第一篇：第一章：績效考評概述和理論

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績效考評

績效考評也叫業績考評，是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。績效考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。

（一）績效的概念

1、績效的定義。記小是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，職工完成工作的結果或履行職務的結果。換句話說，就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業中，職工工作績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業做出的其他貢獻等。

2、績效的特征。

（1）績效是人們行為的后果，是目標的完成程度，是客觀存在的，而不是觀念中的東西。

（2）績效必須具有實際的效果，無效勞動的結果不能稱之為績效

（3）績效是一定的主體作用于一定的客體所表現出來的效用，即它是在工作過程中產生的。

（4）績效應當體現投入與產出的對比關系。比如，每天生產100件產品的工人和生產90件的工人，如果前者廢品率為10%，而后者廢品率為零，那么，即使數量上前者高于后者，其績效去要低于后者。

（5）績效應當有一定的可度量性。對于實際成果的度量，需要經過必要的轉換方可取得，具有一定的難度，這正是評價過程必須解決的問題。

因此，績效是工作過程中的有效成果，是企業對成員最終期望的達到程度。

（二）考評的概念

考評是考核和評價的總稱。考試是為評價提供事實依據，只有基于客觀的考核基礎上的評價才是公平合理的。考核的結果也只有通過評價才能得以進一步的運用。否則，為了考核而考核是無意義的。

1、績效考核

績效考核是用數學的方法對員工績效進行客觀的描述過程。

2、績效評價

績效評價是應用考核結果的描述，并根據描述來確定績效的高低，做出評價。相同的考核結果在不同的條件下，評價的結果可能不完全相同。這樣，評價是在一定條件下對業績的分析，有利于找到影響績效的因素和提高績效的方法。

綜上所述，績效考評的基本定義是：針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。

績效考評的原則

（一）公開的原則

應該最大限度的減少考核者和被考核者雙方對考評工作的神秘感，績效標準和水平的制訂是通過協商來進行的，考核結果公開，是考評工作制度化。

（二）客觀性原則

進行客觀考核，即用事實說話，切忌主觀武斷。缺乏事實依據，寧可不做評論，或更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！

注上“無從觀察”、“待深入調查”等意見，按個體的絕對標準進行考核，引導成員改進工作，避免人與人之間的攀比，破壞團結精神。

（三）重視反饋的原則

在績效考評之后，進行面談討論，把結果反饋給被考核者，同時聽取被考核者的意見及自我評價情況，存在問題不要緊，應給予修改，達到互相信賴的關系。

（四）可行性和實用性原則 可行性應考慮：（1）和績效標準相關的資料來源；（2）潛在的問題分析，預測在考評過程中可能發生的問題、困難和障礙，準備應變措施。實用性應考慮：（1）考評的手段是否有助于組織目標的實現；（2）考評的方法和手段是否和相應的崗位以及考評的目的相適應。

（五）避免“鞭打快牛”的原則

考評結果的運用，避免“鞭打快牛”的做法。即給成績好的成員予其所不愿意接受的回報。

（六）以工作為重點的考評原則

績效考評的項目是針對工作，不可將與工作無關的因素帶入考評工作，更不可涉及人員的隱私。在現實的績效考評種，往往分不清哪些和工作有直接聯系，結果將許多有關人格的問題的判斷摻進評判的結論，這是不恰當的。考評過程應就事論事。

（七）重視時效性原則

績效考評是對考核期內的所有成果，形成綜合的評價，而不是將本考核期之前的行為強加于當期的考評結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個橙過來代替整個考核期的績效進行評估，這就要求績效數據與考核時段相吻合。

績效考評的程序

（一）績效考評的基礎工作

1、制定工作要項。工作要項是根據各職位的工作要求（包括工作內容及職責），列出有代表性的項目，如果組織尚未建立工作說明系統，則需要主管和下屬共同討論。工作要項實例樣表一

2、更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！

確定績效標準。績效標準說明的是工作要達到的程度，只有將要項和標準相結合起來才能完整解釋工作的要求情況。

3、績效標準的特征。（1）標準是針對工作而不是針對工作者確定的，不管誰來執行該工作均應達到此標準。（2）標準是可以達到的。按照確定的標準，所有在職的員工都應該能達到。（3）標準為人所知，消除不必要的神秘感。（4）標準是執行者和主管協商而定的。

（5）標準要盡可能具體明確，而且可以進行衡量，盡量避免歧義性的產生。（6）標準有時間限制，即標準要求何時達成，或標準是否仍然適用。（7）標準要紀錄在案，隨時提醒各方按標準執行任務。

（8）標準可以改變。進行一個循環過程后，往往要調整原標準。績效標準實例樣表

（二）更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！

績效考評過程

1、搜集資料。收集和績效標準有關的資料，使得考評過程有據有依。

（1）工作表現的紀錄，如生產數量、質量，工作質量，是否按時完工，安全情況，預算成本與實際成本比較，礦工情況，顧客或同事抱怨次數等。

（2）經由其他與受考者有來往的人，包括主管、同事和該人員服務對象等。（3）關鍵時間的紀錄，對職工表現特別優劣或惡劣事件的紀錄。

對收集的資料應慎加選取，保持客觀性，盡量避免引進和標準無關的信息，減少對考評工作的干擾。

2、設計考評的指標體系。績效考評結果客觀與否的首要問題是要建立和考核項目相適應的評價指標體系和相應的權重體系，正確反映工作的要求以及各項工作的相對重要性。

3、業績的綜合評價。把收集的有關資料，通過指標體系加以綜合的分析，得到綜合評價的結果，進一步尋找實際成果和標準的差距和被考評者作進一步的討論，即面談。

（三）考核面談討論過程。

面談是績效考評結果的反饋手段。主管將考評結果和下屬進行討論，在討論過程中，需正確掌握談話技巧，巧用一些心理學原理，則能使得考評工作起到激勵作用。否則，整個考評工作難以達到預期的目的。因此，作為主管應慎重對待。

1、考核面談的準備

（1）明確面談需達到的目的。誘導面談對方達到一致看法，而不是尋找訓斥的機會；認識下屬在工作中的優缺點，擬定某項缺點的改進計劃，確定下期考核的工作要項和績效標準。

（2）主管的準備：決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式，并保證談話過程不受干擾。

（3）下屬的準備：收集本考核期間與績效有關的資料，做好自我評估工作把面談期間的工作實現做好安排。

2、面談過程。主管誘導下屬講出對自身的看法，不可采取訓斥的做法，應該是雙方平等討論的形式，使得最終達到對績效評估的一致看法，進而提出新的業績水平計劃。在面談過程，要注意的兩個方面是：考核面談的目的在于討論工作績效，而不是人格的問更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！

題；是注意未來要做的事，而不是已做的事。

3、制訂績效改進計劃。在面談取得對業績統一的看法后，雙方就工作的弱項或升遷等人事調整進行討論，提出相應的措施，即改進計劃。改進計劃是指采取一系列具體行動來改進下屬的工作，它包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。

（四）在職輔導

1、日常輔導。在日常工作過程中，如有需要便加以輔導，主要是上下級間的溝通過程。

2、績效改進輔導。制訂詳細的績效改進計劃書，實施計劃過程，主管采取積極的態度加以輔導，比如解釋計劃的重要性，在約定期限之前提醒部下按計劃進行訓練，保持面談過程所建立起來的信賴關系。

績效考評過程模式

員工考核

1.考核目的

（1）作為晉升、解雇和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。

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（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

（5）考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。

2.考核原則

（1）對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。3.考核時間

（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。4.考核指標體系 企業考核指標體系

對不同考核對象： 職務、崗位不同，選擇考核指標有所區別和側重。對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。5.考核人與考核形式

（1）直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。

（2）間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評 價。

（3）同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關系是融洽的，用于專業性組織（研發部門）和中層職員。

（4）自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現自夸現象。

（5）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人。可改進用無記名評價表或問卷。

（6）外部的意見和評議。由外協單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業務關系的企業職工進行評價。

（7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內行。

（8）現場考核或測評。企業專門召開考評會對有關人員進行現場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。

各種形式各有優缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。6.考核辦法

（1）查詢記錄。對生產記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統計。（2）定期考核。企業視情況進行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎積累考核資料。

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（3）書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。

（4）考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。

（5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績日記，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。

（6）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優中選劣或劣中選優，逐步將員工從優到劣排隊。

目前績效考核的方法很多，企業可根據考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。7.考核結果的反饋

（1）考績應與本人見面，具體方法有：--通知和說服法

主管如實將考核結果的優缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發揚優點、改進缺點、再創佳績。--通知和傾聽法

主管如實將考核結果（優缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。--解決問題法

主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執行。（2）為避免引起被評人反感、抑制，應注意：--不要責怪和追究被評人的責任和過錯；--不要帶有威脅性，教訓下級；

--不作泛泛而談，多援引數據，用事實說話；--對事不對人；

--保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；--創造輕松、融洽的談話氛圍。（3）典型考核后的面談技巧：--對考核優秀的下級

● 繼續鼓勵下級上進心，為其參謀規劃 ● 不必對下級許愿誘惑--對考核差的下級

● 幫助具體分析差距，診斷出原因 ● 幫助制定改進措施

● 切忌不問青紅皂白、興師問罪--對連續績差、未顯進步的下級

● 開誠布公，讓其意識到自己的不足 ● 揭示其是否職位不適，需換崗位--對老資格的下級

● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害

● 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮 ● 耐心并關心下級，并為他出些主意--對雄心勃勃的下級

● 不要潑涼水、打擊其上進積極性

● 耐心開導，闡明企業獎懲政策，用事實說明愿望與現實的差距

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● 激勵其努力，說明水到渠成的道理。

員工考核管理辦法

第一章 總 則

第一條 為全面了解、評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章 考核范圍

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章 考核原則

第三條 通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬、待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條 使員工有機會參與公司管理程序、發表自己的意見。

第五條 考核目的、考核對象、考核時間、考核指標體系、考核形式相匹配。

第六條 以崗位職責為主要依據，堅持上下結合、左右結合。定性與定量考核相結合。

第四章 考核目的

第七條 各類考核目的：

1.獲得晉升、調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮、工作表現考核； 2.獲得確定工資、獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核； 3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。

第五章 考核時間

第八條 公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章 考核內容

第十條 公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。

第十一條 公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！

考核對象、目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。第七章 考核形式和辦法

第十二條 各類考核形式有： 1.上級評議； 2.同級同事評議； 3.自我鑒定； 4.下級評議； 5.外部客戶評議。

各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條 考核形式簡化為三類：

即普通員工、部門經理、公司領導的評議。

第十四條 各類考核辦法有：

1.查詢記錄法： 對員工工作記錄檔案、文件、出勤情況進行整理統計； 2.書面報告法： 部門、員工提供總結報告； 3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章 考核程序

第十五條 人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排。

第十六條 考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管、下級員工準備考評意見。

第十七條 各考評人的意見、評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條 人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。

第十九條 該總分在1～100分之間，依此可劃分優、良、好、中等、一般、差等定性評語。

第二十條 人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條 考核結果分存入人事部、員工檔案、考核對象部門。

第二十二條 考核之后，還需征求考核對象的意見： 1.個人工作表現與相似崗位人員比較； 2.需要改善的方面；

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3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標； 4.對公司發展的建議。

第九章 特殊考核

第二十三條 試用考核。

1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用； 2.對試用優秀者，可推薦提前轉正；

3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。

第二十四條 后進員工考核。

1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見； 2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；

3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條 個案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰； 2.該項考核主辦為員工主管和人事部； 3.該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條 調配考核。

1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；

2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考； 3.該項考核主辦為員工部門之經理。

第二十七條 離職考核。

1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核； 2.該項考核須在員工離職前完成；

3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見； 4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。

第十章 考核結果及效力

第二十八條 考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條 考核結果具有的效力： 1.決定員工職位升降的主要依據； 2.與員工工資獎金掛鉤；

3.與福利（住房、培訓、休假）等待遇相關； 4.決定對員工的獎勵與懲罰； 5.決定對員工的解聘。

第十一章 附 則

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第三十條 本辦法由人事部解釋、補充，經公司總經理辦公會議通過后頒布生效。

公司考勤制度

第一章 總 則

第一條 為了加強勞動紀律和工作秩序，特制定本制度。

第二章 公司作息制度

第二條 公司上班時間為8：00～12：00，13：00～17：00（可分為夏季、冬季作息時間）。

第三章 工作制

第三條 公司（總部）一般實行每天8小時標準工作日制度。實行每周5天標準工作周制度，周工作小時為40小時。

第四條 其他工作時間制度：

1.縮短工作時間。主要針對特別繁重和過度緊張勞動，夜班工作，哺乳期的女職工。2.計件工作時間。按計件定額工作。

3.不定時工作時間。主要為公司領導、外勤、部分值班人員、推銷員、司機、裝卸工等，因工作性質需機動作業的工作崗位。

4.綜合計算工作時間。工作性質為連續作業和受季節影響的崗位。按標準工作日換算為以周、月、季、年等周期計算工作時間。

第五條 遵照國家雙休日及法定節假日制度。1.每周公休日2天。2.法定節假日：

（1）元旦，放假1日；（2）春節，放假3日；

（3）國際勞動節，放假1日；（4）國慶節，放假2日；

（5）法律、法規規定的其他節假日，如婦女節、青年節、建軍節、少數民族節日等。

第四章 考勤范圍

第六條 公司除高級職員（總經理、副總經理）外，均需在考勤之列。

第七條 特殊員工不考勤須經總經理批準。

第五章 考勤辦法

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第八條 在有條件的情況下，采用考勤機打卡制度。未采用考勤機的，可填寫員工考勤表。

第九條 任何員工不得委托或代理他人打卡或簽到。

第十條 員工忘記打卡或簽到時，須說明情況，并留存說明記錄。

第十一條 考勤設置種類：

1.遲到。比預定上班時間晚到。2.早退。比預定下班時間早走。3.曠工。無故缺勤。

4.請假。可細分為幾種假。5.出差。

6.外勤。全天在外辦事。7.調休。

第十二條 員工須出示各類與考勤有關的證明材料。

第六章 考勤統計及評價

第十三條 行政主管負責每月填寫月度考勤統計表。

第十四條 公司通過打分法綜合評價每個員工的出勤情況。

第十五條 考勤計分辦法。

1.遲到。遲到10分鐘扣2分，遲到10～30分鐘扣5分，遲到30～60分鐘扣10分，遲到60分鐘以上扣20分。

2.早退。早退10分鐘扣2分，早退10～30分鐘扣5分，早退30～60分鐘扣10分，早退60分鐘以上扣20分。3.曠工。曠工一次扣20分。4.請假超期。一天扣20分。

以100分為基數扣除，考勤成績分為五級：

優： 90分以上；良： 80～90分；中： 70～79分；及格： 60～69分；差： 60分以下。

第十六條 公司依據員工考勤成績決定員工的考勤獎勵、處罰。

第七章 附 則

第十七條 公司行政部會同人事部執行本制度，經公司總經理批準頒行。

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員工績效考核表一

表一

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表二

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員工績效考核表二

本表比較復雜，費時較多，需要書寫的地方也較多。考核人需接受相當的排練之后才能有效的運用。

本表的優點在于，要求明確指出員工的優缺點，并制訂出具體的績效改進計劃，員工發展計劃，并對員工晉升之潛能進行評估。

績效計劃

比例控制考評

所謂比例控制考評技術，就是考評開始之前，即對優秀、稱職與不稱職各等級的人數有一定的比例限制。

其他相對考評技術的共同點是，對各等級人數的分配無任何限制。人事考評實踐中常會發現實際的考評結果往往出現失控的“偏態”現象，“好的”、“優的”等級偏多，不好的一個也沒有。為了控制這種現象，人們提出了比例控制考評方法。

這種考評方法的優點是既拉開了被考證對象之間的等級差距，便于相對比較，又可以有效控制各等級的人數分布，保持分配合理，避免盲目考評與失控現象。缺點是容易產生表現相似的人，因為比例限制而被劃分到不同的等級中去的偏差。

按照正態分布的理論，在人員數量足夠多的團體中，特別優秀與極不稱職的人員均不會超過５％，如果把優秀的人數控制在１５％以內，是較為合理的，它等于把特別優秀之下的１０％的優秀人員也包括進來了。如果對于不稱職的人數不作任何限制，這一等級大多數單位可能會出現空白。這樣實際人員的考評成了優秀與稱職更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！

兩個等級。如果真要下一個比例，可能又會出現負效應，也不一定合理。因此可以考慮采取以下幾種辦法調劑一下。１． 高額限制法。

所謂高額限制法，即對最高分數（等級）及同一分數（等級）的人數有明確限制。例如，某一單位有２００員工，規定除特殊情形外，考評分數最高不得超過９０分，同一分數的人數，不得超過１０％，亦即同一分數的人數不得超過２０名。這樣，考評的結果將在兩個方面受到控制。從而有效地防止了濫列優等和中等分數人數過多的不良現象。

２． 總體常態分配法。

如果所有的人員都經過了嚴格的選拔錄用，那么考評結果的實際分布也可能都在稱職以上。換句話說，不稱職的人一個也沒有。

根據統計學原理，可以給各單位配賦一定的分值，各單位主管在配賦的總分數內可以對每一人員進行不同的評分或評等，但總分數不能超出配賦的分數。例如某部門有１０名員工，每人的配賦分７６分，則１０個總分為７６０分，如果規定優秀的基準分為９０，稱職的基準分是７０分，則優秀的人數不能超過３人，因為３＊９０＋（１０－３）＊７０＝７６０。這種方法可以控制各單位濫評優等人員的現象。

３． 整體績效優劣控制法。

所謂整體績效優劣控制法，即依據單位總體的年度績效大小來確定該單位優等的人數的基本分。整體績效好，則考評優等的人數可以多些，給每個人員的基本分可以高些。其方式有以下兩種。

（１）等級和人數控制。所謂等級和人數控制，是指人員考評列為優秀的人數，視單位群體的工作績效而定。例如，某單位考評為甲級，則該單位內列為優秀的人數可達５０％；如果某單位考評為乙級，則該單位內考評為優秀的人數不能超過４０％。

（２）配賦控制。所謂配賦控制，是指每個單位人員的個體基準分多少，要依據該單位的整體績效來確定，在這里對單位內優秀的人多少并不作什么限制。例如，某單位整體工作績效考評為甲等，那么每一個人員的基準分可以定為８０。２００個人的單位，則總賦分為１６０００。這２００個人內優秀多少個，稱職多少個，完全由單位自己確定，只要總分控制在１６０００分以內即可。如果某單位整體工作績效考評為乙等，那么每一個人的基準分可以定為７０。２００個人，則總分為１４０００分。

整體績效優劣控制法的優點是，突出了集體觀念，把每個人的績效考評與整個集體的績效考評聯系起來了，有其合理之處。此外，這種方法也充分體現了總體宏觀控制、具體考評自主靈活的特點。但缺點是可能把領導人的錯誤分攤到每個人身上。

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印象評判技術

所謂印象評判技術指考評者在考評過程中依據自己形成的價值標準或對有關考評標準的理解，依據自己對考評客體與對象平時形成的印象，作出有關評判的方式。印象考評技術除了在印象考評法中要經常用到外，在面試、專家推薦、人物推選等方面中也經常會用到。

印象考評技術的具體形式，有閉目浮現評判，空意念形象評判，回憶形象評判，第一印象評判，印象歸因評判，印象類比評判，最后印象評判，總體印象評判等。

一、閉目浮現評判

所謂閉目浮現，即指在人事考評時，排除眼前信息干擾，閉上眼睛自然而然浮現要考評客體與對象的形象，依據有關價值標準作出評判的活動。

閉目浮現評判的技術，要求考評者對考評客體與對象，有較為長期的接觸與了解，或有過專門的觀察與了解，腦海中留下了在量的有關考評對象及其客體的形象特征信息，否則效果不好。

二、排空意念形象評判

所謂排空意念形象評判，是指考評員排空頭腦中的一切雜念與無關信息，保持大腦當前的――尋求考評客體對象的單一性，提高考評對象有關特點及其信息在印象中的清晰度。

這種技術應用的前提，與閉目要求差不多，均要求考評員對所考評的客休或對象有足夠的信息積累。

三、回憶形象評判

所謂回憶形象評判，是要求考評員進行考評前，盡一切努力回憶起與考評對象或客體有關的特征信息，以建構出一個較為清晰的考評對象或客體的意象，并依據有關主判標準進行評判。

回憶形象評判，除了要求考評員與考評對象或客體有較多的了解與接觸外，還需要考評員在記憶信息有一定技能技巧。

四、第一印象評判

所謂第一印象評判，是指考評員主要依據對考評對象或客體獲得的第一印象感覺作出有關的人事考評。

這種憑第一印象感覺作出評判的結果有時是相當準確的，尤其對一些經驗豐富的考評員來說，更是如此。

這種憑直覺的反映評判，對于有經驗的考評員來說，是建立在他長期反復考評實踐基礎上的一種經驗概括，是多次考評實踐過程的簡縮。

這種技術應用的前提不但要求考評員對考評對象或客體有足夠的感性認識，而且要求具有一定的考評實踐經驗。

五、其他印象評判

所謂印象歸因評判，是指考員把自己所要考證的客體與對象歸結為自己原先熟悉的某個類別，然后再作出評判的活動。

所謂印象類比評判，是指考評員把自己原先熟悉的幾個“模特”的形象特征演繹作為考評眼前有關客體與對象的標準，然后以此為依據進行考評的活動。

所謂最后印象評判，是指考評員主要以最后所形成的有關對象或客體的形象特征，作出考評的活動。一般來說第一印象比較深刻，而最后印象或最新印象比較清晰，因而據此而作出的評判都是可能的。關鍵在于克服考評員在考評過程中受到暈輪效更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！

應的影響。

所謂總體印象評判，是指考評員依據自己對考評對象或客體所形成的總體印象和有關評判標準而進行的考評活動。

總體印象是一種長期累積信息與認識的過程，具有全面性、整體性的特點。它要求考評者要對考評客體對象有一個長期與全面的了解與接觸。只有在這種基礎上形成的印象，才是有效的，否則就可能是片面的。

系統評價理論

系統評價理論是把評價對象看成一個系統，評價指標，評價權重，評價方法均應按系統最優的方法進行運作。系統論認為，世界上的萬事萬物，都構成了大大小小的系統，大系統由許多子系統組成，而每個子系統則由更小的子系統組成。通過對系統之間和系統內部的分析，使得許多國家紛擾復雜的問題層次化、簡單化，從而達到解決問題的目的。以系統論來分析績效評價問題，對提高評價質量無疑是很有益處的。

（一）系統的概念

所謂系統是指由若干要素組成的互相聯系又互相制約，為實現一個共同的目標而存在的有機集合體。企業組織存在著目標，把成員聯系在一起，是一個系統；某個職位的存在也由其存在的意義，也是一個系統。

（二）系統的基本特征

1、目標性。每個系統都有特定的目標，系統中的各要素互相配合，都服從于系統的整體總目標。

2、組織性。即系統的組織結構性，系統可分為總系統和分系統，總系統由分系統組合而成，各分系統又具有一定的獨立性。

3、集合性。系統是由若干個可以相互區別的要素組成的，各要素之間有明確的界限。

4、相關性。系統內的要素是相互聯系和相互作用的。

5、開放性。系統總是存在于一定的物質環境中，它與外部環境產生物質和能量的及信息的聯系。

6、狀態性。系統具有靜態和動態的特征。靜態系統不隨時間變化而變化，是相對穩定的。動態系統隨時間的推移而發生變化。任何事物都是靜態和動態的統一，對系統的把握就在于對動態和靜態的認識。

（三）系統的結構

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任何系統都是一個轉換機構，即把一定的輸入轉換為一定的輸出，再進一步的反饋到輸入，如此反復運轉。這樣，系統的全部活動歸結為輸入、運行、輸出和反饋四個部分。“系統行為”結構說明如下：

1、輸入。指環境對系統的作用，即環境向系統輸入物質，能量和信息的過程。知識系統運轉的前提

2、運行。指系統內部對接受的物質、能力和信息進行加工、處理或改造，使之轉換成新的形式的物質，能量和信息。

3、輸出。將系統轉換后的物質，能量和信息送出去，向環境進行反輸入并作用于環境。這個環節才是系統的存在目的，系統的效率或對目標的實現程度就反映在輸出結果上。

4、反饋。把系統的輸出結果對環境的反作用的狀況作為新的信息輸入系統中，開始系統新的運轉循環。通過反饋作用，使得系統成為開放的、閉環的回路，能自我調節，達到最佳的平衡。

（四）輸出結果的綜合評價

1、直接評價輸出的結果，而不是轉換活動本身，因為輸出的結果是既定過程的結果，具有相對穩定性，而轉換活動過程存在著許多不可控制的因素，特別是人的活動更具有靈活多變的特點。要達到同樣的目的，可以使用不同的方法和手段。所以，對輸出進行評價提高了評價工作的可操作性。另一方面，輸出結果，受系統環境和系統內部狀態兩方面因素的影響，而起決定作用的是系統內部狀態，即決定于系統內部對輸入的轉換能力和水平，并最終決定于結構的優化程度。這樣，通過對輸出的評價，也間接評價了轉換工作的各種具體活動，達到評價工作的目的。

2、評價是按照系統整體性原理來評價系統的輸出，而不是僅僅評價工作成果的某個方面或某些部分。根據系統優化原理，最優個體的總和不等于系統的最優，最優化的結果是建立好各要素的最佳結合，并大于部分的代數和，這就要求全面的綜合評價過程。

目標一致性理論

目標一致性理論指的是在評價系統中，應在系統目標、評價指標和評價目的三者之間取更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！

得一致。這是建立有效的評價指標體系的前提條件。三者的關系如下圖：

（一）評價指標與系統總目標的一致性

系統存在與目標，即在決策和計劃中所確定的人們所期望的內容及其數量值。系統輸出的評價均體現為目標實現的程度，在人力系統中，就是業績水平。這決定了業績評價必須和系統目標相聯系，而評價指標表達的是評價的要求，必然要與系統目標相一致，這體現在兩個方面。

1、內容是否一致。評價指標的內容是否反映了目標的實質含義，做到一致性。評價目標的內容不僅能夠正確評價系統輸出對目標值的實現程度，而且能引導系統朝正確的方向發展。

2、內容是否反映了目標的整體性。評價目標的內容是否反映了系統總目標的整體和各個側面。綜合評價要求評價指標不應該是單一的，而是根據系統的總目標進行科學的分析，系統的了解，建立一套能夠反映系統總目標和整體效率的多方面，多層次有機聯系的評價指標體系。

（二）評價指標與評價目的的一致性

評價指標體系是一組既獨立又相關并能較完整的表達評價要求的評價因子，也就是說，評價指標體現的是評價要求、評價目的。由于評價目的的不同，評價指標也應該有所變動。

（三）評價目的與系統目標的一致性

評價指標既要與系統目標一致，又要與評價目的一致，這就要求評價目的與系統目標具有良好的一致性。否則，設計評價指標體系過程將遇到難以兩相適應的局面，導致評價工作的失敗。另一方面，系統目標決定了一切活動，評價工作必須服務于系統目標。評價只是一種手段，為評價而評價的活動是毫無價值的。因此，評價的目的和系統目標的一致性也是目標一致性原理所要求的。

層次結構分析理論

層次結構分析理論（AHP）是將評價對象或問題視為一個系統，根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解成不同的組成要素，并按照因素間的相互關聯度及隸屬關系，將因素按不同層次聚集組合，從而形成一個多層次的分析結構系統，把問題條理化、層次化。

層次分析法體現出人們思維的基本特征：分解、判斷、綜合。把復雜的問題分解為各組成因素，再將這些因素按支配關系分組，形成有序的遞階層次結構，通過兩兩比較判斷的方式確定每一層次中因素的相對重要性。然后，在遞階層次結構內進行更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！

合成得到相對于目標的重要程度的總順序。

（一）AHP方法的步驟

1、分析系統中各因素之間的聯系，建立系統的遞階層次結構。

2、對同一層次的各元素對于上層次中某一準則的重要性進行兩兩比較，構造兩兩比較判斷矩陣。

3、有判斷矩陣計算被比較元素對于該準則的相對權重。

4、計算各層元素對系統目標的合成權重，并進行排序。

（二）遞階層次結構特點

1、遞階層次結構從上到下順序的存在支配關系，這種關系在某種意義上類似于集合、子集合的包含關系。

2、整個結構中層次數不受限制，層次數的多少取決于系統分析的需要。最高層次元素必須只有一個，每一個元素所支配的一般不超過9個，元素過多時可進一步分組。

3、層次之間元素的聯系比同一層次各元素間的聯系要強的多。如果出現層次內部元素的聯系非常密切以致這種聯系難以忽略時，則層次位置必須重新確定，同一層次元素的位置可以變化。

硬評價與軟評價相結合理論

在績效考評過程中，對信息的收集和處理的操作方式有兩種，即硬評價和軟評價。

（一）硬評價

硬評價是以統計數據為基礎，把統計數據做主要評價信息，建立評價數學模型，以數學手段，求得評價結果，并以數量表示出來。

1、硬評價的優點。可以擺脫個人經驗和主觀意識的影響，具有相當的客觀性和可靠性。對于復雜或多變的過程，還可借助現代先進工具，來解決龐大數據復雜運算問題，提高了評價的可行性和時效性。

2、硬評價的缺點。在數據不夠可靠或者難以量化的項目中，硬評價結果就難以客觀和準確。另外，硬評價過程不夠靈活，難以發揮人的智力對評價的作用。

（二）軟評價

軟評價也叫專家評價。它使評價者對系統的輸出做出主觀的分析，直接給評價對象進行打分或做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好或不好）。軟評價完全是利用評價者的知識和經驗來做出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響。所以，軟評價經常由集體來進行，彼此相互補充，得到一個比較完善的結論。

軟評價還要求評價者是個專家，對所要評價的對象所從事的工作相當內行，能夠在大量感性經驗資料和不完整的數據資料中看到事物的本質。

1、軟評價的優點。不受統計數據的限制；可以充分發揮人的智慧和經驗，綜合更多的因素，把問題考慮的更加全面，避免或減少統計數據可能產生的片面性和局限性。另外，當評價所需的數據很不充分、不可靠或評價指標難以量化的時候，軟評價能做出更有效的判斷。隨著新學科的發展和模糊數學的應用，大大推動了軟評價技術的應用。

2、軟評價的缺點。評級結果容易受評價者主觀意識的影響和經驗的局限，其客觀性和準確性在很大程度上取決于評價者的素質；評價結果的穩定性不夠，特別是在更多免費下載，盡在管理資源吧（www.tmdps.cn）管理資源吧（www.tmdps.cn），提供海量管理資料免費下載！

不夠民主的環境中，專斷的主觀判斷經常造成嚴重的不公平。

（三）硬評價和軟評價的結合

在實際評價工作中，不會是單純試用軟評價或硬評價方式，而是將兩種方法的長處加以綜合應用，彌補各自的不足。在數據比較充足的情況下，以硬評價為主，輔以軟評價；在數據比較缺乏的情況下以軟評價為主，輔以硬評價。硬評價也由一個定性分析的過程，軟評價中應用的模糊數學，也有定量的計算過程。建立指標的時候，盡量實行量化，收集相關的統計資料，提高評價結果的精確度。同時，應考慮評價對象的具體情況，將硬評價和軟評價技術有效的結合起來使用。

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第二篇：績效考評

XXXX年XX月份XX績效考評

編制：XXX審核： XXX批準：XXX

一、XXX班（合計：獎勵XX 元）

1、考核：XXX元

1）XX月XX日宿舍衛生檢查，XXX未交鑰匙，考核XX元。XXX地面臟，考核XX元。

2）XX月XX日宿舍衛生檢查，XXX地面臟，物品擺放雜亂,考核XX元。

3)XX月XX日部門檢查發現XX轉運站MCC母線段上XXX皮帶制動器電源開關有故障報警，各班運行人員對配電室巡檢均沒有發現此缺陷，致使XXX皮帶制動器長時間退出運行，考核副值XX元。

4）XX班未完成授課培訓，考核XX元。

5）青工培訓記錄考核XXX,XX元

2、獎勵：XXX元

1）XX月份項目部多次檢查曝光，班組整改執行力到位獎勵XXX,XX元。

2）XX月XX日各配電室檢查到位獎勵XXX,XX元。

3）XX月清理煤場雜物共計獎勵XX元。

4）XX月份共計揭蓋煤場苫布X塊，獎勵XXX元.5）XXX班XX值班員XXX在X滾軸篩運行中發現XX篩軸軸承座處有異音，且軸承蓋溫度約XX度，匯報集控，通知檢修后將其停運，打開軸承蓋后發現嚴重缺油，檢修加油處理后試運正常運行，有效的防止了軸承損壞，獎勵XX元。

6）XX月下半月XX驅動間及尾部衛生保持較好獎勵XXX,XX元。

7）青工培訓記錄獎勵XXX,XX元、XX,XX元.3、曝光、亮點：共計考核XXX元，其中考核青工XX元

安健環曝光：XX項，共計考核XXX元

1）XX月XX日X斗輪機設備標牌損壞，XX部整改。考核XX元

2）XX月XX日煤水處理間電氣柜旁有長期閑置的除泥藥品，XX部整改。考核XX元

XXXX部曝光：0項

XX部曝光： X項，考核其中X項，共考核XX元

1）XX月XX日，現場檢查滾軸篩減速機，XX驅動間減速機衛生差，考核XX元。

2）XX月XX日XX皮帶就地值班室地面較臟，考核XX元

第三篇：績效考評

1、上杭縣水務投資經營有限公司總經理

主要職責：主持公司日常經營管理工作，組織實施董事會決議。

職位要求：具有水利水電類、工商管理類、會計與審計類相關專業本科及以上學歷；累計10年及以上相關專業的工作經驗，其中大、中型以上企業高管任職3年及以上。

公司主要業務：組建水務集團公司，對全縣涉水資源進行整合與利用、并購，新建水電企業，做好城市供水擴容、建設城鄉排污和污水處理工程，承擔水利水電工程建設、設計、施工等工作。

2、上杭縣城市建設發展有限公司總經理

主要職責：主持公司日常經營管理工作，組織實施董事會決議。

職位要求：具有土建類、經濟貿易類、財政金融類、管理科學與工程類、工商管理類、會計與審計類專業本科及以上學歷；從事建筑施工、房地產開發企業經營管理工作10年及以上經營管理經歷，其中3年及以上建筑施工、房地產開發企業高管任職經歷；或在地級市（設區市）及以上城發（城投）公司任副總經理及以上職位3年及以上。

公司主要業務：從事城鎮基礎設施及市政公用設施項目的投資，代建政府公益性項目；經營房地產開發及物業管理業務；做好項目建設的投融資工作。

3、上杭縣城市建設發展有限公司總工程師

主要職責：協助總經理工作，對項目施工技術全面負責。負責審定擴初設計、單體工程的設計方案和協調各專業的相互關系；組織對土建項目、市政工程、園林綠化、房產小區綠化、機電設備安裝、送變電、給排水、鋼結構、城市道路照明工程等圖紙會審，審查施工方案；協調施工方、監理方等共同組織項目工程的實施，抓好項目現場施工過程管理，進行工程技術指導、解決建設過程中的技術難題，確保建設周期、工程質量和安全；參與審核各類合同（協議）。

職位要求:具有土木工程、建筑學、工業與民用建筑工程、結構工程、建筑工程施工與管理、建筑工程技術專業全日制本科及以上學歷，建筑工程技術類中級及以上專業技術職稱；在建筑施工、房地產開發企業從事10年及以上工程技術管理工作；具有國家注冊建筑師、國家注冊結構工程師、國家注冊造價師資格或建筑工程高級工程師職稱者優先聘用。

4、上杭縣興誠實業有限公司總經理

主要職責：主持公司日常經營管理工作，組織實施董事會決議。

職位要求：具有經濟貿易類、財政金融類、工商管理類、會計與審計類、法學類相關專業本科及以上學歷；具有10年及以上經濟類行業工作經歷，其中擔任大中型企業高管至少3年。

公司主要業務：在福建省內從事相關法律法規允許的對金融業、擔保業的經營，以及市政工程、房地產業、建筑業、服務業、旅游業的國有資產經營和管理。

5、上杭縣工貿實業發展有限公司總經理

主要職責：主持公司日常經營管理工作，組織實施董事會決議。

職位要求：具有經濟學、理學、工學或工商管理類、管理科學與工程類專業本科及以上學歷；具有10年及以上工貿企業管理工作經歷，其中擔任大中型工貿企業副總經理及以上職務至少3年。

公司主要業務：從事授權范圍內國有資產的日常經營管理，工貿項目的運營管理，工業園區配套服務設施的日常管理，物流業、物業、旅游項目開發管理，礦業項目的日常運營管理，各類商品進出口業務的日常運營。

第四篇：績效考評

興財預發?2010?**號

關于印發《興山縣財政支出績效考評暫行辦法》

縣直各單位、各鄉鎮財政所：

為進一步深化公共財政支出改革，提高財政資金使用效益，****制定了《興山縣財政支出績效考評暫行辦法》，現印發給你們，請認真遵照執行。執行中如有問題，請及時與我們聯系。

二○一○年？月？日

興山縣財政支出績效考評暫行辦法

第一章 總 則

第一條 為優化財政支出結構，合理配置政府財政資源，增強預算安排的科學性、準確性、有效性，提高財政資金使用效益，進一步強化財政支出責任，根據《中華人民共和國預算法》、《預算審查監督條例》等法律法規，制定本暫行辦法。

第二條 本辦法適用于與各級財政部門直接發生預算撥款關系的黨政機關、企事業單位、社會團體等（以下簡稱“預算單位”）。

第三條 本辦法所稱財政支出績效考評(以下稱“績效考評”)，是指通過規范的考核方法、運用一定的量化指標及評價標準，對預算單位的財政支出運行過程及其效果進行客觀、公正的衡量比較和綜合評判的管理行為。

第四條 績效考評的對象為納入財政管理的資金安排的支出項目。

第五條 績效考評的原則：

（一）統一管理，分級實施。績效考評工作由財政部門統一管理，統一組織，預算單位協助配合、分級實施。

（二）科學規范，分類考評。績效考評工作采用規范的程序和定性與定量相結合的考評方法，科學、公正地評價預算單位支出的績效情況。財政部門、預算單位根據被考評對象的行業、項目特點，制定分類的績效考評具體實施辦法。

（三）客觀公正，突出重點。績效考評堅持“公開、公平、公正”的原則，通過編制績效預算確定績效預期目標和具體指標；通過實施績效考評，科學、公正地評價預算單位支出的績效情況。以影響經濟社會發展的重大項目為主，重點評價財政支出的經濟效益、社會效益和生態效益。

第六條 績效考評的主要依據：

（一）國家和省制定的相關法律、法規和規章；

（二）各級黨委、政府相關工作的決策部署；

（三）各級財政部門制定的專項資金管理辦法和績效考評工作規范；

（四）預算單位的職責、工作計劃、中長期發展規劃及相關支出績效預期目標；

（五）預算單位申報預算的相關材料和財政部門的預算批復文件；

（六）預算單位的預算執行總結材料和項目驗收及績效自評報告；

（七）預算單位的財政支出決算報告和有關財務會計資料；

（八）審計部門對預算單位預算執行情況的審計報告；

（九）其他相關資料。第二章 績效考評的內容和方法

第七條 績效考評包括以部門全部支出為對象的部門預算績效考評和以項目支出為對象的項目支出績效考評，重點以項目支出績效考評為主。

第八條 績效考評一般以預算為周期實施考評。績效考評類型按考評階段的不同可分為項目完成結果考評和項目實施過程考評。

項目完成結果考評是指項目完成后的總體績效評價。其中：階段性任務在目標完成之后即可實施績效考評；跨支出項目既可以根據項目完成情況分階段進行考評，也可以在項目全部完工以后一次性考評。項目實施過程考評是指對實施過程執行情況的績效評價。

第九條 績效考評的主要內容包括：

（一）績效目標的完成情況，執行的偏差及偏差分析；

（二）為完成績效目標安排的財政性資金使用情況、財務管理狀況和資產配置與使用情況；

（三）預算單位為完成績效目標制訂的管理制度、采取的具體措施等；

（四）財政支出所取得的經濟效益、社會效益和生態環境效益等；

（五）預算單位根據實際情況確定的其他考核內容；

（六）財政部門認為有必要考核的其他內容。第十條 績效考評方法主要包括比較法、因素分析法、公眾評價法、成本效益分析法等。

（一）比較法。是指通過對績效目標與績效結果、歷史情況和考評期情況、不同部門和地區同類支出的比較，綜合考評績效目標完成情況和經濟社會效益狀況的考評方法。

（二）因素分析法。是指通過分析影響目標、結果及成本的內外因素，綜合考評績效目標完成情況和經濟社會效益狀況的考評方法。

（三）公眾評價法。是指對無法直接用指標計量其效果的支出，通過專家評估、公眾問卷及抽樣調查，對各項績效考評內容完成情況進行打分，并根據分值考評績效目標完成情況和經濟社會效益狀況的考評方法。

（四）成本效益分析法。是指將一定時期內的支出與效益進行對比分析，來考評績效目標完成情況和經濟社會效益狀況的考評方法。

（五）財政部門確定的其他考評方法。

第三章 績效預算編制與考評指標的確定

第十一條 預算單位在向財政部門報送部門預算時，對于納入當年績效考評范圍內的項目，須同時報送績效預算，明確項目的績效預期目標。第十二條 績效考評指標是衡量和評價財政支出經濟性、效率性和有效性的載體。績效考評指標設置和選擇應以評價內容為基礎，并考慮以下因素：

（一）相關性。選定的績效考評指標與預算單位的績效目標和社會經濟事業發展有直接的聯系。

（二）可比性。對具有相似目的的工作選定共同的績效考評指標，保證考評結果可以相互比較。

（三）重要性。對績效考評指標在整個考評工作中的地位和作用進行篩選，選擇最具代表性、最能反映考評要求、最能體現目標結果的績效考評指標。

（四）經濟性。績效考評指標的選擇要考慮現實條件和可操作性，在合理成本的基礎上實行考評。

（五）系統性。績效考評指標的設置應注意指標體系的邏輯關系，將定量與定性指標相結合，系統反映財政支出所產生的經濟效益、社會效益和生態環境效益等內容。

第十三條 績效考評指標分為共性考評指標和個性考評指標。共性考評指標是指適用于所有單位的績效考評指標，個性考評指標是指針對預算單位和行業特點確定的適用于不同單位、不同行業、不同項目特點的績效考評指標。

第十四條 績效考評共性指標主要包括：目標完成程度、組織管理水平、實際支出情況、財務管理狀況及資產配置與使用情況等。具體指標由各級財政部門確定。財政部門根據績效考評工作的開展情況，不斷完善共性指標。第十五條 績效考評個性指標主要包括：經濟效益、社會效益及生態效益等。具體指標由各級財政部門會同預算單位根據被考評對象的績效目標確定。

第十六條 績效預算編制程序：

（一）“一上”階段，財政部門公布當年績效預算編制范圍，下達編制績效預算的通知。預算單位根據要求，編制和報送項目績效預期目標。

（二）“一下”階段，財政部門和預算單位溝通，審核確定部門項目績效預期目標，下達預算單位。

（三）“二上”階段，預算單位根據財政部門“一下”建議意見，修訂項目績效預期目標。

（四）“二下”階段，財政預算報經人代會批準后，財政部門將部門預算批復預算單位的同時，將績效預期目標下達給預算單位，作為預算執行后提交績效自評報告以及進行績效考評的參考依據。

第四章 績效考評的組織管理

第十七條 績效考評實行“統一組織、分級實施”的管理方式。即由財政部門負責統一組織管理，由財政部門、預算單位及所屬項目單位分級具體實施。采取項目單位自行考評（以下簡稱“自評”）、主管部門和財政部門組織考評相結合的方式。

第十八條 所屬項目單位自評：

（一）項目單位作為基層預算單位，對于績效考評范圍的項目，必須及時向主管部門和財政部門提出項目資金的預期績效目標；根據確定的績效目標，結合項目執行情況開展績效自評。

（二）項目單位每季度對項目績效實施情況進行自查，財政和主管部門半年對項目績效實施情況進行事中評定，提出考評項目下半年支出進度和資金使用意見；項目單位在預算項目全部完成后（跨項目在預算結束后）三個月內進行事后自評，自評結束后20天內將自評報告報主管部門和同級財政部門備案。

（三）自評報告的主要內容包括基本概況、項目績效目標完成情況、自評結論、問題與建議、考評人員等。如項目實際績效與預期績效目標存在差異的，應在自評報告中做出詳細說明。

第十九條 主管部門組織考評：

（一）主管部門負責制定本部門項目考評的具體實施方案，審核所屬下級預算單位績效預算，根據財政部門確定的績效考評范圍，及批復的績效預期目標組織實施本部門及所屬單位的項目考評工作。指導、監督、檢查所屬項目單位的績效自評工作。

（二）主管部門應根據工作目標，選取一定數量的項目進行績效考評，同時可對項目單位的績效自評情況進行抽查。

（三）主管部門應認真編制項目考評計劃表，于每年2月底前報同級財政部門備案；并于每年4月底前將上一項目考評開展情況及所屬項目單位自評情況匯總后報同級財政部門。

（四）主管部門項目考評報告主要內容包括基本概況、項目績效目標完成情況、問題和建議、考評人員等。

第二十條 財政部門組織考評：

（一）縣財政局負責全縣財政支出績效考評的政策制定和檢查、指導、監督工作，在每個預算選取部分具有代表性和一定影響力的重大項目組織考評，并負責縣直預算單位財政支出績效考評的組織實施和抽查。

（二）組織開展特定重點項目和全縣聯動項目的績效考評工作；根據上級部門工作要求，組織開展項目績效考評。

第二十一條 績效考評實施方式由同級財政部門確定。一般情況下由財政部門或主管部門直接組織實施，也可以直接組織專家組或委托具有獨立法人資格的、具有相應資質的或經過財政部門認定的中介機構進行。

第五章 績效考評程序

第二十二條 績效考評的準備：

績效考評對象確定后，財政部門或主管部門應提前20天向考評對象發出通知，考評對象要認真做好迎接考評的各項準備工作。考評通知應包括考評目的、內容、任務、依據、考評時間、考評實施者等。

考評實施者擬定具體考評工作方案。第二十三條 績效考評的實施：

（一）資料審查。考評對象應根據考評實施者的通知要求，及時提供績效目標完成情況等相關資料，考評對象對所提供資料的真實性、準確性和完整性負責。考評實施者應及時對考評對象提供的自評報告及相關資料進行審查。

（二）現場和非現場考評。

現場考評，是指考評實施者到現場采取勘察、詢查、復核等方式，對有關情況進行核實，并對所掌握的有關信息資料進行分類、整理和分析，提出考評意見。非現場考評，是指考評實施者根據考評對象提供的資料，在分類、整理和分析的基礎上，提出考評意見。考評實施者可以根據具體情況，結合考評對象的特點采取不同的考評形式。

（三）綜合評價。考評實施者運用相關考評方法對績效目標完成情況進行定性分析和定量分析，在此基礎上進行綜合評價，形成績效考評結論。

第二十四條

撰寫和提交績效考評報告：

（一）撰寫報告。考評工作結束后，考評實施者要按照規定的格式和要求撰寫績效考評報告。績效考評報告包括考評過程說明、考評結果總體評價、有關建議等內容。績效考評報告應當依據充分，內容完整，分析透徹，邏輯清晰，評價準確。績效考評報告應經考評實施者所有人員簽字。

（二）提交報告。考評實施者應在規定時間內向組織實施考評的財政部門、預算單位提交考評報告，并對考評結果負責。

（三）結果反饋。考評實施者的考評報告經組織實施的財政部門、預算單位審定后，將考評結果通知考評對象。

第二十五條 績效考評工作規范：

（一）考評實施者應對考評對象提供的相關資料負有保密責任，并確保考評結果的獨立、客觀和公正。不得在規定程序之外對考評工作施加傾向性影響；不得干預和影響考評對象的正常工作秩序；不得謀取不正當利益。

（二）列入績效考評范圍的項目，考評對象應積極提供反映項目績效的相關材料，并配合考評實施者的工作。

（三）主管部門應組織實施好本部門的考評工作，指導、監督和檢查所屬項目單位的績效考評自評，督促項目單位及時報送自評報告。

第六章 績效考評結果的應用

第二十六條 各級財政部門和預算單位要高度重視績效考評結果的應用。

（一）項目單位逾期不報送項目績效自評報告的，視同該項目沒有達到預期績效目標。主管部門和財政部門應對項目單位的績效自評工作進行檢查。

（二）財政部門應逐步將項目考評結果作為以后安排財政支出（預算）的重要參考依據。對于績效優良的項目單位，在安排預算時給予優先考慮；對于無正當理由未達到預期績效目標、以及對績效考評意見未實施整改的項目單位，在安排預算時應從緊考慮或不予安排。

（三）對考評對象在申報項目過程中，采取虛報項目、投資規模和已完成工作量騙取專項資金的，或未按規定專款專用、截留或挪用項目資金的，或由于管理不善、決策失誤等造成資金損失浪費的，除限期追回被騙取、截留、挪用的資金外，還要根據《財政違法行為處罰處分條例》的有關規定進行處理，并建議有關部門追究相關責任人的責任，對于其中觸犯法律的，應將其移送司法機關處理。

（四）對考評對象財務機構不健全、會計核算不規范、資金使用不符合有關財務制度、未按規定做好財務決算的，應根據《中華人民共和國會計法》的有關規定進行處理。

第二十七條 預算單位要認真落實績效考評的整改意見，對于管理中存在的問題，提出切實改進措施，強化支出責任，努力提高財政資金使用效益。第二十八條 財政部門和預算單位要建立財政支出績效考評信息公開發布制度，將績效考評的結果在一定范圍內公布。

第七章 附 則

第二十九條 各鄉鎮財政所參照本暫行辦法，制定具體實施辦法。

第三十條 本辦法自下發之日起實施。附：

1、興山縣財政支出績效考評指標體系

2、興山縣項目考評指標一覽表

3、興山縣財政支出項目績效自評報告

4、興山縣財政支出項目績效考評報告

5、主管部門項目考評計劃表

6、主管部門項目考評情況匯總表

7、績效考評工作底稿

主題詞：印發考評 辦法 通知

第五篇：績效考評

績效管理

基礎知識

一．績效考評概述

（一）績效考評定義

1．從內涵上說：對人與事進行評價，即對人和工作狀況進行評價，要通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。

2．從外延上說，是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。包括三個含義：

（1）從企業經營目標出發進行評價并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現；

（2）作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價；

（3）對組織成員在日常工作中所顯現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

（二）績效考評的目的與作用

1．績效考評的目的（Y）

（1）考核員工工作績效；

（2）建立公司有效的績效考評制度、程序、方法；

（3）達成公司全體員工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知；

（4）績效考評制度的促進；

（5）公司整體工作績效的改善和提升。

2．績效考評對公司的作用

（1）績效改進；（2）員工培訓；（3）激勵；（4）人事調整；（5）薪酬調整；（6）將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何；（7）員工之間的績效比較。

3．績效考評對主管的作用（Y）

（1）幫助下屬建立職業工作關系；

（2）借以闡述主管對下屬的期望；

（3）理解下屬對其職責和目標任務的看法；

（4）取得下屬對主管、對公司的看法和任務；

（5）提供主管向下述解釋薪酬處理等人事決策的機會；

（6）共同探討員工的培訓和開發的需求及行動的計劃。

4．績效考評對員工的作用（Y）

（1）加深了解自己的職責和目標；

（2）成就和能力獲得上司的賞識；

（3）獲得說明困難和解釋誤會的機會；

（4）了解與自己有關的各項政策的推行情況；

（5）了解自己在公司的發展前程；

（6）在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

（三）績效考評的種類（Y）

1．考核：如每年七月份進行年中考核，翌年一月份進行年終考核。

2．平時考核

3．專項考核：員工具有特別優秀的或特別惡劣的行為時進行的考核。

二．績效考評工作程序

（一）封閉式考核和開發式考核（Y）

1．績效考評工作程序分為封閉式考核和開放式考核。

2．封閉式考核：不將考核情況告知被考核者，不進行考核面談。

3．開放式考核：進行面談并交換意見。

（二）績效考核一般程序

（1）人力資源部制定績效考評辦法，發放績效考評表；

（2）員工以自己的實績和行為為依據，對本人逐項評分；

（3）直接主管以員工的實績和行為為依據，對員工逐項評分并寫評語；

（4）業務部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接總管將考核成績告知員工；

（5）由直接總管與員工面談，并剔除改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。員工應理解和服從考核結果；

（6）季度或半年考核時，各業務部或職能部僅向人力資源部遞送績效考評分匯總表，考核表存在各業務部或職能部。年終考核時，應將績效考評表和考核分數匯總表一并送交人力資源部；

（7）員工的年終考核分數匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結果作出分類統計分析。

三．績效考評效果的評估

（一）短期效果的評估（Y）

第 1 頁

短期效果評估主要評估考核體系實行一年左右之后的效果，主要指標有：

1．考核完成率；

2．考核面談所確定的行動方案；

3．考核結果的書面報告的質量；

4．上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識；

5．公平性。

（二）長期效果的評估（Y）

1．組織的績效；

2．員工的素質；

3．員工的離職率；

4．員工對企業認同度的增加。

（三）績效考評效果評估的方法和來源

1．測量上級和員工對考核的態度以及對其作用的認識

（1）途徑：面談或問卷；

（2）調查內容：

a)被調查者的背景資料；

b)考核體系考核的內容，考核面談的內容；

c)被調查者對考核效果和作用的知覺；

d)被調查者對考核體系的整體印象。

2．績效考評公平性評價（Z）收集考核的書面記錄和薪酬、提升等信息，檢查是否不同團體之間存在不公平的差異

3．員工對企業的認同度 測量考核對溝通、員工對組織的態度、員工對工作的熱情等方面的作用

（四）考核反饋注意事項（Y）

1．考核反饋的目標：

（1）員工對該反饋能夠充分理解；

（2）員工接受該反饋；

（3）該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。

2．給予反饋時注意事項：

（1）試探性的；（2）樂于傾聽；（3）具體化的；（4）尊重下級；（5）全面的反饋；（6）建設性的；（7）不要過多的強調員工的缺點。

技能要求

第一節 績效管理制度的制定

第一單元 制定績效管理制度的基本原則

一．公開與開放的原則（Y）

1．含義：績效管理制度必須建立在公開性開放式的要求下。

2．體現：（1）在評價上的公開、公正、公平性。（2）評價標準必須是十分明確的，上下級之間可以直接溝通的。

3．注意事項：（√）

（1）通過工作分析確定對員工的期望和要求，制定出客觀的績效管理標準，通過制定崗位任職資格標準及績效管理標準，將組織對其員工的期望和要求明確的規定下來，是考評的總體性和全局性得以加強，進而成為人力資源管理的組成部分。

（2）實現績效管理活動的公開化，破除神秘感，進行上下級間的直接對話，將技能開發與員工發展的要求引入考評體系之中。

（3）引入自我主體和自我申報機制，對公開的工作績效評價作出補充。通過自我評價，可增進企業目標的實現。

（4）根據企業不同，分階段引入績效管理的評價標準和規則，是其員工有一個逐步認識、理解的過程。

二．反饋與修改的原則（Y）

即把績效管理的結果，及時反饋，作為正確的行為、方法、程序、步驟、計劃、措施堅持下來，發揚光大，不足之處加以修正和彌補。（√）（※）在現代人力資源管理系統中，沒有反饋的績效管理制度將失去存在的意義，不能發揮員工潛能，調動員工的積極性。（要反饋給個人，讓員工知道哪好，哪不好。）

三．定期化與制度化的原則（Y）

績效管理是一種連續性的管理過程，因而必須定期化、制度化。（√）

績效管理既是對員工能力、工作績效、工作態度的評價，也是對未來行為表現的一種預測。只有程序化、制度化地進行績效管理，才能真正了解員工的潛能。

四．可靠性與正確性的原則（Y）（☆☆☆）

1．可靠性又稱信度，是指某項測量的一致性或穩定性。績效管理的信度是指績效管理方法保證收集到的人員能力、工作績效、工作態度等信息的穩定性和一致性，它強調不同評價者之間對同一個人或一組人評價的結果應該大體一致。

2．正確性又稱信度，是指某項測量有效地反映其所測量的內容的程度。績效管理的效度是指績效管理方法，測量員工的能力與績效內容的準確性程度，它強調的是績效管理事項能否真實的反映特定工作程序與方法（行為、結果和責任）的程度。

3．可靠性和正確性是保證績效管理有效性的充分必要條件。

五．可行性與實用性的原則（Y）

1．可行性是指任何一個績效管理方案所需時間、人力、物力、財力，要能夠被使用者及其實施的客觀環境和條件所允許。在制定績效管理方案時應根據績效管理目標和要求，合理進行方案設計，并進行可行性分析。

2．對績效管理進行可行分析，可以從以下幾個方面進行：（√）

（1）限制因素分析：任何一項績效管理活動都是在一定條件下進行的，必須研究該考評方案所擁有的資源、技術以及其他條件，并對績效管理方案的對象與范圍的適用性，進行深入全面的分析；

（2）目標與效益分析：全面分析和確定績效管理所要實現的目標，全面評價績效管理方案對人力資源管理所能帶來的直接和間接的效益，包括經濟效益和社會效益。

（3）潛在問題分析：預測每一考評方案可能發生的問題、困難、障礙，問題發生的可能性以及可能產生的不良效果，并找出原因，提出應變措施。

3．所謂實用性：兩個方面的含義：（√）

（1）績效考評管理考評工具和方法，應適合不同績效管理的目的和要求，要根據績效管理的目的設計測評工具；

（2）所涉及的績效管理考評方案，應適合企業的不同部門和崗位的人員素質的特點和要求。

第二單元 績效管理制度的基本內容和要求

一．績效管理制度的基本內容（※）

績效管理制度一般由總則、主文和附則等章節組成，包括以下內容：

1．概括說明建立績效管理制度的原因，績效管理地位和作用，即在企業單位中加強管理的必要性和重要性。

2．對績效管理的組織機構設置、職責范圍、業務分工，以及各級參與績效管理活動的人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規定。

3．明確規定績效管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體的要求。

4．對各類人員績效考評的辦法、設計的依據和基本原理、考評指標和標準體系作出簡要確切的解釋和說明。

5．詳細規定績效考評的類別、層次和考評期限。

6．對績效管理中所使用的報表格式、考評量表、統計口徑、填寫方法、評書撰寫和上報期限，以及對考評結果偏誤的控制和提出具體的要求。

7．對績效考評結果的應用原則和要求，以及與之配套的薪酬獎勵、人事調整、晉升培訓等規章制度的貫徹實施和和相關政策的兌現辦法作出明確規定。

8．對各個職能和業務部門績效管理總結、表彰活動和要求走出原則規定。

9．對績效考評中員工申訴的權利、具體程序和管理辦法作出明確詳細的規定。（是現代人力資源管理與傳統人力資源管理的區別）10對績效管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題做出必要說明。

二．起草績效管理制度的基本要求（☆☆☆）

1．全面性與完整性：這是績效管理的多維性帶來的要求。

2．相關性和有效性

3．明確性和具體性

4．可操作性和精確性：考評標準必須便于操作，即可直接測量；考評指標應盡可能量化；績效管理標準應是“有形的”“可度量的”盡量轉化為具體的行為或活動。

可操作性的變量雖然與待測得較抽象的概念有一定程度的重疊，但未必與之完全重合，所以應再確認一些與此概念有一定重疊的其他變量，才能較全面的描述和量度這一抽象的概念。

5．原則一致性和可靠性

6．公正性與客觀性

7．民主性與透明度

第三單元 人力資源管理部門的管理責任

一．績效管理的負責人員

績效管理的實施主要是領導與各級直線管理人員的職責，企業人力資源管理部門對績效管理與負有貫徹實施與改進完善的重要責任。

二．績效管理中人力資源管理人員的主要職責

1．設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。

2．在本部門認真執行企業的績效管理制度，以起到示范作用。

3．宣傳本企業員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的方法與要求。

4．督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹現有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。

5．收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和促使。

6．根據績效管理的結果，制定相應的人力資源開發計劃，并提出相應的人力資源管理決策。

績效管理是通過運用科學的考評標準和方法，對員工的績效、能力、崗位適應度等進行全面考評的過程。

第四單元 本節相關知識

一．績效的性質和特點（Y）（☆☆☆）

（一）績效的多因性：績效的多因性是指績效的優劣不是取決于單一的因素，而是要受到主客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環境和機會，其中前兩者是原工資生的主觀因素，后兩者是客觀因素。

（1）激勵是指調動員工的工作積極性。

（2）機會是偶然性的，現實中不可能做到完全徹底的平等，此因素是完全不可控的。

（二）績效的多維性：即需沿多種維度去分析和考評。

（三）績效的動態性：員工的績效隨著時間的推移會發生變化。

二．績效管理和績效考評（☆）

（一）績效考評的概念（Y）（√）

績效考評是指一套正式的機構化制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。

（二）績效管理的概念（Y）

1．（√）績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它是表現為一個有序的復雜的管理活動過程。它首先要明確組織和員工個人的工作目標，并在達成共識的基礎上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按質按量的達到和實現目標，還要考慮提升目標的可能性。績效管理的活動過程，不僅僅著眼于員工個體績效的提高，更加注重員工績效和組織績效的有機結合，最終實現企業總體效率和效能的提升。

2．（√）績效管理是一個外延比較寬泛的概念，它是指從績效計劃到考評標準的制定，從具體考核、評價的具體實施，乃至信息反饋、總結和改進工作等全部活動。

3．概念：績效管理是指為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。

4．目標：不斷改善組織氛圍；優化作業環境；持續激勵員工；提高組織效率。

（三）績效管理和績效考評的聯系與區別（Y）

1．績效管理是以績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它首先要明確組織和個人的工作目標。

2．績效考評是績效管理的重要支撐點，從制度上明確的規定了員工和組織績效考評評價的具體程序、步驟和方法，從而為績效管理的運行與實施提供了前提和依據。

第二節 績效管理制度貫徹與實施

第一單元 績效考評的內容與標準

一．業績考評的內容（√）

（一）業績考評項目與重點

1．業績考評就是對行為的結果進行績效考評和評價。

2．業績考評不能單純地“考評”，還必需對工作業績以外的內容進行考評，即對企業員工的綜合素質以及對企業的貢獻作出正確評價，否則難以實現績效管理的目標。

3．考核項目：任務完成度、工作質量、工作數量、研究能力、理解判斷能力、計劃能力、領導能力、協調能力。

（二）能力考評的項目和重點（√）

1．能力是內在的，難以衡量和比較，這是能力考評的難點。

2．能力考評是根據工作說明書規定的崗位要求，對應于員工所擔任的工作，對其能力所作出的評定過程。

3．考核項目：經驗閱歷、知識、技能熟練程度、判斷力、理解力、創新能力、改善力、企劃力。

（三）態度考評的項目和重點（√）

1．態度考評要剔除本人以外的因素和條件。

2．態度考評與其他項目的區別是：不管你的職位高低，不管你的能力大小，其考評的重點是工作的認真度。

3．考察項目：積極性、熱忱、責任感、紀律性、獨立性、協調性。

第二單元 績效管理制度的實施

一．員工考評的程序（√）

績效管理企業根據崗位說明書，對員工的工作業績、工作行為和工作效果進行全面系統考察與評估的過程。

1．以基層為起點由基層部門的領導對其直屬下級進行考評。考評分析的單元包括工作行為，員工個人的工作效果，個人特征及品質。

2．在基層部門的基礎上，進行中層部門的考評，內容既包括中層負責人的個人工作行為與績效，也包括該部門總體的工作績效。

3．最后，由企業的上級機構（如董事會）對企業的高層人煙進行考評，內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。

二．員工考評的步驟

1．科學的確定考評的基礎

（1）確定工作要項：工作要項是指工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重復性活動。一個崗位的工作要項，一般不應超過4至8個要項。

（2）確定績效標準。

2．考評實施：將工作的實際情況與考評標準逐一對照。

3．績效面談：面談是績效管理極為重要的環節，常常被忽略，通過面談使員工發揚成績，糾正錯誤，以積極的態度對待過去，滿懷信心面對未來，努力工作。

4．制定績效改進計劃：改進計劃是績效管理最終落腳點。

5．改進績效的指導。

第三單元 績效管理的考評類型（※）

①考技能時，回答的話，要說對×××人員的考核以×××為主，以×××和×××為附。

②與外部聯系的人員，要運用360度考核，典型的如銷售人員。

一．品質主導型

1．著眼于“他這個人怎么樣？”

2．品質主導型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、有創造性、有自信、有協助精神等定性的形容詞，很難具體掌握，并且操作性與效度較差，但它適合對員工的工作潛力、工作精神、及人際溝通能力的考評。

二．行為主導型

1．考評的標準是工作過程，而非工作結果。

2．考評的標準較容易確定，操作性較強。

3．適合于對管理性、事務性工作進行考評。

三．效果主導型

1．考評的標準是工作業績，而非工作過程，重點在于產出和貢獻。

2．考評的標準容易制定，容易操作。

3．目標管理考評方法就是對效果主導型內容的考評

4．缺點：短期性，表現性。

5．適合于對具體生產操作的員工進行考評。

第四單元 績效管理的考評辦法

一．按具體形式區分的考評方法

1．該方法可以衡量員工擁有的某些特征的程度，且該方法容易更新。

2．特征法是目前最為普遍的方法，包括以下幾種具體的做法：

（1）量表評定法：在量表評定法下，要求考評者就量表中列出的各項指標對被考評者進行評定，評定一般分為5個等級。

（2）混合標準尺度法：衡量特征的尺度有多種。考評者可以從多個方面描述各種特征。對各個特征進行三個層面（優的、一般的、差的）的描述后，隨機排列這些描述，從而形成多種標準尺度。然后以員工的行為是否高于、等于或低于標準來評價每一個員工。

（3）書面法：要求考評者以書面報告的形式被評價的員工，描述常與其他方法一起使用

缺點：費時；書面描述將受到考評者寫作風格和表達技巧的影響；帶有主觀性。

二．以員工行為為對象進行考評的方法

（一）關鍵事件法（☆☆☆）

1．關鍵事件法是指在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中有效或無效的工作行為導致了不同的結果：成功或失敗。這些有效或無效的工作行為被稱為“關鍵事件”

2．關鍵事件對事不對人。

3．缺點：

（1）關鍵事件的記錄觀察費時費力；

（2）能作定性分析，不能作定量分析；

（3）不能區分工作行為的重要性程度；

（4）很難使用該方法比較員工。

（二）行為觀察量表法

是在關鍵事件法的基礎上發展起來的，克服了關鍵事件法不能量化、不可比以及不能區別工作行為重要性的缺點，但費時費力，容易忽略工作的意義和本質內容。

對不同工作的評定分數可以相加得到一個總分數，也可以按照工作行為對工作績效的重要性程度賦予不同的權重，經加權后再相加得到總分。

（三）行為定點量表法

（四）硬性分配法：如果員工的能力分布呈偏態，該方法就不適合了，該方法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（五）排隊法

三．按照員工的工作成果進行考評的方法

（一）生產能力衡量法：

1．每一個衡量標準都直接與員工的工作結果是否對企業有利相聯系。

2．缺點：由于注重結果，有時候，員工所不能控制的某些外部原因導致的結果往往要由員工承擔責任，在無意中會引起員工的短期行為而忽視長期效果。

（二）目標管理法

1．目標管理是一種管理哲學，是領導者與下屬之間雙向互動的過程，使用目標管理法可以克服結果法的某些缺陷。

2．用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據。

3．沒有在不同部門，不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作出橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

補充

（一）360度考核

1．360度考核可稱為多源評估或多評價者評估，包括5個方面的考評：上級、下級、客戶、同級、自我。

2．有外部聯系的可用360度考核，最典型的是銷售人員的考核。

（二）小企業如何進行績效考核

1．要根據具體的情況而定，如果管理者與下屬之間、同事之間溝通順利，關系融洽，并且任務的布置和完成比較順暢，員工不抱怨企業的管理和待遇，則企業可以不進行績效考評。

2．若企業管理者與員工在某些問題經常產生矛盾，管理者認為有考評需要，則可以實施績效考評。

3．小企業特點：管理靈活，崗位劃分不明確，工作指責變動較大，所以其績效考評工作應根據自身設計。

4．其績效不必做的太復雜，側重于主觀考評。

原因：

（1）管理者與員工之間較為了解，管理者的主觀考評比較準確。

（2）由于崗位劃分不明確，工作內容靈活，無法設計出標準的客觀考評題目。

（3）小企業一般沒有人力資源部，沒有很大精力來開展考評工作。

5．考評內容：

（1）工作總結：可以讓管理者的了解員工的工作狀態和工作成果。

（2）自我評價：可以讓管理者的了解員工的真實想法，為溝通作準備。

（3）分類考評：可以分為崗位技能、工作態度和工作成果三方面

（4）考評溝通。

（三）考評前的培訓

1．在正式績效考評前，對所有人進行一次業務培訓。

2．目的：是考評人了解績效考評的目的、作用和原則，了解各崗位績效考評，掌握進行考評的操作方法和考評溝通技巧，識別和預防考評中的誤差。

3．內容：

（1）考評的含義、用途、目的。

（2）企業各崗位績效考評內容。

（3）企業的考評制度。

（4）考評的具體操作方法。

（5）考評評語的撰寫方法。

（6）考評溝通方法和技巧。

（7）考評的誤差類型和預防。