第一篇：民營企業文化建設與發展

民營企業文化建設與發展

一、民營企業文化建設與企業發展經營間的沖突

1.認識存在誤區，企業文化未成為發展經營的助力

一是認為企業文化就是企業的外在形象。民營企業的管理者將很多的時間花費在標語、口號、廠徽、廠旗、廠歌、廠服以及企業標識上，并沒有將企業文化納入企業生產經營的核心價值觀中，深化到員工的思維、行為和工作中，不能有效地促進企業生產經營活動。二是在經濟效益主導下的企業管理者往往認為企業文化過于務虛，是做表面文章。三是認為企業文化就是思想政治工作。部分企業認為企業文化就是一種思想灌輸、說服、教育，主要劃歸宣傳部門和工會。將二者混為一談主要是對于企業文化內涵沒有深入理解，沒有將其與企業的生產經營聯系起來。四是認為企業文化就是規章制度。很多管理者存在這樣的錯誤理解，認為只要制定出相應的規章制度，培訓員工學習、了解并嚴格落實，企業文化就大功告成。然而，企業的規章制度只是企業文化的制度保障，是企業文化建設的一個方面，不能深層次地為企業發展經營提供智力支持。

2.家族化情感式文化，遏制企業發展經營

民營企業在成立、發展成長、擴張階段，大多主要靠的是家族化情感式管理，家族化傾向的企業文化在民營企業成立和發展成長時期確確實實起到了很大的作用，但民營企業要想更加壯大、持久、穩定地發展，家族化情感式企業文化就逐漸顯示出對企業發展經營的限制作用。一方面，民營企業家存在的個人英雄主義傾向，獨斷專行、專橫跋扈、一切都是自己說了算，容易使企業文化沒有后續力。一個人的意志和能力必然有限，企業的發展經營也必然受到限制。另一方面，存在著家族情感式管理傾向，主要是指任人唯近、任人唯親，雇傭意識顯著增強，以人為本意識淡漠，主要依靠人治管理，缺乏激勵機制創新。這將會導致優秀人才沒有廣闊天地，遏制住了企業發展經營。

3.照搬照抄的企業文化，脫離企業發展經營實際

每個企業的發展經營都有一定內、外部發展環境、發展階段、發展目標、發展戰略及策略，企業文化也將是在一定的背景下形成的獨特價值觀和獨有管理模式。這也就說明，獨具企業個性化特征的企業文化才能有效促進企業就發展經營。比如，美國企業的企業文化多數與追求個人發展為核心相聯系，這就體現出自身獨特性或獨有性。然而，我國民營企業大多在建構企業文化時，就習慣于照抄照搬一些知名的或大型的企業的文化體系，脫離了企業自身發展經營的實際，也往往忽視了企業發展的周邊環境，結果只能是“邯鄲學步”。

4.一成不變的企業文化，禁錮企業的發展經營

很多民營企業認為企業文化只要建立起來就可長治久安，不重視依據環境的變化對企業文化進行改革、創新。企業文化的塑造不可能一蹴而就，需要依據自身的發展經營階段、發展經營目標、發展戰略和策略，不斷變化發展、改革和創新，使企業文化真正成為企業的核心競爭力，進而推動企業的發展經營、成長壯大。

二、民營企業文化建設促進發展經營的對策和途徑

1.強化企業文化的正確認識，指導企業發展經營

就民營企業來說，企業家大多數是“白手起家”，從“小作坊”形式逐漸發展壯大，主要靠的是用經驗來對企業進行管理，管理者的素質普遍較低。然而，他又是企業文化的倡導者、設計者和建設者，民營企業的企業文化中極大地體現出管理者的價值觀、經營理念和管理模式。所以，民營企業的管理者迫切需要加強自身學習，提高素質和科學管理能力，深刻理解企業文化的實質和內涵，加強對企業文化建設對企業發展經營重要性的正確認識，進而促進民營企業的經營管理水平的提高。

2.強化企業管理體制變革，適應企業發展經營迫切要求

重點要變革家族血緣文化，確立現代企業價值理念。民營企業逐漸成長以后，管理層次越來越多，管理規模越來越大，管理難度越來越大，家族化情感式模式越來越不適應管理的需要，甚至阻礙了企業的發展經營。這時，企業管理就需要突破“人治”轉向制度約束，引入市場和競爭機制。當家族人員不能勝任時，應該并敢于重用“外人”，摒棄專制模式的決策機制，轉向民主科學的決策機制，消除決策的風險，倡導尊重知識、尊重能力、尊重人才的現代企業文化，突破企業進一步發展的“瓶頸”，以適應市場經濟和新時代的發展要求。

3.構建“學習型組織”，提升企業經營發展能力

民營企業要全面考慮企業內、外部環境，企業特點和個性，社會文化背景，經濟社會發展階段和狀況，審慎地確定企業愿景。同時，要構建“學習型組織”，要求并引導管理者和員工進行“第五項修煉”，改變“心智模式”，樹立“共同愿景”，在內部形成“團結學習”的氛圍，弱化個人意識，養成“團隊精神”，克服企業文化建立中的“個人英雄主義”現象和文化“弱勢群體”現象。積極構建全員參與、以人為本的企業文化，這樣企業文化才能不斷創新和發展，企業發展經營能力才能進一步提升。

4.重塑民營企業形象，促進企業發展經營持續長久

當前，民營企業面臨著激烈的市場競爭，企業要與眾不同、脫穎而出，企業形象就顯得極為重要。伴隨著經濟社會的不斷發展和生產力水平的不斷提高，企業形象、信用形象、商譽形象等無形因素對企業發展經營的作用越來越重要，甚至起決定性作用。一般民營企業因為自身特殊的發展模式，往往沒有做好企業的品牌和塑造良好的形象，然而，企業形象一旦形成一般很難改變，不良形象很難消除，企業的發展經營也將停止或退步。要塑造或重塑企業形象促進企業發展經營的主要途徑就是進行企業文化建設和創新，使企業更加重產品質量、重產品服務、重企業信譽、重企業信用、重社會責任，在企業內、外部構建和創新企業文化，營造良好的企業形象，這樣才能使企業發展經營持續長久。

第二篇：國有企業與民營企業文化建設

國有企業與民營企業文化建設如今已經不再是什么時髦的詞匯了，從最初的概念炒作、文化包裝，到現在的文化凝練、文化建設，企業文化經歷了從無到有、由虛入實，從企業懵懂的接受文化到企業家對文化內生需求的發展過程。企業文化的作用，說白了也就是企業文化能夠帶給企業的好處，簡單說無外乎是“外樹形象、內聚人心”。在企業發展的過程中，企業文化作為企業發展的軟實力，逐漸展現出了巨大的價值。為了能夠“認識企業文化”、“理解企業文化”、“把握企業文化”、“建設企業文化”，使文化在企業中發揮應有的作用，中國企業家們可以說是煞費了苦心。然而目的是一致的，道路卻是曲折的。現實中我們不難發現，不同的企業在文化方面的表現可以說是千差萬別。而這種差異的文化卻又在不同類型的企業中又表現出了高度的一致性。

國有企業與民營企業作為我國經濟發展中的兩個重要主體，由于企業主體及企業發展周期的差異，產生了截然不同的文化特點。

國有企業文化——武當太極

武當太極，博大精深，有以靜制動，以柔克剛，亦有綿綿不斷，剛柔相含，含而不露。招式不同卻又有相同的意境。與獨孤九劍一守一攻，為攻守的兩個極致。

國有企業文化的一元性。國有企業無論外在表現和宣傳有多大的差異，其文化總能讓人感覺出意境上的統一，其根本原因在于我國國有企業尚未能脫離行政化管理，進行獨立的市場化運作。很多人都愿意把企業文化說成是一把手文化，雖然這種說法有些偏頗，但也確實可以反映出企業核心領導在文化建設過程中所起到的重要作用。國有企業的改制經歷了“放權讓利”、擴大企業自主權的試點階段、實行以承包責任制為主要方式的兩權分離經營方式階段、轉換企業經營機制為主要內容的認識階段、建立現代企業制度為目的的嶄新階段等四個主要的歷史階段后，已經逐步進入了初步建立現代企業制度的新趨勢階段。但是其最為核心的產權問題和治理結構不完善問題并沒有得到根本的解決，這就使得國有企業的內部文化都保留了極其濃厚的行政色彩。

國有企業文化具有極強融合性和穩定性。企業文化作為企業發展的軟實力、軟制度，其優勢就在于具有較好的穩定性和融合性。企業都是鐵打的營盤、流水的兵，每一次人才的流動都會對企業運行模式、運行效率產生一定的沖擊。而企業文化恰恰在這個時候發揮出良好的同化作用，使得新進員工能夠快速融入到企業當中，形成共同的愿景以及符合企業的工作、行為方式。國有企業的企業文化在這方面體現出很好的穩定性和融合性，無論進入企業之前各路大俠修的是何種武功，都會被太極所包容、所同化。

國有企業內外部文化不統一，內部文化建設難以匹配外部文化宣傳。這也是我國國有企業文化冒進的突出體現。目前國有企業文化建設過程中，重“外部形象宣傳”而忽略了企業文化真正的價值者，比比皆是。國有企業文化建設的重點在于文化手冊的撰寫及對外的宣傳推廣，然而其宣傳文化是否真正符合企業發展的要求，是否真正適用與企業不得而知，更不要說文化在企業中落地生根了。

民營企業文化——獨孤九劍

獨孤九劍，無招勝有招。任何的招式皆可稱為獨孤九劍亦可非獨孤九劍，能否真正可敵制勝全憑使用者的悟性。

民營企業文化的多元性。民營企業文化毫無定勢，在每個老板不同的領導風格與經營理念的影響下，伴隨企業發展形成了多種多樣的企業文化。

民營企業文化的易變性和不穩定性。我國民營企業近年來雖然取得了快速的發展，但是

民營企業的生命周期仍十分短暫，與國有企業的穩定發展相比，民營企業往往在短短的5-8年的時間內快速經歷了創業期、快速成長期并逐漸步入成熟期。而企業文化在企業不同的發展時期會有不同的表現形態，如處于創業期的企業需要一種激情四射、一專多能、敢闖敢拼的企業精神，而步入成熟期的企業則更多的需要精益求精、不斷創新、業績導向的文化氛圍。這就使得民營企業在其快速發展過程中，文化也隨之不斷地適應調整（如未能調整則表現出文化制約企業發展的問題），優秀的企業文化難以形成有效的積淀，故每當企業出現較大規模的人員變動或者高層人員調整的時候，企業文化也會隨之改變。

民營企業文化開始注重文化的提煉和外部傳播，但是效果仍有待挖掘。民營企業老板對于企業文化的認識往往比國有企業更加深刻，這些老板在進行企業文化建設的過程中更加重視文化的內部價值而沒有將文化外樹品牌的作用真正的發揮出來。只有真正的將文化的內外部價值有機結合，才能使企業永葆青春、基業長青。

企業文化的發展方向

企業對企業文化的訴求源于對未來發展的支持，只有確立了適合企業發展的企業文化，并真正將文化有效落實到企業的方方面面，企業文化才能為企業發展發揮充分的推動作用。國有企業：外向文化內生化，內生文化凝練化

國有企業的企業文化現在存在嚴重的內外兩層皮的現象，若要真正發揮企業文化在企業發展中的重要作用，首先，需要進一步樹立和明確企業文化的發展方向。企業應根據企業所處行業特點，企業特征，公司未來的發展戰略，進一步明確企業真正需要什么樣的文化。其次，深刻分析企業現有文化存在的問題，并明確現有文化與需求文化存在的差異所在。文化有效與否的關鍵在于企業文化的落地問題，只有企業需要的文化真正被廣大員工做認同、接受，才能起到應有的作用，僅僅落在口頭和宣傳上的文化，永遠只能是“看起來很美”。目前大多國有企業的網站上都能夠清晰的看到其愿景、使命及核心價值觀等等企業文化最核心的組成部分。我們寧愿相信這些都是企業經過深思熟慮后，認為最適合企業發展要求的文化核心。那么，接下來國有企業需要做的重中之重就是如何打破內部現有的文化氛圍，真正做到“外向文化內生化”，將企業所需要的文化真正引入到企業當中去。再進一步將“內生文化凝練化”，找到發展內部文化的有效方式和方法，實現企業文化的有效落地。民營企業：內生文化凝練化，內生文化外向化

民營企業在發展過程當中已經形成了多種多樣的文化元素，同一企業當中，也由于其文化的易變性和不穩定性而形成了不同的亞文化。這些文化當中，有創業初期，企業形成的不怕吃苦、勇于拼搏、敢作敢當的優秀文化因子，也有創業元老們形成的隨意性強、超越制度做事的不良文化作風；有新進管理者帶來的創新、輕松的工作氛圍，也有不同經營理念引發的不和諧因素……民營企業首先提煉出自身發展過程中已經形成的良好的文化因子，結合企業未來的發展方向，總結、凝練出適合企業發展的企業文化，并將之鞏固、發展。

要保證文化的穩定性和延續性，這樣才能發揮文化的作用。不能融合、受到沖擊就會發生變化的文化，我們不把它稱作文化也罷。

其次，民營企業需要將文化與企業本身以及企業的產品充分結合，以充分發揮企業文化的外在價值。比如研發型企業對外展現一種“我們（企業員工，下同）充分享受著平等、自由地討論，享受著思維和激情的碰撞；我們能看到創新失敗后鼓勵的微笑，我們能看到創新成功后由衷地祝賀和贊美……”的氛圍，這不僅僅有利于企業對研發人才的吸引，更能增強客戶對企業的認同。當民營企業真正做到“內生文化凝練化，內生文化外向化”，才能隨心而動的舞出孤獨九劍。

第三篇：民營企業文化建設

民營企業文化建設：企業家做什么

世紀之交時，美國著名的《財富》雜志在扉頁上寫道：“沒有強大的企業文化，沒有卓越的企業價值觀、企業精神和企業哲學信仰，在高明的企業經營戰略也無法成功。”由此可見，企業文化在企業發展中的重要作用。企業文化也已成為企業核心競爭力的重要組成部分之一。

一、民營企業家與企業文化

經過二十多年的發展，我國的民營企業取得了長足的發展。民營企業家門逐漸認識到企業文化在企業發展過程中的重要作用，紛紛著手構建適合本企業的獨特企業文化。

民營企業多是由民營企業家一手創辦，精心培育而逐漸發展壯大的。民營企業家是民營企業日常運營與發展的核心、關鍵。他們掌握企業的各項資源和信息；他們立足于企業，關注社會，致力于各種資源的最有組合，推動企業生產力的發展提高。從某種意義上說，企業文化本質上是企業家的文化，是優質企業家品質、才華、膽識等綜合素質的擴展和放大；而優秀的企業文化又以其成功后的自信，激勵和鞭策企業家組織和帶領全體員工在“追求完美、追求卓越”的道路上積極進取，開拓創新，形成一種以人文精神為動力的激勵機制，使企業生機盎然，充滿活力。企業文化的成功構建必須具備三個條件：

一、優秀的企業家，二、優秀的獨具特色的企業文化，三、適宜的時機。在民營企業的文化構建過程中，企業員工作為一個整體處于主體地位，但是，也無庸置疑，民營企業駕駛企業文化構建過程中當然的第一主題。這是由民營企業家在企業中的地位和作用所決定的。正是由于民營企業家在企業中所處的特殊地位，對企業的發展起著舉足輕重的作用，因而他們的率先垂范和倡導對企業文化的構建，對企業價值觀念和企業精神的培育和形成起著決定的作用。

二、民營企業家在企業文化建設中起的重要作用

1、民營企業家是企業文化的設計師。

“一個組織的文化常常反映組織創始人的遠見使命，因為創始人有著獨創性的思想，所以他們對如何實施這些想法存在著傾向性，他們不為已有的習慣或意識所束縛。”民營企業規模小，數量多，每個企業由于其行業特點、地理位置、產品屬性、企業發展所處階段不同而各具特點，其企業文化建設必然不能搞一刀切，而應該各具特色。民營企業是民營企業家一手撫養長大的孩子，他們對自己的孩子了解最透徹，他們理應該也必須在企業文化的構建中充當且當好設計師，實現企業文化的準確定位。所以說，民營企業家不僅是經濟專家，也是文化專家。他們的任務就是要設計或塑造科學的企業價值觀，培育新精神，把文化融入企業，促進企業的可持續發展。即在全面客觀調查的基礎上，結合本企業的行業特點、歷史、文化、經營內容和戰略方針等諸要素，對企業內部現有文化基礎和文化條件、企業外部文化環境以及企業未來的發展方向進行全面詳細診斷，在此基礎上對企業文化進行整體設計，精心概括提煉出本企業的理念，并將這些管理理念灌輸和滲透到企業精神中，形成獨具個性的適合本企業的特色企業文化。

2、民營企業家是企業文化的牧師。

企業家倡導的思想和經營理念只有擴展為企業的制度，而且必須滲透進員工的心靈，成為他們的追求才能成為企業的文化。企業文化建設的最終目標是將少數人思想變群體的意識，把企業價值和經營理念內化為統一的企業行動。新企業文化形成概念模型后它不會主動擴散，企業員工也不會主動接受，原有的企業文化也不會自動瓦解。這一切都說明企業文化變革的艱難性。企業文化自身還具有極大的反彈阻力，變革需要巨大的權力推動，沒有強大的推動力，變革不會發生。而企業文化只有與企業的生產經營相結合，深入員工內心才能發揮并顯現其巨大的文化力。因此民營企業家必須要做一名忠誠的牧師，不斷地布道。一方面，重新構建企業文化層次，打破多等級企業文化界限，減少企業文化形成傳播與擴散程序，縮短企業文化滲透流程，盡量縮短企業文化傳播的時間，限定流程成本。另一方面，在企業文

化變革中，明確的表達基本價值觀和經營理念，并始終不渝和滿懷激情地向大家宣傳，要具有傳教士的精神，盡可能的利用與組織成員的每次接觸、每一次會面等機會來表達和強化某種價值主題和理念。通過企業家和員工互動的方式促使員工把自身價值的體現與企業目標的實現相結合，把企業的核心價值觀和理念內化融合，從而從內心深處主動地接受企業文化。美國微軟公司的總裁比爾·蓋茨先生無論多忙，每日都要為員工講幾次課。摩托羅拉等跨國公司在中國辦的商學院開學時，公司老總都要過來講課。而GE的杰克·韋爾奇則力推“洼坑”辯論。他們這樣做的目的就是向員工布道企業文化，使員工認同企業文化，在工作中，思想統一的按照企業的要求去做，從而形成企業的強大合力。

3、民營企業家是企業文化的象征者。

企業家不僅是企業文化、企業精神的塑造者、推動者，也是企業形象的重要組成部分，是企業文化的象征或者說具體化身與體現。企業文化是旗手文化，民營企業家的知識、能力和品質等要素成為企業文化生產的原動力，決定企業文化的性質和風格并制約著企業文化的個性和發展。應對民營企業的新發展，企業家要自覺地進行理念革命，不斷提高自身的綜合素質。由于歷史的和現實的等多方面原因，我國民營企業家的整體文化水平不高，綜合素質參差不齊。統計調查表明，2002年中國民營企業主群體中，獲得碩士學位的企業主占3.2%，獲得博士學位的企業主占0.5%。這種狀況顯然是難以與目前民營經濟的迅速發展相適應的。因此，民營企業在構建企業文化，實施文化戰略過程中，企業家首先要樹立正確的核心價值觀，自覺地開展理念革命，從思想深處形成最高理念；其次，努力學習企業管理相關知識，提高自身綜合素質，把自己塑造成為真正的具有淵博知識、辨證思維、敏銳洞察力的企業家。只有如此，企業家才能以自覺的文化戰略眼光，引導和創造一種文化，推動企業文化的構建、強化和變革，提高企業文化建設的層次。

三、注意事項

民營企業的文化建設是一項系統工程，企業家在其中發揮著重要的不可替代的作用。但是，在企業文化的建設過程中，有一些關鍵點仍值得我們注意，避免發生這樣狀況發生。

1、企業家文化不直接等同于企業文化。

不能因為企業家在企業中處于核心地位，在企業文化建設中的主導做和率先垂范，就簡單地把企業文化等同于民營企業家的文化。企業文化是企業發展過程中逐漸形成和完善的，是所有企業人參與共建、互動的成果。企業人不僅包括企業家，也包括企業基層員工和各級管理者及企業利益相關者。企業文化可以有多種來源和構成，民營企業家的文化，企業家個人崇尚或極力倡導的價值觀念和經營理念僅僅處于主導地位，并不能代表企業文化的全部。當然，我們并不否認民營企業家在企業文化創建中的作用。

2、企業文化的動態適應性。

民營企業文化建設不是一勞永逸，企業文化的建成并不等于企業文化建設的全部。企業的內部環境和企業所處的外部環境都處在變化和發展中。過去曾經推動企業發展的企業文化，現在已經不能完全，至少部分地不能適應企業當前的發展狀況，成為企業發展的障礙和瓶頸。這就決定民營企業文化必然隨著企業內外部環境的變化及時做出相應的變革和調整，更好地適應環境，更好地服務于企業的發展。民營企業家在這一變革和調整過程中發揮著至關重要的作用。他們的敏銳洞察力，他們的創新力進取力，將很大程度上決定企業文化的動態適應性，固步自封只會導致企業文化的僵化。

3、企業文化的相對獨立性。

上面說到企業文化并不直接等同于民營企業家的文化。除此之外，民營企業的文化還應具有相對的獨立性，即相對于文化創建者而言，尤其是指企業文化建設中起主導作用的民營企業家，企業文化在形成后便遵循著自身的運行機制在企業中運行，較少地受企業家個人的主觀意志的左右，具有獨立運行能力和自我繁衍。不能因為民營企業家的離職或離去，企業

文化就失去生命力最終僵死。相反，他應該能夠保證企業經營發展的連貫。愛立信（中國）有限公司總裁猝死，但是企業的發展并沒有出現人們預期的混亂，公司依舊有條不紊地運行。究其原因，很大地可以解釋為愛立信中國優秀的具有相對獨立性企業文化的保障。

第四篇：淺論民營企業文化建設

淺論民營企業文化建設

一、我國民營企業文化的內涵與特征

“所謂企業文化，就是指導和約束企業整體行為以及員工行為的價值理念?！保ㄎ航埽┤绻褍炔康母黜椫贫纫幊瘫茸髌髽I管理的“硬件”，那 么企業文化則是一個企業加強管理的“軟件”系統。它屬于思想道德范疇，它的產生是因為僅僅靠企業制度根本無法完全保證企業的快速發展。正如社會要依法治 國，但法律不是萬能的，有時更需要人類道德的約束；企業也是如此，企業主要靠制度約束人們的行為，但制度是靠人來執行的，只有當企業制度與企業文化相一致 并相互融合時，制度才能有效地發揮作用。

二十幾年來，我國的民營企業從市場中誕生，在競爭中成長，走過了一條曲折發展的道路。它們的成長有著非常濃厚的文化底蘊，許多企業更是 在其成長過程中形成了頗具特色的企業文化。如被搬上哈佛講臺的海爾文化，實達集團所營造的“校園文化”，科龍集團倡導的“以人為本”的企業文化等。但是由 于我國民營企業的發展歷程很短，企業文化的形成更多的是一種自發性的地方文化或者是體現企業家個性風格的文化，在企業的運作過程中絕大部分就形成了以家族 式管理為特色的家族血緣文化，或者是由企業家個人說了算的獨裁式企業文化。具體而言，我國民營企業文化具有以下特征：

1.地方性。民營企業文化依托于濃郁的地方文化，以漸江的民營企業為例。溫州的制革業、寧波的制衣業、東陽的建筑業、紹興的紡織業、義 烏的小百貨、永康的小五金等都馳名中外，都與浙江文化滋潤下的傳統手工技藝有著十分密切的關系。浙江文化結合了傳統文化和海洋文化，從而形成了浙江人“精 明通達、聰明實干、活絡嚴謹、勇于拼搏、善于抓住商機”的獨特的文化精神。在中國十大民營企業中，浙江企業占有四家，萬向集團、正泰集團、德力西集團公司 以及吉利集團有限公司的企業文化雖然各有千秋，但都濃縮了浙江的文化精髓。一方水土養育一方人，天時、地利、人和造就了地方企業的文化特色。其中國家和地 方政策可謂之“天時”，地域環境和特點即為“地利”，人們的創業精神體現了“人和”。

2.家族血緣性。民營企業文化大多根植于家族血緣文化。改革開放之初，個體經濟作為最早出現的民營制經濟形式，顯示出了結構簡單靈活、決策迅速的優勢，這往往得益于其家庭式的分工合作。隨著企業規模的不斷擴大，這些作坊式的經濟實體擴張成為公司，家庭中的親戚們自然擔任了企業的所有重要 職位，絕對地控制著企業的所有權和經營權，以家庭的利益為首，在家庭內部成員之間

聯系緊密，形成了以家族血緣關系的強大聚合作用來實現自身對企業管理的家 族血緣文化。

3.個人性。民營企業文化多取決于領導者個人素質。民營企業作為一個由“人治”代替“法治”的典型，創業之初大多是企業家一個人說了 算。其文化起源，與創業者的創業意識、經營思想、管理風格以及其膽量品質有很大的關系。重慶力帆集團1992年創建時僅有員工9人，資金20萬元，現在是 一個已擁有凈資產4億元的高新技術企業集團。有人說其文化風格正是素有“儒商”之稱的尹明善的個性體現。這就說明民營企業的文化可以說是企業家個人魅力的 化身。又如黎明股份失敗后，一些員工反思其主要原因就是董事長王宏明一人當家，法人治理成為空談。加之名譽集一身的王宏明根本聽不進不同意見，獨斷專行，造成企業衰亡。可見，企業家自身的素質對企業文化乃至民營企業的存亡至關重要。

4.易變性和眼前性。企業文化的形成和發展需要一定的連續性和穩定性，但民營企業在創建自身文化時往往具有一定的隨意性，容易因周圍環 境及市場的變化而改變文化風格，無法形成自身的文化特色。企業文化的易變性造成了民營企業發展不穩定的局面。而這種不穩定性又導致了民營企業容易急功近利，導致短期行為。

二、民營企業文化的變革需求

民營企業文化曾在民營企業發展中發揮了極其重要的支撐作用。但隨著企業內外部環境的變化，僅靠傳統的企業文化已不能支撐民營企業第二次創業，民營企業原有文化的不適應性日益顯露出來。

1.家族血緣文化阻礙了現代企業制度在民營企業中推行。處于二次創業的民營企業意識到只有多元化產權結構才能適應現代經濟發展，決定進 行產權制度改造。但改造過程中，出現了兩方面的阻力：一是創業者自身的權利地位削弱后的心理不平衡；二是其他家族成員因權利和利益調整而產生的消極態度。民營企業處于在情感上執著傳統觀念，理智上認同現代理性的兩難矛盾之中。管理模式改革存在著家族勢力的障礙。

2.家族血緣文化造成企業目標制定上的短視性。現在多數民營企業所制定的企業目標，還是一味地追求眼前的利潤和財富。用現代經濟學家們 的觀點，企業在追求財富最大化的同時，還必須考慮許多理性目標，諸如生存目標、雙贏目標、可持續發展目標。在追求利潤中企業必須要考慮到利潤目標與理性化 目標相互協調的問題。另一普遍存在的現實問題是，民營企業還常存在一些非企業目標，主要指的是企業負責人的政治目標和個人情結。這種企業目標與非企業目標 主次不分的情況，在民營企業中也是屢見不鮮。只有營造一種高境界的經營理念，才能將單純追求利潤最大化的目標與各種理性目標相結合，并正確協調處理非企業 目標，從而使企業的戰略理念由短淺的急功近利向可持續發展理念轉變。

3.傳統的民營企業文化難以改變民營企業知識斷層和人才危機的客觀現狀。企業家是企業的靈魂，是企業文化的動力源。但民營企業各方面人 才奇缺，尤其缺少技術創新及職業經理人這樣的人力資本。企業家試圖改變這種知識斷層的現狀，有的意識到自身需要充電，有的重金聘請人才，但終因其社會地位 不高，難以吸引理想人才；即使人才引入，也因為不適應其不能發揮的企業環境而告退；至于企業內部人員，不是企業忽視對其能力的培養，就是花大成本培養出人 才后，翅膀硬了飛了。因此如何突破人才資源和知識結構方面的家族局限，自覺地引進人才，吸納和利用社會管理資源，就成為重要問題。換言之，企業內部只有彌 漫一種以人為本的文化氛圍，才能真正留住人，并培育一流的人才。

4.技術創新、知識創新、管理創新、品牌意識等企業文化品位沒有被民營企業充分認識并重視。民營企業發展到現階段，只有在觀念創新的基 礎上，通過技術創新、知識創新、管理創新，引人品牌意識，才能再上新的臺階。但由于民營企業缺乏相應的內部環境配合以及外部環境的支持，往往使這種主觀需 求難以順利實現。企業發展需要有傳統文化的支撐，也需要保持和發揚原來已經具有的優秀文化，另外，企業文化還必須與時俱進，只有針對企業內外環境，適時地 調整、創新和變革，才能保證企業的進一步壯大。

三、民營企業文化變革的思考

1.變革家族血緣文化，確立現代企業價值理念。樹立現代企業價值觀，民營企業關鍵應做好兩方面：一是科學的治理機制，二是可持續發展。科學的治理機制強調分權意識、獨立意識、理性意識、法律神圣意識。這就要求企業必須樹立“分權”基礎上相互協作的意識，徹底改變自然經濟條件下的特權、等 級觀念以及相互的人身束縛，在處理相互之間的關系時應把人當作具有平等的現代人格權利的主體來對待，企業應從習慣的“人治”向現代的、科學的“法治”轉 變，企業中的每位員工都必須服從制度安排，接受分權原則、遵守契約、規章制度和內部法律，富有與企業命運休戚與共的憂患意識。要實現企業的現代化轉變，確 立現代企業價值理念，企業必須對原有的家族血緣文化進行理性的變革，任何客觀的保留和果斷的摒棄都是必要的。企業價值理念涵蓋甚廣，在堅持可持續發展理念 的基礎上，融合雙贏理念、誠信理念、“竟合”理念，以人為本理念、責權利對稱理念以及維持企業體制存在的諸如團隊理念、等級差別理念等等。而且，企業在弱 化家族意識的基礎上，只有將企業的利益上升到國家利益高度，才是真正的進步。

2.根據自己企業的文化特點，確定長遠的企業愿景。首先要選擇適合自身的企業文化風格，突出個性。所謂文化，重要的是差異，沒有差異，沒有個性，也就沒有企業文化存在的空間和必要。因此企業文化的建設在遵循其理論規律的同時，要體現企業自身的風格，突出個性，確定長遠的企業愿景。企業愿 景實際上是企業價值理念中的一項，企業愿景的建立不是一蹴而就的，需要一個審慎的發展過程，主要應做好兩方面的工作：一是必須通過系統思考來確定企業愿 景，并且不斷地加以修正。應綜合考慮企業內部和外部環境，企業自身文化和社會文化背景，當前與長遠的社會經濟發展狀況等多方面因素，全面審慎地確定企業愿 景。同時要根據各種因素的變化不斷地加以調整和修正。二是要引入組織學習的理念，使企業文化與企業愿景不斷融合。要以一個團體為單位進行學習，而提高管理 者素質，增長被管理者能力。培訓和再教育始終是提高企業員工素質的有效途徑。在企業內部營造一種“團體學習”的氛圍。這樣企業文化才會不斷發展，企業愿景 也會得到不斷強化，兩者相互融合，才能逐漸形成以集團功利為先導、弱化個人意識、增強企業的凝聚力和核心競爭力的良性狀況。

3.導入麥肯錫“7S”框架，構建由淺入深的文化層次。按照麥肯錫“7S”框架理論，一個企業中，廣大員工所共有的價值理念是確定企業 戰略、結構、系統、管理風格、員工（狀況）、技能（水平）的關鍵性因素，這七個方面相互關聯，共同體現企業的一種文化風格。按照這七個框架“原子”，結合 企業具體情況，采取相應措施，由表及里創建出企業的物質文化、制度文化以及理念文化層次。

(1)企業物質文化的建設。企業物質文化是企業文化的物質載體，其重點主要在企業戰略和結構上。要實施創名牌戰略，調整產品結構，把企 業文化融入到產品中，提高產品的文化品味，使人們能在消費產品時品味出企業的文化，提高消費此產品的忠誠度。同時要適時推進企業的現代化，根據自身的實 力，進行先進工具體系的選擇、組合匹配和空間布局的革新，推進辦公室革命，提高辦公效率，從而為企業物質文化建設添加新的內容和生產力。也可以通過形象設 計等方式制定企業標志、加強廠區建設，通過廣告宣傳提升企業現代化形象和知名度。當然，物質文化的建設過程中應避免做表面文章，不可犯民營企業常有的浮夸 毛病。(2)企業制度文化的建設。制度文化與企業文化是一種相輔相成的關系。制度文化的制定和實施體現了企業的一種文化風格，而優秀的企業文化又能促使制 度更健全、更完善、更有效執行。制度文化是企業文化的軟件，其構架的重點是管理系統和管理風格，企業應以現代的內部控制結構理論為指導，建立科學的內部控 制機制，創造優良的控制環境，提高風險意識，強化監督意識，以此制定相應的規章制度，保證制度文化的建設不流于形式。(3)企業理念文化的更新。企業理念 文化是企業文化的核心，是員工狀況和技能水平的綜合體現。企業理念必須根植于每位企業員工的心中，從而才能體現在企業的各項行為中。

第五篇：淺析民營企業文化建設

淺析民營企業文化建設

企業文化是一種公有的價值觀，是一種企業內部共同遵守的原則、共有的認識，是企業的全體成員共同遵守和信仰的價值體系、行為規范。對于民營企業來說，企業文化既是企業合力之紐帶，也是企業核心競爭力的源泉。我國的民營企業文化建設過程中存在的弊端，將會制約民營經濟的進一步發展，特別是現代社會的發展日趨迅速，而市場競爭也將更加激烈，民營企業要想在這樣的背景下求生存和發展，就必須正視自己的不足，努力地改進。

一、注重形式與內容的統一

既要注重企業文化形式建設，更要完善企業文化的內涵，民營企業多注重企業文化的表現形式，而忽視對企業文化內涵的認識和理解。企業文化的形式是重要的，其內涵需要通過形式才能體現出來，但是其形式如果沒有體現內涵就會顯得很空洞，沒有實際意義。企業文化“有形”的一面很容易做到，而“無形”的一面則較為困難，且需要企業的管理者對企業文化內涵真正的認識和理解，在這種基礎上才能真正地發揮企業文化的作用。一方面，可以通過改善企業廠房的面貌，改善企業的工作環境、舉行各種娛樂活動加強領導和員工之間的溝通以及設計效果更佳的企業形象等來完善“有形”企業文化的建設。另一方面，則要求企業關注需要，關心員工，尊重員工，并根據員工的職業取向和企業的發展戰略幫助他們設計個人的職業生涯規劃，為他們構筑施展才華的舞臺，給予他們足夠的空間，實現其自我價值，從而增強其對企業的歸屬感和忠誠感。

二、創新文化

創新文化就是要讓企業的每一位員工都要深刻理解企業在激烈的市場競爭中“人無我有，人有我優，人優我轉”的理念和“窮

則變，變則通，通則久”的游戲規則，從制定企業中長期發展戰略、市場定位、營銷計劃、人力資源規劃到具體實施的每一個環節中都要有創新意識，制定和選擇多套應變方案，因為新經濟的特征之一就是創意經濟，根據客戶和市場的需求在產品。技術和服務上不斷創新是現代企業的生存發展之道。

三、培養敬業樂群精神

所謂敬業，就是對所從事的職業有執著的追求與熱愛，讓人生的價值在平凡的崗位上閃光；所謂樂群，就是與全體員工和睦相處，共同奮斗。敬業與樂群密不可分，只有人人敬業，才能激發創造熱情，減少內耗，形成互相理解，互相尊重的創業環境。形成人人敬業的局面，企業才會打造出自己的精品。當然也有必要引入“剛柔相濟”、“嚴愛相融”的管理理念。首先，建立剛性的管理制度。因為人性中的一些弱點決定了人必須有相應的制度來約束，一個企業如果沒有嚴格的管理制度是難以辦好的。其次，營造寬松融洽的環境。一個企業只有剛性理性的制度，缺乏人性化、人情味的東西，也是不行的，應當融入“愛”的管理理念，感人心者，莫先乎情。愛，就是對企業員工關心愛護，為員工解決迫切需要解決的問題，包括生產、生活環境的改善，員工發展空間的創造以及財富的合理分配等。企業通過愛與和諧的氛圍，將員工凝聚起來，使員工產生認同感，就能夠調動員工的積極性，創造出自己的品牌，增強企業的生機與活力。

四、提升民營企業家的綜合素質

塑造杰出的企業家精神，借鑒國外的成經驗，結合我國市場經濟發展的實際，民營企業塑企業家精神。民營企業家不僅是企業文化、企業精神的塑造者、推動者和模范實踐者，也是企業形象的重要組成部分。企業文化是旗手文化，企業家的素質和自覺程度對企業文化建設的成敗起關鍵作用。在企業文化建設中，企業家要締造出優秀的、高品位的文化，要發揮好示范表率作用，就

需要具備企業家的優秀素質，包括正確的價值觀、高尚的道德品質、創新精神、管理才能、決策水平、技術業務能力、人際關系能力等，尤其是要有良好的道德品質和深厚的文化底蘊。

五、向“學習型組織”轉變，努力打造百年企業文化

如果說，企業文化是核心競爭力，那么其中的關鍵是企業的學習能力，只有通過培育整個企業的學習能力，在學習中不斷實現企業的變革，才能應對這樣的挑戰。就企業的發展趨勢來講，企業文化向學習型組織的轉變將給民營企業帶來利益和機會“企業不再是一個終身雇傭的組織，而是一個終身學習的組織，從管理者到普通員工都要有學習規劃和目標。通過內培和外訓，將員工教育提升到一個較高的層次”同時作為企業文化帶頭人的企業家更要對新的企業文化身體力行，躬身垂范，去影響和帶動員工，使員工看到這種新型文化能給企業帶來發展，給員工帶來利益，把這種學習作為工作和生活的一個重要組成部分，將持續學習文化根植于每個員工心中，努力打造百年企業文化。

總之，民營企業文化建設工作是一個長期過程，需要不斷地發展和完善，增強對這一工作重要性的認識，并采取切實可行的辦法以促進這項工作，將會對民營企業的發展起到積極的作用。