第一篇：淺談企業人力資源管理工作的難點

淺談企業人力資源管理工作的難點

從事人力資源工作多年，不同的階段有不同的感受。在做人事文員的時候，總認為人事工作雖然繁雜，但只要認真努力就可以做好；做主管的時候，覺得規劃做好了，自己監督著完成就不會有什么問題；等做經理做總監的時候，越來越深刻感覺到人力資源管理工作的諸多難處和無奈。

首先，做人力資源管理難，難于企業文化的營造。我看過一些調查報告，說中國企業平均只有兩年多的壽命，這是令人深思的問題。一般民企做不長，做不強，技術和管理問題都是表面的，最根本原因是企業文化和團隊沒有建設好。企業文化不是一種口號，而是一種要求，是企業主對企業發展的目標和規范準則，也就是企業主的要求和愿望。而這種要求和愿望又是通過企業管理制度、戰略目標和行為規范體現在具體的工作中的每一點、每一滴的要求，是企業發展的內在動力，是一種內涵的東西。這要求全員緊緊團結在這種要求下，形成強大的團隊凝聚力，這樣才能戰無不勝，攻無不破，形成王者之師。然而，一些企業內部缺乏團隊精神，企業內耗就多了。我和各行業人事經理說起這個問題時，大家都感慨將近有一半的工作時間是去解決這些無謂的內耗。因為部門間的摩擦太多，個人間的摩擦太多。這不是一個管理制度或者管理手段的問題，而是一個文化的問題。沒有包容心，只站在自己立場，就不會顧全大局；不顧全大局，就學不會妥協；不會妥協，就天天吵架，你爭我斗———企業就在這樣的內耗中完蛋了。

人力資源管理必須要用文化管理，因為價值管理是沒有上限的，一定會有人出更高的價值。擁有了企業文化這個杠桿，管理會來得容易而且有效的多。我們要打造一支強大而具有競爭力的王者之師，就要建設好我們的企業文化。一個公司的輝煌并不是僅僅由業績和大單組成，而是源于我們身邊的每一件小事，我們是否都是按照統一的標準來要求自己了，這些是否已經成為我們自覺的行為，是否形成企業的凝聚力，是否形成具競爭力的公司特有的企業文化。企業文化的形成就是這樣一個不斷累積、不斷傳承、不斷發揚光大的過程。重視企業文化宣導，包括戰略規劃、制度制訂、業務推介、各種會務及活動組織開展，都要緊緊圍繞企業文化主導思想開展。長久以后，企業文化的宣傳潛移默化，員工就會潛意識貫徹和執行企業文化的思想去做事，也會在這種規范的指引下形成一種良好的習慣和準則，形成和創造了公司的文化氛圍，從而沉淀文化底蘊，這樣才能形成一個企業的文化。在一個擁有良好企業文化的企業，員工的向心力和凝聚力會不斷增強，企業的團隊精神和拼搏精神也非常明顯。種下一粒種子，只能收獲一顆大樹，而播種一個思想，卻能影響一片森林。只有文化基礎做好了，讓企業文化好好地引導我們年輕的熱情和沖動，將我們狼性十足的年輕激情團結在一起，才能促使公司穩定增長和飛速的發展。

人力資源管理工作難處之二在于溝通協調。勞資之間存在利益關系，就永遠存在茅盾，人事工作只能平衡雙方茅盾，尋求最大化雙贏，是無法從根源上消除茅盾。我剛做人事經理的時候，很多朋友都說，人事經理就是夾心餅，勞心勞力且兩邊不討好，怎么死都不知道。不過，做了這么多年人事經理，發現勞心勞力沒錯，但也沒掛掉，反而因禍得福變得百毒不侵了。員工勤勤懇懇工作也是為了養家糊口，一般比較看重個人的利益，當個人利益和企業利益相沖突時產生不滿，這是無可避免的。人力資源從業者在溝通時也要注意換位思考，就事論事，動之以情，曉之以理，讓員工從心底理解公司的做法，接受公司的決策和安排，才不會影響工作情緒。總結起來，要注意溝通的態度、方式和技巧。溝通態度上，要清楚且理解員工的立場，態度尊重親切，換位思考，讓對方坦誠交流，切忌擺領導的架子，一開始就讓員工拒之千里之外；方式上，要就事論事，變繁為簡，切中要害，切忌做人身評擊或聯系到其他事情上，留給對方天馬行空聯想的空間；技巧上，溝通前要先了解整件事情，準備事實證據，預測溝通對象的處境、想法和期待值，陳述利害關系，暗示對方不利之處，并準備應變方案。

我們民企中還有種不好的風氣，就是大家總是相互猜疑，喜歡背后猜測討論，一時間江湖傳說滿天飛。經常聽到：“我聽說……”“他肯定在老板面前說了我的壞話……”“這個事情我不好說，可能是……”人前不說真話，人后亂說壞話。于是，企業的市場問題、生產問題、技術問題變成了人際關系的問題，簡單的問題搞復雜了。在人力資源管理中有名的奧卡姆剃刀定律指的就是簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。在外企中，溝通相對簡單易行，有不同意見大家會當面指出，但就事論事，不管多難堪，事后大家一樣談笑風生。所以外企開會，會上可能有10種聲音，但會后只有1種聲音；而民企開會，會上沒人說話，但會后可能有10種聲音。所以，公司需要更重視內部溝通機制的建立，促進公司部門之間、上下級之間、勞資雙方的了解與合作，建立健康、和諧的內部關系，避免因溝通障礙而導致的人際關系緊張、工作配合度低、缺乏互信等不良傾向。溝通是企業十分重要的且最有效的解決問題的工具，沒有什么事是通過溝通解決不了的。要想溝通好，必須開誠布公，相互尊重。有時候沒有信任可能也有交流，然而沒有表達清楚的交流則不可能有信任。如果雖有溝通，但不是敞開心扉，而是藏著掩著，背后抱怨，話到嘴邊留半句，那還是達不到溝通的效果。

人力資源管理工作難處之三在于執行。執行首先的難關不在于基層員工，而在于中層管理者的執行力。我喜歡看史書，曾看過史家評論一個國家的穩定在于中產階級的團結。看一個國家是否有崩壞的前兆，該看他的治下的中產階級是否穩定。中產階級穩定，國家就能穩定。因為中產階級承上接下，只要他們不亂，下面的人不會亂，上面的人亂不起來。王莽敗亡之快，不是他寬厚，而是他使中產階級亂了。企業也亦然，團隊精神和、執行力、凝聚力建設重要也在于中層管理者的團結。中層管理者即各部門經理，他們即是企業高層指令的執行者，同時也是基層員工的領導者，企業戰略方案能否實施，目標能否達到，關鍵還是在于各部門經理是否團結一致，上承下達，執行到位。人事工作確實不容易做好，因為代表公司行使職權，最容易被各部門經理“轉手”責任。當人事調配各部門工作或資源的時候，經理們會很反感，認為你觸了他的一畝三分地，挑戰他的權力；可一碰到員工要加薪的事情，他們會說：“我幫你申請了加薪，可是人事部不同意！”出現問題的時候不去與員工溝通，把責任和矛盾推卸到人事頭上。企業中都存在這種情況，部門經理缺乏團隊精神，本位主義重，把個人或者部門凌駕于整個組織之上，造成工作協調困難，不利于資源調配。重視中層管理團隊的建設和團結，是保證公司目標統一和執行力度的關鍵。這要求人力資源管理者在聘請企業管理人員時，應該注重“溝通能力”、“團隊精神”、“心理承受能力”的考核，也就是注重內在素質，這才是決定個人價值的關鍵。畢竟學歷和技能是衡量一個人的硬件標準，但真正決定一個人命運的是他的軟件，是性格和態度，是文化。著名的酒與污水定律，是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。其次，入職后要注重崗位職責說明書的擬定，對給予的權利和應當承擔的責任進行明確的溝通說明。一些部門經理在聘請員工時，總喜歡按自己的主觀意識去決定，不愿意聽取人事建議，認為人事干預他的內政。到發現員工不合適時，他們會把問題往人事經理那里一扔：“這個人我不要了，你們看著辦。”這是明顯權力與責任分開。其實權力和責任一定要對等的，部門經理既然有決定錄用的權利，也負有員工無法勝任崗位的責任：或者是擇才的眼光不足，或者是培養不力的責任。所以，我在制訂管理者的職位說明書時，喜歡詳細闡述管理者的責任和權利，且在入職時要做好述職溝通，闡明享受權利時應當承擔的相應責任。培養管理層的責任感，才讓其有與企業共存的決心，才有利于保證上下一致的執行力。

人力資源管理工作難處之四在于考核。績效考核是企業難點之一，這關系到三個方面，一是考核指標和辦法制定是否理；二是考核執行是否到位；三是考核結果的跟蹤反饋和改善。我在公司剛成立時，根據公司的狀況和行業特點，制訂了高底薪低提成的考核辦法，一下子打開了業務口；到公司兩年后發展穩定時，發現原來的考核方式已局限了業務的發展，進行了調整，改為低底薪高提成，打破了瓶頸。所以，考核目標和方法要根據企業和業務發展而不斷調整和改善，才能成為促進業務發展的手段。再者，考核并非人力資源部一個人的事，而是需要各部門經理的配合。尤其在考核執行是否科學，客觀，就要看部門經理的配合了。許多經理面對人情的壓力，都不愿意執行考核制度。跨越人情關的確是一個非常艱難的過程。我以前要當面批評一個人，或者要為他的表現考核評低分的時候，我自己也會很在意。特別是在對方非常努力的情況下，你怎么可以去指責別人做不好？你又有什么權利去否定一個人？在公司準備淘汰一個人的時候，我的內心里面總是會不斷掙扎，或許對于管理者而言，淘汰一個員工永遠是最痛苦的事，尤其多年后回顧走過的路時。然而，我也不得不面對現實，自己是背負著一個企業人才選拔和培養的任務，一個企業的前途和命運的核心競爭力，所以必須要“結果導向”。在這樣一個重壓之下，我從兩年前就開始逼迫自己打破這種心理障礙，跳出情義的陰影，讓自己變得專業點。如今我在當面批評一個人的時候，心態上已經調整了過來，不會覺得是對不起他。因為我會深入分析其問題的癥結，即使讓對方在面子上掛不住，在人情上掛不住，但也會慢慢體會出我的誠意，體會到我幫助其糾正錯誤所花費的心機和努力。因為我自己能夠打破，所以我也期待工作伙伴也要打破這個障礙。而且自己也能正視別人的批評，吸取教訓不斷提升。

人力資源難處之五在于招人難、用人難、留人更難。如何運用激勵措施，吸引和留住人才，已經成為企業必須正視和重視的問題。與此同時，根據企業實際情況進一步完善員工福利，做好員工激勵工作，建立人才儲備和內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。員工福利政策與薪酬管理相配套的是常用的員工激勵措施。薪酬僅是短期內因應人力資源市場競爭形勢和人才供求關系的體現，所以在各種因素影響下，薪酬是動態中不斷變化的。而員工的福利則是企業對員工的長期承諾，也是企業更具吸引力的必備條件。員工激勵是福利政策的延伸與補充，福利政策事實上僅是員工激勵的組成部分。其物質激勵落實到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵則涵蓋了物質激勵和精神激勵兩大部分。做好員工激勵工作，有助于從根本上解決企業員工工作積極性、主動性、穩定性、向心力、凝聚力、對企業的忠誠度、榮譽感等問題。然而，值得一提的是，增加員工福利，除了企業決策的支持外，還需要從企業收入和發展的實際情況考慮。其一，員工福利和企業的經濟效益是緊密聯系的，企業經濟效益提高了，員工福利會相應增加。所以，增加員工福利，也需要全員努力，提高企業的經濟收益。員工往往對公司現行的管理風格和制度不滿意，總喜歡去和同行發展好的企業相比，總期望我們能做得好一點。這是好的，有投訴才會不斷改進，有期望才會不斷進步。然而，最好的管理，并非世界最先進的、最規范的、最完善的管理體制，而是適合現階段企業特點和發展需求，有助于銷售和市場，并與市場發展同步的管理體制。在網絡發達的現代，想要借用世界最規范最先進最完美的管理并非難事，最難的還是根據企業現階段的客觀情況建立一套適合并促進企業發展的管理體制。如果超前或落后于企業現狀的管理體制，再完善再完美也是紙上談兵，中看不中用，對企業的發展起不到促進的作用。在我曾任職的公司里，同事常常和我提起，電信行業的福利有多好，管理多規范，我清楚地明白，這是員工對公司的期望。而我常常激勵同事說，如果我們全員同心協力去創造出如電信那樣的利潤，開辟數字電視的輝煌后，我堅信我們公司實行的福利，絕對比電信的好很多。其二，員工福利和成本支出也是緊密聯系的，在現有的企業收入中，成本支出增大了，可投入的福利資本就要相對縮少；成本支出節約了，可投入的福利就相應增加，否則會收支不平衡，影響企業的發展。這也是我一直堅持全員節約，嚴格控制行政成本的主要原因。在我的意識中，與其在平常的行政支出造成浪費，不如嚴格控制、節省開支，用于增加員工福利，讓員工更直接享受到企業的資源。所以，你只有站在一定的高度，知道老板在想什么，清楚企業需要什么的時候，你才能真正干出成績。

我比較重視企業內部儲備人才的培養。在我看來，企業的成功很大程度上取決于能否吸引有用的人才，并為他們提供良好的職業發展道路，讓員工與企業一起成長，是管理人本主義的體現，也是知識經濟時代企業發展的必然要求。只有保證企業人力資源長期有效地促進企業發展，就必須在企業發展的同時，要使員工各方面也獲得發展，員工成長將是企業發展的基礎。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。對內部員工的穩定，以及對內部人力資源的開發和運用，達到企業和員工雙贏，這是企業人力資源管理的目標，也是企業文化建設的價值所在。

人力資源工作對一個不斷成長和發展的企業而言，是非常重要的基礎工作，也是需要企業上下通力合作的工作，各部門配合共同做好的工作項目較多，因此，需要企業領導予以重視和支持。自上而下轉變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關鍵。尤其在《勞動合同法》頒布以后企業沒有太多可以違法操作的空間，人力資源管理工作在企業中也要承擔更多的責任和壓力，企業必須要改變以下現狀：

第一點，從用工理念上企業高層一定要注意，中國靠大量使用廉價勞動力獲取高額利潤的年代已經過去了，“普遍撒網，重點培養”的招聘政策宣告結束，現在必須提高人工管理的水平，由于勞動合同解除或終止的經濟補償總體成本上升，招聘的質量受到極大關注，從事招聘工作的人力資源工作者也將面臨巨大壓力。即便是相對成本較小的試用期解聘，企業也還增加了額外的“試用期不合格”舉證責任。而一般基層員工招聘錄用權利下放到各部門經理，這會增加這方面的工作難度。最佳由企業統一做人力資源配置規劃，對于短期性、臨時性的項目工作，調動各部門人手配合，不能隨便增員。請佛容易送佛難呀！

第二點，以前放任、消極、被動管理不行了，風險太大，以后要求企業主動、積極、到位管理。員工關系的重要性將到達新的高度，企業首先要改變意識，重視人力資源配置和管理，注重和諧勞資關系的處理，增加各種活動以提高員工凝聚力。《勞動合同法》對員工的保護力度加大，如何穩定勞動關系、避免勞動糾紛的重要作用，人力資源管理者的專業含金量也將再次提高。

第三點，加強證據意識。人力資源部門必須提高自己的證據意識。人力資源部要注意文檔管理和制度的建設，在處理勞資關系時注重避免涉及法律責任。根據以往辦案經驗總結，企業在勞動爭議面前敗訴率高居不下的原因主要有：1）該處理時，沒及時處理，以致事實理由與證據不充分；如：有一員工，合同期已滿，但醫療期未滿，如果這時企業沒及時在合同期滿當天前，與員工簽署一份續延醫療期合同的話，企業就需要多支付一筆補償金的了。2）不該處理時，如處理了，而留下了不利證據；3）處理太匆促，沒按法律程序進行，以致無法留下有力證據。所以，人事工作平時注重證據是很重要的，如果引起勞資糾紛，沒有證據支持，將有可能使企業在未來的爭議中處于不利地位。

第四點，人力資源決策流程必須明確和正確。企業要注意員工管理過程中的程序問題，比如制度制定程序，簽訂勞動合同程序，按程序辦事可以降低企業管理成本。以前，許多企業以績效考核為標準，往往執行末位淘汰制度，新法后執行這種政策，要求在流程或者證據方面更加嚴謹。《勞動合同法》明確要求在淘汰員工時必須提供進一步的證據，證明其不能達到預期目標，否則為違法解雇。

個人認為，《勞動合同法》雖然對勞動者是一面倒，然而人力資源管理只要做好依法防法工作，健全制度，將勞資關系管理規范化流程化。制度的完善，需要不斷地、及時地更新勞動法律政策信息，與時俱進，也可以避免勞資爭議。當然，企業人力資源的管理，并不是人力資源一個部門的事情，部門負責人負有更重要的責任，因為直接管理員工的是各部門的負責人，人力資源部的工作更多是資源調配，是一個審核部門。各種規章制度不僅要公示，而且要告訴員工如何去執行，這個責任要放到部門負責人身上去執行，而部門經理是否能執行到位，這是必須重視的瓶頸。

第二篇：如何做好企業人力資源管理工作

如何做好企業人力資源管理工作

現代企業存在的人力資源管理并非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。

人力資源管理工作日益受到重視。企業管理的實質就是為了實現特定的企業目標，對各種有限資源所實行的一種培育、發掘、利用和協調的活動。企業管理的對象是與實現特定目標有關的各種有限資源，它們包括人、財、物、時間和信息等。對有限資源不僅是協調問題，更重要的是要充分發掘其潛力，有效發揮其作用，從而更好地實現特定目標。在企業管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現的。

人力資源管理從概念上講，就是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。

人力資源管理實踐包括：確定人力資源需要(人力資源規劃)、吸引潛在員工(招聘)、挑選新員工(甄選)、教導員工如何完成他們的工作、為將來做好準備(培訓和開發)、向員工提供報酬(薪酬)、對員工績效進行評估(績效管理)、創造積極的工作環境(員工關系)。從管理職能上看，人力資源可概括為四個方面：人力資源配臵(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括技能培訓、潛能培訓、職業生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。

近年來國內企業對于人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、干部處也換牌成為人力資源管理部門但真正成為企業戰略合作伙伴的人力資源管理部門為數卻并不多。人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。實現有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的戰略性人力資源管理。

人力資源管理成為企業長遠發展的助推器。企業的人力資源管理如何才能起到支持企業的戰略。

首先是人力資源管理定位的轉變。人力資源管理要從現在的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是

1企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。

其次，人力資源管理要從行政管理的角色轉變為建立以顧客為導向的新理念，真正建立起以顧客為導向的人力資源管理體系，使人力資源管理

部門真正從成本中轉為利潤中心。高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待，并試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念，有助于企業從整體上成為面向顧客的組織。

第三、要將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，重視人力資源管理系統各個環節相互間的銜接與配套。在出臺每個政策或采取每個策略行動前，都要考慮是否有利于企業戰略目標的實現、是否有利于員工士氣的提高。

第四、傳統的人力資源管理主要局限于員工在企業中上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡被認為是一種更加符合人性的、更加有利于提高員工奉獻精神的現代管理理念。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”。

第五、人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：

一是熟悉企業的業務：

二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段；

三是在企業中具有良好的個人信譽；

四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。

員工在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能

提供建設性的戰略服務。

讓人力資源部門在企業中真正發揮作用。人力資源管理部門要在企業中真正發揮作用，具體來說，要做好以下幾方面的工作：

第一、加強人力資源環境的管理，創造一個積極的人力資源環境。

1、將企業的人力資源管理實踐與企業的目標聯系起來。企業要根據自己的戰略目標對組織進行設計、對人力資源進行合理的調配，確保企業獲得高技能的員工、確保企業建立起能夠促使員工行為與企業的戰略目標保持一致的報酬系統。

2、確保人力資源管理的各項規章制度符合國家和地方的法規，依法辦事。

3、通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性，提高員工滿意度，同時力爭實現顧客服務、質量、企業勞動生產率的最優化。

第二、注重人力資源的獲取與準備。

要想在當今這種動態環境中取得成功，我們必須善于幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產品市場上的變化，也包括勞動力市場上的變化的準備。企業必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍，以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點，我們將會比以往任何時候都更加注意將公司的人力資源規劃企業的經營戰略決策緊密地結合在一起。

人力資源準備是企業戰略實施的關鍵，員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，并加強宣傳教育，使企業務層次人員者晰立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。

員工技能的高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響，員工技能的發展和培養依賴于企業完善的培訓體系。每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對于人力資源的戰略規劃和實現都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位，是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。

第三、做好員工評估與開發工作。

管理人員必須確保員工具有完成當前以及未來工作所必須具備的各種技能。由于新技術、新管理思想、新管理工具的出現，許多企業正在對工作進行重新設計，以便使得這些工作能夠用團隊來完成。這樣，管理者和員工就有可能需要開發出能夠在團隊工作的環境中取得成功所必備的新技能。

人力資源在這一領域要做好以下幾方面的工作：

1、加強績效考核工作。對員工的工作績效進行衡量，并與員工的薪酬、晉升及職業生涯發展等方面相聯系。

2、做好員工的職業生涯規劃。幫助員工為適應未來的工作角色做好準備，確認員工的工作興趣、工作目標、價值觀以及與職業有關的其他問題。

3、創造對企業和員工雙方都有利的雇傭關系和工作環境。第四、建立具有激勵作用的薪酬體系。除了有意義的工作之外，薪資報酬就是企業用來回報員工對生產率、質量、顧客服務所做貢獻的最重要的激勵因素了。此外，薪資和福利還可被用來作為對員工加入本企業所支付的一種報酬以及吸引新員工的一種手段。如果員工對工資和福利水平不滿或者認為企業的工資和福利分配不公平，那么員工的工作積極性和對工作的滿意度就會受到損害。

最后一點，就是要改變過去的陳舊觀念。在企業往往一談到人力資源管理，大家就以為僅僅是人力資源部的工作，員工績效不好，大家說人力資源部招聘的人員不行，人力資源部的培訓沒有搞好等等。其實，人力資源管理并非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。

人事行政總監：張艷華

第三篇：企業人力資源開發與管理工作初探

企業人力資源開發與管理工作初探——如何建立良好的培訓系統 在企業的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人才。如何發掘人才，留住人才并發展人才，從而為組織保持強勁的生命力和競爭力是企業面臨的重要課題。良好的培訓系統的建立則是企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分。據日本的有關資料統計，員工文化及專業水平每提高一個等級，技術革新者的人數就增加6％，員工提出革新建議一般能降低成本10％～15％，而受過良好教育和培訓的管理人員，因創造和運用現代管理技術，則有可能降低成本30％。20世紀90年代美國企業調查統計分析認為，對員工培訓每投入1美元就能得到50美元的經濟收益。在我國，據蘇州市一項調查，經過培訓的員工同未經培訓的員工相比，完成產量高出10.8％，產品合格率高出6％，工具損耗率低40％，創造凈產值高90％。這些足可以說明，建立良好的培訓機制對企業的回報率是很高的。那么，如何建立良好的培訓系統？通過筆者對所在企業的培訓系統運行情況分析及參考一些其它企業經驗，認為應該從以下幾個方面加以考慮：1.開展培訓需求分析，明確培訓目標進行培訓需求分析既是明確培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而是培訓活動的首要環節。筆者所在的企業，每年都會對人力資源狀況進行全面清查，即進行人員供給預測和需求預測：通過供給預測，了解現有人力資源數量、結構、預期可能出現的職位空缺；通過需求預測，了解企業技術工藝發展、市場供給、專業技能等方面的欠缺。在這兩種預測的基礎上，制定培訓目標，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對相關人員開展系列培訓，確保企業用人需求，也為彌補職位空缺事先準備具有一定資歷的人員。2.建立培訓評估系統，選擇適宜培訓方式建立培訓評估系統是培訓管理工作必備的程序，是完善培訓工作的前提條件。通過對培訓效果的評估，可以發現培訓過程和方法上的不足，及時予以糾正和更改，使下次培訓做得更好。然而，由于受訓人員在培訓前后的差別顯而易見，培訓項目能為企業帶來多少效益卻很難通過一個公式進行計算。那么，我們可以通過評估培訓時機是否合適、培訓目的是否準確、培訓內容設置是否合理、培訓方法是否有效等環節，對培訓項目的效果進行評價。企業培訓的方式有多種選擇，除了采用脫產學位培訓外，在職培訓、講座、案例教學等方法也可以起到很好的效果。比如：筆者所在的企業，除了一些專業的外訓，每年也會開展多種多樣的基于員工角色的培訓，象班組長培訓、計算機、GMp、安全生產等方面的培訓，界定員工的工作角色，以使員工能夠更好地勝任角色。3.完善受訓人員選拔機制，營造培訓轉化環境選擇合適的受訓人員也是保證培訓項目成功的必要條件。組織選派員工參加培訓項目，尤其是參加時間長、費用大的高層次培訓項目，應除考核員工的專業素質和學習能力外，還應重視對員工忠誠度的考察。同時，培訓項目的成功，還取決于受訓人員是否可以持續地將所學知識和技能運用于實際工作當中，即培訓的轉化程度。影響培訓轉化的主要因素有學習內容與所從事的實際工作、受訓者的學習動機、學習能力以及需求評估是否正確地反映了培訓需求等。根據人力資源管理的相關理論，企業應該為受訓員工提供充分發揮其知識技能的工作環境，包括有競爭性的薪資待遇；如果不能提供，就不應該支持其參加相應的學位課程培訓項目。4.建立違約處理機制，搭建心理契約，防止人才流失企業在設計培訓方案過程中，為確保雙方的利益，要求受訓人員與企業簽訂培訓合同。由于多數情況下是企業承擔培訓費用，合同中應該規定受訓員工培訓結束后在企業內部服務的期限；如果員工未能履行合同規定的義務，將根據服務期按比例補償企業支付的培訓費用。一些管理完善的公司都已經建立了相應的機制防止培養的人才流失：比如首先要求員工在接受培訓前簽訂培訓合同；同時做好人才儲備，避免因個別人跳槽而造成業務中斷；此外，給關鍵崗位的人才以市場化報酬。然而，這些方法并不能解決員工流失問題。為此有人提出了通過企業與員工共建“心理契約”減少培訓員工流失。“心理契約” 表述了這樣一個意思：企業能清楚每個員工的發展期望，并滿足之；每一位員工也為企業的發展作出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望。企業成長與員工發展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態變動的也不可能加以載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規范。它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發揮著一種有形契約的影響，這將有效減少培訓活動中的違約現象，降低培訓員工的流失率，提高培訓效率。

第四篇：如何做好企業的人力資源管理工作

摘 要：人力資源作為企業發展的核心資源，對于提高企業的整體工作效率和綜合競爭力具有重要意義。在激烈的社會主義市場經濟環境下，企業必須提高對人力資源管理工作的重視，認識到當前工作中存在的問題，并不斷探索優化人力資源管理模式，最終實現企業的持續健康發展。

關鍵詞：企業管理；人力資源管理；問題；對策

0 引言

在這個知識經濟時代，人才作為社會發展的主導力量越來越受到企業的重視，人力資源管理是企業挖掘人才、培育人才、使用人才的重要途徑，在企業的經營發展過程中發揮著關鍵的作用。人力資源管理的目的是充分發揮人的潛能，通過提高員工的工作效率來最快最好的完成組織目標。在新的社會發展時期，傳統的人力資源管理工作已經不能滿足現階段企業發展的需要了，人力資源管理工作的發展明顯滯后于企業的發展速度，企業人才的自我發展需求也日益豐富，這就給新時期現代企業的人力資源管理工作帶來了挑戰。面對這樣的情況，企業有必要采取積極有效的措施來不斷優化人力資源管理模式，提高人力資源管理效率，從而為企業實現健康持續發展提供保障。當前企業人力資源管理工作中的常見問題

1.1 缺乏科學的人力資源管理觀念 目前，很多現代企業只注重自身經濟的發展而忽視了管理工作，在人力資源管理方面還采用傳統的人事管理模式，管理觀念相對比較落后，企業領導和管理人員沒有認識到人力資源高效管理對企業發展的重要性，因而也就忽略了對員工綜合素質的培養和潛能的發揮，導致人力資源不能有效發揮作用。在競爭日益激烈的市場經濟環境下，如果沒有科學的人力資源管理理念作為指導，現代企業很難實現發展。因此，企業只有實現了人力資源的優化配置，才能在發展的過程中充分發揮人才的作用，取得競爭優勢。

1.2 績效考核和激勵機制不完善 從目前的情況來看，企業在人力資源管理方面普遍存在的一個問題就是績效考核和激勵機制不完善，首先，薪酬制度制定的不合理，部分企業沒有根據不同崗位的實際情況來制定合理的薪酬，而是整個企業不同部門采取同一套薪酬管理辦法，難以保證公平性和科學性，不利于企業人力資源管理效率的提升。其次，績效考核指標體系不健全，主要表現在定性指標和量化指標的搭配不合理，可操作性較差，不能從整體上對員工的工作業績、工作態度等進行考核，導致考核結果出現偏差。同時，很多企業忽略了績效考核之后的跟蹤反饋工作，考核結果反饋的時效性很差，難以通過考核來達到激勵員工的目的。然后，企業的激勵機制建設不完善，沒有實現物質激勵和精神激勵的有效結合，激勵效果不明顯，因此企業員工工作的積極性不能得到有效的提高。

1.3 人力資源管理信息化建設力度不足 現代科學技術的發展促進了信息時代的到來，社會各行各業都開始朝著信息化的方向發展，企業的人力資源管理工作也必須要跟上時代發展的步伐，實施信息化管理。然而，現階段很多企業由于相關領導的不重視，忽視了人力資源管理信息化作為新時期企業管理新手段的關鍵作用和主體地位，沒有給予必要的資金支持，導致人力資源管理信息化工作難以正常開展。另外，部分企業內部人力資源管理工作人員的綜合素質普遍不高，沒有人力資源管理信息化建設所必需的信息技術基礎和軟硬件操作能力，更不能熟練應用人力資源軟件，這直接阻礙了企業人力資源管理信息化的發展。

加強企業人力資源管理的對策

2.1 更新觀念，提高對人力資源管理的重視 要想切實提高企業的人力資源管理效率，提高企業的核心競爭力，企業必須樹立現代化的人力資源管理理念。人力資源管理工作的目的是通過調動人的工作積極性來提高企業的整體工作效率和工作質量，進而幫助企業獲得更大的經濟效益。因此，在實施人力資源管理時，企業必須堅持以人為本的管理理念，把人才放在主體地位，尊重人才、信任人才，為人才的發展創造充足的空間和機會，使人才的潛能和創造力得到最大限度的發揮，從而為企業發展創造更多的效益。

2.2 加強企業人力資源管理隊伍建設 現代企業只有加強人力資源管理隊伍建設，才能切實提高人力資源管理工作的效率。首先，企業要加強對人力資源管理人員的教育培訓，幫助他們樹立以人為本的人力資源管理觀念，豐富其人力資源管理專業知識和技能方法。其次，優化企業內部的人力資源管理機構，建立一支科學化、規范化的專業人力資源管理人才隊伍，這需要企業加大對人力資源管理專業人才的引進力度，從根源上提高隊伍的綜合素質。

2.3 完善企業考核激勵制度 一套系統的人力資源管理體系必須要有完善的考核激勵制度作為支撐。第一，企業要完善薪酬管理體系。企業在自身的生產和經營過程中，實現利潤的最大化的一個重要途徑就是實施薪酬管理。企業需要做到針對不同崗位進行科學的崗位分析，結合企業自身的生產經營狀況和崗位的工作量、難易程度制定出科學合理的薪酬標準，保障薪酬制度的公平性和科學性。第二，完善企業績效考核管理工作。很多現代企業在實施人力資源管理的過程中都開始將績效考核和員工的薪酬相結合，因此，需要企業建立科學的績效考評體系，根據企業不同崗位、不同部門的實際情況制定科學的考核標準，保證考核的科學性，從而使得企業管理者能夠通過對員工的考核對其有一個更加全面的了解，并將考核結果作為人力資源管理優化的重要依據。第三，完善激勵制度。一套科學的激勵制度必須是基于員工的需求將物質與精神相結合的激勵機制，它既能滿足員工不同層次的需求，更能切實提高員工的工作積極性和對企業的歸屬感。

2.4 加強企業人力資源管理信息化建設 現代企業領導和管理者要充分認識到當前的社會發展形勢，了解企業人力資源管理信息化建設對企業發展的重要意義。加大對人力資源管理信息化建設的投入力度，完善必要的軟硬件設施建設，為企業人力資源管理信息化建設提供基礎保障。另外，還要加強對人力資源管理工作人員的培訓，不斷提高其信息素養，增強運用信息技術解決問題的能力，進而促進企業人力資源管理信息化工作更加科學和現代化。

結語

針對目前部分企業人力資源管理工作當中存在的問題，企業必須堅持以人為本，加強企業人力資源管理隊伍建設，優化人力資源管理結構，完善企業考核激勵制度，加強人力資源管理信息化建設，從而促進企業的健康持續發展。

第五篇：中小型企業如何做人力資源管理工作

國內大企業的人力資源管理，尤其是國際上500強企業的人力資源管理往往成系統，分模塊，具規模，人才儲備充足，所以企業的綜合競爭力就很強。而作為國內的中小型企業，無太多的資金優勢，管理優勢，更無人才優勢，如何做好人力資源管理，提升人才競爭能力，提升企業發展水準呢?賈長松老師認為：中小企業能夠做好以下七件事，一定大有作為：

一：珍視企業品牌和信譽

成功的企業有著值得驕傲的品牌，良好的口碑。不成功的公司通常不注重對自己“品牌”的經營。小企業總認為自己“小”，對做任何事就無所謂。而沒有意識到，如果損傷了自己的品牌，也就失去了廣大人才為你工作的信心，從而破壞了在職員工的“自豪感”。因此，中小企業老板更要重品牌，重信譽，不克扣員工工資，尊紀守法，尊重知識，尊重人才，愛惜人才，塑造企業在人才經營管理上的品牌，做好雇主，以吸引人才為你所用。

二：營造良好晉升機制

中小企業的員工和管理人員，最期望看到自己在公司有進步和成長。因此，中小企業要建立良好晉升機制，能者上，平者讓，庸者下，要讓有才華的人才迅速提升。通過賽馬不相馬的方式，使人才在公平的環境中晉升和成長，能大大提升全員的工作積極性和對企業的信心，是凝聚人心，提煉人才的好方法。三：運用多種激勵方式

中小企業，需要員工沖鋒，向前，需要員工努力工作，積極向上。因此，激勵方式不能死板，要多種方式齊下，不完全是薪酬激勵。如老板與員工稱兄道弟，掌握分寸就是一種成功的感情激勵，重視員工在企業的工作環境、生活環境的改善，重視員工的培訓和成長，重視營造公平公正的企業機制，都是激勵員工努力工作的好舉措。中小企業多種激勵方式能使員工更上進，企業競爭力愈強。

四：重視員工培訓和成長

大多數中小企業，認為自己規模小，人數不多，不愿意做培訓，不舍得在員工身上投資。真正成功的企業都是學習型組織。因此，中小企業要有針對性，有計劃性地為員工做培訓，只有員工的能力提升了，態度改變了，業績才會提升。值得注意的是，一些成功的公司已逐漸把管理培訓活動從一般性的課程轉向高度專門化的課程，以適應各個經理的不同發展需要。在這方面，各種形式的外出學習也是一個良好途徑。因此，中小企業要予以借鑒。

五：建立內部良好溝通管道

中小企業也許沒有舒適的廠房和辦公場所，但員工一定需要和諧的工作氛圍和環境，軟環境比硬環境更重要。在員工和老板之間建立一個通暢的民意管道很重要。失敗的公司盛行著專制的管理風格，員工很少知道老板對自己有什么要求，有何評價和想法;對公司的未來發展也一無所知。而成功的企業則大多建立起了一整套交流方法，其中包括跨專業職能小組、心理輔導，思想座談會，管理大會，以及出版內部報紙，內部MIS溝通系統，以便隨時讓員工和經理們知道正在發生和已作計劃的事情，從而使他們真正具有參與感，能夠積極配合公司的工作。所以，多種渠道溝通，是中小企業需借鑒之處。

六：尊重每一個個體

如今8090后員工，獨立性更強，個性十足，一家中小企業本身就不會有太多競爭力，而如果失去了人心，失去了員工擁護，不尊重個人，不重視員工的存在，只考慮組織利益，那么企業離倒閉就不遠了。許多事實證明，不尊重個人是許多公司由盛轉衰的起點。這樣做會使員工離心，會使他們的目標偏離公司的目標，從而削弱了員工參與的可能性。一位經理對下屬表示最大的尊敬便是認真聽取他的意見。因此，中小企業營造尊重個人，重視人才的環境和機制是提升企業核心競爭力的工具。

七：爭取員工家屬鼎力支持

中小企業，因沒有好的品牌，沒有高的薪水，沒有良好福利待遇，往往使得員工易跳槽。而員工跳槽的一個重要原因就是家人的指使和意見。因此，中小企業要留住人才，需重視員工家人的存在，并獲得其家人的重要支持和理解。因此，讓員工全家都參加到公司為爭取生存和成功的斗爭中來，那么，這個員工一定會煥發活力。所以，中小企業經常舉辦員工家屬聯誼會，家庭茶話會，員工家屬篝火慶祝晚會，員工家屬集體旅游，請員工的親朋好友來聽聽公司的進展和未來計劃;在工廠的開放日，家屬可來看看工廠是怎樣工作的等一系列活動，使得員工及其家庭更好地與公司融為一體，這樣公司員工心更齊，力更足，工作更有勁。

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