從新員工對企業的忠誠與認同感的角度來考慮，選擇那些有發展潛力的應屆大中專畢業生不僅可節省人力成本，而且只要稍加培訓，他們就會成長為對企業忠誠度極高的優秀員工，進而成為民營企業長期發展的“子弟兵”。而那些有跳槽經歷的人才往往要價較高，且大都已形成自己相對固定的價值觀。企業引進這樣的人才要想使其已有的價值觀與企業的共同價值觀相融合，需要假以時日；如果這樣的人才既不能改良企業現有的共同價值觀，又無法做到迅速認同企業已有的共同價值觀，最終必將不能適應企業的需求，只能再次跳槽而去。

因此，企業人力資源管理部門應當從企業長期、穩定及持續發展的角度考慮，制訂切實可行的新進員工規劃，通盤安排企業對人才的眼前需求與長期需求，保障企業所需人才供應渠道的暢通。

五、完善培訓形式是民營企業快速凝聚新員工人心的有效方式

新員工一到企業，不論其過去有沒有工作經驗，為了讓新人熟悉企業的經營理念和文化，一定要進行必要的培訓，從而使其能盡快完整地了解企業的組織、經營理念及企業文化。只有新員工認同企業的理念與文化，才會愿意留在企業，也才是企業長久的資源。

民營企業引進新員工，應當進行集中培訓或指定專人進行個別輔導。企業人力資源經理特別是新員工所屬部門的主管（經理）對新員工的培養負有主要責任。部門主管應當結合新員工的工作任務，具體擔負起指導其熟悉并逐漸認同企業的理念與文化、促使新員工盡快適應新工作崗位要求的任務，人力資源經理則應當擔負起每周督促新員工所屬部門的主管切實履行好對新員工的指導責任，并將這種責任履行的好壞作為對部門主管進行績效考核的一項指標，納入考核的指標體系。

民營企業凝聚力的維系

民營企業對員工的凝聚力需要著力培養，而民營企業對員工凝聚力的有效維系還需要采取各種行之有效的措施進行長期的鞏固。建立企業與員工溝通機制、加大核心員工離職成本、建立完善的激勵機制、加強感情投資等無疑都是維系企業凝聚力的重要措施。

一、建立企業與員工的溝通機制，激發員工對企業的認同感。

對于企業而言，最可怕的事情并不是外部激烈的市場競爭，而是自己的員工缺乏工作熱忱。企業與員工之間進行良好的溝通，既能使員工感到自己受到企業的尊重，又能增加員工對企業的認同感，使員工感受到自己是企業的一員，而不只是依令行事的打工者，進而激發員工的工作熱情，有利于提高員工的創新能力和工作積極性。企業與員工的溝通渠道有：

（一）人力資源管理部門與員工的溝通。人力資源管理部門應當定期與員工進行溝通，了解員工對公司的期望和意見，掌握員工的真實思想動態，關心員工的物質需求與精神需求，并將有關情況上報企業高層管理者；對企業高層管理者的反饋意見，也應當及時與員工進行溝通。

（二）上級與員工的溝通。一方面上級應當主動與員工保持溝通，如果可能的話還要經常深入基層，以親切的態度了解基層員工的愿望、不滿和目標，從而提高士氣；另一方面上級還要鼓勵員工通過各種方式主動向上級直至企業總裁陳述。這樣就在企業內形成良好的民主氣氛，不僅解決了問題，而且增強了團結。那種將不準員工越級向上級陳述的內容寫入企業規章的做法是非常幼稚的。

二、加大核心員工的離職成本

一般員工的可替代性較強，而核心員工的可替代性較小。核心員工是企業的中堅力量，失去他們，企業就會元氣大傷，留住核心員工，就是保住了企業的“命脈”。

留住核心員工的傳統做法是高薪留人。但是高薪留人會增加企業運營成本，削弱企業整體競爭力。國內ＩＴ行業通過加大離職成本的方式留住核心員工的做法，為我們提供了一種解決思路。他們為留住人才，為核心員工配送期股期權，貸款為核心員工配車、配房，而核心員工為企業服務達到雙方約定的年限時，將有權取得相應的股權及產權；如果核心員工提前走人，則應全額承擔償還股權及貸款的責任。

三、建立健全行之有效的激勵機制 無可否認，伴隨著社會的不斷進步，物質文化生活日益豐富，人們的需求層次也在逐步提高。人們從事工作已不僅僅是解決溫飽問題，更多的是為了自我價值的實現。這就迫使企業應當以薪酬為基礎，建立一套行之有效的激勵機制，給員工提升的機會，適當提高他們的待遇，滿足他們的事業成就感；要讓員工們知道他的每一份努力所帶來的相應收獲，他所要做的，只是全力以赴把工作做好。

四、重視感情投資，加強人際親和力

中國人注重人情。感情投資，也就是利用人情的手段來強化人與人之間的感情聯系，使雙方的關系得以鞏固和加強。

對于企業管理者來說，真誠地、實事求是地肯定、贊揚員工與善意地、中肯地批評員工，是感情投資的基本途徑。一方面，真誠地肯定和贊揚員工，會使員工覺得其工作或為人得到別人的理解、承認和贊許，從而使交往雙方的心理距離迅速拉近，使雙方關系變得親切和諧起來；另一方面，善意地、中肯地批評員工，會使員工覺得其工作確實存在需要改進的地方，這種批評不是一味指責而是對其改進工作的一種幫助和指導，從而使其心悅誠服地接受批評，主動總結教訓，改進工作，這樣就在不影響交往雙方已有的和諧關系的情況下，促進組織目標的實現。

正確看待企業員工的流動

強調企業應當具有對員工的凝聚力，并不意味著企業員工絕對不能流動。相反，企業員工的正常流動可以達到交流新思維、汲取新觀念、純潔和精干員工隊伍的作用。可以設想，在員工主動要求流動的情況下，任何企業無法也不宜強留這樣的員工；而企業在實現組織目標的過程中，也會通過對員工的能力、素質、業績進行考核，將那些品德不佳、缺乏開拓創新能力、不負責任、素質低下、管理不力抑或工作無成效等既不能發揮崗位作用、也不能為企業創造價值的員工淘汰出去，以求組建一支精干高效的企業員工隊伍。

因此，企業員工的流動，實質上反映的是企業與員工之間雙向選擇的結果，有其合理性和必然性，應當理性認識、正確看待。

第二篇：民營企業員工凝聚力的培養和維系

民營企業對員工凝聚力的培養與維系

連云港市立成電力節能設備有限公司 穆道江

內容提要：隨著市場經濟條件下競爭的日益加劇，企業之間對人力資源的爭奪正日趨激烈。民營企業具有機制靈活的優勢，但是由于多種原因，民營企業人才的流動性較大，我區處于蘇北相對落后地區，更是受到南方發達地區的影響，造成員工隊伍動蕩不安，影響本地企業的穩步發展壯大。因此，如何提高企業對員工的凝聚力以吸引人才、留住人才，便成為我區民營企業決策層必須經常面對的一個課題。鑒于此，對于那些致力于發展壯大的中小企業來說，如何才能做好對員工凝聚力的培養和維系呢？本文力求從對員工凝聚力的培養和維系兩方面探討解決問題，以期拋磚引玉。

企業是現代社會的細胞，是市場經濟的主體，而占企業絕大多數的中小企業則是這一主體中最活躍、最富有活力的組成部分。在我區的經濟中起著舉足輕重的作用，而且，中小企業文化及其培育出來的企業家精神和風險意識，已經成為現代文明和市場經濟的精髓，成為市場經濟體制不斷創新和發展的基礎。

一、民營企業凝聚力的培養

企業凝聚力包括員工對企業的向心力和員工之間的親和力兩個方面。民營企業有明確的發展方向和持續經營的組織目標，且未來發展前景看好，則員工在這樣的企業工作感到有奔頭，才能煥發工作熱情、樹立在企業長期服務的信心，進而對企業產生向心力。從這個角度來看，民營企業培養對員工的凝聚力，首先應當培養自己的企業，否則，企業對員工的凝聚力實在是無從談起。另一方面，企業員工之間的關系和諧與否可以影響企業凝聚力、工作效率及個體行為。員工之間團結友愛，可以使員工在企業工作時產生愉快感，從而利于形成團隊協作精神、提高工作效率、實現組織目標。

（一）、共同的價值觀是民營企業凝聚人心的根本 民營企業若想實現持續經營、穩步發展的目標，必須以獨特的共同價值觀，來維系一支能征善戰、忠實可靠的員工隊伍。站在企業對社會的責任角度來看，企業應當確立“報國、奉獻”的觀念，而站在企業對員工的期望角度來看，應當確立員工對企業的“忠誠、敬業、勤奮、創新”的觀念。企業通過確定共同的價值觀并在員工中進行宣傳、學習，將使員工產生認同感，才能在工作中自覺示范，使共同價值觀能在廣大員工中得到更廣泛的認同，進而凝聚企業人心。

當然，民營企業確立了共同的價值觀，并不意味著所有員工都會自覺地接受它。對于部分不接受企業共同價值觀的員工，就需要以制度來加以約束。通過建立有效的約束機制，對符合企業共同價值觀的行為予以肯定或獎勵，否則予以否定或懲罰。由于正常人天生具有“趨利避害”的本能，因此在這樣的情況下，大多數企業員工必然會做出企業需要的行為。

（二）、發揮核心員工的積極示范作用是中高層管理人員應盡的責任

常言道，榜樣的作用是無窮的。企業中高層管理人員，是企業的核心員工。他們的品行、業務能力、管理能力、心態及個人魅力，對企業凝聚人心起著潛移默化的示范作用。

作為民營企業中高層管理人員，應當一身正氣，對工作充滿熱情，具有開拓進取意識和能力，樹立從企業全局著想的觀念，敢于承擔責任乃至勇于為下屬承擔責任，尊重和關心下屬。這些既是企業對中高層管理人員的最起碼的素質要求，也是中高層管理人員發揮作為企業核心員工積極示范作用的基本要求。

試想，如果中層管理人員整天在辦公室唉聲嘆氣、不思進取，并總是抱怨企業不給他加薪、晉升，抑或高層管理人員將自己分管的業務范圍當作自家的自留地、容不得其他高層管理人員有絲毫的過問，或者中高層管理人員只顧將成績和功勞往自己身上攬、而把責任和失誤往下屬身上推，企業能指望他們會對一般員工起到積極的示范作用？！顯然不可能。

（三）、完善培訓形式是民營企業快速凝聚新員工人心的有效方式

新員工一到企業，不論其過去有沒有工作經驗，為了讓新人熟悉企業的經營理念和文化，一定要進行必要的培訓，從而使其能盡快完整地了解企業的組織、經營理念及企業文化。只有新員工認同企業的理念與文化，才會愿意留在企業，也才是企業長久的資源。民營企業引進新員工，應當進行集中培訓或指定專人進行個別輔導。企業人力資源經理特別是新員工所屬部門的主管（經理）對新員工的培養負有主要責任。部門主管應當結合新員工的工作任務，具體擔負起指導其熟悉并逐漸認同企業的理念與文化、促使新員工盡快適應新工作崗位要求的任務，人力資源經理則應當擔負起每周督促新員工所屬部門的主管切實履行好對新員工的指導責任，并將這種責任履行的好壞作為對部門主管進行績效考核的一項指標，納入考核的指標體系。

二、民營企業凝聚力的維系

民營企業對員工的凝聚力需要著力培養，而民營企業對員工凝聚力的有效維系還需要采取各種行之有效的措施進行長期的鞏固。建立企業與員工溝通機制、加大核心員工離職成本、建立完善的激勵機制、加強感情投資等無疑都是維系企業凝聚力的重要措施。

（一）、建立企業與員工的溝通機制，激發員工對企業的認同感。

對于企業而言，最可怕的事情并不是外部激烈的市場競爭，而是自己的員工缺乏工作熱忱。企業與員工之間進行良好的溝通，既能使員工感到自己受到企業的尊重，又能增加員工對企業的認同感，使員工感受到自己是企業的一員，而不只是依令行事的打工者，進而激發員工的工作熱情，有利于提高員工的創新能力和工作積極性。企業與員工的溝通渠道有：

1、人力資源管理部門與員工的溝通。人力資源管理部門應當定期與員工進行溝通，了解員工對公司的期望和意見，掌握員工的真實思想動態，關心員工的物質需求與精神需求，并將有關情況上報企業高層管理者；對企業高層管理者的反饋意見，也應當及時與員工進行溝通。

2、上級與員工的溝通。一方面上級應當主動與員工保持溝通，如果可能的話還要經常深入基層，以親切的態度了解基層員工的愿望、不滿和目標，從而提高士氣；另一方面上級還要鼓勵員工通過各種方式主動向上級直至企業總裁陳述。這樣就在企業內形成良好的民主氣氛，不僅解決了問題，而且增強了團結。

（二）、建立健全行之有效的激勵機制

無可否認，伴隨著社會的不斷進步，物質文化生活日益豐富，人們的需求層次也在逐步提高。古語道：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，即說明人是逐利的；而馬斯諾的需要層次理論亦告訴我們，人的需求由低到高分為：生理需要、安全需要、社會需要、受到尊重的需要以及自我實現的需要，人只有滿足低層次需求之后才會逐步追求更高層次需求。聯系到實際，人們從事工作已不僅僅是解決溫飽問題，更多的是為了自我價值的實現。這就迫使企業必須遵循利益優先原則，利益優先原則體現在實踐中，包含“戰略”和“戰術”兩部分。“戰略”部分即指企業制定以利益為核心的激勵機制，增加透明度，做到公正、公平、公開，鼓舞員工士氣，提高戰斗力；“戰術”部分即指企業在具體工作中，按照自己制定的政策行事，“按勞分配”、“多勞多得”，將工作績效與個人收入結合起來，建立一套行之有效的激勵機制，給員工提升的機會，滿足他們的事業成就感；要讓員工們知道他的每一份努力所帶來的相應收獲，他所要做的，只是全力以赴把工作做好。

（三）、重視感情投資，加強人際親和力

中國人注重人情。感情投資，也就是利用人情的手段來強化人與人之間的感情聯系，使雙方的關系得以鞏固和加強。

對于企業管理者來說，真誠地、實事求是地肯定、贊揚員工與善意地、中肯地批評員工，是感情投資的基本途徑。真誠地肯定和贊揚員工，會使員工覺得其工作或為人得到別人的理解、承認和贊許，從而使交往雙方的心理距離迅速拉近，使雙方關系變得親切和諧起來。從某種程度上來說，企業需要有個別領導人承擔感情維系的工作，不僅僅是起到企業與員工的感情維系的作用，而且一方面企業可以從個人發展的角度勸導員工更好地發展，另一方面可以汲取員工對企業發展的看法和意見，做到有效的雙向溝通。值得注意的是，員工受到足夠的尊重和重視是其發揮作用、產生歸屬感的重要因素。

總之，現在市場的競爭，歸根結底，是人才的競爭，尤其是核心員工凝聚力能力的競爭，企業核心員工素質的高低，決定了企業的生存能力與發展水平。中小型企業只有樹立“核心凝聚力”的觀念，構建和完善企業對員工凝聚力的培訓體系，優秀高效的核心團隊才能形成，中小型企業也才能借助核心凝聚力的“東風”，造勢、借勢、起勢、溶勢，從而更好地激勵士氣，提高效率、增強團隊的凝聚力、向心力、創新力等，為企業創造出更多、更大的價值。

第三篇：培養員工凝聚力

眾所周知，假如一個企業人心渙散，其發展必不長久。何志毅總裁在《金科玉律》刊首語中曾指出：“企業盛衰轉換，根本在于文化!而企業文化建設的終極目的，我認為就是增強員工凝聚力。”那么，我們將如何增強員工凝聚力呢？

一、收入

拉開收入檔次，用量化的經濟指標來衡量員工不同的能力和價值，在企業內部建立能力優先機制。

人是經濟性動物。因而，在人才流動過程中，經濟因素必將占有很大比重。收入的多少，不僅僅可以體現為物化的東西，更重要的是對個人價值某種程度上的肯定，從而實現員工自我滿足感。純粹的高收入，也許能暫時吸引人才，卻未必能長久留住人才，關鍵還得看收入分配流程中的公正性、合理性和激勵性。

在工資分配中，防止收入硬化。按工作年限實行年薪遞增制，讓員工切實感到資歷的增長和個人利益息息相關。有時，純粹量的增長確實能在員工心理造成泡沫式滿足。

二、工作滿意度

工作滿意度也即員工對工作的滿意程度。如何提高工作滿意度，是我們在實際人事管理工作中經常接觸到的問題。

1、為員工創造一個優美、安靜的辦公環境。舒適的辦公環境不僅能提高員工工作效率，還能樹立公司自身形象，激發員工的自豪感。惡劣的辦公環境會使員工感覺差人一等，產生自卑情緒，從而嚴重挫傷工作上的積極性。

2、在公司內形成尊重員工勞動的氣氛，尤其是領導者，不能輕易否定員工的勞動成果。須知，培養員工積極性就好比堆雪人，要毀了它，一盆水足矣，但要恢復過來，可就不是一日之功了。

3、建立員工建議制度（見附件：員工建議及意見管理制度）。完善的員工建議制度十分可行，當員工的建議得到重視時，能獲得極大的滿足感，進而提高員工的積極性和工作滿意度。美國柯達公司在這方面可以說是卓有成效，他們從總經理到基層管理人員都對建議制度相當重視，并在各部門設立專門的建議辦公室。該公司總經理喬治·伊斯曼甚至認為：一個公司的成敗與職工能否提出建設性意見有很大關系。

5、實行員工參與制度。古人認為：“民可使由之，不可使知之”。但在現代社會，人們都

希望了解所屬環境發生的一切事情。根據馬斯洛的需求理論，人有安全和自我實現需求。如果讓員工及時了解組織運行狀況，鼓勵他們積極參與管理，以滿足其自我價值實現，必能增加員工責任感，提高員工士氣。因而，那句古語應改成：“民當使知之，方可使由之”。

6、工作合理化和工作豐富化。所謂工作合理化，就是通過科學測量，確定合理的工作負荷和工藝流程，避免員工因負擔過重或過于輕松而失去對工作的興趣；工作豐富化就是在單調的工作中增加一點情趣，激發員工的積極性和責任感，如美化工作名稱、適當增加決策性內容、具有相同工作特征的職位進行定期輪換等。

三、親和力

提高親和力，實質上就是將管理的觸須延伸到員工的私人領域，通過人際關系的交往來增強凝聚力。

1、在員工生日送上一束鮮花或一個蛋糕，會讓員工深切感受到公司大家庭般的溫暖融和之情，如果可以的話舉辦一個小型生日聚會，更會使員工終生難忘。這比空洞的說教更具震撼力。

2、實行定期交流制度，讓領導和員工共聚一堂，總結過去的經驗，規劃未來的發展，將自己真實的想法都坦誠地說出來，使公司領導能真實地把握員工的心理動向，從而尋找管理上的差距，強化對員工的管理。

3、盡量豐富員工的業余生活，有計劃地舉辦一些活動，如燒烤、爬山、參觀、看電影等。既能有效地提高員工的整體素質，又能增強員工的親和力。

四、人事考核

在人事管理領域，考核是最具基礎性的工作，其他人事管理，諸如薪資分配、獎勵、調配、晉升、培訓等，都得經由考核得出科學的結論再對照實行，因此，要增強員工的凝聚力，必須建立一套科學、公正的人事考核制度。過去的考核，帶有濃厚的個人色彩，考核程序簡單化，考核方法獨裁化，考核要素隨意化，考核結果自然失真，甚至出現較大的偏差。而制度性的人事考核，將根據員工不同的職位標準進行差別考核，既保證考核標準的統一性，又考慮到考核對象的差異性。由于考核的相對公平，員工對自己所處位置和享受的待遇產生的抱怨最小化，自然能有效地消除內部摩擦，增強員工的凝聚力。

第四篇：員工認同感與企業凝聚力

員工認同感與企業凝聚力

員工為什么愿意留在企業中？同樣是優秀的員工，為什么有人怎么挽留都留不住，有人不用挽留卻工作的很安心？難道只是因為員工對工作和生活報由期望嗎？是否可以有相反的思考——工作和生活對員工的期望？這種期望對員工、對企業有何意義？ 培育員工對企業的認同感

一項歷時3年關于員工離職情況的調查結果表明，員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不合成為了導致他們立志的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒有人表揚、沒有人關注。如何挽留住優秀員工，使每一個企業人力資源管理所面對的挑戰。問題在于，員工為什么離開企業？為什么跳槽?這其中的原因很復雜，最一般的解釋使員工的需要和期望沒有得到滿足，他們希望在新的企業里實現他們的期望和價值。而員工的需要和期望又是什么呢?而企業的人力資源管理實踐又是怎么樣的呢？

我們需要重新思考靠什么留住優秀的人才？合理的薪酬水平、公正的考核評價、優雅的工作環境、誘人的企業發展前景，這些都很重要，但同樣重要的還有工作的意義。那么怎么是工作更有意義呢？要是工作更具有挑戰性，要使工作更富于內涵，要使優秀人才撂不下手中的工作，離不開合作的團隊，舍不得未實現的事業目標！我們需要重新思考怎么設計職位？職責、任務、績效指標、任職資格、上下左右的組織關系，這些不可或缺，職位豐富化和擴大化也的確重要，但只為設計的宗旨是什么？應當是凸現職位的意義。要使得每一個職位既是組織和流程的一部分，又盡可能具有獨特性的、唯一的責任和貢獻，正是這種責任和貢獻的獨特性，使任職者有別于他人，是旨在組織中獲得尊敬，使他的工作和生活更有意義，使他依戀自己的工作、依戀所在的組織、愿意為之獻身。

我們需要重新思考什么才是對員工正常的和持久的激勵？工資、獎金、福利、股份，這些是滿足員工生存和需要的基本方式。錢是重要的，但不是一切。員工每天早上醒來會不會首先想到他的工資?他的期權？如果是這樣，這個企業的管理一定是遇到麻煩了，因為其前景是不確定的。事實上，工作本身才可能成為員工經常和持久的激勵。因此，設計工作、改善人員配置，讓人適合于工作同時也盡量使工作更適合于人，這也是人力資源管理的重要任務。

很多企業的人力資源管理者都認同一個觀點：適合的才是最好的，那就要在具體的人員配置過程中，對不適合作涉及道德較多的職能崗位（如：采購、銷售、財務和人力資源管理等）的人員要及時調整，并及時選拔合適的人員充實到這些崗位，還可以建立工作輪換程序，從制度上進行保證。聯想在使用人才的時候對企業文化的考察就有獨特的看法。聯想通常用兩個緯度來分析人才。一個緯度是看他是否認同聯想價值觀，認同企業文化；另一個是看他是否出業績。從這兩個緯度來判斷，他們把員工分成四類，一類是既認可聯想價值觀又出業績的，這當然是最好人才；第二類是能力非常強，能不斷出業績，但未必認可企業文化的，對這類人他們在人才管理和開發方面采取的是不同的用人策略；第三類是很認可聯想價值觀，但是做不出業績來的人，對這類人，他們著力采取的策略是加強培養培訓；第四類是又不認同聯想價值觀又不出業績的人，聯想就不會保留他們，就會請他們離開聯想去干他們能干的事業。

1、設立高期望值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰，如果企業能不斷提出高標準的工作目標，他們就會留下來為企業工作。管理顧問說：“設立高期望只能為那些富于挑戰的員工提供根多的機會。留住人才的關鍵是不斷提出要求，為他們提供新的成功機會。

2、經常交流。多數員工討厭被蒙在鼓里，沒有什么比當天聽說公司前途無量，第二天卻在報上讀到公司可能被吞并或賣掉的消息更能摧毀一個公司員工的士氣。最開明的辦法是公開公司的賬簿。泉域公司這樣做后員工流失率不超過7%，公司行政總監塔克說：“我們的每一個員工都能隨時察看公司的損益表。這能讓他們明了他們的行為對公司利潤有何影響。”

3、授權授權在授權。說在管理中授權是一個響亮的口號是有一定原因的，畢竟，員工最喜歡這種授權賦能的公司。惠普公司負責桌面電腦的美國市場經理博格說：“對我們說，授權意味著不必有管理人員做每一項決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定。”

4、提供經濟保障。很多人對金融市場賬戶、公共基金等一無所知，只好自己安排退休費用。很多企業即使不提供養老金，至少也會在員工的黃金時代給他們些現金或股票，霍尼維爾公司允許員工拿出15%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等置于自己薪金4%的公司股票。此外，員工還可以在公司股市上購買霍尼維爾股票，而且免收傭金。霍尼維爾德之間部副總裁埃文說：“這項政策旨在使所有霍尼維爾員工都擁有公司的股份。如果你是當家作主的，就會與公司生死與共了。”

5、多表彰員工。既然不能給員工提供工作保障，至少應該滿足他們希望得到的心理。培訓公司柏靈汀集團的總裁丹尼斯說：“你能向員工做的最有力的承諾之一就是在他們工作出色時給予肯定。”

6、輔導員工發展個人事業。很多人更愿意為那些能給他們以指導的公司賣命，有人說：“留住人才的上策是盡力在公司里扶植他們。”

7、教育員工。在信息市場中，學習絕非耗費光陰，而是一種迫切需求。惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費全部報銷。同時，該公司還通過主辦《時間管理》、《公眾演講》等多種專業進修課程來培訓員工。增強企業凝聚力

優秀的企業文化可以培育員工的獻身精神，但企業大了，文化也往往容易被稀釋掉，對于快速成長型企業來說，尤其值得注意。隨著企業規模的擴大和業務部門的整合，尤其是多元化了以后，不同的業務類型需要有不同的文化適應，而管理層基多了，員工數量增加了，任何信息也都會有衰減的現象，另外小團隊文化同樣會與企業文化產生矛盾。

企業在創辦之初的文化可能使一些很具體的理念，規模大了后九旬要不斷對企業文化進行總結和發掘，使其適應企業的發展。優秀的企業文化的基調是開放和容納性的，同時要求企業在發展過程中要根據發展戰略適當的吸收外面文化優秀的、對戰略發展有利的文化因素，但它并不是放任，也就是說你們必須有自己的原則，就是自己的主流文化，什么是你們需要的，什么是你們不需要的，必須有標準，不然，一些糟粕文化也放人進來，員工也不知道什么是對的，什么是錯的，那這種所謂的雜交文化其實就是隨便文化，或者說你們的企業文化就是沒有文化，沒有自己的主流文化。

對于任何一個企業來說，開放和容納是優秀文化的基礎，但他是要根據企業戰略的發展需要進行選擇的。而不是盲目的接受。要說一個企業在古管理中能吸納眾多不同的意見，那對企業的發展，在市場中的競爭都是有很大幫助的，這樣大家的力量才能凝聚在一起。雜七雜八的企業文化都不能叫做企業文化吧。如果每個外來員工都把原企業的文化帶進來，那不成了大雜燴？企業文化是靠企業自身的底蘊，如果沒有底蘊，何談企業文化？ 人力資源管理者的自我反思

時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究它們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心；也時常聽到直線經理關于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關于互相間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考自己是如何配合別人的，試想一下，我們為什么不從自身角度改變服務觀念，先讓別人滿意而作先行者和倡導者呢?作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味的抱怨呢？當聽到消極地、負面的或者籠統稱作所謂員工“不滿意”的議論時，我們為什么不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視，加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清人力資源管理的現狀。

企業文化建設是一個系統工程，如何在人力資源管理中讓員工對企業產生認同感和歸屬感，增強企業的凝聚力，還需要我們不斷挖掘、不斷完善人本管理的內涵，一句話：以人為本說這容易，但只有落到實處，才有意義。

第五篇：如何培養凝聚力

如何培養公司的凝聚力，如何讓人才不流失。

一、塑造團隊文化，確立團隊使命與愿景，是營銷團隊凝聚力的精神之源。

《孟子“公孫丑》說：”天時不如地利，地利不如人和“；《周易》說：”眾人同心，其利斷金“；《孫子兵法”謀攻》說：“上下同欲者勝”。以上經典之句告訴我們同一個真理：團隊的凝聚力是團隊成功的關鍵所在，一個缺乏凝聚力的團隊，人心渙散，終究逃脫不了失敗的命運。塑造團隊文化，確立團隊使命與愿景，是營銷團隊凝聚力塑造的精神之源。GE前總裁杰克“韋爾奇說過：做為一名領導者，第一要務就是為團隊設立愿景與使命，并激發團隊竭盡全力去實現它。團隊愿景（TeamVision）從管理哲學角度來講就是解決團隊是什么，要成為什么的基本問題，團隊使命（TeamMission）則是團隊為實現團隊愿景制定的戰略定位與業務方向，回答的是團隊應該做什么的問題。作為一個營銷團隊首先我們要明確營銷團隊核心文化：積極進取、永不言敗！團隊愿景：做市場的主導者；團隊使命：積極營銷，決勝市場。華為團隊的狼文化、李云龍”嗷嗷叫“的獨立團就是很好的案例。團隊文化在團隊不同的發展階段應該不斷完善與升級，作為一名團隊管理者不僅要注重日常事務性的工作，還要有意識的去建立適合自身團隊的文化，讓每一個團隊成員明確團隊使命，積極宣導團隊愿景，方能給予團隊精神凝聚之源！

二、團隊管理者是團隊凝聚力的維系者。

國共內戰中蔣委員長老是在關鍵環節掉鏈子，國軍有”嫡系與非嫡系之分“，其因任人唯親所產生的惡果，戰場上經常”嫡系與非嫡系“互不賣帳，最后鬧得個”74師全軍覆沒“、”桂系軍“逼宮下野。團隊主管是維系團隊凝聚力與戰斗力的關鍵人物，塑造營銷團隊的凝聚力，作為團隊主管需要遵循如下法則：

1、主動與團隊成員保持良好的溝通。積極主動的與團隊成員溝通，了解團隊成員工作狀態和生活狀況，多了解成員的合理需求并盡力滿足他們，創造一個良好和諧的溝通氛圍。我們的管理者很多時候缺乏與團隊成員溝通的主動意識，在認識上有偏差，總以為應該是員工主動給自己反應問題而不需要自己去主動溝通。實際上作為管理者如果每天花一點時間主動和員工進行交流，你往往會發現很多問題在交流中迎刃而解，團隊也時刻處在一種高昂的戰斗氛圍中。

2、尊重團隊成員，充分信任。作為管理者對團隊成員要給予充分的信任，缺乏信任關系是做不好工作的。我們有的管理者信奉所謂的”用人要疑，疑人要用“的用人法則，這里我們不去批判什么，事實上我們有時候從表象去看以上的法則好象有其合理的成分，實際上最終釀成的苦果也只有管理者自己清楚，用人的前提條件是選對人，選好人！”用人要疑，疑人要用“的用人法則只能說明我們的管理者缺乏甄別人才的眼光和能力，給自己一個解脫的理由。

3、不斷給予團隊成員鼓勵，不與成員爭利，不與成員爭權，給予充分授權。營銷團隊的獨特性在于團隊成員要承擔企業較多明確的業績指標壓力，我們經常發現在營銷團隊中會出現所謂的頭頂天花板的”老油條“，作為營銷團隊的 1

領軍人，要不斷的給予團隊成員鼓勵，挖掘其潛能、激發其斗志。在遇到”利“爭的時候一定記住不要與員工爭利，否則最終團隊將人心盡失，隨也不愿意跟隨如此不堪的領導賣命。其次要充分的給予員工授權，這要求你對每一個成員的能力和業務技能有足夠的認識與了解，給予團隊成員適度的自行工作空間，方能調動團隊的主動性與積極性。

4、讓團隊成員感受到成長的快樂。在一個營銷團隊中，我們要讓團隊成員真正能體驗到自身得到了成長，在成長的過程當中體會到成就的快感，方能塑就團隊成員的向心力與歸屬感覺，因為一個人在一個組織當中，如果得不到成長，一般只有兩條路可選：一是自行得過且過，最終出局；一是感覺不到需求的滿足，最終選擇走人，建議我們的管理者在這方面要多研讀研讀馬斯洛人本哲學里的層次需求理論。

塑造一支高凝聚力的營銷團隊，非一朝一夕之功，對每一個團隊領軍者來說，摸索總結，實踐檢驗，建立起合適的團隊文化，和團隊成員保持良好的互動是塑造團隊凝聚力的基本功課。

談如何培養班集體的凝聚力

班集體的凝聚力是使同學之間保持在班級群體內的粘合力。他表明群體成員之間相互吸引的程度。一個良好的班集體，是有共同目標且為目標的實現而共同行動的；是有一支團結一致小干部隊伍的；是具有嚴格的組織紀律的；是有平等和諧、團結、互助的人際關系的。而這一切有賴于班集體內部的凝聚力。凝聚力與良好班集體的形成是相輔相成的，是互相促進的。因此，如何培養班集體的凝聚力是班主任工作的中心環節。

一、教育學生心里相容，奠定凝聚力基礎

心里相容是指班集體同學之間，師生之間的互相吸引，和睦相處，互相尊重，互相信任，互相支持。心里相容是群體團結的心理基礎，也是實現群體目標的重要保證。心理相容可以提供積極樂觀的氣氛，使眾多成員保持良好的心境。學生個人心情舒暢，有利于發揮他們主觀能動性的作用。

二、激發學生的班集體榮譽感，培養凝聚力。

集體榮譽感是一種無形的、有效的約束力量。它促使每一個學生都能自覺自愿地為維護集體的榮譽，不怕困難，不計較個人得失而奮發努力，并以能為集體出力、爭光而感到由衷的喜悅和自豪，激發學生自覺地培養積極向上、熱情、自信的優良品質。因此經常開展各種活動，才能培養學生的集體主義思想，增強班集體的榮譽感，培養班集體的凝聚力。

三、每個學生都成為班級的管理者，鞏固凝聚力。

教育科學告訴我們：只有當學生自覺地意識到自己是集體中的一員，并以集體主人的身份積極參與班級管理的時候，一個蓬勃向上的班集體才能得以形成，班集體的凝聚力才能得以鞏固和發展。

在班級管理中實行民主管理，讓每個學生都能成為班級的管理者。實行“班干部輪換制”，給不同性格特點的學生施展才能的機會，大家都要爭取機會，珍惜機會，爭取得到鍛煉。讓每個學生都在集體中負有一定的責任，增加學生主人翁的責任感。

這學期開學的第一個月是楊**當組長，他從前經常忘寫作業或忘帶學具，可自從當上了小組的組長，他不僅自己能按時完成作業，還能幫助組內的同學。一些家長反映：“孩子的膽子變大了，從前害羞的她敢在叔叔、阿姨面前大方的表演節目了。從前孤僻的他愿意和周圍的同學做游戲了。”實踐證明，作為一個小干部，其自尊心常常會激發一個人奮發向上，促使他們提出更高的要求，努力克服自己的缺點，養成顧全大局、團結同學、任勞任怨的好品質。

組織管理能力是２１世紀合格人才必須具備技能之一。正確選擇班干部，大膽使用班干部，精心培養班干部這不僅是鞏固班集體凝聚力的關鍵，而且對學生將來走上社會打下必要的基礎。

四、集體關心個人，增強集體的凝聚力。

一個集體是由一個個的個人組成的，我們不僅要強調人人關心集體，也應該強調集體關心個人。要讓每個同學感到集體無處不在，集體是關心每個人的。

徐*同學父母離異，她跟著奶奶生活，性格內向，學習成績差。一次她得病不能到學校上課，同學們自愿放學到她家幫她補習，還幫助奶奶做家務。這件事使徐*感到集體的溫暖，她開始愿意與同學交往，學習成績有了明顯的提高。同時也使其她同學受到了一次集體主義思想教育，增進了同學之間的感情，從而使同學們更加自覺地融入到集體當中，努力為集體為他人多做貢獻。集體具有了凝聚力，集體就充滿了生機、活力，興趣和溫暖。學生就能充分感覺到集體的存在。能在良好的集體中愉快的學習，健康的生活，生動、活潑、主動地發展，使素質教育落到實處。

怎樣才能帶好自己的團隊

怎樣才能帶好自己的團隊

作為一個管理者，要想帶領和管理好自己的業務團隊，最起碼要遵守以下的幾個原則，并在日常工作中不斷的摸索和積累管理經驗：

1、以身作則，管理好自己才能夠管理好他人。管理者也是企業的一名員工，他應當為人表率，用榜樣作用影響員工，言出必行，律人律己，恪守原則，管理需有理有據。

2、識人、尊重人且善用激勵。管理者應當去試著了解自己的員工，讓合適的人處在合適的位置上，且充分調動員工的積極性，比如高薪激勵、充分表達對員工的贊美、鼓勵員工參與管理等等。

3、善于溝通，一視同仁。工作中出現了什么問題時，管理者要善于與員工溝通，不能在自己與員工之間增添障礙。比如管理者可以親自到工作一線，體會員工工作的艱難之處，經常和員工談心，幫助他們解決實際的一些問題。在和員工相處之時，管理者要做到一視同仁，不能讓員工有心理落差。

4、信任第一，不要輕易懷疑員工的能力和忠誠。企業依靠員工來創造業績，應當給員工適當的信任和授權，不能因為員工的一時失敗而全盤否定他，也不必對員工統的過死，管的過嚴。

至于第二個小問題，我無法給您很細致的回答，也只能夠提幾點建議：

1、注意避免同團隊的員工之間惡性競爭。如果您的團隊分配任務時是要劃分區域的，那么要注意不要造成同團隊的惡性競爭。團隊對外是代表一個公司的形象，惡性競爭不僅會打擊本團隊的士氣，而且也不利于公司的形象。

2、讓合適的人去做合適的事情。比如說一個員工比較善于與人溝通，您可以讓他出去跑業務、多做市場，而一個比較穩重的員工則較適合做后臺的工作。管理者可以根據他對員工的了解，對員工能力的評估去分配任務。

以 德 服 人，以 情 優 教

孟子說：“以力服人，非心服也，力不贍也。以德服人者，心中悅而誠服也”。這是戰國時期，孟子把孔子的德行說又推進一步，他提出：舜和周文王一為東夷一是西夷，他認為只要是接受中華文化的，都是華夏人子孫看待，實際上是孔子“文德”的擴大，目的是用華夏的“德”去包容因夷，以達到民族間的平等和睦。因此，這叫以德服人。在班級管理中，作為班主任，要使工作既輕松又有成效，我想其關鍵之處在于把握學生特點，溝通師生感情，打開學生感情之窗，做到以德服人，以情優教，方能收到事半功倍的效果。下面是我在作班主任工作方面的一點體會：

一、身教是學生信服的基礎

教育心理學認為：班主任工作的進行順利與否與老師在學生心中的威信高低是成正比的，讓人信服的老師，工作起來往往事半功倍。所以教師要想使自己的觀點被學生接受，就要形成愉悅的師生關系。而要形成愉悅的師生關系，首先要取得學生的信服，而要取得學生的信服應從身教做起。我們常說“身教重于言教”，教師率先垂范、以身作則，用行動這種無聲語言發出的號召，對學生的影響是巨大的，當學生看到要求他們做的老師首先做到了，他們會認為老師的教育是可信的，當他們看到老師不僅做了而且比他們做得還要認真、還要好時，他們會對老師油然而生敬佩之情，這樣在“信”而且“服”下，何教而不行呢？反之，班主任只知道滔滔不絕的講道理，只會用紀律強行去約束學生，開始學生由于懼怕可能聽，但久而久之，他們心里就說“就會要求我們，教育我們，你自己怎么不去做？”對你的道理就不再信了，對你的紀律要求自然也不服了。學生對老師不信任，不認同，甚至會起逆反之心，班主任無法使自己的正確教育滲入學生心田，學校教育的目的將無法達到。前一段時間，由于天氣變化，少數學生懶床，不能按時進班，影響了班里的紀律。面對這種情況，我沒有強行指責處罰，而是每天早晨自己提前20分鐘進班，靜靜地站在講臺上，迎接他們，遲到的學生看到我每天都比他們早進班，提前來督促他們，都不好意思地低下了頭。以后我一直如此，班內就幾乎沒人遲到了，這件事在默默中解決了。現在談論此事時，同學們對我說：“王老師，你每天在講臺一站，勝過百次教育，我們既感動又佩服，當時盡管你的表情沒有絲毫的責怪，我們卻深深的自責，心里比讓你責罵還難受，怎么還好意思遲到！”事情雖小，但卻給我深深的印象，王老師小小的舉動，能給學生這樣大的影響，可見身教魅力無窮！

二、平等相待方能以心換心

在教育的過程中，班主任和學生是統一的整體，教與學的過程應該是平等相待的過程。古代的教育家荀子說過：“師嚴然后道尊，道尊然后民知敬學。”荀子的“師嚴”是指教師應受到尊敬，這樣道理才被認可。但有些人把它片面的理解為教師是“神圣不可侵犯的”，應在教育工作中惟“師”獨尊。事實上，現在的學生更喜歡朋友一樣的老師，他們認為，和這樣的老師交往更輕松、更容易讓他們敞開心扉，這樣的老師更讓他們信任。這也正體現出當代教育原則的合理性——尊師愛生。

在學生中受到尊敬，我們才會被學生接受。那么，如何才能受學生尊敬呢？首先應做他們歡迎的老師，在某種意義上“歡迎”和“尊敬”是相輔相成、相得益彰的。朋友相待，平等交心，學生才能向你敞開心扉，才能更好地了解學生的思想情況，以便用更得體的教育方式幫助學生，解決問題，使班級管理工作順利進行。我在班主任工作中提倡既是“師”又是“友”的工作方法，平時和學生多交心，幫助他們分析學習上的壓力，思想上的負擔，即使他們犯錯，也是先聽他們的認識，和顏悅色地幫助他們找出固執，提出解決的方法，多指正，少挖苦；多幫助，少指責。當然，這不是無原則的放縱，錯誤一個也不能放過，只不過是方法婉轉一些由此看來，平等交心方能以心換心，學生才能和你貼心，工作起來才能順心。

以德為首 以德服人

“立德”，即具有高尚情操，德是一個人的道德修養、人格品質和行為操守，是每個人都應該追求和修煉的，在人際關系中“德”尤其重要，一個人的品德高低直接決定其為人處事。古人說：君子喻于義，小人喻于利，一個無德之人在社會交往中早晚會被人認清其面目，而被孤立，無人理會，有德之人會朋友遍天下，到處受歡迎。

無論是在生活中，還是在工作中，我們都應該樹立高尚的品德，以誠待人，以德服人。做人應該厚道、真誠、虛心，這樣你的生活才能和諧、幸福。在管理工作中，領導干部更應該具有高尚的品德，以身作則、以德服人，這樣帶領的團隊才能團結一致，積極向上，創建起優秀的團隊精神，取得優異的工作成績。

那么怎樣才能使自己具有令人稱贊的品德呢？我認為應該樹立正確的世界觀、價值觀、人生觀，學習先進模范人物的品質、言行，與高尚之人為伍，遠離小人之列，從而在自己成長的同時也使自己具備了高尚的品質。在實際生活和工作中，每個人都有自己的個性、脾氣，甚至有的人個性鮮明、脾氣較差，但我認為只要自己真誠、坦蕩，憑良心做事，盡量對人和事能公正、公平對待。那么即便開始讓人不理解，但了解你后會得到很多朋友。特別是領導干部，更應該陶冶身心，涵養德性，樹立時代的精神楷模、道德標兵，成為有品德之人，以此去進行管理工作，單位才能具有強大的戰斗力，凝聚力，才能取得更大的成績和進步。