第一篇：公司績效評價

彼得原理

1.彼得原理的有關理論

1.1彼得原理的提出

彼得原理是管理學中的經典原理，是管理學家勞倫斯.彼得于上個世紀初提出來的，也稱為“向上爬”原理。各行各業廣泛受到“彼得原理”的支配，走出“彼得原理”陷阱是企業所關注的。1.2彼得原理的內涵

彼得原理的具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數為零。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。1.3彼得原理問題的提出

在傳統的層級企業中，公司員工藉著論資排輩的升遷制度，在累積了多年的工作經驗后，晉升管理階層，以此作為對員工認真履行本職工作的一種激勵手段，但他們的專業知識和經驗并不能說明他們也同樣可以成為出色的管理人員。

傳統企業的內部晉升制度，一般認為有以下優點：（1）當員工看到工作能力的提高會得到回報，士氣和工作績效就會因此而改善；（2）內部晉升的員工已經在公司中工作了一段時間，對組織目標更有認同感，更不容易辭職；（3）內部晉升有助于提高員工的責任感，使他們在進行管理決策會從長期的觀點出發；（4）從內部晉升的員工技能得到了上級主管的認可，需要培訓的時間相對少。因此，傳統企業往往會以內部晉升作為選拔干部的手段，而彼得原理相應產生：每一個職位最終被不勝任的員工占據，而且一般情況下員工的職位只升不降，企業任務大部分是由不完全勝任工作的員工所完成。如何解決企業內部晉升中的“彼得原理”問題將成為企業面臨的一個新課題。

2.“彼得原理”產生對企業經營管理的影響

傳統企業中只要員工在企業的工作時間足夠長，具有一定的工作業績與成就，其提升的概率就很大，相應的“彼得原理”產生的可能性也就較大，其對企業經營管理有著以下不利的影響。

2.1影響企業戰略人力資源管理的實施。

戰略人力資源是企業持續競爭優勢的源泉?！氨说迷怼钡漠a生使企業大部分職位的員工都無法完全勝任其工作，導致戰略人力資源管理能力很弱，進而使企業整體競爭力下降。

2.2影響企業內部和諧氛圍的構建。

由于有限的管理職位，各層級員工為了向更高層級晉升，往往相互競爭、相互攀比、相互為敵，員工為了升遷只顧眼前利益，不安心本職工作，加劇了“彼得原理”的不良影響，導致員工與職位間越來越不匹配，進而影響企業的整體利益。

2.3影響企業的可持續發展。

想要晉升的員工一般需要得到上級主管的賞識，能力得到其認可才有機會。經過 一段時期后，企業內部很自然的形成了領導層的“宗派”系統，并產生近親繁殖現象，使“彼得原理”不良影響不斷的擴大，最終使企業內所有崗位的員工都不能完全勝任他們的工作，人才的嚴重不匹配影響企業的可持續發展。

2.4影響企業戰略目標的實現。

現代企業的競爭是人才的競爭。企業戰略目標的實現關鍵是人崗匹配，因此，戰略匹配是實現戰略目標的核心之一。而“彼得原理”的產生使企業人才能崗嚴重失衡，企業很難通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源戰略的一致性實現企業的戰略目標。

三、與彼得原理有關的案例分析

小明在一家高科技公司從事技術開發性質的工作，由于他工作非常努力，深受公司上級領導的賞識，于是，在不久前被提升為公司某一項目主管。小明非常感謝上司對自己的知遇之恩，決心更努力的工作回報上司?？缮先尾痪?，小明卻發現自己困難重重，一是自己在從事技術工作之余，得以更大的精力來管理好這個項目小組，瑣碎的事物讓他忙的焦頭爛額，根本無暇太多顧及技術的事。二是小組中資歷比自己老的很多技術人員對自己不服，自己又不好意思說什么。結果，工作進展的很不順利，項目計劃一拖再拖，領導對此大為不滿。為此，小明自己也感到很委屈，小明工作明明很努力，卻遭到了這么大的委屈，這是為什么呢？我認為，小明工作陷入困境的原因，根源就在于他陷入了彼得原理陷阱。人們總是趨向于把自己引向自己不勝任的位置，從而導致組織效率的下降。人們在某一個崗位取得一定成就后，就會趨向于被晉升到更高一級的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止，這樣可能就會導致組織里面的所有崗位都會被不勝任此職的人所占據。而在新的崗位上，被晉升者往往使用的是他們在低層次崗位上時使用的管理經驗和辦法，顯然，這種管理經驗和辦法在一定層次上的崗位中是不適應的。由此，導致整個組織內部的管理水平下降，組織的效率不高。此案例中，小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一個典型。小明本來就是技術出身，對于管理、溝通之類的工作，他并不擅長，領導偏要把他推向這個位置，結果是可想而知的。還有銷售經理一旦工作業績突出，就差不多都會被放在營銷主管的位置上也是一個比較突出的例子。也許銷售經理由豐富的推銷經驗，然而作為營銷主管還要管理、制定決策等內容，也許他并不能完全勝任這項工作。

4.企業防范彼得原理的方法

4.1完善企業人才激勵制度。

企業留住人才需要有成就感和滿足感的激勵，使人才在企業中潛能得到開發，快速的學習與晉升，獲得重視都是人才能夠敬業的主要動機，相對使得企業的績效提升，達到雙方共贏的正面效應。資源、工作環境和工作任務，是激勵人才最有效的方式，長遠來看想要留住人才，還是必須通過企業對人才的長期投資，開發人才的潛能，才能使人才能心甘情愿為企業效勞盡忠

4.2完善崗位研究體系。

要防止同類崗位內部出現彼得原理陷阱，還必須對不同級別的各個崗位進行工作崗位研究，明確各個崗位所必須的責任，細化各個崗位的對具體的不同能力的要求，并按不同能力所占的權重予以排序。有效的崗位研究體系建立以后，在人員晉升時，就可以參照晉升者的實際情況與所晉升的崗位所需要的標準來予以取舍。通過這一方式，保證各級管理和技術崗位的人員基本符合本崗位的要求，從而有效避免彼得原理陷阱。4.3完善晉升考核制度。

工作的表現主要以行為導向，知識和能力是核心，思維模式是外圍，態度是第三層，三者疊加一起為行為。對于管理者，要常做360度考核，考核實施辦法的結果反映管理者哪些方面做的好，哪些方面做的不好，這樣就將帶領不同團隊的管理者拉到了同一起跑線上，創造了競爭，也創造了壓力，強迫管者者不斷提高自己帶隊伍的能力。連續的績效考核的結果作為公司的人才評估大盤點，以達到將“人崗匹配”的結果。

4.4完善晉升培訓體系。

作為一個合格的管理者、技術人員來說，必須不斷的學習，吸取新的知識。作為一個企業來說，除了不斷的引導企業各層各類人員加強學習之外，企業的崗位培訓也越發變得重要。企業應結合每次考核結果，根據員工的共性和個性做出更為有效的培訓計劃，通過各種培訓方式，建立一整套的企業崗位培訓機制，來加強各類人員的崗位知識，使他們能夠跟上知識發展的步伐，真正做到與時俱進，以期能夠持續的勝任自己的本職崗位要求；在晉升員工前，加強管理培訓，對員工提供一些與事業發展相關的培訓課程使員工能適應日后在事業上的升遷轉變，有效防范因員工晉升而陷入彼得原理陷阱。

4.5完善企業招聘錄用體系。

“彼得原理”往往在一個封閉的組織中容易產生。要改變“近親繁殖”、“裙帶關系”等局面，就必須打破招聘錄用中的這種封閉形式。企業要定期公布企業內部的各層、各級缺員崗位，提出明確的應聘條件，由員工自己按要求應聘，然后根據員工的自身條件和工作業績進行公開競聘，甚至讓企業外部的人才也參與到選拔競爭中，這樣，在組織內部以及內外部之間形成能上能下、公開公平的流動性用人機制，使企業人崗匹配和人力資源素質的提升進入良性循環。

4.6實行寬帶薪酬體系。

某一個基層工作人員干的好，他可以拿到甚至是在職稱或者是職務上高他幾個等級的員工的薪酬，相反，某一個高層員工干的不好的話，他甚至有可能拿到全企業的最低工資。它可以激勵各個層次的員工能夠全身心的投入到自己的本職工作中去，通過這一方式，可以在各個層次的工作崗位中留住有事業心的合格的人才。

第二篇：公司績效評價

公司績效評價

1監視、測量、分析和評價 1.1總要求

公司規定對管理體系、過程、產品和服務進行監視、測量，并對監視和測量的數據結果進行分析，制定改進措施，以確保管理體系、過程、產品和服務、環境行為、職業健康安全績效符合規定要求。要進行監視和測量的內容有：

a.產品的符合性。通過工程質量檢驗及業主滿意程度進行測量；

b.環境、安全績效。通過定期評價遵守有關環境、安全法律法規的情況、對有關運行措施實施情況、控制目標和指標的實現情況進行測量；

c.管理體系的符合性。通過外部審核、內部審核活動進行測量； d.管理體系的充分性、適宜性、有效性。通過管理評審活動進行測量； e.公司主管部門對各項管理制度的檢查落實情況； f.公司主管部門對顧客滿意的信息進行監視和調查； g.管理體系有效性。通過持續改進及糾正和預防措施實施。

以上的監視和測量結果所形成的證據包括：工程質量檢驗記錄、合規性評價記錄、安全和環境運行檢查記錄、目標考核、內審資料、管理評審資料、顧客滿意度調查記錄、糾正及糾正措施等證據資料。

公司編制了《績效測量和監測控制程序》、《合規性評價程序》，對具有或可能具有重大環境影響和職業健康安全風險的活動及其關鍵特性進行監視和測量;評價對有關法律、法規的遵循情況，為管理體系的持續改進提供依據。

1.2顧客滿意

1.2.1公司為對顧客滿意度信息進行收集、分析、評價，及時糾正存在的問題，確保生產、服務達到顧客滿意，編制了《顧客滿意控制程序》，由工程部組織實施。

本公司規定按工程項目施工中和竣工后保修期內兩個階段對顧客滿意度進行調查，收集顧客滿意度信息。

a.工程項目施工中，征求建設單位或其駐場代表、監理單位意見，并由項目經理填寫《施工中顧客滿意度調查表》；

b.工程部每年12月份編制當年竣工項目下工程回訪計劃，并下達各項目部和有

施計劃的制定、批準、實施、驗證按《不符合、糾正與預防措施控制程序》執行。

1.4合規性評價

為評價公司環境和職業健康安全管理體系運行中各項活動是否遵循了適用的法律法規和其他要求，公司編制了《合規性評價控制程序》，以評價對有關法律、法規的遵循情況，為管理體系的持續改進提供依據。

a.各分公司和項目每半年對本單位環境和職業健康安全績效監測中對本部門法律、法規和其他要求的執行情況進行評價，并形成記錄；

b.工程部和安技科分別每年管理評審前對公司環境和職業健康安全法律法規和其他要求的遵守情況進行整體評價，保留記錄，并輸入管理評審；

c.當發生重大環境、職業健康安全事故，法律法規及其他要求發生變更，接到重大環境、安全投訴時，經公司主管經理批準，進行追加評價；

d.根據評價結果采取有針對性的措施，提高員工的法律、法規意識，使之成為自覺的行動。

2內部審核

公司編制了《內部審核控制程序》，企管辦負責組織實施。按計劃的時間間隔進行審核，驗證公司管理活動和有關結果是否符合策劃的安排，是否符合質量、環境、職業健康安全體系標準的要求，確定管理體系的有效性。

2.1公司管理者代表負責批準審核計劃和內部審核計劃，任命審核組成員。2.2企管辦負責編制審核計劃。一般每年進行一次內部審核活動，采取集中審核方式，兩次審核間隔不超過12個月，必要時可進行追加審核。審核計劃的內容：審核目的、方式、范圍、時間、依據等內容。

2.3每次審核前，綜合辦編制內審計劃，擬定審核組長和審核員。內審員應經過培訓和考核并取得相應資格，且與被審范圍無直接責任關系。內審計劃內容：審核目的、范圍、依據、方式、時間、內審組成員、受審部門及審核要點、審核日程安排、審核報告發放日期及分發范圍等。

2.4按照策劃的審核方案和計劃實施內部審核，保證在內對公司的所有部門和施工的項目、所有的管理領域實施審核。

2.5 內審員按照職責分工，對部門和項目部進行審核，填寫內審檢查表，對審核的

應予研討的問題；

k.資源的充分性；

l.應對風險和機遇所采取措施的有效性； m.各部門、單位提出的改進建議。3.4管理評審輸出的信息包括：

a.管理方針和目標的評價結論；

b.管理體系適宜性、充分性、有效性的評價結論； c.提高管理體系及其過程有效性的改進決定和措施； d.與顧客、相關方要求有關的措施； e.有關資源配備的決定。3.5管理評審報告

企管辦負責編寫《管理評審報告》，經管理者代表審核，公司總經理批準后發放。綜合辦依據《管理評審報告》的決定向有關部門、單位下達，并負責評審后行動的跟蹤、驗證工作。

管理評審活動及結果應予以記錄。

第三篇：公司軟件開發人員績效評價標準

醫藥生物人才網 專業的行業求職招聘平臺

公司軟件開發人員績效評價標準

總則：

通過量化的指標準確的評定軟件開發人員的績效，從而對薪酬分配提供可靠的依據。基本說明：l

績效評價，包括業績考核和能力評定。對軟件開發人員的績效評定，每一項問答表現優秀加一分，表現不佳扣一分，表現平平不得分，最后計算總分。

l 業績考核：

此項考核主要考核在一定時間內軟件開發人員的任務完成情況。主要包括有以下指標：目標的完成度、難易度、貢獻度。目標完成度

完成情況：

能否總是在規定期限內完成工作？或者尚能在規定的時限內完成工作，還是經常需要上級的催促才能按時完成工作，或者一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作？

在困難或者環境變化的情況下，是否也完成了計劃的工作？

是否很快、很迅速、高標準、高質量、創造性的完成交給的工作？

是否在完成工作的同時，又能很好地控制成本？

如果工作沒有完成是由于環境的變化還是個人能力的問題？或者是工作太多了，根本無法完成？

在工作中是僅僅要求完成任務還是主動進行工作流程的改進，高效運用相關資源來解決工作中出現的問題？

上級人員交給其工作時是否放心？

完成質量：

提交的程序是否經常出現很多BUG？是否經常需要修正或調整？編碼是否嚴格遵守代碼規范性？用戶對其開發的軟件是否滿意？

完成時間：

總是提前完成任務，還是總是強調客觀原因而無法準時完成任務？是否經常需要有人催促才能完成工作？

難易度

所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作？或者是很煩很累枯燥無味的工作？所完成的工作是一般程序員都可以充分達成的目標，還是不易達成的挑戰性目標？如果本人不在，本部門或本小組是否有替代的人？

貢獻度

其所作的工作對公司創造了多少直接效益？多少間接效益？或者降低了多少成本？工作完成后的成本情況如何？是否有效地控制成本？

是否在圓滿完成本職工作以外，還積極主動地從事其它相關事情？

是否盡力為公司創造最大利益，在各方面盡了最大努力并取得了一定的成果？ 能力評定：

能力評定是通過對員工的日常工作的工作表現，觀察、分析、評價其所具備的工作能力。對其開發人員的能力評定，主要包括以下幾項：技術能力、理解力、溝通能力、主動性、團隊精神、領導能力。領導能力用于項目經理評價。技術能力

業務知識：

上級交待工作時是迅速、準確地抓住工作的關鍵還是反應遲鈍，遲遲不能理解？是否在一個月內就迅速熟悉了新崗位的工作？還是在新崗位工作超過三個月了還對許多業務流程不很熟悉，從而不得不經常問別人？

醫藥生物人才網 HR工具-范例文本，僅供參考！

是否經常有人來請教相關技術問題還是總是有問題問別人？

是否本部門有一些業務只有他熟悉？

解決問題能力：

在自己的工作中遇到障礙是自己獨立解決還是遇到不懂的問題就立刻問別人？是否一些新知識從未學過，卻能很快地上手？

是否為實現目標和解決問題努力尋找合理的新方案？

遇到難題，是否能堅持不懈地完成工作？

市場能力：

在編寫程序時是否總是考慮使用者的需求？

在編寫程序時是注重界面的實用性、客戶的滿意度還是老談所謂的概念，技術？

工作效率：

在工作中是否有很強的工作效率意識？

是否總是比別人快地完成任務？

理解力

是否總是迅速地掌握部門或上司的方針，并準確地反映到程序開發當中？同時常常能夠立刻提出更好的解決方案？

是否迅速理解客戶的需求？

布置任務是否不能很快理解，總是反復詢問？

交待任務時是否總是顯示出迷惑不解的表情？

溝通能力

是否能夠很好地和同事相處？是否樂于幫助別人？特別是對后來者給與積極幫助？對上司、外來人員的言談舉止是否富有禮節？

是否給人以誠實、開朗的印象？

是否屬于高傲的人？是否很少有朋友，而且常與人有無謂的爭執？

和人談話時是否認真傾聽對方的訴說，虛心接受對方的意見？

主動性

是否對公司的狀況提出過建議、意見和合理化建議？

開發程序中是否努力改善工作質量，以一貫的態度將工作從頭到尾做完，并使程序盡善盡美，一定要把工作做完才離開公司。還是常說“算了，就這樣吧？！”之類的言語？ 在工作中給人的感覺是踏實，有始有終還是懶懶散散，吊兒郎當？

上班時是否常打私人電話，是否經常瀏覽不相關的網頁？

是否上級沒有具體指示之前自覺完成業務？是否經常尋找與自己業務相關的業務做？是否積極學習業務知識？對其不在監督也能迅速的完成任務？

是否對上司是否有敷衍的情況？是否有辭職或調動的打算？是否經常對公司抱怨？是否對別人不愿意干的工作也主動承擔？

是否具有不滿足于現狀，積極奮進的精神還是有過一天算一天的想法？

團隊精神

紀律性：

是否遵守理解公司各種規章制度而努力？并能規勸他人?

是否努力理解上級的批命令并圓滿的貫徹執行？

是否嚴格遵守工作時間？有無經常遲到、早退、無故缺勤的情況？

在工作時間里是否熱衷于工作？

主人翁精神：

是否存在浪費的現象？

是否經常利用職務之便為自己牟利？

是否注意收拾和整理工作場所？

協作性：

是否能和同事很好的合作？是否使人覺得經常多嘴多舌、指手劃腳？是否不推不動，只求自己方便、合適？

是否經常支持并積極參加公司各種活動？

領導能力

是否能組織手下員工高效地工作？

是否能促使本組員工和睦相處、團隊協作？

是否能關心手下員工，鼓勵優秀、批評落后？

是否積極地幫助手下員工？

第四篇：第四章績效評價

第四章、績效評價

第一節、績效評價的理論框架

一、績效評價的系統要素

1、績效評價的六個要素：

（1）評價目標

（2）評價對象

（3）評價主體

（4）評價指標

（5）評價標準

（6）評價方法

二、組織績效評價系統的構成及設計要求

（1）組織績效評價系統的構成（2）組織績效評價系統的設計要求

特征：①戰略一致性②反映組織的特征

③客觀性④準確性⑤可接受性

⑥可控性⑦及時性⑧應變性

第二節、組織績效評價

一、績效目標的選擇及績效評價指標體系的構成1、績效目標的分類

（1）財務績效目標與非財務績效目標

（2）單一的績效目標與多重的績效目標

（3）絕對績效目標與相對績效目標

2、如何選擇績效目標

（1）所選的目標是否具有戰略一致性

（2）該目標是否便于進行評價

（3）員工對績效目標的看法

3、績效評價指標體系的構成二、綜合平衡記分卡——一種典型的績效目標體系

1、什么是平衡計分卡

平衡計分卡是根據企業的戰略設計的指標體系，其目的是建立一套使企業戰略有效執行的目標管理體系。平衡計分卡所設的四方面相互之間具有明顯的特點，體現出謀求各方面平衡與和諧的思想。

平衡計分卡從四個不同角度即財務、客戶、內部流程、學習與成長，衡量企業的業績，從而幫助企業解決短期利益的實現和可持續發展相統一的問題。“學習及創新”是長期、基礎和過程型關鍵成功因素，其保障促進“內部運營”；“內部運營”是改進企業業績的重點，相對為半基礎、間接和過程型關鍵成功因素，其保障促進“滿足客戶需求”；“滿足客戶需求”是速效、直接和過程型關鍵成功因素，其保障促進“財務績效”；“財務績效”是企業結果型關鍵成功因素，是企業經營管理最直觀最重要的績效指標。

可從以下三個方面理解平衡計分卡：

（1）.平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具。平衡計分卡是在對企業總體發展戰略達成共識的基礎上，通過科學的設計，將其BSC四個維度的目標、指標，以及實施步驟有效地結合在一起的一個戰略管理與實施體系。它的主要目的是將企業之戰略轉化為具體的行動，以創造企業的戰略執行力，構建企業的競爭優勢。

（2）.平衡計分卡是一種先進的績效管理工具。平衡計分卡將戰略分成四個不同維度的運作

目標，并依此四個維度分別設計適量的績效衡量指標,因此，它不但為企業提供了有效運作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性，更重要的是，它為企業提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而更有利于對企業的戰略執行進行全面系統的監控，促進企業戰略與遠景的目標達成。

（3）.平衡計分卡是企業各級管理者進行有效溝通的一個重要方式。為了戰略的執行，必須將企業的遠景規劃與各級組織，包括各管理層乃至每個員工進行溝通，使企業所有員工都能夠理解戰略與遠景規劃，并及時地給予有效的反饋。平衡計分卡透過四個不同的維度，將比較抽象、難以表達的公司戰略用簡單明了的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各個部門和各個崗位的目標同企業的戰略目標達成一致，共同為企業戰略目標的實現而努力。

平衡計分卡適用領域比較廣泛，包括高科技企業、生產制造業、服務業等，目前國外很多企業，特別是跨國公司(包括在中國的分支機構)都采用了這一管理系統，當然采用平衡計分卡的不只是公司，國外一些非盈利性組織，如醫院、政府部門也采用平衡計分卡系統。

2、平衡計分卡中所包含的平衡

（1）.財務指標和非財務指標的平衡。目前企業考核的一般是財務指標，而對非財務指標(客戶、內部 流程、學習與成長)的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統性和全面性，而平衡計分卡是從四個維度全面的考察企業。這四個維度是財務、客戶、內部業 務流程和學習與創新，它體現了財務指標與非財務指標(客戶、內部業務流程和學習成長)之間的平衡。

（2）.企業的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，如果以系統的觀點來看平衡計分卡的實施過程，戰略是輸入，財務是輸出。由此可以看出，平衡計分卡是從企業的戰略開始，也就是從企業的長期目標開始，逐步分解到企業的短期目標。在關注企業長期發展的同時，平衡計分卡也關注了企業近期目標的完成，使企業的戰略規劃和計劃很好地結合起來，解決了企業的戰略執行力差的弊端。

（3）.結果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。

（4）.企業組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程是內部群體，BSC認識到在有效執行戰略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。

（5）.領先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一發生的情況，不能告訴企業如何改善業績和可持續性發展。平衡計分卡對于領先指標(客戶、內部流程、學習與成長)的關注，使企業更關注于過程，而不僅僅是事后的結果，從而達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。

3、平衡計分卡所包含的要素

平衡計分卡作為一種全新的績效管理體系，既有財務指標，也包括對客戶維度、內部流程及組織的創新與成長維度進行測評的業務指標。前者用來說明已采取的行動所產生的結果，而后者則是對財務業績的驅動系統的考察。如前所述，它主要著眼于以下四個維度：

（1）.財務維度。其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用，因此，財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。財務指標通常包括利潤、主營業務收入、現金流、回款率和資產回報率等。

（2）.客戶維度。這一維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題?？蛻羰瞧髽I之本，是現代企業的利潤來源，客戶理應成為企業的關注焦點。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間(交貨周期、調試投運周期、服務響應時間等)、產品質量、服務質量和成本等幾個方面關

注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現了公司對外界變化的反映，它是BSC的平衡點。常見指標包括：按時交貨率、新產品銷售所占百分比、大客戶的購買份額、客戶滿意度和忠誠度、新客戶增加比例、重要客戶利潤貢獻度等指標。

（3）.內部運作流程維度。內部業務維度著眼于企業的核心競爭力，回答的是“我們的優勢是什么”的問題。事實上，無論是按時向客戶交貨還是為客戶創利，都是以企業的內部業務為依托的。因此，企業應當甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業務程序(包括影響時間、質量、服務和生產率的各種因素)，明 確自身的核心競爭能力，并把它們轉化成具體的測評指標，內部過程是公司改善經營業績的重點。如產品出廠合格率、現場安裝調試一次性合格率、技術服務一次性交付合格率、新產品開發按進度和質量完成率、合同評審率和有效率等

（4）.學習和成長維度。其目標是解決“我們是否能持續為客戶提高并創造價值?”這一類問題。只有持續不斷的開發新產品，為客戶創造更多價值并提高經營效率，企業才能打入新市場，增加紅利和股東價值。根據經營環境和利潤增長點的差異，企業可以確定不同的產品創新、程序創新和生產水平提高指標，如員工滿意度、平均培訓時間、培訓滿意度和關鍵員工流失率等，它是BSC的基點。財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面的因果關系為：員工的技術素質和管理素質決定產品質量和銷售業績等；產品/服務質量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產品/服務質量等決定財務狀況和市場份額。

4、平衡計分卡的指標體系設計

在選擇考核指標時，首先要注重保持與企業戰略規劃的一致性和可行性，所提出的指標不但與企業中長期戰略目標密切相關，還要與短期計劃要求一致。

同時，在選擇考核指標時，還要遵循SMART原則，即具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關的(Relevant)和有時限的(Time-based)原則。其具體要求是：① Specific—目標必須盡可能具體，縮小范圍；② Measurable—目標達到與否盡可能有衡量標準和尺度；③ Attainable—目標設定必須是通過努力可達到的；④ Relevant—體現與客觀實際與其它任務的關聯性；⑤ Time-based—目標的完成要有時間表。此外，在選擇考核指標時，還要注意考核指標的可操作性和易理解性。

從實施成功企業的實踐來看，設計平衡計分卡的指標體系時，一般設置25-30個左右的指標為宜，其中：財務維度包含3-4個指標；客戶維度包括5-8個指標；內部流程包括5-10個指標；學習與成長維度包括3-6個指標?？傊?，平衡計分卡的指標體系的設計，一定要突出重點，抓住關鍵的考核的指標貴在具體而不空泛；貴在量化而不模糊；貴在精簡而不龐雜：貴在準確而不偏頗，才能確保平衡計分卡的四個維度充分體現企業發展戰略的意圖和總體要求。在設計指標體系時，還應當認真處理好平衡計分卡與員工個人日?？己说年P系。

5、實施平衡計分卡的基本步驟

（1）.通過調查采集企業各種相關的信息資料，對企業的內外部環境和現狀進行系統全面的深入分析，從全局上掌握企業真實情況，比如要弄清企業生命周期和不同行業產品的生命周期處于哪一個階段上，運用諸如SWOT分析、目標市場價值定位分析等方法進行分析研究，為企業總體戰略的確定提供可靠的依據。

（2）.基于以上分析結果確立企業遠景和戰略時，戰略規劃一定要簡潔明確，對企業各個部門來說都具有現實的意義，保證每個部門都可以采取一定量化指標去實現企業的遠景規劃。

（3）.與企業的所有員工溝通企業的遠景和戰略規劃，根據企業的戰略，從財務、客戶、流程、人員學習和成長等四個角度設定具體績效目標。

（4）.根據四類目標提出各個部門具體量化考核指標。

（5）.加強企業內部的溝通，利用各種信息傳輸的渠道和手段，如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標語、會議等，對企業的遠景規劃與戰略構想在全員中進行深入地傳達和解釋，并把績效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各級組織，乃至基層的每一個員工。

（6）.確定、季度和月度的具體的績效考核指標數值，與企業的各種計劃和預算相結合，注重各類指標之間的互相依存關系，并將企業員工的浮動薪酬（或績效薪資）與設定目標考核的結果掛鉤。

（7）.為切實保障平衡計分卡的順利實施，企業應當不斷強化各種管理基礎工作，如完善人力資源信息系統，加強定編定崗定員定額，促進員工關系和諧，注重員工培訓與開發等。所謂的管理基礎工作就是企業的所有工作一定要有流程、有規范、有標準、有量化、有監督、有考核。在這個管理平臺上，企業高層管理者就可以運用現代企業管理的多種手段，跟蹤和檢查各個部門的工作進度和業績狀況。

（8）.定期匯報企業各個部門的績效考核結果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，及時對相關考核指標做出調整，必要時遇到重大問題，經過決策層、管理層的認真研究，也可以對戰略做出相應調整。

第三節、員工個人績效評價

一、什么是績效評價

1、績效評價的概念：評定和估價員工個人工作績效的過程和方法

2、績效評價的行為導向作用

（1）評價主體對員工行為的引導作用

（2）評價周期對員工行為的引導作用

（3）評價標準對員工行為的引導作用

（4）評價指標對員工行為的引導作用

3、績效評價系統是人力資源管理職能系統的核心或“風向標”

績效評價與工作分析

績效評價與招聘錄用

績效評價與培訓開發

績效評價與職位變動和解雇退休

績效評價與薪酬福利

4、評價性評價與發展性評價

評價性評價與發展性評價（麥肯那、比奇）

發展目的與評價和決策目的（喬治、瓊斯）

二、績效評價的內容

1、業績評價

2、能力評價

3、潛力評價

4、態度評價

三、績效評價為什么會失敗

1、最高管理層的不重視，企業沒有建立績效評價制度或雖已建立但束之高閣。

2、評價的結果不加運用，績效薪酬力度不夠

3、評價主體選擇錯誤，評價標準設計不良，評價方法與工具不科學，語言模糊，缺乏可操

作性。

4、管理者缺乏信息，或缺乏評價技能，或不認真對待，或準備不足，或不公正地對待員工。

5、缺乏公開的反饋機制，員工得不到持續的反饋。

四、績效評價應注意的幾個問題

1、力求簡單

2、盡量減少不必要的文字工作

3、節約時間

4、需要最大限度的愉快，或者盡量減少不愉快

案例分析

三九集團總裁趙新先決定改革內部評價高級管理人員的制度，提出以上繳利潤作為提拔高級管理人員的標準。具體做法為：下屬企業上繳利潤超過5000萬元，其總經理可以提拔為集團總裁助理；上繳利潤超過1億元，其總經理可以提拔為集團副總裁；提前和大幅度超額完成任務者，其總經理可以提拔為第一副總裁或常務副總裁。

請問，你認為這種用人制度合理嗎？你認為應該如何評價人、選拔人？

參考答案：

⑴提拔、選用高級管理人才的標準始終必須重視德才兼備的原則。

⑵不能讓一種傾向掩蓋另一種傾向，作為過去“任人唯親”的用人制度的否定，并不能以強調企業效益就采用“以錢買權”。

⑶要建立一套合理、科學的選拔高級管理人員的指標體系。

第五篇：專項資金績效評價

就業專項資金的使用為社會普遍關注。為進一步加強就業專項資金管理，福建省財政廳采取省市聯動、分級評價和全省綜合評價相結合的方式，對全省8個地市（不含廈門）及所屬縣（市、區）就業專項資金實施績效評價。

本次評價對象是2009年福建省就業專項資金中用于“職業介紹、職業培訓、職業技能鑒定、社會保險補貼、小額貸款貼息”的支出績效，結合2007年、2008年相關數據進行比較分析，以全省各市、縣（區）的就業專項資金數據為基礎，資金來源包括中央、省、市和縣（區）四級財政安排的以及其他渠道籌集的用于就業服務支出的資金，涉及包括各級財政、勞動就業、社會保障部門在內的公共服務部門和為勞動就業服務的市場機構以及城鄉就業群體。

2009全省就業專項資金支出25914萬元，其中職業技能培訓7727萬元、職業介紹2567萬元、職業鑒定1125萬元、社保補貼12691萬元、小額擔保貸款貼息1804萬元，據了解，評價內容包括項目管理績效、預算執行績效、產出結果績效、持續發展績效、根據實際情況確定的其他評價內容。

以福建省就業專項資金績效評價指標體系和評價方法為依據，對照《就業專項資金績效評價指標體系》和績效分值，最終得出福建省就業專項資金績效評分結果為83.4分，資金項目總體績效良好。該項目在組織、實施、管理、產出等方面整體表現較好，產生了較好的經濟社會效益，有力地推動了高校畢業生、農民工和就業困難人員等重點群體的就業工作，促進了社會的就業和創業。分地市看，最高分與最低分相差25分，顯示出區域間不均衡問題比較突出，差異比較大。

具體來看，目標責任明確，各項指標超額完成；政策落到實處，資金保障更加有力；財務制度健全，資金管理水平提升；平臺建設卓有成效，就業服務保障得力；專項資金使用有效，促進就業方式多樣；經濟社會效益顯著，維護社會安全穩定。

通過評價也發現，政策宣傳力度還不夠，預算資金管理不夠科學，部分項目執行效果有待提高，一些政策規定已與現實狀況脫節，管理監督機制不健全。

為了提高就業專項資金效益，評價報告建議加大輿論宣傳，提高政策知曉度；加強預算資金管理，提高預算資金投入科學性；創新工作方式，提高就業資金效果；增強政策執行的靈活性，確保政策落實到位；強化資金監督管理，確保就業資金落到實處。