第一篇：餐飲企業員工管理與激勵研究

餐飲企業員工管理與激勵研究

摘 要: 隨著社會經濟的變化，各式各樣的連鎖餐飲業如雨后春筍般地產生，餐飲業對員工的管理成為提升餐飲業質量的重要因素，然而在餐飲業員工的管理當中存在著很多問題，導致餐飲業效率低下，嚴重影響了，餐飲業的運營。針對餐飲業員工管理存在的問題，找到合適的激勵方式是提升餐飲業管理的重要途徑。關鍵詞：餐飲業員工管理 激勵研究

一、引言

旅游業已成為全世界范圍內最重要的經濟產業之一，一直保持著較高速度的發展。為適應旅游業的快速發展，作為旅游業中三大支柱之一的旅游餐飲業，已經發展成為規模巨大的行業。我國的餐飲業餐飲業發展迅速，在國民經濟中的作用越來越突出。企業間的競爭歸根到底來說是人的競爭，企業管理就是人的管理，餐飲業也不例外。餐飲業擁有一支高水準高素質的員工隊伍是餐飲業經營成功的關鍵。很多老總經常說現在的員工不好管，確實如此，員工中存在的問題不是一個“管”字能解決的，而應去“理”好。我國現代餐飲業業發展了20 多年，從國外引進了很多餐飲業管理的嚴格的規章制度，這些規章制度幫助我們的餐飲業提高了管理水平，但是這些規章制度中的有些條款，卻顯得不是很合適，存在著一些亟待解決的問題。

二、餐飲企業員工管理現狀分析

（一）我國餐飲企業員工管理成效

餐飲業在秉承我國民族傳統優秀管理思想的基礎上，綜合運用國內外先進管理的理論和方法，在人才管理方面已經取得較大的進展，具體為：

1.“人本管理”

我國餐飲業企業正逐漸摒除以往重事重形式的管理方式，在管理企業的過程中，開始重視人的價值和自由，激發員工的主動性和能動性。我國市場經濟賦予國企信息部門人本管理一個全新的特征：重視個人的獨立價值但不忽視群體利益，而餐飲業的技術骨干的創造性正受到全部門上下的重視與尊重。

2.人才培養

信息部門的人才培養正逐漸受到重視，信息行業特有的知識更新性使得該部門重視員工培訓，不斷提升部門員工的自身能力和部門整體能力，例如鐵路部門的不定期信息系統培訓，美晨企業的網絡培訓選擇等。

3.初步建立有效的激勵機制

餐飲企業正走出傳統依靠精神獎勵為主調動員工積極性的單一手段，從工作內容，績效，薪酬等方面多重激勵，具體為：人才雙向選擇，工作內容豐富化，輪崗制，期權，股票等。

4.奉獻的企業文化

思想政治教育一直是我國國有企業文化建設的一大優勢，而我國傳統文化的積淀滲入使得我國餐飲企業具有重奉獻，知識共享的文化優勢。主人翁意識以及職業保障的制度文化也使得餐飲企業具有更強的穩定性和合作性。

（二）我國餐飲企業管理存在的問題

餐飲業作為勞動密集型的服務性企業，已充分認識到員工的戰略價值，并在員工的識別和開發方面作了大量工作。盡管如此，餐飲業在員工問題上仍然重視不夠，開發力度不大，管理現狀不盡人意：

一是招聘選拔缺乏針對性。目前，不少餐飲業在招聘選拔員工時，未能明確目標崗位的任職資格，面試官缺乏對崗位高績效勝任力的全面認識，面試過程往往帶有主觀性，即以第一印象決定應聘人員的去留，導致餐飲業未能雇傭到具有成功潛力的核心員工。此外，部分餐飲業在員工的使用上，重視外部引進，輕視內部核心員工挖掘。他們錯誤的認為：外來的和尚會念經，尤其對于餐飲業自身員工的培養缺乏重視，沒有相應的人才教育、培訓機制、晉級機制，也沒有激勵員工自學成才的措施和方法，一味依靠外部的人才引進，導致餐飲業中員工的潛能不能得到最大限度的發揮，大大地降低了員工積極性。

二是培訓與開發片面性。餐飲業行業中常見的管理誤區是急功近利，重使用輕開發，希望招到的員工一進來就能發揮作用，而忽視持續教育和人才培訓對保持餐飲業能力的重要作用。盡管部分餐飲業一直承擔著培訓開發重任，分階段性、持續性的加大培訓投入，但效果不佳。大部分員工將培訓視為負擔，認為培訓知識缺乏針對性，未能把重點放在提高自身崗位的相關知識和技能上，對于工作績效的提升沒有任何的幫助。

三是績效考評不科學。我國餐飲業在績效考評管理過程中主要存在以下問題：首先是考評體系不科學。績效考評指標沒有體現餐飲業的戰略導向或價值取向, 使員工的績效未能得到真實的評價。其次是許多餐飲業的領導從績效目標的制定、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調整和人物變更，到對工作貢獻與產出的評估、績效改進計劃的形成以及推出新的績效目標，一手包辦。很多員工不知道自己的工作應該達到什么樣的績效標準、部門主管是以什么樣的方式考評自己的工作，自己在工作中存在哪些問題，造成這些問題的原因是什么，以及如何解決問題改進工作績效。績效考評的引導和激勵作用得不到有效發揮，考評工作的有效性大打折扣。再次是考評結果運用不當。核心員工的價值與工作努力程度無法合理體現，工作干好干壞、干多干少毫無差別。久而久之，核心員工易產生職業疲勞癥，從而引發一系列影響餐飲業可持續發展的問題，如人才流失、餐飲業因無法引進新鮮血液而缺乏活力等等。

四是職業生涯管理不受重視。職業生涯管理是指由企業實施的、旨在開發員工潛力、留住員工、使員工能自我實現的一系列管理方法。它把員工個人職業生涯目標與企業的人力資源管理需要聯系起來，要求管理人員指導員工進行職業生涯規劃，幫助下屬實現職業發展。核心員工的成就需要非常強烈，他們十分看重名譽、成功和事業發展，希望盡情地發揮自己的價值，他們追求終身就業能力而非終身就業飯碗。因此，員工特別渴望餐飲業為其職業生涯做出指導和規劃。然而，大部分餐飲業業的普遍做法不得不讓員工失望，他們無視員工的個人發展和潛能開發，大大挫傷了核心員工的積極性，不利于核心員工與餐飲業實現共同發展和成長。在現有環境不斷變化的情況下，核心員工對企業的忠誠度要小于他對職業本身的忠誠度，一部分核心員工會因此選擇主動流失。

五是激勵機制不夠有效。我國大部分餐飲企業仍然采用崗位工資制，無論工作業績出色或是工作業績平平，薪酬很難反映出差別。在業績突出人員的激勵上，最大的獎賞可能就是“加官晉職”，而餐飲企業特有的專業性使得從專業化路線轉為管理路線尤為困難。對員工來說，工作績效與個人利益不掛鉤，缺少競爭和下崗的壓力，其奉獻的精神和創新的沖動也就漸漸磨滅。盡管很多企業正推出分紅，股權等激勵機制，但激勵機制顯然遠遠不夠到位，對信息人才尤為重要的工作內容豐富化、富有挑戰性等很少采用。

三、餐飲企業員工的激勵措施

（一）餐飲企業員工激勵

激勵，就是激發人的內在潛力，使人感到力有所用，才有所展，勞有所得，功 有所獎，從而增強自覺努力工作的責任感。因此，能否建立健全激勵機制，能否有 效地激勵每一個員工，將直接關系到一個單位和一個部門的發展。目標激勵——一個振奮人心、切實可行的奮斗目標，可以起到鼓舞和激勵的作 用。所謂目標激勵，就是把大、中、小、不論遠、中、近的目標結合起來，使人們 在工作中每時每刻都把自己的行動與這些目標緊密聯系。目標激勵包括設置目標、實施目標、檢查目標。

餐飲企業員工激勵是指通過滿足餐飲企業員工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。即要設法使餐飲企業員工看到自己的需要與組織目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人的需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現組織目標。

（二）餐飲企業員工激勵的作用

1．激勵有利于餐飲企業吸引好人留住人才。企業的競爭首先是人才的競爭。為了吸引，留住人才，餐飲企業應采用多種激勵方法，如為員工繳納全部社會保險，提供個人人壽保險，體現行業特色的帶薪休假制度，為優秀員工提供脫產進修學習的機會等，從而創造一個保險充分，獎罰分明的工作環境。

2．激勵有利于餐飲企業實現組織目標。激勵是對員工行為有目的的引導。激勵措施的制定，目的在于實現企業目標。餐飲企業為了實現預定目標，應根據實際情況采取各種激勵措施，調動員工積極性，使員工自覺地發揮主觀能動性，更快更好地完成工作任務，創造優良績效，為完成組織的各項目標而努力工作。

3.激勵有助于調動員工的積極性。通過對的員工激勵，激發員工持之以恒的工作熱情，使職工充分發揮智力和體力。美國心理學家威廉·詹姆斯經過研究，發現受激勵的員工，其能力可發揮至個人能力的百分之九十，比沒有被激勵的員工多2倍多。

4.激勵有助于增強餐飲企業的凝聚力。員工激勵是保證落實餐飲企業規章制度，建立部門與員工之間協調關系的有效策略。該方法對提高職工向心力和企業凝聚力，有著不可低估的作用。

（三）餐飲企業員工激勵方法 1．員工持股制。員工持股制是為了適應中小企業對員工激勵的需要而產生的一種新型的員工激勵制度。該種激勵制度在我國尚處于發展初期，在很多中小企業的應用中取得了較好的效果。員工持股制的具體做法如下：企業以一個優惠的價格向員工配售一定限額的股票，員工在認購了這些股票后在一定時期內不能轉讓，在規定的期限屆滿后可以轉讓，企業設立員工持股管理委員會（或理事會），委托員工持股會作為社團法人對企業內部員工購買的股票進行托管運作，集中管理，每年員工可以依據所持有的股票來分享公司的收益。事實證明，該種員工激勵機制在中小企業中的運用還是成功的，是能夠適應中小企業員工激勵要求的。

2．績效工資制。所謂績效工資制是指將員工的工資直接和他的工作業績聯系在一起，企業一般的做法是：先設定一個比較低的基本工資用來維持員工的基本生活需要，然后再根據員工的工作業績給他們發工資。績效工資制也是現代企業常用的一種比較成功的員工激勵方法。

3．崗級動態管理激勵系統。所謂崗級動態管理激勵系統，是以按勞分配、公平競爭為原則，以優勝劣汰思想為指導，通過建立嚴密科學的量化考核體系，對企業員工進行德、勤、績、能考核排隊，劃分為五個等級（工種帶頭人、優秀員工、合格員工、試用員工、下崗員工），逐級進行尾數淘汰和首數晉升，崗位級別亦相應有所變動。這是一種新的中小企業員工激勵機制，已在不少企業中運用成功。同時在激勵員工的時候，如果錯過了時機，即使花同樣的代價也達不到同樣的效果。管理者在分配任務之前，需要先激勵員工，把員工的斗志激發出來，執行任務的過程中效果就會非常好。對能夠定量顯示的各種指標，都要盡可能地進行定量考核，并定期公布考核結果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上。

4．信任激勵法。信任激勵法是指讓員工參與飯店的決策和各級管理工作中去，增強溝通與協調，使職工感受到上級主管對自己的信任，產生強烈的責任感和成就感，從而對職工個人產生激勵，又為企業目標的實現提供了保證。

5．目標激勵法。目標激勵法指飯店管理人員為職工確定職業發展目標、職務工作目標等，使職工努力工作，完成自己的目標。飯店經營過程實際是不斷實現經營目標的過程，而職工在職業生涯中，根據個人需求，也不斷設計和完成自己的發展目標。目標激勵實際是構建飯店與職工的共同愿景。

6．重視員工的家庭。員工的家庭是員工的后背支柱，在員工得到表揚時，不忘給家里發個喜報；在員工堅守崗位時，不妨給員工家里打個問候電話，這些都是舉手之勞，但是這些都影響著員工關系。麥當勞公司有一條規定就是：員工每個月必須至少有一次雙休，且必須為周六和周日。因為大家知道，餐飲行業節假日很難休息，通常我們在生意不忙的日子里休息，結果就是家里人休息了我們上班，我們休息了家里人上班，長期以往會造成家庭和生活之間的困擾，所以麥當勞有此規定，就是充分尊重員工共享天倫之樂的權利并加以維護。這些都是人性化管理的具體表現。

四、結語

任何一種員工激勵機制都是一種比較單一的激勵機制，從而使他們在實際運用的過程中會有難以避免的缺點，因而達不到對員工最佳的激勵效果。因此需要采用多種激勵措施，從物質層面和精神層面雙方面著手，系統的、全方位的對員工進行有效的激勵，誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性得到最大限度的發揮，并繼續保持和發揚下去，進而促進企業的發展。

參考文獻：

[1] 蕭野.跟我學做餐飲業金牌服務員[M].中國紡織出版社，2005.[2] 夏雨生.餐飲服務與管理[M].機械工業出版社，2005.[3] 饒雪梅.淺議餐飲企業經營創新策略[J].商場現代化，2006，(22).[4] 趙西萍.旅游企業人力資源管理[M].南開大學出版社，2000.12 [5] 歐陽慧.中國旅游飯店業發展趨勢及對策[J].湖南大學學報，1998，2

第二篇：餐飲企業激勵員工績效考核獎懲制度

餐飲企業激勵員工績效考核獎懲制度

一、績效考核規定：

1)主管級以上（含主管級、不含分店店長）績效獎金主要是在月績效考核浮動工資中體現，以處罰單和考評表并用形式執行；第一檔（優秀檔）分數為90分；第二檔（良好檔）分數為75分；第三檔（及格檔）分數為60分。

2)主管級以下（不含主管級）績效獎金主要是在月績效考核浮動工資中體現，以處罰單形式執行；第一檔（優秀檔）分數為90分；第二檔（良好檔）分數為75分；第三檔（及格檔）分數為60分。

3)累計12月績效考核為一個周期，每月1日至月底最后一日為一個整月的考核周期，各分店月內每周一和第二月1日前將處罰單按崗位分類匯總，上報行政人事部進行統計。

4)第二月初行政人事部對各部門和各分店考核成績匯總后報財務部。5)領班級以上（含領班級）績效考核分數為百分制，扣分執行，月底匯總；績效獎金具體發放金額是根據月績效考核成績剩余分數匯總，達到相對應檔位分數，領取相應的績效獎金；未達標月績效獎金取消；若月績效考核分數出現負數，負分部分將按照5元1分的標準在固定工資中扣罰。

6)基層員工績效考核以績效獎金一檔位基礎分數，采取倒扣形式；月底剩余分數為績效獎金；若月底績效分數出現負分，負分部分按照1元1分的標準進行扣罰。

7)分店店長績效考核表內容包括：崗位職責、團隊建設與管理合格率、營業指標完成率幾方面。

8)主管級績效考核表內容包括：崗位職責、標準化工作流程的執行、顧客投訴、綜合表現幾方面。

9)領班級績效考核表內容包括：崗位職責、標準化工作流程的執行、顧客投訴、綜合表現幾方面。

10)基層員工績效考核表內容包括：崗位職責、標準化工作流程的執行、顧客投訴、綜合表現幾方面。

二、獎罰程序與權限：

1、公司部門、分店獎罰流程：直屬上級下獎罰單—受獎罰人簽字確認—執行—周匯總分類報行政人事部審核備檔。

2、行政檢查獎罰流程：檢查部門對店長下獎罰總單—店長對獎罰總單簽字確認—店長根據總單下獎罰單—執行—周匯總分類報行政人事部審核備檔。

3、獎罰權限：

1)公司、分店有權取消員工績效獎金的管理人員：總經理、行政人事部經理

2)公司、分店獎懲權限最高為100分/人的管理人員：總經理、行政人事部經理；

3)公司各部門獎懲權限最高為100分/人的管理人員：財務經理、采購部長、營銷經理；

4)分店有權取消員工績效獎金的管理人員：各分店店長 5)分店獎懲權限最高為100分/人的管理人員：各分店店長

6)分店獎懲權限為30分/人的管理人員：各分店廚師長（見習廚師長）、前廳經理（見習前廳經理）

7)分店獎懲權限為20分/人的管理人員：各分店組長（見習組長）注：

1)各級管理人員嚴格按照此規定，行使權限；如超出權限，可向自己直屬上級申請執行；

2)如公司各部門經理空崗，由總經理指定該部門下一級管理人員暫為執行此權限；見習崗位的各級管理人員，直接可以行使此權限。

3)同級別管理人員之間行使獎懲權限，必須由直屬上級管理人員簽字確認；行政人事部經理除外。

4)管理人員不得以累計獎懲的形式，規避權限行使。

三、獎勵制度細則：

（一）在執行總公司的各項規章制度中，有下列條件之一者當月予以21-50分獎勵: 1)工作富有成效，分店管理經濟效益特別突出者； 2)分店經濟效益長期保持穩定并有一定增長幅度者；

3)戰勝嚴重或特殊困難，使分店保持較好經濟效益者。4)分店保持高水平的管理且具有推廣價值，經濟效益良好者； 5)提出的營銷策劃方案對公司系統內各分店具有普遍而明顯的實際效果并被采納者；

6)針對公司的管理、營運、發展等方面做出合理化建議，并被采納者； 7)積極致力于新產品的開發，其創造、發明對公司的發展具有重大影響者； 8)所領導的分店受到當地政府或職能部門授予榮譽稱號者； 9)其它具體情況；

（二）各分店員工凡符合下列條件之一者當月予以2-20分獎勵： 1)行政檢查多次受到表揚者； 2)顧客給予口頭、書面、電話表揚；

3)在店長帶領下分店全員月績效考核合格率達到98%以上；

4)努力鉆研業務，對提高業務技術水平和工作效率有所發明、創造、改革、提出合理建議被采納、成效突出者；

5)愛店如家、積極工作、熱情服務，為本店贏得榮譽者； 6)妥善幫助客人處理困難，受到客人高度贊揚者； 7)努力拓展業務，對本店經營有特殊貢獻者； 8)控制開支、節約有顯著成績者；

9)同壞人、壞事和不良傾向作斗爭，舍己為人，保護賓客、同事的人身安全及本店資財方面有突出成績者；

10)在特殊情況下為公司挽回重大經濟損失者；

11)拾到客人遺失的貴重物品或現金上交或歸還失主者；

12)檢舉損害本店利益或其他不法行為，經查屬實：向公司舉報本店管理人員違犯規章制度經查屬實者；

（三）其它獎勵：

1)月績效考核員匯總員工流失率控制在5%以內，節省部分按照店長3分/人，前廳經理、廚師長按照2分/人獎勵。

2)匯總績效考核優秀率達8次，績效考核加5分； 3)匯總績效考核優秀率達10次，無須考評可直接晉級。

4)

四、處罰制度細則:

（一）1、其它處罰：

1)公司下店行政檢查發現問題按照兩倍扣績效考核分數。

2)月績效考核員匯總員工流失率超出5%，超出部分按照店長3分/人，前廳經理、廚師長按照2分/人處罰。

3)月匯總分店全體員工約績效考核不合格率達30%，店長當月崗位工資按照85%領取。

4)月考勤匯總，有一次曠工記錄當月績效考核獎金取消；未按照制度請病、事假超過三天（不含三天），當月績效獎金按照50%領取；未按照制度請病、事假超過七天（含七天）取消當月績效獎金。（國家法定假日補休或制度規定的假日除外）

5)年匯總出勤率：有曠工記錄；年累計病、事假超過20天，取消晉級考核資格。

6)顧客表揚獎勵，須經前廳經理或店長證實真實性，報行政人事部審核后方可給予獎勵；如出現虛假顧客表揚獎勵，該職員當月崗位工資按照80%領取，取消當月所有浮動工資和晉級考核資格。

7)本工作出現嚴重失職事件，給企業造成1000元以上（含1000元）的經濟損失和名譽影響；取消晉級考核資格。

8)連續兩個月績效考核不合格，該員工第三個月崗位工資按照80%領取。9)匯總績效考核不合格率達6次，給予降級處理。

10)分店店長出現本店員工或其它部門員工的重大投訴；晉級考核延長一個周期。

11)匯總月績效考核全員不合格率達到6次，取消店長近期晉級考核資格。

12)出現顧客到社會行政部門投訴服務質量或產品質量，給企業造成名譽影響或1000元以上（含1000元）的經濟損失，取消店長晉級考核資格。

（二）員工有以下行為之一者給予1—20分/次處罰： 1)上班無故遲到、早退2分/次；

2)事假2分/天； 3)曠工20分/天；

4)病、事假未按照制度申請，即開始休假10分/天； 5)管理人員未按照制度，給員工批假10分/人；

6)管理人員在月考勤相關證明不完整的情況下，批準給予發放工資10分/人；

7)財務人員在月考勤相關證明不完整的情況下，給予發放工資10分/人； 8)上班期間儀容儀表不整； 9)當值區衛生不合格； 10)當值區擺臺標準不合格； 11)當值區備品未按要求準備； 12)未按照標準化工作流程操作； 13)上班時間做與工作無關的事者； 14)工作時間吃東西；

15)上班時間打私人電話、圍堆聊天、嬉戲打鬧、串崗者； 16)交接班未詳細交接事宜就離開；

17)在公共場所大聲喧嘩、吹哨、唱歌或做不雅的動作。18)越權擅自運用設施設備者；

19)隨地吐痰，隨手亂扔煙頭，果皮，紙屑等雜務； 20)上班時間看書報雜志，收聽(看)廣播、錄像、電視者，21)前廳、后廚基層員工在工作時間接聽私人電話或手機； 22)下班后無故在餐廳逗留者； 23)將閑雜人員帶入工作場所者；

（三）員工有下列行為之一者給予5—30分處罰： 1)第二次違反第一條過錯； 2)私自換班、換休者、脫崗者； 3)上班睡覺； 4)損壞制服；

5)在公共場所、食品制作場所或禁止吸煙區域吸煙；

6)上班期間在酒店內喝酒； 7)擅自使用餐廳客用餐具； 8)擅自張貼、涂改通告、文件；

9)因工作失職造成輕微損失或其他輕微事故者； 10)無正當理由不參加例會、培訓、會議者； 11)在同事中拉幫結派、惡語傷人者； 12)因帶情緒工作，造成顧客就餐投訴者；

13)代客人在本店外購本店有售的商品，造成本店經濟損失者； 14)對所屬物品保管不善或造成丟失者； 15)發現營私舞弊行為而又不及時上報者； 16)未按規定時間查夜或查夜中有徇私者； 17)對賓客不禮貌，與客人爭吵； 18)在店內聚眾賭博或觀看賭博。19)偷吃分店或客人的食物；

20)未經店長允許私拿店內公物使用者；

21)在爐灶上有明火時，擅離崗位，未造成事故；

22)未定期進行盤點，對財務清算工作造成不便，情節較輕者； 23)丟失出入庫單據或其它原始憑證，情節較輕者； 24)違反操作規程，造成損失； 25)所犯錯誤與上述條款性質類似者；

（四）員工有下列行為之一者給予通報批評并處以20-50分處罰： 1)未經領導允許在店內擅自向客人販賣、索取、舉行募捐活動或要求客人代辦私事；

2)上班前飲酒，當班飲酒或管理人員無應酬當班飲酒； 3)未經總公司行政人事部審批，私調員工工資； 4)將店內物品、工具、材料、設備、器材等私藏； 5)未經批準私自將客人遺忘的物品或同事遺忘的物品收藏； 6)打架斗毆之雙方當事人或與顧客發生斗毆之當事人； 7)向顧客索要小費或其他報酬；

8)盤點時未及時清理、檢查快過期食品，造成財產損失者； 9)接受供貨商的宴請娛樂者；

10)店長違反工作制度或對下屬督導不嚴，造成較嚴重影響者； 11)未嚴格執行檢查制度造成安全隱患者； 12)營業時間內無正當理由拒客者；

13)擅自移動或動用消防器材、設備、設施或改做它用； 14)管理人員對員工投拆打擊、報復； 15)遺失本店重要物品導致中度損失； 16)擅自越權打折、簽字；

17)在爐灶上有明火時，擅離崗位，造成較輕事故； 18)保安人員擅離職守、造成損失； 19)所犯錯誤與上述條款相類似者；

（五）員工有下列行為之一者給予50分以上處罰： 1)對客人及同事粗言穢語、出言不遜或恐嚇、威脅同事； 2)拒不執行公司對其最終處罰決定； 3)不服從或拒絕執行上級工作安排； 4)對違法行為視而不見甚至包庇隱瞞； 5)蓄意損耗、破壞本店或客人物品者；

6)在爐灶上有明火時，擅離崗位，造成較重事故； 7)所犯錯誤與上述條款性質類似者。

第三篇：餐飲企業員工管理技巧

餐飲企業員工管理技巧

簡易管理學：

【管理團隊的“34323”法則】?三個尊重：尊重工作、尊重伙伴、尊重自己；?四顆心：愛心、耐心、細心、真心；?三個慎：慎言、慎行、慎獨 ?二個容：從容、寬容；?三個大：大境界、大目標、大格局。

【時間增效法則】1.將時間集中于日常熟悉的工作；2.做事的方法應因時因地而變；3.防止工作被經常性地打斷；4.充分利用黃金時間；5.制訂一個日常工作定額；6.不要翻來覆去的檢查每一件事；7.舍棄不必要的個人及外事活動；8.妥善安排你的時間。

【據說搞清九個先后順序，做事不費力】?職場：先升值，再升職 ?溝通：先求同，再求異 ?執行：先完成，再完美 ?學習：先記錄，再記憶 ?客服：先解決心情，再解決事情 ?人際：先交流，再交心 ?人才：先成長，再成功 ?立足：先站住，再站高 ?產品：先仿造，再創造...共勉

【何謂工作方法】簡單來說就是：①凡事有記錄（目的是將來追溯或者總結）；②凡事有計劃（有目標、有方案、有風險應對）；③凡事有執行（計劃實施和數據收集）；④凡事有檢查（結果如何、計劃如何、實施如何）⑤凡事有改進（好的成為標準推廣、差的補救改進）。

【10大工作壞習慣】1）辦事拖拉；2）撒謊造假；3）情緒消極，經常傳閑話或發牢騷；4）經常遲到、懶散；5）瀏覽無關網頁，如社交、購物、游戲等網頁；6）言辭粗鄙；7）“孤狼綜合征”，孤軍奮戰，不合群的員工很難成功；8）愛發脾氣；9）缺乏效率；10）缺乏禮貌。你有壞習慣嗎？-----------------------

餐企員工管理技巧

孫子兵法有句話“知己知彼，百戰百勝”。要想管理好員工，企業的管理者就應該先從了解他們開始，了解員工的心理能夠更加有效地幫助企業的管理者管理好這群員工，進而避免企業基層出現的高流動率。

隨著社會經濟的變化，各式各樣的連鎖餐飲業如雨后春筍般地產生，然而由于市場發展空間有限，再加上同行業的激烈競爭，眾多企業猶如壓石底下的青草很難健康、茁壯地成長。所以，在這樣的市場背景下，如何尋找發展出路便成了要探討的問題。餐飲業是一種人性化的服務業，服務品質的好壞直接

影響到經營效果，而服務品質是由企業員工創造出來的，所以企業員工素質的高低也就變成了主宰企業命運的重要因素。

談到企業的員工素質，無疑會讓人想到一張張精美、標致的大學文憑，因為它是衡量企業知識資本雄厚與否的一個標準。餐飲業技術含量較低，它不需要高學歷，它需要的是一種服務質量。而服務它又不是一種專業，不能從人才市場直接獲得專業人才。它需要在企業內部建立自己的專業培訓系統，通過內部的培訓和教育來提高服務質量。餐飲從業人員普遍沒有較高的學歷，思想又較為復雜，所以培訓需要講究方法。由于培訓涉及到重建智力結構的問題，我們可以把它叫做思想基因改造工程。

我們分析一下員工的思想狀況，歸納總結普遍存在以下幾個問題：

第一，自卑感強。受生活環境影響，與顧客接觸時會產生心理隔閡。這種心理影響到人與人之間的正常交往和溝通；

第二，缺乏自信。因為受教育程度較淺，再加上社會就業的壓力，很多人不相信憑著薄弱的教育基礎有機會創業。他們不敢去夢想，最后是因此而失去了時機；

第三，缺乏紀律觀念。平時很少嚴格要求自己，到企業卻受那些條條框框的管制，自然是適應不過來；

第四，缺乏邏輯辯證思維。由于缺乏條理化的思維鍛煉，在工作過程中易出現效率低，浪費多等現象；

第五，缺乏系統思考方法。因為很多問題的發生都有它深層次的背景原因，如果只單純地從表面上去考慮，不但解決不了問題，反而可能會出現割肉補瘡、挖東墻補西墻的笑話。比如，有的員工不經意地在顧客面前用手拔除菜品上的毛；拿公用抹布去擦拭油膩的托盤等。這些行為都是缺乏系統思考鍛煉的表現。需要補充說明的是，因果之間的發生和變化需要一個時間過程，如果覺察不到，可能會不知不覺地鑄成錯誤。“近墨者黑”，就說明了這個道理。這個道理也提醒我們在無人監督的時候，不要試圖去做不利于他人或集體利益的事情。否則，會因此而失去發展機會，甚至是走向歧途；

第六，缺乏服務意識。飲水思源，顧客才是真正的“老板”。很多人并未理解顧客的內在真實含義，對待顧客只是一種職業上的敷衍和應付，所以談不上什么“服務”；

第七，缺乏團隊精神。受市場經濟的影響，人們的觀念偏向現實化，很少人愿意無償地接受附加的勞動和服務。處在以上所列舉的思想氛圍中，很容易讓人感覺到工作的壓力。其

實，這并不是工作本身難度大，而是人際關系和心靈的問題。

針對以上的問題和癥狀，并根據系統思考方法，我們可參考試行以下管理方案：

第一、建立人本管理制度，健全和完善獎懲制度。人本管理是以人的全面的自在的發展為核心，創造相應的環境、條件和工作任務，以個人自我管理為基礎，以企業共同理想為指導的一整套管理模式。企業要想擁有廣大的發展空間，首先必須提供給員工一條長而富有挑戰性的晉升階梯。這樣，工作才不會盲目，而有所定位；工作本身也會增加許多價值和意義。在獎懲制度上要相應地體現人本管理思想，賞罰分明。值得一提的是，在運作當中，可能會遇到一種“人情員工”，這種人依賴著特別關系占據著要職，卻沒有實際工作能力，又喜歡擺弄官僚架子。如果沒有制度去約束這種思想和行為，就會出現“蠶食現象”，再完美的企業也會因此而癱瘓。在人本管理當中，把員工看作人才，平等、公正地對待每一個人，這一點尤為重要。

第二，設計系統培訓方案。培訓方案的設計關系到思想基因改造的成功與否，所以至關重要。根據企業文化的特點，可以把培訓內容設計如下：⒈企業文化和制度；⒉企業的發展遠景和價值；⒊基礎知識，包括：①企業安全生產與衛生知識；②服務禮儀；③現場改善；④如何推行“5S”；⑤工作流程知識；⑥顧客滿意（CS）發展戰略等；⒋正確的人生觀；⒌五項修煉，包括：①自我超越；②改造心智模式；③建立共同愿景；④團體學習；⑤系統思考；五項修煉是彼得?圣潔《第五項修煉》中為建立學習型組織而設計的修煉程序和方法，通過五項修煉可以達到認清思維背后更深層次問題的目的。

第三，訓練活動安排。進行訓練活動目的是為了強化意識，養成一種良好的行為習慣。內容可包括：⒈組織每日例會。例會內容一般包括：①整隊；②檢查儀容儀表；③進行企業文化意識訓練；④總結前天工作；⑤部署工作任務等。⒉模擬管理人員訓練。讓基層員工模擬管理人員學習安排管理工作，如主持例會，現場督導等。模擬訓練的好處是讓基層員工有機會接觸管理層，學會站在管理層的角度去看待問題，同時也是為了晉升能勝任打好基礎。⒊每周開設一次培訓課。課題的內容就是系統培訓方案。講課的方式是學與練相結合，多提供給員工在眾人面前鍛煉的機會。讓他們在學和練的過程中，慢慢地提高膽量，學會思考和表達，培養更高一級的能力。⒋崗位調換。一個崗位呆久了，思想很容易模式化，會讓人感覺枯燥、無味。進行崗位調換，員工就有機會體驗新崗位的工作方式，從而增加工作新鮮度，保持工作效率。

第四，組建特別會議模式。傳統的會議模式，與其說是一種形式，還不如明白地說浪費時間。有效的會議，即可解決眾多問題，又可提升參會人員的思想境界。受傳統文化的影響，與會者普遍存在習慣性的防衛心理。這種心態導致與會者不愿意說出內心真實的想法，不愿檢討自己想法背后的思維模式是否正確。在這樣的思想環境下，既無法鍛煉個人，也無益于企業開展工作、解決問題。彼得圣潔《第五項修煉》中的“深度匯談”模式給我們提供了很好的借鑒方法。召開會議，要把與會者的真實思想攤開擺在眾人面前，以備接受詢問和觀察；要針對確定的議題相互探詢和反思；要分組討論，每組人員控制在4-5人，討論要激烈，允許有建設性的沖突；要有一個輔導者主持會議，把握會議的討論方向，控制會議的局面。會議議題的方向可定為：對公司文化和制度的看法；對公司存在問題的看法；對未來的構想；如何開拓創新；對上下屬的看法；如何有效地激勵下屬等。會議確定方案后，還要去落實和追蹤。否則，再好的會議模式，也只是空談。恰當地運用會議的功能，發揮特別會議架構的作用，會取得意想不到的效果。

第五，建立人才升級淘汰制度。有的新進人員不適應企業的文化和制度，而有的老員工又可能會形成頑固勢力，為避免這些員工影響公司的正常運作，我們必須建立人才升級淘汰制度，人為地制造“鯰魚效應”，使整體員工始終保持活力，積極地面對營運中所遇到的任何問題。企業發展需要不斷地淘汰不合格的人員和挖掘新人才。通過淘汰不合格的員工，也可以不斷地提高員工的整體素質，增加企業的知識資本。第六、建立有效的信息反饋渠道。作為一名管理人員，如果不了解基層情況，那是瞎指揮；作為基層員工，如果沒有機會說出內心的真實想法，那表明所在的企業已經處在垂危當中。在一般企業，基層的重要信息經常未被重視，或受壓制，以至高層領導制定的一些方案不切合實際，無法產生效用。所以，要想讓全體員工上下打成一片，形成的管理績效，就必須建立有效的信息流通渠道。

第四篇：餐飲企業員工管理的調查

調 查 報 告

調查目的：

中國的餐飲業發展非常迅速,市場潛力巨大,前景非常廣闊.但從另一方面來看.餐飲需求復雜多變,消費口味和消費心理隨著社會環境的變化而變化.餐飲業必須根據自身條件和環境條件的要求,看清餐飲市場的發展趨勢,選擇適當的管理辦法,才能在激烈的市場競爭中獲得成功.調查時間：2011年9月6日――2011年10月15日

調查地點：西安長寧宮休閑山莊

調查對象：西安長寧宮休閑山莊

調查內容：企業員工管理

調查方式：走訪調查

一、調查對象的基本情況：

常寧宮休閑山莊是一家集餐飲、住宿、娛樂休閑為一體的大型度假山莊，因其前身為蔣介石西北行宮，神秘的歷史背景決定了她擁有著濃厚的文化底蘊，與一般度假山莊所不同之處在于其不僅是一家經營場所，更是一處歷史古跡。在企業定位上，她以蔣介石及夫人宋美齡鐘愛的淮揚菜系餐飲為主打，兼顧了極具民國時期風情的特色別墅客房住宿，并通過附加現代的、潮流的娛樂項目從而形成了獨具風格的吃、住、玩一條龍式的消費模式。

二、調查內容及分析

由于筆者在公司任職近五年，從事過客房部經理、現場管理、及接待工作，從工作的本質出發，總結問題，發現不足，目前存在以下四個方面的問題：

1、缺乏完善的激勵約束機制，導致員工關系管理根本的缺失。

缺乏完善的激勵約束機制，導致員工關系管理根本的缺失。員工關系管理的根本是內部公平，調查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的內部不公平感。內部不公平體現在激勵、職業發展、授權等方面。從程序看，過程的不公平比結果的不公平更加突出。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度和晉升機制成為員工關系管理的根本。

2、服務的專業化、規范化程度還沒有達到的要求

很多酒店的餐飲管理者說，現代餐飲業的競爭，關鍵不在于菜炒的好不好，而在于綜合服務搞的好不好。綜合服務的直接提供者是服務員，所以服務員的素質高低、文化水平、儀態舉止直接決定著顧客對餐飲經營管理企業的印象。菜品質量再好，服務員破壞了顧客就餐的心情，一樣無法將飯店的綜合服務搞好！因此，餐飲管理行業的經營管理需要有一批高素質的服務員隊伍，可是目前的現實都不是這樣。

3、在業務培訓和人才培養方面做了大量工作，但專業化的服務團隊的還沒有形成現代意義上的服務員很大程度上是酒店的營銷員，服務員與營銷員的雙重身份，使得她們只有初中學歷的文化素質受到考驗。再加上她們大多數來自農村，農村的中小學教育又很難給予她們很好的文化素養。因此，當今的服務員隊伍只經過簡單的培訓就上崗服務的模式是難以滿足餐飲經營管理企業的高質量服務的要求的。同時，我們也必須指出服務團隊人員學歷參差不齊，對服務的團隊化、專業化理念還沒有完全形成，意識不高，專業化的服務團隊還需要不斷磨合培養。

4、核心員工管理存在問題及分析

一般說來，對核心員工的確定，可以采用“因素評分法”,該方法采用的是對評價因素進行量化打分的辦法。下面，我們就用此方法來確定常寧宮休閑山莊的核心員工范圍。具體如下：

4.1 崗位人員構成常寧宮休閑山莊的崗位構成包括一線經營崗位員工和后勤保障崗位員工。細化分為餐飲部服務人員，餐飲部操作人員，客房部服務人員，商品娛樂部服務人員，銷售人員，行政管理人員，全面質量監管人員，人事管理人員，財務管理人員，設備維護人員，環境維護人員等。一線經營各類崗位可按照配備人員的素質水平高低、技術能力大小分為班組長、代班及員工三級；后勤保障各類崗位可按照具體履行的崗位職責分為科室管理人員、后勤保障人員兩類。

4.2 崗位角色

在這樣一個分工協作的大型企業里，每崗每位都扮演著一定的角色，有著不可或缺的重要性。沒有一線經營活動，后勤保障工作便不具任何意義；但若離開了強有力的后勤保障，企業的經營工作就時刻會有陷入危機的可能。俗話說，崗位不分貴賤，貢獻沒有大小。但考慮到常寧宮休閑山莊是一家經營性企業，盈利是其一切活動的出發點和歸宿。那么，就不難看出哪些崗位直接參與著企業的經營，為其盈利做著直接貢獻了。

4.3 崗位因素

我們不妨可以嘗試按照一線經營上各類崗位對我企業的影響程度、職責大小、工作難度和對任職人的資格要求等方面因素，賦予每個評價因素在某種層次

上的不同的分值。

4.4 崗位總結

匯總每種崗位每類層次的具體分值，便可大范圍內鎖定核心員工群體。通過對實際情況的摸底調查，套入現從事在具體崗位上的具體人員，對照標準依次排序，常寧宮休閑山莊的核心員工對象就會一目了然。

結合企業核心員工應該具有的四個特征，我們不難總結：擁有較一般員工高的綜合素質的、自身掌握著一定水平的技術能力并有著在本行業創造和發展先進技術的可能性的、能夠在一定程度上貫徹并推動企業管理工作的、對拉開我企業在同行業中各項經濟指標、品牌建設和市場影響力等有突出貢獻的一線崗位班組長，就可以被確定為常寧宮休閑山莊的核心員工群體。

當然，要把核心員工從這個群體中抽離出來，具體的確定還應參考每崗位現任人員的現實情況，并且根據企業實際確定出核心員工的比例,最終才能得到企業核心員工名單。但核心員工名單不是一成不變的,它隨著企業的發展和市場的變化不斷調整和變動。

（三）今后的對策與建議

1、激勵性措施

1.1對員工價值給予合理和富有彈性的全新定位。

企業的核心員工已不單是為生存而工作、為金錢而工作，他們渴望能力的充分發揮和自我價值的實現,比起簡單的雇傭與被雇傭關系，他們更希望能夠與企業達成某種程度的合作關系。作為現代人力資源管理者，我們應該深刻認識到這一點。企業與員工最好的關系莫過于此，它實質上是一種“雙贏”的局面。一個管理者只有真正認識到人才的重要性,在各項管理工作中堅持實施“以人為本”的管理方式,才能提供有助于員工實現自我價值和組織目標的環境,才能真正吸引和留住企業的核心員工。

1.2提供多種晉升和培訓的機會,創造員工成長和發展的空間。

企業應根據自身的實際情況,關注核心員工的職業生涯發展,幫助員工設定職業生涯目標,制定具體的行動計劃和措施,營造企業與員工共同成長的良好氛圍。另一方面,企業聘用員工即是承認員工的價值,而承認員工就應為其提供“表演”的“舞臺”。企業只有注重員工的個人發展,愿意尊重員工的興趣、特長，在此基礎

上結合企業實際的需要制訂相應的培訓計劃,讓員工能夠清楚看到自己在企業中的發展前途,這樣才能讓核心員工與企業結成長期合作的伙伴關系。

1.3建立科學的績效評估體系,提供有激勵性的薪酬水平。

核心員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發揮,自己的工作能夠得到企業的及時認可。因此,需要建立一套完整的員工績效評估體系,及時對核心員工的工作進行評價。該評估系統應該將工作業績作為主要考核指標,企業還要讓員工及時了解自己的業績情況,從而最大化地激發員工的工作熱情。整個績效評估體系中最重要的是要建立雙向溝通機制,它是績效考核的生命線。薪酬已不再是激勵核心員工的最重要的因素,但員工仍希望能夠得到與其業績相符的薪酬。但傳統上的薪資制度只能消除員工的不滿,卻不能達到激勵員工的目的,企業需要徹底改變傳統的薪資設計理念。可以總結為：

1.3.1薪酬體系要解決內部的公平性和外部的競爭性,應在企業和市場不斷的發展過程中,進行相應的維護調整。

1.3.2薪酬要與工作績效和員工的貢獻直接掛鉤,要與績效評估結果結合起來,讓員工明確自己的努力方向,調整員工的行為習慣和工作目標。

1.3.3薪酬也應作為激勵員工學習動機的重要手段,鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能,以應付知識經濟時代的挑戰。

1.4培育獨特的企業文化,營造和諧的團體氛圍。

企業文化建設是現代企業的靈魂,它可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則,在企業內部形成強大的凝聚力和向心力。企業文化的建設應著重在以下兩方面做工作：

1.4.1要培養核心員工的歸屬感，也就是我們常說的主人翁意識

為此,企業要與員工建立有效的溝通渠道,讓員工知道企業的經營理念、運營現狀及存在的問題；同時要讓核心員工參與重大事情的決策。這樣,員工才感到自己是企業的主人,而不僅僅是依令行事的雇員,從而使員工認同企業的核心價值和經營理念,產生對企業的認同感和歸屬感,激發出員工更大的工作熱情。

1.4.2要使核心員工工作起來具有成就感

企業既然要重用核心員工,就應授予其一定的權力,賦予其相當的責任。企業越是給核心員工壓擔子,越是能調動員工的工作積極性,越是能激發員工的責任

感。同時,企業要注意對核心員工的工作成績給予及時充分的肯定,讓員工從自己的工作中得到滿足感。

2吸引和留住核心員工的約束性機制

俗話說“沒有規矩,不成方圓”,除了有效的激勵外,科學合理的約束機制,也是留住核心人才必不可少的管理內容之一。

2.1監督約束

企業通過監督獲得關于員工正在做什么和他應該做什么的信息,來限制員工做有損企業利益的行動。所有新入職人員，在常寧宮休閑山莊人事部接受的第一課培訓內容就是對?常寧宮休閑山莊員工手冊?的學習，目的就是要從制度上對員工的行為進行規范和約束；再結合全面質量管理辦公室對員工的崗中行為的日常考核，就很好的約束作用。

2.2合同約束

所有資本與勞動間的雇傭關系應通過合同來明確和規范雙方的權利、義務。合同對企業商業秘密的保護、技術專利的保護、競爭力的保護都起到重大作用。這就要求在簽訂合同時盡量詳實、客觀,形成“激勵性合同”,最大可能減少因契約的不完善而導致的人力資源無謂的耗費。

2.3聲譽約束

聲譽約束是隱性的，但也是具有一定影響力的。員工作為有名譽追求和未來預期的人,不會只考慮行為努力與行為結果在某一合約期是否對稱,還會考慮即期努力績效對下一期乃至更遙遠未來的影響。惡劣的職業聲譽會導致經營者人力資本提前結束職業生涯；良好的職業聲譽則增加了其在市場上討價還價的能力。這對核心員工的行為自然有著約束作用。餐飲行業因其特有的性質決定了它強大、通暢的企業間溝通能力，因此，聲譽制約要素在餐飲行業始終占有著屬于它的一席之地。

2.4市場約束

一般來說,人力資本的行為方向和努力程度主要受到勞動力市場的約束。一個發達的勞動力市場,眾多的經營者人力資本和生產者人力資本在市場上彼此競爭,他們將自己的成就視為自己的重要需求,在風險的追逐和成果的歡悅中,實現自己的愿望和理想。為此,企業應該采取措施,形成雙向選擇、公平競爭的人力資

本市場供求機制,變任命為市場遴選,保證員工在市場競爭中優勝劣汰,從而對在職職員產生強大壓力,促使其鉆研業務,提高素質,發揮才干。

結論

綜上所述，核心員工無論對企業的現行經營還是未來發展都有著至關重要的作用。身為企業的人力資源管理執行者，對此項工作我們要有充分的認識和全面的處理能力，做好人力資源管理工作，為企業的發展提供人才保障。

主要資料來源：現場調查和查閱資料

第五篇：知識型員工激勵研究

知識型員工激勵研究

【摘要】知識型員工就是那些創造財富時，用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷綜合、設計給產品帶來附加值。管理人員，專業技術人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。調查顯示，美國知識型員工己占美國人才市場的59%。在中國，這個數字也在逐年增長。如何管理知識型員工，了解他們的需求，激發他們的干勁，已經成為新經濟時代的管理者們首先要考慮的問題。激勵、引導員工，使員工了解并認同企業的價值取向，如何創造一種對大集體的歸屬，對組織的認同感，保持其對組織的忠誠是企業管理中的重要內容。如何根據知識型員工的特點，認真研究用什么來激勵知識型員工，以及如何激勵，這是新時期我們著重研究的課題。

【關鍵詞】知識型員工；員工激勵

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

一、知識型員工的含義

隨著知識經濟的到來，越來越多的人意識到知識就是財富。員工隊伍的構成也隨之發生了變化，知識型員工的比例不斷提高。知識型員工具有豐富的知識，獨立的觀點，并且利用自己的知識創造財富。達爾?尼夫在《知識經濟》導言中所寫“在新的以知識為基礎的經濟中，企業己不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產商品來保證增長。今天，企業的發展依靠創新，創新依靠知識。??最能利用其知識優勢的個人（或組織）將會增大其產品在整個產業中的份額。企業要成為知識型企業，必須擁有知識型員工。根據彼得?德魯克的定義，知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從這個概念出發，當前的很多中層經理、管理者和專業技術人員都屬于知識型員工。在今天知識型員工實際上己經被擴大到大多數白領。

知識型員工應該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產；

2、他們的思想有一定的深度或有創造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。

二、知識型員工激勵理論

（一）需求分析理論

一個人為什么要在企業中勞動？說到底是為了滿足自我需求。自我需求為什么要在企業中實現，因為企業具備滿足自我需求的條件。因此，對于每個企業員工而言，不管他是領導者還是普通員工，既然在企業中勞動，就必須具有自我需求，而且希望通過在企業中的勞動，滿足自我需求。企業員工這種對企業的需求，是人的一般需求的具體存在形式。企業只不過是滿足企業人需求的一種工具而己。可以假設：一個人如果對企業一無所求，那么這個人肯定不會在企業中勞動。如果一個企業對企業員工的任何需求都無法滿足，那么這個企業也就沒有存在的價值。所以，企業是被人利用的一種趨利工具。企業人員既然為滿足自我需求在企業中勞動，那么自我需求也就成為企業人的基本需求，以不同的形式存在。

1.物質需求

物質需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件。同樣也是企業員工的第一需求。根據存在形式劃分，企業員工的物質需求有三種主要形式：

利潤。這是企業投資者的物質條件（包括知識資本投資）。這種需求，一方反映了投資者當初投資于企業的直接動機；另一方面也反映了企業中人與人之間的關系。利潤是產權價值的體現；也是人與人差別的見證。

報酬。這是企業勞動者的物質需求。既包括管理者，也包括全體員工。勞動者之所以愿意付出勞動，直接動機是為了獲得報酬。報酬本是勞動者創造財富的一部分，也是企業中人與人關系的一種連接紐福利。福利是一種以附加形式存在利潤和報酬。

2.制度需求

每個企業都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。這反映了企業員工對制度的共同需求。

從作用而言，需要制度的作用為：第一，趨利保證，這是企業人對管理制度的首要需求；第二，關系準則，企業是一個有眾多要素組成的體系，必須用制度來保證企業的有序運作；第三，行為依據，管理制度應當對每個人應該做什么，禁止做什么，使每個人的行為都有規可循。

從內容而言，需要制度能夠做到：第一，合理，合理的需求是領導者與員工的共同需求；第二，全面，要求企業中的每一個人，每一種行為都有相應的規范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。

從執行的角度，需要制度的實施應該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應當在制度面前人人平等；第二，嚴格，制度一旦制定，就應該嚴格執行；第三，及時，按既定的時間實施有效的管理。

1.精神需求

企業員工的精神需求有多種表現形式，主要內容有：

承認勞動。每個人不管付出的勞動量多少，都希望能得到客觀的承認。

心理平衡。企業員工需要企業對一些現象、行為、舉措進行合理解釋，實現自己的心理平衡。

人格平等。企業中人與人之間分工不同，角色不同，報酬不同，但人格上平等，彼此之間相互尊重。

三、知識型員工激勵方法

（一）鼓勵主人翁式的思維

如果想激勵員工做得最好，希望員工成為最有價值的資產，那么就應該讓他們感覺和體驗到他們是組織的所有者。讓員工感覺到自己是企業的合伙人，幫助他們感覺它們對工作具有控制權，只有這樣，員工才會盡力的為之工作。

1.讓每個人感覺都像合伙人

鼓勵發起式的思維比利潤分成更有效，是一種尤其適合知識型企業和知識型員工的激勵方式。有許多公司這樣做并因此受益。這些公司的員工受到激勵后，都對自己的工作引以自豪。因為他們在公司都被當作是企業的合伙人，而不是雇來幫忙的。

主人翁式的思維是指象企業所有者一樣進行思考問題，像所有者、合伙人一樣關心企業的成敗。如何才能創造這樣一種創業者似的態度和自豪感的環境呢？首先必須意識到現在的員工希望有機會對如何管理組織發表自己意見。他們的意見也很有價值，特別是在他們知識組織的運行狀態時更是如此。通過和員工交往，幫助他們象創業者一樣思考問題，并讓員工感到他們對組織目標的實現負有更大的責任。要想在如今瞬息萬變的工作環境下取得成功，員工需要了解組織總體情況的心情比只知曉如何做他們具體工作的心情迫切得多。因此必須幫助員工對整個組織有更好的了解，對組織如何運作有更清晰的認識，對競爭狀態有清醒的認識，鼓勵敢于冒險和創造性的發揮，幫助員工充分發揮他們內在的潛能，己取得更好的績效。

（二）動態職務分析激勵

職務分析也稱工作分析，是人力資源開發與管理最基本的作業，是人力資源開發與管理的基礎。職務分析是對組織中各工作職務的特征，規范、要求、流程以及對完成此工作的員工的素質、知識、技能要求進行描述的過程，他的結果是產生職務描述和任職說明。

職務分析是人力資源規劃的基礎，有助于選拔和任用和人員，也有助于設計積極的員工開發計劃，為績效評估提供標準和依據。因此在對知識型員工進行管理時，職務分析必不可少，但原有的職務分析方法（筆者稱為靜態職務分析法）有其局限性，所以本文根據知識型員工的特點，結合員工職業生涯的發展提出動態的職務分析法。

動態職務分析依然以職務描述和任職說明作為其主要內容，然而卻有其自身的特點。

第一，職業生涯設計與職務說明密不可分傳統的職務說明側重具體描述工作的物質特點的環境特點，主要解決工作內容與特征、工作責任與權力、工作目的與結果等問題。這種職務分析法沒有注重員工職務發展變化的趨勢與過程，是一種靜態的分析法，很難對員工起到持續的引導，激勵作用。職務生涯一詞通常我們可以把它理解為一個人從一而終的工作經歷。實際上，職業生涯可長可短，它是指在一定的時期內，一個人充當一個給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。個人對自己的職業發展有自己的設想，并試圖自己能夠按照這個設想去實現理想中的職業生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會的認可。因此，個人如果能按自己的理想去選擇一條適合其主要能力和價值觀的職業生涯的話，亦即他自身能控制自己的職業發展道路的話，就越能成功，并擁有成就感。

隨著科學技術的進步與發展，勞動力素質的提高，以及企業對知識型員工需求的增加，熟練工人、技術專家以及管理人員越來越認識到自己的價值，他們希望成為自己所在領域有成就的人，并有強烈的意識來控制自己的職業生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企業不能很好地對其人盡其才，才盡其用，善于發現其才能與價值，并據此為其制定職業生涯發展計劃，就難以避免另謀高就的現象發生。因此，如何將員工對自己職業發展的要求與企業的發展緊密地結合起來，通過開發員工職業生涯計劃，幫助員工在實現自己的職業價值的同時，為企業創造出高效益，實現企業的目標，正在成為人力資源管理探索的重要方面。

所以動態的職務分析不僅要考具體職務本身，還要考慮職務的發展變化的過程及要求，通過變化趨勢來引導員工，進而產生長久的激勵作用。在進行職務分析時就因該增加該職務可能的發展方向與職位一項。

第二，員工發展與任職說明合而為一靜態職務分析中的任職說明是針對具體職務的具體要求，而對知識型員工來說，其能力是不斷發展的，知識是不斷積累的，同時，員工是企業的主體，知識企業的重要資源，所以動態的職務分析方法強調員工的發展，以員工發展為主。就職說明應該符合動態職務的發展要求，促使和幫助員工去學習新知識，掌握新的技能，養成良好工作態度和工作行為。任職說明同時還應該包括企業采取一種連續的，戰略的員工發展規劃。

（三）情感激勵

情感激勵在現代企業中是一種愈來愈重要的激勵模式。員工工作效率的提高不僅依靠外力（如各種物資、精神獎勵），更依靠員工的內部狀態，其中包括士氣、情緒等因素。情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。因此，情緒具有一種動機激發功能。管理者應有效運用情感激勵模式使職工保持良好的J自態。

1.情感激勵是“以人為本”的管理思想的具體要求

在信息時代和知識經濟時代，人是決定因素。知識的發展，知識的深化及在此基礎上科技的開發和應用都是通過人來完成的。根據對成功企業的調查和理論概括；感情激勵能使企業組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業發展的動力，管理者不能再用雇傭觀點和等價交換的思想來管理企業員工，要尊重職工在企業中的主體地位。

對員工的感情激勵，就是首先要爭得員工的理解和支持，把企業的決策變成職工的自覺行動，使他們在工作中感到為實現自己的設想而干，無形中感到一種信任感。

對員工在生活上，要把職工日常生活中的“小事”，當成情感交流的大事對待，使職工感受到企業的情，感受到企業的愛，感受到大家庭的溫暖。要切實關心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時要注意職工素質的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養，增強他們對企業的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。

1.希望與信任

激勵在某種程度上建立于希望之上―通過努力而希望成功和為有個更好的將來。作為管理者，對員工進行激勵的重要方法之一就是給員工以希望。不僅僅是希望本身，還包括提供指導的希望，信任的希望。對未來充滿希望會增加員工完成工作的熱情和責任感。希望和信任的結合可以開發員工的潛能，潛能是指潛在的可能或者不可能開發的能力，員工的潛能是什么，只能開發才能知道。信任是指相信員工的正直的能力，包含信念，信心和希望。員工希望管理者信任他們，希望管理者對他們利益給予足夠的關注。員工是最重要的資源尤其是知識型員工。企業因為員工的能力而雇傭他們，但關鍵是員工的態度。在員工中建立希望和信任方面做得越多，他們則會越受到激勵。

在組織中創造希望和信任的原則方法為：

尊重下屬。

做你說的事。

公開交往。

學會聽但不爭論。

避免挑剔。

指出事情積極的一面。

明白信任是相互的。

展現你人性的一面。

要想讓員工形成共同的價值觀，就要為員工提供一個自由、寬松、和諧的物理環境和人文環境，給出一個使人充分發展的空間，讓員工在充分認識自我，努力完善自我過程中，形成優良的企業共同價值觀。

參 考 文 獻

[1]劉頌.關于現代激勵理論發展困境的兒點分析.心理學研究，1998.4

[2]吳云.西方激勵理論的歷史演進及其啟示.學習與探索，1996.4

[3陳明.郭久治.激勵理論在人力資源開發中的運用.青海師范大學學報，1995.1

[4]彭劍鋒.張望軍.如何激勵知識型員工.中國人力資源開發，1999.9

[5謝悠棟.許慶瑞.激勵理論新探.科學管理研究，1998.4

[6]孫俊嶺.西方激勵理論探析.學術交流，2000.3