第一篇：企業(yè)管理制度的重要性

企業(yè)管理制度的重要性

企業(yè)制度是維系企業(yè)作為獨立組織存在的 各種社會關系的總和。企業(yè)制度的只要作用有：

1、正常管理與危機管理的有效組合。

2、工作性管理與非工作性管理的有效組合。

3、調動積極性與有效控制的有效組合。

4、有形資產(chǎn)管理與無形資產(chǎn)管理的有限組合。

5、管理者與被管理者的有效組合。

6、管理模式的組合。企業(yè)制度：民營企業(yè)管理制度的重要性 全世界中小企業(yè)競爭中，只有少數(shù)私營企業(yè)在競爭中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關鍵問題。對私營企業(yè)實施企業(yè)管理制度創(chuàng)新是其成長發(fā)展過程中的必然選擇。企業(yè)管理制度創(chuàng)新將構成私營企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。全世界每天都有成千上萬的私營企業(yè)在生生滅滅，只有少數(shù)私營企業(yè)在競爭中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關鍵問題。對私營企業(yè)實施企業(yè)管理制度創(chuàng)新是其成長發(fā)展過程中的必然選擇。企業(yè)管理制度創(chuàng)新將構成私營企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)管理制度---我國私營企業(yè)治理模式的現(xiàn)實分析 企業(yè)管理制度對于我國大多數(shù)私營企業(yè)而言，其治理采用的是一種典型的家族治理模式。在這種治理模式下，企業(yè)的所有權主要掌握在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家族成員手中，主要經(jīng)營管理權由家族成員把持，企業(yè)決策程序按家族程序進行。家族治理模式的特點在于企業(yè)所有權和經(jīng)營管理權主要由家族成員控制;企業(yè)決策家長化;經(jīng)營者激勵約束雙重化;來自銀行等金融機構的監(jiān)督較弱等。

私營企業(yè)采用家族治理模式，在企業(yè)發(fā)展的初期，有利于增強企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的穩(wěn)定性，加快企業(yè)的決策速度，因而是有效率的，對企業(yè)的成長具有一定的作用。但是一旦企業(yè)規(guī)模擴大，產(chǎn)業(yè)資本日益社會化，家族治理模式所具有的缺陷便暴露無遺，而且這些缺陷逐漸成為阻礙私營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現(xiàn)為以下幾個方面： 第一，企業(yè)管理制度---家族股東“一股獨大”，損害了廣大小股東的利益。在私營企業(yè)中，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或其家族作為大股東“一股獨大”，控制著企業(yè)的所有權和主要經(jīng)營管理權，并主導企業(yè)的經(jīng)營管理活動;家族外的小股東由于人數(shù)眾多，人員分散，所持股份少，一般很難介入企業(yè)的經(jīng)營管理活動。在這種情況下，企業(yè)在發(fā)展過程中所進行的重大決策和重要經(jīng)營活動，就由掌握企業(yè)控制權的家族成員圍繞著家族的利益展開，而很少 圍繞包括小股東在內的所有股東的利益展開。另外，在小股東不能對企業(yè)的經(jīng)營管理活動實施必要的監(jiān)督的情況下，家族控股大股東或其經(jīng)營者的道德風險，嚴重地損害了廣大小股東的利益，小股東的利益無法得到保護。

第二，企業(yè)管理制度---個人財產(chǎn)所有權與企業(yè)法人所有權不分。

在我國私營企業(yè)中，企業(yè)法人所有權深受家族個人所有權的干擾和控制。對于私營有限責任企業(yè)而言，企業(yè)組織只是一種形式，私營企業(yè)并沒有按規(guī)范的法人企業(yè)來運作，沒有健全的企業(yè)法人制度來保證企業(yè)以獨立的法人資格存在。私營企業(yè)個人財產(chǎn)所有權，在企業(yè)的經(jīng)營和繼承問題上，對企業(yè)法人所有權進行大量的干預和控制。第三，企業(yè)管理制度---企業(yè)主“家長制”作風嚴重，高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。

在我國私營企業(yè)中，這種“家長制”決策機制固化了私營企業(yè)主的“心智模式”，使他們變得更加專制和跋扈。這會不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。而隨著知識經(jīng)濟和信息時代的到來，企業(yè)的成長更多地依賴于知識和人力資本，依賴于人力資本在企業(yè)經(jīng)營過程中的積極參與和決策。市場里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約，而排斥人力資本民主參與決策的私營企業(yè)主的“家長制”作風，必將越來越阻礙私營企業(yè)的發(fā)展。

第四，企業(yè)管理制度---注重從“內部”選拔經(jīng)營管理人員，排斥“外部”人才。

在我國家族式經(jīng)營色彩濃厚的私營企業(yè)中，員工往往被分為“自己人”和“外人”兩個部分。企業(yè)主在比較重要的位置上安排的都是“自己人”，除極少數(shù)情況外，“外人”是很難得到這些位置的。這主要源于企業(yè)主個人及其家族對“外人”缺乏信任感，認為自己人忠誠可靠。這種“任人唯親”的用人模式，容易引發(fā)私營企業(yè)對人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一穩(wěn)定的供給之間的矛盾，其突出表現(xiàn)為：人力資本輸出渠道狹窄，使得私營企業(yè)僅靠原來的家族成員已難以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導致思路狹隘;加上家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間也容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以融入團隊，缺乏對企業(yè)的認同感。

第五，企業(yè)管理制度---對外融資難度增加。銀行在貸款條件上，對私營企業(yè)往往設置較高的“門檻”，企業(yè)很難從它們那里獲得源源不斷的貸款。因為，當獲得一些外部資金如銀行貸款時，私營企業(yè)的經(jīng)營行為、經(jīng)營策略就有可能改變。貸款投資于風險大、收益高的項目，如果贏利了，可以歸還銀行本息，自己也有較大的利潤;如果虧損了，那么大部分風險將由銀行承擔。由于我國的法律執(zhí)行效率很低，銀行勝訴，而法院難以執(zhí)行。在這種情況下，銀行等金融機構是很難有勇氣和魄力向私營企業(yè)發(fā)放貸款的。于是就會出現(xiàn)好企業(yè)家和好項目卻無法從銀行獲得貸款的現(xiàn)象。

二、我國私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新的目標和思路 家族治理模式所具有的缺陷日益成為阻礙私營企業(yè)發(fā)展的因素。為解決上述問題，需要對私營企業(yè)進行治理制度創(chuàng)新。有人認為，私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新就是私營企業(yè)的股份化，就是私營企業(yè)上市，實際上這是對私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新問題的一種誤解，只追求形式上的股份化并不能解決家族控股大股東或其經(jīng)營者侵犯小股東利益的道德風險問題，不能解決企業(yè)主的“家長制”作風問題，也不能有效解決私營企業(yè)排斥“外部”人才等問題。所以，對私營企業(yè)應該進行真正意義上的企業(yè)管理制度創(chuàng)新。以企業(yè)獨立人格理論為基礎的私營企業(yè)管理制度本質上是一種契約制度，它通過一定的治理手段，合理配置剩余索取權和控制權，以形成科學的自我約束機制和相互制衡機制，目的是協(xié)調主要利益相關者之間的利益和權利關系，促使他們長期合作，以保證企業(yè)的決策效率。私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新的目標是建立股東、債權人、經(jīng)營者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結構，其主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機制的創(chuàng)新兩個方面。1.企業(yè)管理制度---治理主體的創(chuàng)新。

誰參與治理，是出資者還是利益相關者?這是私營企業(yè)治理主體的問題。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理理論認為，治理源于兩權分離，這實際上就是對私營企業(yè)治理主體應按股東主權的邏輯認定，其表現(xiàn)為資本雇傭勞動條件下的單邊治理結構。在這一結構中，私營企業(yè)的治理主體是雇主或股東。基于企業(yè)獨立人格的治理理論，強調私營企業(yè)的法人性和建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結構。因此，私營企業(yè)的治理主體就是主要利益相關者，即資本所有者，包括：股東、債權人、經(jīng)營者和一般雇員。這是因為，一方面，企業(yè)生存和發(fā)展的前提是企業(yè)的法人財產(chǎn)，而不僅僅是股東投入的資產(chǎn)。企業(yè)法人財產(chǎn)包括實物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)主要由股東的直接投資和債權人的債權形成。如果股東憑借其專用性資產(chǎn)獲取剩余索取權和控制權，那么債權人也可以憑借其債權參與治理。同時，債權人的債權若無抵押，一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn)，其損失也不可低估。故債權人應當成為私營企業(yè)的治理主體。另一方面，經(jīng)營者和一般員工等人力資本所有者在企業(yè)中傾注了大量的心血，一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉，不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失，甚至會危及自己及其家人的生存。同時，當代私營企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于經(jīng)營者和員工的人力資本。隨著競爭日趨激烈，企業(yè)要鞏固自己的競爭優(yōu)勢，必須有充足的創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新能力只能來自于這些人力資本所有者——企業(yè)經(jīng)營者和員工。

由此可見，私營企業(yè)治理權應歸股東、債權人、經(jīng)營者和員工共同擁有，他們通過企業(yè)所有權的分配來相互制衡，通過治理權的分享來引進資金和留住人才，以建立股東、債權人、經(jīng)營者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結構。

第二篇：淺析企業(yè)管理制度的重要性

淺析企業(yè)管理制度的重要性

一個企業(yè)若要想正常運轉，不僅需要企業(yè)管理者細心掌舵而且還要有一整套正規(guī)化、行之有效的人事管理制度作為基本保障。家有家規(guī)，國有國法，體現(xiàn)的就是制度的重要性。

制度，最大的作用是在于維持企業(yè)內部的秩序。制度本身是一種規(guī)范和約束，如果沒有制度的約束力，那么企業(yè)內部則自亂，導致管理者有操不完的心、生不完的氣，到頭來不得不耗費大量時間和精力去處理大量瑣碎的事。如果把員工招聘、人事調動、薪金福利、考勤值班、績效管理等企業(yè)常態(tài)事務用制度的形式加以說明，在由各個部門負責落實，管理者自然可以騰出時間來考慮企業(yè)的發(fā)展大局。

中小企業(yè)用正規(guī)化的制度進行管理，看似不講情面，但對于維持整個團隊的良性運轉卻能起到積極的作用。首先，要求員工做到的管理者必須先做到，管理者按制度辦事沒有商量，下屬自然對制度有敬畏之心，不敢輕易越軌。

用制度管人，就要給制度以最大的權威性，在制度面前，人人平等，制度的約束可以讓企業(yè)的每個調整到最佳的工作狀態(tài)，還能體現(xiàn)公平原則，讓制度說話，管理者才能從常態(tài)的事務中解脫出來，專注于更重要的工作。

規(guī)章制度可以使重復的流程簡單化，節(jié)省企業(yè)大量的資源和成本，正規(guī)化制度是管理思想、管理方法的集中體現(xiàn)，是企業(yè)良性運轉的最有效工具，因此一個企業(yè)必須要有一套個性正規(guī)化的制度才能做到制度管人，有理可依。

第三篇：企業(yè)管理制度的重要性

企業(yè)管理制度的重要性

行政部 林曦

古人云：“無規(guī)矩不成方圓”，規(guī)矩是人類生存與發(fā)展的前提和基礎，作為個人，遵守規(guī)矩才能迎合時代與社會的發(fā)展,而作為企業(yè)，在發(fā)展過程中不僅要守規(guī)矩，企業(yè)還需要建立自己的“規(guī)矩”，這個“規(guī)矩”就是企業(yè)內部的管理制度。無論國內還是國外，大大小小的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，而每年都有許多企業(yè)倒閉，在同行的競爭中被淘汰，這其中原因要么是企業(yè)市場競爭力不夠，要么就是內部管理制度不完善，員工的變動，人才的流失。相反，在行業(yè)激烈的競爭中脫引而出的那些著名企業(yè)，它們都有著自己獨特的管理體制，這些管理體制在自身企業(yè)發(fā)展中起著關鍵性作用。試想，假如一間擁有幾千名員工的企業(yè)，如果企業(yè)一心只想著對外擴張，擴大企業(yè)板塊，而忽視了內部員工的管理，沒有具體規(guī)章制度去約束員工的工作范圍甚至是行為規(guī)范，這樣企業(yè)內部的執(zhí)行力和凝聚力都已經(jīng)是個問題，更談不上員工與企業(yè)共同發(fā)展和進步。

作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的阿里巴巴集團，馬云在35歲創(chuàng)立阿里巴巴，49歲辭任CEO，作為中國互聯(lián)網(wǎng)領袖級人物，馬云的阿里巴巴和馬云本人都驚艷了中國互聯(lián)網(wǎng)，而馬云在建立董事會制度、培養(yǎng)接班人和權利控制分配等方面獨特的管理思維，為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)甚至商業(yè)領域提供了重要的參照范本。在阿里巴巴內部有一個績效管理制度，這份制度按季度對員工進行業(yè)績評分，而獎勵的形式有加薪，股票期權，獎金和新的工作機會等，這種管理制度大大提高了員工的工作積極性，堅持公司的目標，完成本職工作。制度的建立讓員工無論在工作還是日常行為中，都有一個標準，這個標準也是引導著員工朝著公司發(fā)展目標一起前進。廣東華紅農(nóng)牧集團的“7S管理體制”也是一個成功的典例。7S管理是根據(jù)5S體制不斷深入而形成的，5S起源于日本，核心為“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”，指在生產(chǎn)現(xiàn)場對人員、機器、材料、方法、信息等生產(chǎn)要素進行有效管理，而7S是在此基礎上，加入“安全和節(jié)約”，一共是“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全、節(jié)約”。這些內容保證了公司優(yōu)雅的生產(chǎn)和辦公環(huán)境，良好的工作秩序和嚴明的工作紀律，同時也是提高工作效率，生產(chǎn)高質量、精密化產(chǎn)品，減少浪費、節(jié)約物料成本和時間成本的基本要求。所有新員工入職華紅集團都需學習和遵守7S管理理念，工作當中按照7S管理正確地執(zhí)行各項規(guī)章制度，這樣做的好處不僅規(guī)范了員工的日常行為，加強紀律性，而且改善員工精神面貌，對于整個企業(yè)形象的提升有著積極作用。

通過以上所述，我們可以看到一個正確的企業(yè)管理制度的重要性，它影響著員工的成長與企業(yè)發(fā)展方向。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性

現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性

隨著現(xiàn)代社會生產(chǎn)快速發(fā)展,企業(yè)管理制度也在逐步走向成熟,其約束性和規(guī)范性日益明顯。企業(yè)管理制度要求企業(yè)各級人員在日常生產(chǎn)、經(jīng)營等活動中必須共同遵守,它不僅影響著企業(yè)的運行效率,更在企業(yè)的競爭發(fā)展中發(fā)揮著不可忽視的作用。

現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性2017企業(yè)制度是維系企業(yè)作為獨立組織存在的各種社會關系的總和。企業(yè)制度的只要作用有:

1、正常管理與危機管理的有效組合。

2、工作性管理與非工作性管理的有效組合

3、調動積極性與有效控制的有效組合。

4、有形資產(chǎn)管理與無形資產(chǎn)管理的有限組合。

5、管理者與被管理者的有效組合。

6、管理模式的組合。企業(yè)制度:民營企業(yè)管理制度的重要性全世界中小企業(yè)競爭中,只有少數(shù)私營企業(yè)在競爭中朊穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關鍵問題。對私營企業(yè)實施企業(yè)管理制度創(chuàng)新是其成長發(fā)展過程中的必然選擇。企業(yè)管理制度創(chuàng)新將構成私營企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。全世界每天都有成千上萬的私營企業(yè)在生生滅滅,只有少數(shù)私營企業(yè)在競爭中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關鍵問題。對私營企業(yè)實施企業(yè)管理制度創(chuàng)新是其成長發(fā)展過程中的必然選擇。企業(yè)管理制度創(chuàng)新將構成私營企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性.一．企業(yè)管理制度一我國私營企業(yè)治理模式的現(xiàn)實分析企業(yè)管理制度對于我國大多數(shù)私營企業(yè)而言,其治理采用的是一種典型的家族治理模式。在這種治理模式下,企業(yè)的所有權主要掌握在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家族成員手中,主要經(jīng)營管理權由家族成員把持,企業(yè)決策程序按家族程序進行。家族治理模式的特點在于企業(yè)所有權和經(jīng)營管理權主要由家族成員控制;企業(yè)決策家長化;經(jīng)營者激勵約束雙重化;來自銀行等金融機構的監(jiān)督較弱等。私營企業(yè)采用家族治理模式,在企業(yè)發(fā)展的初期,有利于增強企業(yè)的凝聚力,提高企業(yè)的穩(wěn)定性,加快企業(yè)的決策速度,因而是有效率的,對企業(yè)的成長具有一定的作用。但是一旦企業(yè)規(guī)模擴大,產(chǎn)業(yè)資本日益社會化,家族治理模式所具有的缺陷便暴露無遺,而且這些缺陷逐漸成為阻礙私營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現(xiàn)為以下幾個方并主導企業(yè)的經(jīng)營管理活動;家族外的小股東由于人數(shù)眾多,人員分散,所持股份少,一般很難介入企業(yè)的經(jīng)營管理活動。在這種情況下,企業(yè)在發(fā)展過程中所進行的重大決策和重要經(jīng)營活動,就由掌握企業(yè)控制權的家族成員圍繞著家族的利益展開,而很少圍繞包括小股東在內的所有股東的利益展開。另外,在小股東不能對企業(yè)的經(jīng)營管理活動實施必要的監(jiān)督的情況下,家族控股大股東或其經(jīng)營者的道德風險,嚴重地損害了廣大小股東的利益,小股東的利益無法得到保護。

第二,企業(yè)管理制度一個人財產(chǎn)所有權與企業(yè)法人所有權不分。在我國私營企業(yè)中,企業(yè)法人所有權深受家族個人所有權的干擾和控制。對于私營有限責任企業(yè)而言,企業(yè)組織只是一種形式,私營企業(yè)并沒有按規(guī)范的法人業(yè)來運作,沒有健全的企業(yè)法人制度來保證企業(yè)以獨立的法人資格存在。私營企業(yè)個人財產(chǎn)所有權,在企業(yè)的經(jīng)營和繼承問題上,對企業(yè)法人所有權進行大量的干預和控制。第三,企業(yè)管理制度一企業(yè)主家長制作風嚴重,高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性2017。在我國私營企業(yè)中,這種家長制決策機制固化了私營企業(yè)主的心智模式,使他們變得更加專制和跋扈。這會不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。而隨著知識經(jīng)濟和信息時代的到來,企業(yè)的成長更多地依賴于知識和人力資本,依賴于人力資本在企業(yè)經(jīng)營過程中的積極參與和決策。市場里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約,而排斥人力資本民主參與決策的私營企業(yè)主的家長制作風,必將越來越阻礙私營企業(yè)的發(fā)展。

第四,企業(yè)管理制度一注重從內部選拔經(jīng)營管理人員,排斥外部人才。1在我國家族式經(jīng)營色彩濃厚的私營企業(yè)中,員工往往被分為自己人和外人兩個部分。企業(yè)主在比較重要的位置上安排的都是自己人,除極少數(shù)情況外,外人是很難得到這些位置的。這主要源于企業(yè)主個人及其家族對外人缺乏信任感,認為自己人忠誠可靠。這種任人唯親的用人模式,容易引發(fā)私營企業(yè)對人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一(2017年安監(jiān)局推進兩學一做學習教育常態(tài)化制度化的實施方案)穩(wěn)定的供給之間的矛盾,其突出表現(xiàn)為:人力資本輸出渠道狹窄,使得私營企業(yè)僅靠原來的家族成員已難以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;由于人才來源單一,所受教育背景趨同,獲取社會信息量較小,容易導致思路狹隘;加上家族成員掌控企業(yè)較多的資源,無意間也容易形成排擠外來人才的行為,使外來人員難以融入團隊,缺乏動企業(yè)的認同感。

第五,企業(yè)管理制度一對外融資難度增加。銀行在貸款條件上,對私營企業(yè)往往設置較高的門檻,企業(yè)很難從它們那里獲得源源不斷的貸款。因為,當獲得

一．些外部資金如銀行貸款時,私營企業(yè)的經(jīng)營行為、經(jīng)營策略就有可能改變。貸款投資于風險大、收益高的項目,如果贏利了,可以歸還銀行本息,自己也有較大的利潤;如果虧損了,那么大部分風險將由銀行承擔。由于我國的法律執(zhí)行效率很低,銀行勝訴,而法院難以執(zhí)行。在這種情況下,銀行等金融機構是很難有勇氣和魄力向私營企業(yè)發(fā)放貸款的。于是就會出現(xiàn)好企業(yè)家和好項目卻無法從銀行獲得貸款的現(xiàn)象現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性2017。

二．我國私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新的目標和思路家族治理模式所具有的缺陷日益成為阻礙私營企業(yè)發(fā)展的因素。為解決上述問題,需要對私營企業(yè)進行治理制度創(chuàng)新。有人認為,私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新就是私營度創(chuàng)新。有人認為,私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新就是私營企業(yè)的股份化,就是私營企業(yè)上市,實際上這是對私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新問題的一種誤解,只追求形式上的股份代并不能解決家族控股大股東或其經(jīng)營者侵犯小股東利益的道德風險問題,不能解決企業(yè)主的家長制作風問題,也不能有效解決私營企業(yè)排斥外部人才等問題

所以,對私營企業(yè)應該進行真正意義上的企業(yè)管理制度創(chuàng)新。以企業(yè)獨立人格理論為基礎的私營企業(yè)管理制度本質上是一種契約制度,它通過一定的治理手段,合理配置剩余索取權和控制權,以形成科學的自我約束機制和相互制衡機制,目的是協(xié)調主要利益相關者之間的利益和權利關系,促使他們長期合作,以保證企業(yè)的決策效率。私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新的目標是建立股東、債權人、經(jīng)營者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結構,其主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機制的創(chuàng)新兩個方面現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性2017。1企業(yè)管理制度一-治理主體的創(chuàng)新。

現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性2017end# 誰參與治理,是出資者還是利益相關者?這是私營企業(yè)治理主體的問題。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理理論認為,治理源于兩權分離,這實際上就是對私營企業(yè)治理主體應按股東主權的邏輯認定,其表現(xiàn)為資本雇傭勞動條件下的單邊治理結構。在這一結構中,私營企業(yè)的治理源于兩權分離,這實際上就是對私營企業(yè)治理主體應按股東主權的邏輯認定,其表現(xiàn)為資本雇傭勞動條件下的單邊治理結構。在這一結構中,私營企業(yè)的治理主體是雇主或股東。基于企業(yè)獨立人格的治理理論,強調私營企業(yè)的法人性和建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結構。因此,私營企業(yè)的治理主體就是主要利益相關者,即資本所有者,包括:股東、債權人、經(jīng)營者和一般雇員。這是因為,一方面,企業(yè)生存和發(fā)展的前提是企業(yè)的法人財產(chǎn),而不僅僅是股東投入的資產(chǎn)。企業(yè)法人財產(chǎn)包括實物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)主要由股東的直接投資和債權人的債權形成。如果股東憑借其專用性資產(chǎn)獲取剩余索取權和控制權,那么債權人也可以憑借其債權參與治理。同時,債權人的債權若無抵押,一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn),其損失也不可低估現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性2017故債權人應當成為私營企業(yè)的治理主體。另一方面,經(jīng)營者和一般員工等人力資本所有者在企業(yè)中傾注了大量的心血,一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至會危及自己及其家人的生存。同時,當代私營企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于經(jīng)營者和員工的人力資本。隨著竟爭日趨激烈,企業(yè)要鞏固自己的競爭優(yōu)勢,必須有充足的創(chuàng)新能力,而創(chuàng)新能力只能來自于這些人力資本所有者——企業(yè)經(jīng)營者和員工。

由此可見,私營企業(yè)治理權應歸股東、債權人、經(jīng)營者和員工共同擁有,他們通過企業(yè)所有權的分配來相互制衡,通過治理權的分享來引進資金和留住人才,以建立股東、債權人、經(jīng)營者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結構。企業(yè)管理制度的規(guī)范性

企業(yè)管理制度企業(yè)管理制度的規(guī)范性是要求企業(yè)管理制度呈穩(wěn)定和動態(tài)的統(tǒng)一的,長年一成不變的規(guī)范不一琮是適應的規(guī)范,經(jīng)常變化的規(guī)范也不一定是好規(guī)范,應該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要而實現(xiàn)相對的穩(wěn)定和動態(tài)的變化。在企業(yè)的發(fā)展過程中,企業(yè)管理制度應是具有相應的穩(wěn)定周期與動態(tài)時期,這種穩(wěn)定周期與動態(tài)時期是受企業(yè)的行業(yè)性質、產(chǎn)業(yè)特征、會人員需活質,金業(yè)環(huán)境、合業(yè)案的個人因素等相關因素綜合影響的。企業(yè)應該依據(jù)這些影響圖素的變化,控銅和調節(jié)的企業(yè)管理制度的穩(wěn)定性與動態(tài)性。導致規(guī)范性的企業(yè)管理制度動態(tài)變化時的因素一般有三種情況:

1、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營產(chǎn)品、經(jīng)營范圍、全員素質等是要經(jīng)常發(fā)生變化的,這些因素的變化相應會引發(fā)組織結構、職能部門、崗位及其員工隊伍、技能的變化,繼而會導致使用、執(zhí)行原有的企業(yè)管理制度中規(guī)范、規(guī)則的主體發(fā)生變化,企業(yè)管理制度及其所含的規(guī)范、規(guī)則因素必然須因執(zhí)行主題的變化而相應改變或進行修改、完善。

2、產(chǎn)品結構、新技術的應用導致生產(chǎn)流程、操作流程的變化,生產(chǎn)流程、操作程序相關的崗位及其員工的技能必然要隨之變化,與之相關的企業(yè)管理制度及其所含的規(guī)范、規(guī)則、程序等因素必然須因此而改變或進行修改、完善。

3、因為發(fā)展戰(zhàn)略及竟爭策略的原因,企業(yè)需要不斷提高工作效率、降低生產(chǎn)成本、增加市場份額,當原有的管理制度及其所含的規(guī)范、規(guī)則、程序成為限制提高生產(chǎn)或工作效率、降低生產(chǎn)成本等的主要要素時,就有必要重塑企業(yè)機制,改進原有企業(yè)管理制度中不適應的規(guī)范、規(guī)則、程序。123淺謨企土管理制度實施力我以為可以從兩個方面來考慮:一個是施行,個是力。施行是講對”事”施行。力是指指點發(fā)令所指之力,也就是對員工的管理。對”事”要狼性執(zhí)行,要堅決執(zhí)行;對人要中止人性化管理。什么是可執(zhí)行的制度呢?因而,企業(yè)樹立的制度該當是低標準、嚴要求的制度,具有可執(zhí)行性的制度,說到就能嚴格做到制度,每個人都能做到而且必需做到制度現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性。

如何管理才干整合公司的各種資源并且使資源最大化是各個企業(yè)家勤勞追求的方向和目標。那如何管理呢?明天我就來淺談下現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性2017當每個人都能把要求做到時分,不要急于提出更高的制度,而是應當讓員工繼續(xù)做同樣的制度。由于,習氣是管理公司的最高境地當所有人-全球品牌網(wǎng)-都習氣于目前的制度的時分,換句話講是能執(zhí)行制度的時分,這時候就能體現(xiàn)出,什么叫真正的實施力。建立制度不是做一些高標準,嚴要求的制度現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性2017。有人說只需實施下去就行就能覺察高標準嚴要求的制度施行的益處。那我想說,能實施下去么有人講關鍵是實施力,想說執(zhí)行力是講能執(zhí)行的力”不具備執(zhí)行的力”就算能實施也不會有好的實施后果。臨時的實際使我發(fā)覺:制度的懇求高了就會有人故弄玄虛。1234現(xiàn)在效力于一家商貿公司,末尾請我來的目的就是想讓公司建立一整套管理*和制度,但是來到之后發(fā)覺,企業(yè)不缺少制度,但是短少”可執(zhí)行”制度。業(yè)內有這樣一個功勞文化定律:功績的面前是團隊團隊的面前是文明,文明的面前是心態(tài)。那怎樣改動一個人的心態(tài)呢這就需求人性化的管理。原本企業(yè)樹立的制度之所以是一紙空文是由于那制度就像一堵墻一堵不可逾越的墻,很標準化公式化,但是沒理論可執(zhí)行的意義。相信很多公司也都制定了制度,更有很多這樣的空白制度,不具有可執(zhí)行性,內部優(yōu)化和自我實現(xiàn)的重要途徑是區(qū)別企業(yè)品牌和市場手段的分水嶺。它的重要性體現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)的核心思想入手,認識了核心思想,也就認識了其重要性:我認為至少包括下列三點:

1、有限責任原則。獨立核算,自負盈虧,是市場企業(yè)的兩個基本條件。參與市場競爭,就有可能虧損破產(chǎn),以注冊資木承擔有限責任,還給失敗者以東山再起之機。

2、多元投資原則。社會法人參股,使于相互監(jiān)督與相互扶持,有利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)職工與社會居民參股,容易形成企業(yè)經(jīng)營與社會經(jīng)營,這不僅有利于企業(yè),也有利于社會居民,形成社會效益。

3、內在動力原則。工資所體現(xiàn)的是雇工關系,不利于激發(fā)經(jīng)營者與企業(yè)職工的積極性。如果讓企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)職工2/3以上的收入不是來自工資,而是來自分紅,那他們就會拚命。拚命才干=企業(yè)效益1如何建立適合我國的現(xiàn)代企業(yè)用工與分配制度強調以人為本。實施談判工資,重點在于一個“談”字,即對一的協(xié)商,應當充分尊重職工,允許談成,也允許談不成,要避免傳統(tǒng)工資調整中的平均主義的做法。應堅持的原則:a人才市場定位原則。b財力相適應原則eiC聯(lián)系教職工實際的原則確定綜合的談判工資指標:a技術指標b成果指標c主觀指標d客觀指標在具體實施過程中要做好思想工作,消除操作過程中的不公平感,接受監(jiān)督,規(guī)則應請職工代表大會討論決定。

2、建立企業(yè)產(chǎn)權制度產(chǎn)權經(jīng)濟學認為,由于經(jīng)濟資源稀缺而導致的人與人之間的利益沖突,只能由指導和約束人們經(jīng)濟決策與行動的對產(chǎn)權進行初始界定的行為規(guī)則來解決,這種對產(chǎn)權進行初始界定的行為規(guī)則即為產(chǎn)權制度。現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度的變遷大體可分為四個階段:企業(yè)主制、合伙制、股權轉讓受限制的有限責任公司制以及股權可自由轉讓的股份有限公司制。雖然就某一特定歷史時期而言,會出現(xiàn)幾種產(chǎn)權制度同時并存、但以某一種產(chǎn)權制度為主的情形,這并不妨礙上述劃分。國有企業(yè)虧損嚴重,發(fā)展速度過慢,國家的基本方針就是用現(xiàn)代企業(yè)制度對國有企業(yè)進行改革。但現(xiàn)代企業(yè)制度的核心思想是什么,人們則有不同的理解。基本有三種意見:

1、認為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是公司制。堅持這種理論的學者認為,“現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特于征主要有兩個,一是產(chǎn)權明晰,二是所有權與經(jīng)營權分離。”誠然,這是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內容,但是不是就是現(xiàn)代企業(yè)制度的全部內容,還得研究。至少還應包括下列內容:a在政府的社會經(jīng)濟管理職能與國有資產(chǎn)所有者管理職能上,構建國有資產(chǎn)管理的新體制。由我國社會主義基本制度所決定。我國政府具有兩種職能。即經(jīng)濟管理者的職能與國有資產(chǎn)所有者的職能。前者憑借政府的行政權力與宏觀調控空手段,管理社會的各種經(jīng)濟成分,使其協(xié)調發(fā)展;后者憑借政府擁有國有資產(chǎn)的所有權,管理國有經(jīng)濟、追求國有資產(chǎn)的保值與增值。兩種職能不同,管理的方式也應不同。政府應設立兩類機構,一是專司社會經(jīng)濟管理的職能,保證整個國民經(jīng)濟的健康發(fā)展:另一類機構,專司國有資產(chǎn)管理職能。按照法律界定的財產(chǎn)界限對國有經(jīng)濟實施科學管理。b在國有資產(chǎn)專司職能的基礎上,實行國有資產(chǎn)國家統(tǒng)一所有、分組監(jiān)管。在國有資產(chǎn)所有權上,通過國家統(tǒng)一所有,統(tǒng)投資,以投資形式參與公司經(jīng)營,明確共產(chǎn)權關系,使公司變?yōu)楠毩⒌姆ㄈ私?jīng)濟實體。在國有資產(chǎn)國家統(tǒng)一所有的基礎上、建立國有資產(chǎn)經(jīng)營預算制度。長期以來,國有資產(chǎn)經(jīng)營收支與政府的公共預算混合使用、這就使政企難以分開的癥結所在。國有資產(chǎn)專職機構的建立,國有資產(chǎn)經(jīng)營預算和收支,都要接受人民代表的監(jiān)督。國有企業(yè)的上繳利潤、國家股的分紅,派息與國有資產(chǎn)轉讓的收入,國有資源及其使用權收入等,都要納入法規(guī)。

3、建立現(xiàn)代企為經(jīng)營管理和經(jīng)營目標建立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營觀念是現(xiàn)代企業(yè)制度的靈魂,我國社會經(jīng)濟長期受中國傳統(tǒng)文化和舊有體制影響,特別是在這種沿革下暴露出來的矛盾與我國高速發(fā)展的經(jīng)濟和世界經(jīng)濟的和不村適應,如何改變經(jīng)營觀念,我想應該從以下幾點入手今目企業(yè)管理間題何在,45年來最流行的企業(yè)管理方法,雖然都很解決問題,但是,除了最近提出的“外包”與“再造工程”外,沒有什么新東西其原因是:企業(yè)管理層一直沿用傳統(tǒng)的方法很管用,卻忽然發(fā)現(xiàn)一個個企業(yè)都陷入危機,而且束手無策,問題的癥結何在?為什么會這樣?答案是,這些組織包括企業(yè)在內,賴以建立及動作的基本根據(jù),已經(jīng)與現(xiàn)實脫節(jié),以至于組織的行為與決策,包括該做什么,不該做什么的決策都是沿襲舊的,是否真的合理,沒有人考慮過,這就缺乏經(jīng)營理念的表現(xiàn)。定要明確自己企業(yè)經(jīng)營理念,所謂經(jīng)營理念,就是管理者追求企業(yè)績效的根據(jù),顧客及競爭者、以及職工價值觀與正確經(jīng)營行為的確認。并在此基礎上形成企業(yè)基本設想與科技優(yōu)勢,發(fā)展方向、共同信念和企業(yè)追求的經(jīng)營目標。這些可稱為企業(yè)的“經(jīng)營理念”(theory of business)什么是有效經(jīng)營理念的內容,一套經(jīng)營理念包括三個部分。第一個部分是對組織環(huán)境的基本認識,包括社會及其結構、市場、顧客及科技情況的預見。第二個竟爭是對組織特殊使命的基木認識。例如,大戰(zhàn)期間及戰(zhàn)后,美國電話公司界定其使命為“讓每一美國家庭及公司都擁有電腦。”第三部分是對完成組織使命的核心竟爭力的基本認識。1802年創(chuàng)立的西點軍校,即界定其核心竟爭力為“培養(yǎng)受人們信任領袖人才的能力”。1920年左右,美國電話電報公司定其核心競爭力為:“建立技術領導地位,讓公司不斷改進服務,同時持續(xù)降低成本。”總之,對使命的基木認識是如何在新的經(jīng)濟與社會環(huán)境中脫離而出的領導地位。經(jīng)理念形是經(jīng)年累月的思考、努力及實踐才能做到的4、有效的企業(yè)經(jīng)營理念的基本要求對大環(huán)境、使命與核心競爭力的基本認識,絕不能與現(xiàn)實脫節(jié)。1920年代初期,馬克和他的三個內兄弟創(chuàng)辦了個平價零售店。這四位窮青年,希望通過這一新事業(yè)為低層顧客服務。這些高質平價商品吸引了大批“新顧各”,同進,確定了公司核心竟爭力,并確定零售商的核心竟爭力為“優(yōu)越的采購能力”最了解頃客的是零售商,不是制造商,應由零售商設計及開發(fā)產(chǎn)品,進而挑選制造商,制造商再根據(jù)零售商提出的商品設計、規(guī)格及成本等各種需要進行大規(guī)模生產(chǎn),先后花了5-8年的時間,才漸漸使這一理念被企業(yè)界接受。三要讓全體職工理解經(jīng)營理念。經(jīng)營理念創(chuàng)建初期,企業(yè)職工們比較重視,也很理解。等到事業(yè)發(fā)展了,取工們把經(jīng)營理念視為理所當然,而逐漸淡忘,組織松懈、停止思考。切記經(jīng)營理念不能取代訓練;經(jīng)營理念本質上就是訓練,經(jīng)營理念必須經(jīng)常在接受檢驗中修改豐富經(jīng)營理念不是永久不變的。事實證明,有些經(jīng)營理念功效宏大而持久,可以維持數(shù)十年不改動。但時至今目,再繼續(xù)維持舊有的經(jīng)營理念已經(jīng)不行了,大企業(yè)尤其如此,經(jīng)營正在進入一個新時代。

現(xiàn)代企業(yè)管理是指企業(yè)經(jīng)營管理者群體按照經(jīng)濟規(guī)律的要求依照現(xiàn)代管理的原則,程序和方法,對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制,以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的過程。這個過程是由一群才華出眾的管理人員,運用現(xiàn)代管理的基本職能,領導其他工作人員努力完成企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務。由此可見,管理者在管理過程中應是一批出類拔萃的優(yōu)秀人物,他們在企業(yè)員工中居于主導地位,他們有責任將員工的行為引向共同的奮斗目標,有能力履行管理的各項職能,完成既定的任務,有辦法加強與市場各種關系的協(xié)調和處理充分運用和配置社會的多種資源為企業(yè)服務。可以這樣認為,凡是在現(xiàn)代企業(yè)中負擔對全體員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制的人就是現(xiàn)代企業(yè)的管理者。每個組織中都有著各種各樣的管理者而每個管理者又處于不同的管理崗位上,就形成了不同類型的管理者。

一、管理者的類型

由于管理者在組織中所處的不同位置，他們在組織中形成了不同的管理階層，即高層管理者、中層管理者和基層管理者。

一、高層管理者，位居組織頂端，即董事會，是組織的最高行政長官，他們掌握著管理機構，負責定制總體計劃、戰(zhàn)略目標和大政方針，并且激發(fā)、知道、控制其下屬人員。

二、中層管理者即廠長、經(jīng)理，他們的職責是規(guī)劃、貫徹執(zhí)行高層管理者確定的任務，他們負責調動、指導和控制對他們負有責任的基層管理人員的工作。早在幾十年前，曾有一位美國人預言，企業(yè)中的中層管理者將日益顯得過時無用，但事實表明中層管理非但沒有消失，甚至也沒有縮減而是大為膨脹了。這種中層管理者日益膨脹的現(xiàn)象，也正是導致許多組織官僚主義嚴重，效率低下的主要原因。因此，可以認為精簡中層管理者是機構改革的一大趨勢。

三、基層管理者即各部門主管，他們聽從中層管理者的指導，負責把組織的各項計劃和措施準確的傳送給員工，并保證計劃的順利完成。可見基層管理者直接控制著提高或者降低生產(chǎn)能力的權力，在管理層與一般員工之間扮演著聯(lián)系紐帶的角色。

二、管理者的重要性

在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者的思想觀念往往就是一個企業(yè)的文化，與其說企業(yè)的員工是在執(zhí)行企業(yè)的文化，倒不如說是在貫徹企業(yè)管理者的思想，這樣的情況在民營企業(yè)中更為多見。在國有企業(yè)中，管理者在決定企業(yè)發(fā)展方向時，雖然要受到更多的約束與限制，但在法律、法規(guī)、政策以及行規(guī)等的框架內，國有企業(yè)的發(fā)展方向仍然離不開企業(yè)管理者的戰(zhàn)略思考，當以企業(yè)文化建設來提升企業(yè)核心競爭力成為一種趨勢時，國有企業(yè)的企業(yè)文化建設同樣也與管理者的思想息息相關，所以企業(yè)管理者發(fā)揮了重要的作用。具體而言，管理者要在企業(yè)文化建設中發(fā)揮以下四種重要的作用。一、帶領作用

企業(yè)管理者率領全體員工為完成企業(yè)任務，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標而自覺地展開一系列的生產(chǎn)經(jīng)營活動。在企業(yè)這些活動中，管理者通過計劃、組織、實施、控制的管理程序及管理方式，對人、財、物等基本資源和管理要素進行充分合理的配置，投入到生產(chǎn)經(jīng)營的管理活動之中，通過管理職能的作用實施有效的轉換、加工，達到企業(yè)最佳的經(jīng)濟效果和社會效益的統(tǒng)一。企業(yè)員工作為人力資源被投入到生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，接受企業(yè)管理者的安排，分工協(xié)作，堅守崗位，承擔管理者分派的各項工作及任務，敬業(yè)愛崗，完成本職工作，還要按照現(xiàn)代企業(yè)管理關于個人、集體及社會利益最佳結合的要求，協(xié)同配合其他崗位或部門，做到被控和自我調控相統(tǒng)一，從事現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)，實現(xiàn)共同的目標和任務。

二、定位作用

任何一個企業(yè)必須要為自己的企業(yè)選擇正確的企業(yè)文化，這離不開企業(yè)的管理層對自己的企業(yè)有一個準確的定位，這包括了三個層次的內容，一是對自己企業(yè)在所在行業(yè)的定位，主要是對企業(yè)所在行業(yè)的屬性與性質的認識，二是對自己企業(yè)在某一個地域內的定位，企業(yè)文化要因地制宜，要與當?shù)氐娜宋摹⑸鐣任幕噙m應，三是對自己企業(yè)內部現(xiàn)有的競爭力的定位，包括了企業(yè)人力等資源的現(xiàn)狀以及自己的企業(yè)具備的優(yōu)秀文化。在準確定位的基礎上，了解企業(yè)具備的優(yōu)秀文化以及企業(yè)需要繼承、創(chuàng)新怎樣的文化去發(fā)揮現(xiàn)有企業(yè)資源的潛能，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、發(fā)動作用

企業(yè)管理工作都是在管理者與員工之間相互聯(lián)系和相互作用的過程中進行的，其實質是一種人際關系。人際關系處理的好壞，將關系到企業(yè)的生死成敗。因此，管理者須以極大熱情關心員工、愛護員工，為員工營造一個健康的心理環(huán)境、良好的人際關系、真誠的企業(yè)氛圍，使員工真實感受到企業(yè)像一個大家庭，充滿家庭的和諧與溫馨。在這個溫暖的集體里，企業(yè)員工有用不盡的智慧和力量，團結一心，戰(zhàn)勝各種困難和風險。要達到這樣最佳的人際狀態(tài)，管理者須采取有效的激勵機制和措施，制定獎懲分明的制度，運用思想教育、法律、經(jīng)濟、行政的多管齊下的管理方法，使企業(yè)員工有章可循，明確目標，齊心協(xié)力，完成任務，更重要的是管理者要以身作則，吃苦在前，享受在后，使員工見賢思齊，學有榜樣，服從管理，全力以赴地投入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中。

四、推動作用

企業(yè)文化建設是企業(yè)一項長期的文化運動。企業(yè)文化建設之所以能大大地提升企業(yè)的管理效率，在于通過長期的企業(yè)文化建設，確保企業(yè)文化內化于廣大員工之心乃至形成廣大員工的一種行為習慣。這需要一個長期的宣傳發(fā)動、深化學習教育完善提升的過程。在吸收“外來”的優(yōu)秀文化的企業(yè)文化建設中，員工由于對“外來”文化的不熟悉甚至于不理解，難免會對企業(yè)文化的內涵與外延產(chǎn)生偏差乃至誤解，或者對新鮮事物的不熟悉產(chǎn)生了對企業(yè)文化的消極甚至是抵觸心理，如果企業(yè)的管理者不善于及時發(fā)現(xiàn)并及時地處理好這種不良的苗頭，企業(yè)文化建設就會陷于停滯乃至倒退。要推動企業(yè)文化向前發(fā)展就需要企業(yè)管理者要充當企業(yè)文化建設助推器的角色，要建立起一套人性化的企業(yè)文化建設激勵機制，讓員工在企業(yè)文化建設中得到“好處”要讓員工能從企業(yè)文化建設中獲益。在員工對企業(yè)文化建設產(chǎn)生偏差、誤解時，企業(yè)管理者要在激勵機制的基礎上，做好協(xié)調溝通，確實有效地做好員工的思想工作，避免企業(yè)文化建設的停滯乃至倒退，推動企業(yè)文化建設向前發(fā)展。

三、對管理者的要求

如果要實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的事事亨通吉祥，將各項工作要求真正落到實處并取得圓滿的結果，對于企業(yè)管理者就要在素質和能力上對其有幾點要求



一、素質要求

1.思想作風素質

現(xiàn)代企業(yè)管理者應具有較高的思想作風素質。具體說在思想方法上，應有正確的科學發(fā)展觀、世界觀和方法論，能正確、全面地分析企業(yè)面臨的客觀環(huán)境因素，實事求是地對企業(yè)進行準確的市場定位和明確企業(yè)的發(fā)展方向在思想觀念上，要樹立市場觀念、競爭觀念、進取觀念、改革觀念等，只有不斷更新觀念，才能跟隨時代的發(fā)展而走向成功。在思想意識上，要具有市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟的意識，要遵紀守法，合法經(jīng)營，按市場規(guī)則從事企業(yè)的商業(yè)活動要誠實經(jīng)商，不能欺詐消費者。

2.道德品質素質

現(xiàn)代企業(yè)管理者應有良好的品質，模范的遵守社會公德、職業(yè)道德和家庭道德，以高尚的道德品質作為抵御歪風邪氣的重要防線，作為管理者在員工中樹立良好形象和威信的標志。只有道德品質高尚的管理者對企業(yè)員工才有號召力，以德服人，企業(yè)才能有光明的未來。為此，企業(yè)管理者要加強道德品質的修養(yǎng)和建設，做人要誠實正直，光明磊落，對工作兢兢業(yè)業(yè)，全力以赴等

3.知識業(yè)務素質

現(xiàn)代企業(yè)管理者須具有相當?shù)目茖W管理、企業(yè)管理等方面的知識和技能才能出色的完成企業(yè)管理的艱巨任務。當今時代是信息爆炸、知識更新的時代，企業(yè)管理者要善于學習多方面的最新前沿的知識，并能運用到企業(yè)管理的實踐中，就能具有戰(zhàn)勝各種困難的能力和才干。企業(yè)管理者只有熱愛企業(yè)熟知企業(yè)運營的業(yè)務流程和規(guī)律，才能嫻熟駕馭企業(yè)這艘航船駛向勝利的彼岸。

二、能力要求

1.技術能力，也可稱為操作能力，它與一個人所管理范圍內的具體工作有關，是運用一定得技術來完成某項組織任務的能力，技術能力的高低通常與個人對工作的了解、操作的熟練程度有關。

2.人際關系能力，也成為交往能力，是指一個人在工作中如何處理與他人之間的關系，以共同完成工作任務的能力。管理者大部分具體工作要由別人來完成，所以各種人際關系的處理直接影響了管理者的工作完成情況。絮叨研究表明，人際關系能力是管理者必須具備的最重要的一項能力，對各個層次的管理人員都具有同等重要的意義。在相同條件下，一個具備人際關系能力的管理者肯定比不具備這一能力的管理者能取得更大的成績。

3.理念能力，又稱為概念能力，指的是管理者整體的經(jīng)營思想及行動的指南，它直接影響到管理者如何從全局出發(fā)來考慮如何做和做什么等重大問題。理念能力或概念能力要求管理者能把組織看成一個整體，快速敏捷的從混亂而復雜的觀景中分辨出影響行駛的重要因素以及各種因素之間的相互關系，抓住問題的實質，并做出正確的判斷決策。

4.設計能力，即采取對組織有力的方法解決問題的能力。一個優(yōu)秀的管理者不僅要善于發(fā)現(xiàn)、分析問題，而且更要善于根據(jù)他所面臨的現(xiàn)實設計出解決問題的切實可行的方案。企業(yè)管理者貫穿著企業(yè)的各項工作，通過其職能發(fā)生作用，企業(yè)管理工作的好壞，關鍵在于企業(yè)管理者，企業(yè)的文化建設也與企業(yè)管理者的作用是密不可分的。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者特別是高級管理者處于重要的地位，其素質和能力的高低對于企業(yè)的成敗也起到了關鍵的作用。而對于現(xiàn)代企業(yè)管理者素質的提高也絕非靠一日之功，須經(jīng)歷各種艱難困苦和長期的磨練，注重自我修養(yǎng)，上級政策激勵導向，市場選擇以及群眾監(jiān)督促進，以促進企業(yè)管理者綜合素質的提高。這樣，才能把企業(yè)推進到一個新的發(fā)展階段。

第五篇：淺談管理制度在企業(yè)中的意義及重要性

淺談制度在企業(yè)發(fā)展中的意義及重要性

“制度”一詞從中國最古老的書《尚書》開始，就有了記載。號稱“三禮”的《禮記》中就有這樣的記載，“故天子有田以處其子孫，諸侯有國以處其子孫，大夫有采以處其子孫，是謂制度。”,《詩經(jīng)》中所說“天生蒸民，有物有則”，即是講“有人群就必有規(guī)則”。吸收夏商文化，開辟中華文化正統(tǒng)的周朝，用“禮”這種特定形態(tài)的制度主導社會秩序，禮樂文化成了后來中國制度結構的主要內容。孔子的《春秋》提出的政治理想，引出了公羊學傳統(tǒng)，為中國后來政治制度的發(fā)展提供了豐富的資源。

歷史上中外學者從不同的角度給制度定義出不同的答案。《韋伯斯特字典》以及《美國文化遺產(chǎn)大字典》里給出的解釋是：“制度就是行為規(guī)范”。在《辭海》里，制度的第一含義是指要求成員共同遵守的、按統(tǒng)一程序辦事的規(guī)程。德國制度經(jīng)濟學學者柯武剛、史漫飛指出：“制度是人類相互交往的規(guī)則。它抑制著可能出現(xiàn)的、機會主義的和乖僻的個人行為，使人們的行為更可預見并由此促進著勞動分工和財富創(chuàng)造”。中國著名企業(yè)管理學家東堂策認為：“制度是企業(yè)經(jīng)營目的、觀念、組織、目標、戰(zhàn)略以及各業(yè)務職能領域活動的規(guī)定，是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中共同須遵守的準則，也是企業(yè)規(guī)范運作和行使用人權的重要方式之一”。

2根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要，符合絕大多數(shù)員工利益而做出的科學決策。很多人進入一個企業(yè)，基本上都沒有全面的了解一個企業(yè)的規(guī)章制度，而只是片面記住幾條與自己日常工作息息相關的規(guī)定，等到自己的行為與企業(yè)制度相抵觸，而受處罰的時候，就心生不滿，認為是故意針對而滿腹牢騷埋怨企業(yè)。殊不知在制度面前人人平等，既然存在制度，就應獎懲分明，否則就形同虛設。如果每個人的行為與思想都與你一樣，那么制度就是一句空話，管理就會混亂。所以不能只顧個人的利益，而忽略整體的利益；不應一味的埋怨企業(yè)，而應從自身找不足。如若站在企業(yè)發(fā)展的高度去真正的理解企業(yè)的規(guī)章制度，那么所有的問題都會迎刃而解。

二、管理者執(zhí)行力度不強或畸重畸輕，造成管理混亂，導致員工滿腹牢騷。

每一項章程在建立之初，員工都會有這樣那樣的不適應和不舒服，這就需要管理者花精力不厭其煩地嚴格按照規(guī)章制度進行引導，久而久之，員工對管理規(guī)定熟悉了、理解了，也就會自覺地去遵守。如果管理者對規(guī)章制度的執(zhí)行力度不強、落實不到位，或沒有一視同仁、獎懲不明、畸重畸輕，那么就會導致管理混亂、滋生矛盾。因為有的部門能夠認真的執(zhí)行，有的卻不執(zhí)行，結果員工之間就會有私下的議論“某經(jīng)理人好、某經(jīng)理人太壞”，弄得管理者進退兩難，很難開展工作。這樣的結果導致員工越來越像溫水中的青蛙了，責任心也下降，滿懷激情的新員工不久就變成了“老油條”開始混日子，工資下降不檢查自己工作態(tài)度或工作方法是否有問題，而是滿腹牢騷的埋怨企業(yè)。

三、員工的劣根性問題

所謂“劣根性”顧名思義就是指長期養(yǎng)成的，根深蒂固的不良習性。每個企業(yè)都或多或少有這樣的人員存在，從“專業(yè)”的角度總結，大體可分為兩種人，一種是有才無德，另一種是無才無德。前者他恃才傲物、目空一切、吃里扒外；后者他無事生非、拉幫結派、牢騷滿腹。這類人成事不足，敗事有余，三觀不正，眼中唯有個人利益。他們好比是間諜，還善于隱藏、善于掩飾、有他們出現(xiàn)的地方就有破壞和紛爭。對于這樣的人，再完美的制度也是泡影，再好的福利也是擺設。

所以，只有在全面了解企業(yè)規(guī)章制度的基礎上，通過專人落實執(zhí)行，循序漸進，管理者起模范帶頭作用，各部門統(tǒng)一嚴格執(zhí)行，才能減少管理過程中存在的人為因素。我相信追求進步、愿意與企業(yè)共同成長的員工還是樂意接受一些挑戰(zhàn)，不能接受的人就是企業(yè)要淘汰的人。

規(guī)章制度作為企業(yè)加強經(jīng)營管理，保障員工依法享有權利和履行義務的行為準則，是企業(yè)組織經(jīng)營所必須的一項制度，它對于提高企業(yè)生產(chǎn)效率，保護職工和企業(yè)雙方的合法權益，促進企業(yè)和諧穩(wěn)定的發(fā)展具有重要的意義：