第一篇：績效評價方法總結(jié)

討論設(shè)定績效考核指標的工具和方法。

績效評價的方法：

量表法（人與客觀標準相比較）

絕對評價

目標管理法（人與目標相比較）

績效評價的方法

相對評價------比較法（人與人相比較）

描述法

1、相對評價----比較法：對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效的相對水平。

常用的比較法：（1）排序法---將員工的工作績效從好到壞的順序進行排列，從而得出評價結(jié)論的方法。（直接排序法，交替排序法）

（2）配對比較法：將每一個評價對象按照所有的評價要素與其他評價對象一一進行比較，根據(jù)比較結(jié)果排除名詞，即兩兩比較，然后排序。

（3）人物比較法：將所有人與某個特定的“標準人物”進行比較，在一定程度上能夠使評

價的依據(jù)更客觀。

（4）強制分配法：按事先確定的比例，將評價對象分別分配在各個績效等級上。

2、量表法：將一定的分數(shù)或比重分配到各個績效評價指標上，使每項評價指標都有一個權(quán)

重，然后由評價者根據(jù)評價對象在每個評價指標上的表現(xiàn)情況，對照標準對評價對象做出評

價并打分，然后匯總計算出總分，得到最終的績效評價結(jié)果。（圖尺量表法，等級擇一法，行為錨定量表法，混合標準量表法，綜合尺度量表法，行為對照表發(fā)，行為觀察量表法）

3、目標管理法：指的是目標管理理論在績效評價中的運用。包括的內(nèi)容：與員工共同制定

一套便于衡量的工作目標，并定期與員工討論目標的完成情況。六個步驟：確定組織目標，確定部門目標，在部門范圍內(nèi)討論部門目標，確定個人目標，進行績效評價，提供績效反饋。

4、描述法：

（1）態(tài)度描述法：由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。

（2）工作業(yè)績記錄法：要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評價對象在工作過程

中的各種事實，分段記錄所達到的工作業(yè)績。

（3）指導記錄法：要求上級將其對員工的日常指導記錄下來。

（4）關(guān)健事件法：關(guān)鍵事件指那些會對部門的整體績效產(chǎn)生積極或消極的重大影響時間，關(guān)鍵事件一般分為有效行為和無效行為。關(guān)健事件法要求評價者通過平時的觀察，及時記錄

員工的各種有效行為和無效行為。

第二篇：中小企業(yè)績效評價方法分析

中小企業(yè)績效評價方法分析

[摘要] 本文介紹了中小企業(yè)績效的現(xiàn)在評價方法——平衡記分卡方法、六西格瑪方法及經(jīng)濟附加價值，分析了各種評價方法的優(yōu)點與局限性，充分肯定了現(xiàn)在評價方法的重要地位，使新的績效評價方法在中小企業(yè)績效評價過程中發(fā)揮更好的作用。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)績效 評價方法

隨著科學技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)競爭環(huán)境的變化，績效評價作為一項有效的企業(yè)監(jiān)管制度和管理系統(tǒng)，不僅是中小企業(yè)進行自我監(jiān)督、自我約束的重要手段，也已經(jīng)成為新的競爭環(huán)境下企業(yè)保持核心競爭力的重要管理工具。

傳統(tǒng)的績效評價很大程度上基于財務指標，主要以財務報表反映的信息作為評價依據(jù)，以一定時期的會計利潤為基礎(chǔ)的短期績效指標，對企業(yè)進行績效評價。20世紀90年代以來，出現(xiàn)了多種新的績效評價方法，評價方法更加完善。由單一的財務指標轉(zhuǎn)向財務指標與非財務指標并重，由偏重短期績效評價轉(zhuǎn)向短期目標與長期戰(zhàn)略目標并重的綜合評價方法，如：平衡記分卡和經(jīng)濟增加值(EVA)方法。通過設(shè)計一系列合理的、可行的、科學的評價指標，對企業(yè)的績效加以評價。

一、平衡計分卡方法（The Balanced-scorecard，BSC）

平衡計分卡是由美國羅伯特·S·卡普蘭（哈佛大學工商管理學院的財務學教授）和戴維·P·諾頓（復興方案公司的總裁）兩人在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的、相互平衡的績效評價指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的評估，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。其核心是通過多種“平衡”的視角衡量機構(gòu)的績效，把企業(yè)評價指標按四個方面分成四個指標，通過財務指標、客戶滿意度指標、企業(yè)內(nèi)部流程指標、企業(yè)的學習和創(chuàng)新四個方面指標之間相互驅(qū)動因果關(guān)系。這種方法使中小企業(yè)一方面追蹤財務結(jié)果，通過財務指標保持對組織短期績效的關(guān)注；另一方面，通過員工學習、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務創(chuàng)新來提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡，監(jiān)督自己在提高競爭力、獲得企業(yè)增長所需的各種無形資產(chǎn)等方面的進展，實現(xiàn)“績并行評價——績效改進和戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正”的目標。

平衡計分卡優(yōu)于傳統(tǒng)績效評價在于它突破了將財務作為惟一指標的衡量工具，指標的確定包含財務和非財務指標，將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來，使企業(yè)能在了解財務結(jié)果的同時，對企業(yè)發(fā)展能力方面的進展進行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域，在戰(zhàn)略與目標之間形成了一個雙向的績效改進循環(huán)。它的缺點主要是如何實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標與各戰(zhàn)略業(yè)務單位的目標之間的動態(tài)調(diào)整，在這一問題上還未形成完善的理論框架，以及各指標的權(quán)重如何設(shè)置，以及主觀賦權(quán)的人為因素難以克服。盡管如此，有關(guān)調(diào)查表明，世界500強企業(yè)中有80%的企業(yè)或多或少正在應用平衡計分卡方法。

二、六西格瑪(6σ)方法

σ是一個希臘字符，在統(tǒng)計學中代表“標準差”。在商業(yè)活動中，它代表流程完美與否的差距。六西格瑪(Six Sigma)最早是在20世紀80年代中期，由美國摩托羅拉公司提出并在公司推行的是一整套系統(tǒng)的理論和實踐方法，旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務流程，實現(xiàn)客戶滿意的管理方法。6σ方法是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營績效最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，是一種顧客驅(qū)動的追求卓越績效和持續(xù)改進的系統(tǒng)科學。它以TQM為基礎(chǔ)，以“零缺陷”為目標，以六西格瑪質(zhì)量水平為標尺，以統(tǒng)計技術(shù)為手段，以突破性改進為方式，通過改進并優(yōu)化過程，旨在消除變異，穩(wěn)定流程獲得顧客滿意和顯著提高組織績效。6σ方法是尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長雙贏的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑，是使企業(yè)獲得快速增長和富有競爭力的經(jīng)營方式。

6σ方法具有的優(yōu)勢是:1.比以往更廣泛的績效改進視角，強調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求績效突破的機會，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值;2.強調(diào)對績效和過程的度量，通過試題提出挑戰(zhàn)性的目標和水平對比的平臺;3.提供了績效改進方法;4.明確規(guī)定成功的標準和度量方法，對項目完成的人員獎勵。與其他方法相比，它有三個顯著特點:(1)將客戶的需求通過關(guān)鍵質(zhì)量特性加以量化，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。(2)將流程改善的結(jié)果與財務指標掛鉤。

(3)不僅可用制造業(yè)，也可用于經(jīng)營業(yè)、租賃業(yè)、服務業(yè)等部門的質(zhì)量管理。

中小企業(yè)應用6σ方法時，存在以下局限性:1.中小型企業(yè)數(shù)量雖多，但是絕大多數(shù)的規(guī)模都比較小，流動資金缺乏。而推行六西格瑪需要大量資金的投入，比如通用電氣在六西格瑪培訓上的花費每年接近4億美元;2.中小企業(yè)質(zhì)量管理意識較為薄弱，缺乏系統(tǒng)的質(zhì)量體系，更多的采用經(jīng)驗管理和粗放式管理。而六西格瑪管理要求一切以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，大多數(shù)中小企業(yè)沒有實行SPC管理，六西格瑪管理所需要的數(shù)據(jù)無法得到;3.中小企業(yè)產(chǎn)品特點及其壽命較短限制了六西格瑪應用。

然而，隨著6σ方法的本土化和中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展，6σ方法在具有中國特色的中小企業(yè)中會得到推廣應用。

三、經(jīng)濟附加價值（Economic Value Added，EVA）

經(jīng)濟附加價值（EVA）方法是1991年美國的一家咨詢公司——斯特恩·斯圖爾特公司(Stern Stewart)提出來作為

評價企業(yè)績效的方法，20世紀90年代發(fā)展成為一種新的績效評價方法。經(jīng)濟附加價值（EVA）是稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得，是所有成本被扣除后的剩余收入，即為稅后經(jīng)營利潤減去債務和權(quán)益資本成本。其公式為：EVA=NOPAT一Kw×(NA)

其中，NOPAT以報告期營業(yè)凈利潤為基礎(chǔ)，經(jīng)過調(diào)整(包括加上資本化的R&D，加上壞賬準備的增加，加上LIFO計價方法下存貨準備的增加，加上商譽的攤銷等)后形成的經(jīng)濟利潤，Kw為企業(yè)的加權(quán)平均資本成本，NA為公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟價值(對資產(chǎn)負債表中有關(guān)項目進行上述調(diào)快后的資產(chǎn)價值)。

目前，EVA是衡量企業(yè)績效最準確的尺度，它是一個經(jīng)濟利潤而非傳統(tǒng)會計意義上的利潤，其最主要的特征就是注重資本費用。由于EVA方法考慮了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本的成本，能較準確的反映企業(yè)在一定時期內(nèi)創(chuàng)造的價值，應用EVA有助于企業(yè)選擇符合股東利益的決策。所以，EVA方法與傳統(tǒng)的會計利潤相比，更準確地衡量和反映了股東的財富，更能真實地反映企業(yè)的經(jīng)營績效。如果企業(yè)EVA績效持續(xù)地增長，則表明了公司市場價值的不斷增加和股東財富的持續(xù)增長。EVA是一個能直接體現(xiàn)股東利益的指標，當管理者在追求更高EVA的時，也在實現(xiàn)股東財富的最大化。

EVA方法的主要優(yōu)點是將股權(quán)資本成本納入績效評價體系，克服了傳統(tǒng)會計指標忽略資本成本的缺陷，能夠真實反映企業(yè)績效，第一次在績效評價方法中涉及風險問題。利用資本資產(chǎn)定價模型，針對不同風險的資產(chǎn)，采用不同的資本成本。但是，EVA指標也存在一定的局限性：1.它無法擺脫財務指標所固有的缺陷——短期導向，體現(xiàn)在兩個方面，一是EVA強調(diào)現(xiàn)實結(jié)果，使得管理者不愿意投資于創(chuàng)造性新產(chǎn)品或訓發(fā)新技術(shù)；二是它主要以股為價值、為導向，無法有效的反映顧客、雇員以及供應商等利益相關(guān)者對促進企業(yè)未來績效的重要作用，在提高EVA的同時，可能損害利益相關(guān)者的利益，從而最終破壞企業(yè)長期價值。2.計算EVA時調(diào)整程序較復雜，不符合成本效益原則。3.該方法雖然通過對GAAP的調(diào)整，克服了以往評價體系過分依賴財務會計體系的缺陷，但它沒有解決過分局限于財務指標而忽視非財務指標的問題，不利于不同規(guī)模企業(yè)之間績效的比較，計算時要進行的會計調(diào)整項目太多，難度較大，僅提供特定短期的績效評價，未考慮時間價值和風險等因素，無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長機會。

中小企業(yè)選擇何種評價方法要視具體情況而定，不能一概而論。BSC方法未能考慮資本的全部成本，EVA方法考慮了全部資本的成本。EVA不能很好地預測未來EVA及其增長機會，BSC最大的特點是考慮了非財務因素，更便于識別EVA驅(qū)動要素。BSC方法是從多角度對企業(yè)績效進行評價的方法，在財務層面的評價指標可以選擇會計數(shù)據(jù)與財務指標，也可以包含EVA。BSC從這個意義上講，較適合我國中小企業(yè)的評價經(jīng)驗。EVA評價方法既可以結(jié)合傳統(tǒng)方法以彌補其可比性的不足，也可以借助平衡記分卡方法的思想分析企業(yè)的未來前景。因此，進行績效評價時，中小企業(yè)要多種方法結(jié)合使用，從不同的角度對企業(yè)進行績效評價，取長補短，對企業(yè)的績效評價大有裨益。

參考文獻：

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第三篇：項目組織人員績效評價方法

項目組織人員績效評價方法

（一）業(yè)績評定表

業(yè)績評定表是一種被廣泛采用的考績方法，它根據(jù)所限定的因素來對員工進行考績。采用這種方法，通過一個等級表，對業(yè)績進行判斷并評出等級。等級常常被分成幾類，用數(shù)5~7表示，也可采用諸如優(yōu)秀、一般或較差這些形容詞來定義。業(yè)績評定表受到歡迎的原因之一就是它的簡單、迅速。

評價所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關(guān)的因素和與個人特征相關(guān)的因素。與工作有關(guān)的因素是工作質(zhì)量和工作數(shù)量；而與個人因素有關(guān)的因素是依賴性、積極性、適應能力和合作精神等個人特征。評價者通過最能描述出員工及其業(yè)績的每種因素的比重來完成這項工作。另外，當評價者為被評價者打出最高或最低等級時，應給予特別說明。如對一名員工的積極性評價為不滿意，則評價者需提供這種較低評價結(jié)論的書面意見。這種書面要求的目的在于，避免出現(xiàn)武斷或草率的判斷。績效評價的業(yè)績評定表法如表所示，表中對每種因素和每一等級也做出定義。為了得到一個對工作質(zhì)量的較優(yōu)評價，一個人必須不斷地超額完成其工作要求。對各種因素和等級定義得越精確，評價者就會越完善地評價出被評價者的業(yè)績。當每個評價者對每個因素和等級都有同樣的理解時，則會取得整個組織對被評價者評價上的一致性。

許多績效評價的業(yè)績評定表還提供了對員工成長潛力的評價。上面所示的表格內(nèi)就包含了與個人未來成長和發(fā)展?jié)摿τ嘘P(guān)的四個類別。

（二）關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都應把它記錄下來，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件。評價者運用這些記錄和其他資料對員工業(yè)績進行評價。這里的要點是，只評價行為而不評價個人的個性特征，為員工記錄下一系列關(guān)鍵事件，可以幫助員工了解哪些是組織期望的或不期望的行為。值得注意的是記錄應貫穿整個評價階段，而不僅僅集中在評價期的最后幾周或幾個月里。

（三）敘述法

敘述法只需評價者寫一篇簡短的評語來描述員工的業(yè)績。這種方法重點在員工工作中的突出行為，而不是日常每天的業(yè)績。這種評價方法與評價者的寫作能力關(guān)系較大。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強合格的工人描述得像一個工作模范。因為沒有統(tǒng)一的標準，所以對員工業(yè)績進行比較可能是很困難的。但一些經(jīng)理認為，敘述評價法簡單的、實用，是對員工進行評價的最好方法。

（四）作業(yè)標準法

作業(yè)標準法是用預先確定的標準或期望的產(chǎn)出水平來評比每位員工業(yè)績的一種方法。標準反映著一名普通工人按照平均速度操作而應取得的一般產(chǎn)出。作業(yè)標準可以直接應用在各種工作中，如在建筑項目或其他工程項目中，對一般操作人員的業(yè)績評價就可采用。決定生產(chǎn)標準的方法有：時間研究和作業(yè)抽樣法。將作業(yè)標準作為評價標準最明顯的優(yōu)點是它的客觀性。但是為了讓員工更加理解標準的客觀性，應讓他們清楚標準是怎樣制定的，同時也要對標準的任何變化原因做出認真的解釋。

（五）排列法

在使用排列法時，評價者只要簡單地把項目組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。例如，業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。這種方法的主要問題是，當個人的業(yè)績水平相近時難以進行排列。

（六）平行比較法

平行比較法是排列法的一種演變。在這種方法中，將項目組每個員工的業(yè)績與小組中的其他員工相比較。這種比較常常基于單一的標準，如總業(yè)績。獲到有利的對比結(jié)果最多的員工，被排列在最高的位置。平行比較法的具體方式如表所示

A、B、C、D、E代表某項目組的五位員工，根據(jù)他們的總業(yè)績，進行兩兩比較，成績好者得1分，成績差者得1分，然后，將每個人的分數(shù)加總得出總分，根據(jù)總分，即可排出順序。

（七）硬性分布

在硬性分布法中，需要評價者將項目組織中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)頻率分布的級別中去。例如，把最好的10%的員工放在最高等級的小組中，次之20%的員工放在次一級的小組中，再次之的40%放在中間等級的小組中，再次之的20%放在倒數(shù)第二級的小組中，余下的10%放在最底等級的小組中。這種方法是基于這樣一個有爭議的假設(shè)，即每個項目組織組中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工。可以想象，如果一個項目組全部是優(yōu)秀工人，則項目經(jīng)理可能難以決定應該把誰放在較低等級的小組中。

（八）行為固定業(yè)績評定表

行為固定業(yè)績評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。是近年來日益得到重視的一種績效評價方法。這種方法將職務的關(guān)鍵要素分解為關(guān)鍵事件中的有效和非有效行為的工作行為，例如，假設(shè)評價所選擇的要素是“吸收和解釋政策的能力”，這個因素中最積極的結(jié)果可能是“可以期望該員工成為組織中其他人新政策和政策的信息來源”；這個因素中最消極的結(jié)果可能是“即使對員工重復解釋后，該人也不可能學會什么新東西。”在最消極和最積極的層次之間還可以存在幾個層次。評價者可根據(jù)行為標準及被評價者的行為記錄對其進行評價。因為特定的行為被確定出來，且有相對應的等級或分數(shù)，所以這種方法便于對被評價者進行評價。這種方法的一個特定缺陷是，使用的行為標準是定位于作業(yè)上而不是定位于結(jié)果上。

（九）目標管理法

目標管理觀念特別重視和利用員工的貢獻。目標管理也是一種潛在有效的評價員工業(yè)績的方法。在傳統(tǒng)的績效評價方法中，常常使用員工的個人品質(zhì)作為評價業(yè)績的標準。另外，評價者的作用類似于法官的作用。運用目標管理法，評價過程的關(guān)注點從項目組織成員的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上；評價者的的作用則從公斷人轉(zhuǎn)換成顧問和促進者；此外，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成積極的參與者。

目標管理法要求員工同他們的項目經(jīng)理或所在部門的部門經(jīng)理一起建立工作目標，然后在如何達到目標的過程中，經(jīng)理給予員工一定的自由、實行自我控制，并在期末，根據(jù)工作目標完成情況進行業(yè)績的評價。參與目標建立使得員工成為該過程的一部分。目標的所有權(quán)增加了員工得到滿足的可能性。在評價的后期，員工和項目經(jīng)理或所在部門的部門經(jīng)理需要舉行一次評價會見。經(jīng)理首先要審查所實現(xiàn)目標的程度，然后審查解決遺留問題需要采取的措施。經(jīng)理們在整個評價時期要保持聯(lián)系渠道公開。在評價會見期間，解決問題的討論僅僅是一種談話，它目的在于根據(jù)計劃幫助員工工進步。并且可以為下一個評價期建立目標，并且開始重復評價過程。

以上介紹了幾種常用的績效評價方法，項目經(jīng)理可以根據(jù)績效評價要求在幾種評價方法中進行選擇。績效評價系統(tǒng)的使用類型取決于其意圖。如果主要是為提升、培訓和加薪獎勵進行員工挑選，則傳統(tǒng)的方法如等級評定是較合適的。而采用目標管理方法，則對員工在技能方面的發(fā)展更有成效。

第四篇：第七章 第三節(jié) 預算績效評價的方法

第七章 第三節(jié) 預算績效評價的方法

中國財政學會績效管理研究專業(yè)委員會

第七章 預算績效評價的具體實施第三節(jié) 預算績效評價的方法

績效評價的方法是指用于分析績效數(shù)據(jù)，得出評價結(jié)論的各種經(jīng)濟分析、評估和評價方法。績效評價的方法主要包括成本—效益分析法、最低成本法、比較法、因素分析法、公眾評判法等。績效評價方法的選用應當堅持簡便有效的原則，根據(jù)評價對象的具體情況，可采用一種或多種方法進行績效評價。

一、成本—效益分析法成本—效益分析法是指將一定時期內(nèi)總成本與總效益進行對比，以評價績效目標的實現(xiàn)程度的分析方法。這一概念首次出現(xiàn)在法國經(jīng)濟學家朱樂斯·帕帕特的著作中，被定義為“社會的改良”。經(jīng)過一段時期的發(fā)展和完善，這一概念被意大利經(jīng)濟學家帕累托重新定義。到1940年，美國經(jīng)濟學家尼古拉斯·卡爾德和約翰·希克斯對前人的理論加以提煉，形成了“成本—效益”分析的理論基礎(chǔ)[1]。最初這種評價方法被廣泛應用于私人部門的支出管理，為提高私人部門的運行效率作出了巨大貢獻。后來由于西方國家社會公眾對政府工作效率產(chǎn)生懷疑，政府的公信力降低，迫使政府尋求自身職能和運行方式的轉(zhuǎn)變，于是在政府工作環(huán)節(jié)中引入了成本—效益分析法。采用此種方法評價政府財政資金的運行效率，需結(jié)合預算支出確定的目標，對比支出所產(chǎn)生的效益及所付出的成本，通過比較分析，選擇消耗最小成本而取得最大效益的項目。在針對某一具體項目進行評價時，需要將項目總體預算支出的成本和收益進行計算，當收益大于成本時，該項預算支出凈收益為正,預算支出具有正的效益；當收益小于成本時，該項預算支出的凈收益為負，預算支出具有負的效益。成本—效益分析法還可用于某項預算支出的各備選方案的比較。通過對各備選方案的成本和收益進行計算，得出每個方案的凈收益，最終選取凈收益最大或收益率最高的方案。通過成本—效益分析法對某項預算支出的各備選方案進行篩選，可以有效地提高預算資金的支出效益。此外，在對相同類別的不同預算支出項目進行橫向比較時，也可采用此方法，比較內(nèi)容包括同地區(qū)或不同地區(qū)的比較。通過考核預算支出的績效水平,分析各地區(qū)和部門差異產(chǎn)生的原因，提出改進績效的方法，從而促進預算資金使用效率的提升。在運用成本—效益分析法時，應注意時間因素對現(xiàn)金流的影響，需將發(fā)生在若干年內(nèi)的、與所分析項目或方案有關(guān)的“成本流”與“效益流”折算成現(xiàn)值；在計算該項目或方案的成本和效益時，除應計算與支出項目直接相關(guān)的直接成本和效益、有形成本和效益外，還應適當考慮計算與支出項目間接相關(guān)的間接成本和效益、無形成本和效益等。雖然成本—效益分析法在私人部門中得到了廣泛的應用，并且切實對私人部門的運行效率作出了改善，但由于公共部門預算支出與私人部門存在差異，具有其特殊性，因此在公共部門中，成本—效益分析法就并不適合所有支出項目的評估。具體說來，成本—效益分析法最適合于成本和收益都能準確計量的項目評價，對于成本和收益無法用貨幣確切表示的項目計量則無能為力，特別是以社會效益為主的支出項目不宜采用此方法。由于社會效益很難精確衡量，其中包括直接效益、間接效益，長期效益、短期效益，有形效益、無形效益等多重因素的影響，而很多指標無法具體量化，就會使成本和收益的估計出現(xiàn)偏差。案例7.1：成本—效益分析法分析原則第一，當兩種政策方案的效果相等時，政策成本越小的政策方案越優(yōu)。第二，當兩種政策方案的成本相同時，政策效益越大的政策方案越優(yōu)（如下圖所示）。

第三，政策效益與政策成本的比率越大越好（如下圖所示）。

二、最低成本法最低成本法也是衡量財政支出效益的一種方法，也稱最低費用選擇法，是對成本—效益分析法的補充。這種方法適用于某些成本易于計算而效益不易計量的財政支出項目，如社會保障支出項目。在對財政支出方案進行經(jīng)濟分析時，該方法只計算項目的有形成本，在效益既定的條件下分析其成本費用的高低，以成本最低為原則來確定最終的支出項目。實施最低成本法，首先要根據(jù)政府的績效目標，提出多個備選方案以供參考；其次需分別計算各方案的有形成本，計算過程中若出現(xiàn)多年連續(xù)安排支出的項目，要把各年的現(xiàn)金流統(tǒng)一折算為現(xiàn)值，保證備選方案的可比性；最后按照成本的高低進行排序，在目標既定的情況下，選擇成本最低的方案。最低成本法最主要的特點就是，在衡量財政支出項目的社會效益時，不采用貨幣單位進行計量，而只著眼于項目的有形成本，這就避免了成本—效益分析法對某些項目成本無法量化的問題；同時采用此種方案規(guī)避了對效益的衡量，為某些難以計量效益的項目提供了評價方法。比如對于一些以社會效益為主的支出項目，如國防、社保支出等，其收益很難衡量，但是成本則易于計算。對這類效益衡量存在困難的項目開展預算決策分析時，單純計算該支出項目的有形成本，之后選擇成本最低的作為最優(yōu)支出項目即可。這種方法簡單易用，縮小了考核部門的工作量，體現(xiàn)了績效評價指標設(shè)定的經(jīng)濟性和可監(jiān)督性原則，為以實現(xiàn)社會效益為目標的項目提供了一個現(xiàn)實可行的績效考核方法。由于公共部門主要提供公共產(chǎn)品及服務，與經(jīng)濟效益最大化的企業(yè)組織存在一定的區(qū)別，它需要顧及到整個社會的效益。因此在使用成本最小化原則的同時，也需要明確不同績效評價對象的產(chǎn)出和結(jié)果，并適當選取其他方式與最低成本法互相補充，進行綜合性的績效評價。

三、比較法比較法是一種相對評價方法，其適用范圍是當絕對評價標準難以確定，或所使用的客觀尺度不盡合理時，必須采取其他的相對方式來衡量績效。具體來說，比較法是指按照統(tǒng)一的標準對評價對象進行相互比較，以確定各評價對象績效的相對水平。這種評價方式在操作上相對簡便，省去了一些復雜的量化步驟，主要適用于財政項目資金管理等評價標準的確定較為復雜的項目。常用的比較法有排序法、一一對比法和強制分配法等。排序法就是對提供的備選方案按照績效的優(yōu)劣進行順序排列，這樣的方法省略了一些無法確定量化的計量，設(shè)計和應用成本較低，對進行績效評價部門的專業(yè)要求不高，因此在一定時期內(nèi)受到了較大范圍應用。但是這種方法同時缺乏客觀標準，會有太多主觀因素影響各主管部門的決定，造成評價結(jié)果的隨意性，不易對預算提出整改意見。一一對比法是在排序法基礎(chǔ)上對其缺陷進行完善后提出的方法，它是將所有的備選方案進行一對一的比較，比排序法整體排列更具有說服力。但是這種方法依然沒有提出客觀評價標準，并且工作量大大提高。強制分配法相比于前面兩種方案加入了更多的定量因素，這個方法根據(jù)正態(tài)分布規(guī)律，將評價對象強制劃分為若干等級，在比例上具有相對固定性。這種方法對技術(shù)人員提出了較高要求，要求收集大量數(shù)據(jù)進行分析考察來確定等級的具體分布，對評價指標的確定也需要制定合理標準，實施成本相對也會提高，比較適用于整個績效評價體系較為完善的地區(qū)和部門。

四、因素分析法因素分析法又稱指數(shù)因素分析法，是利用統(tǒng)計指數(shù)體系，分析現(xiàn)象總變動中各個因素影響程度的一種統(tǒng)計分析方法。因素分析法是現(xiàn)代統(tǒng)計學中的一種重要方法，是多元統(tǒng)計分析的一個分支，具有極強的實用性。使用這種方法能夠把一組反映事物性質(zhì)、狀態(tài)、特點的變量，通過科學的方法，精簡為幾個能夠反映出事物內(nèi)在聯(lián)系的、固有的、決定事物本質(zhì)特征的因素。預算績效評價因素分析法是指將影響投入和產(chǎn)出的各項因素羅列出來進行分析，計算投入產(chǎn)出比進行評價的方法。很多公共項目都可以用到因素分析法，通過不同因素的權(quán)重評比，進行綜合評分，最終確定項目的效率性和效益性。采用此種方法的關(guān)鍵在于權(quán)重的分配，即如何通過合理配比使得整個評價過程客觀全面，并且符合不同項目的實施特點。

五、公眾評判法公眾評判法是指通過專家評估、公眾問卷及抽樣調(diào)查等方式，對財政支出的效率性和效益性進行評判，評價績效目標的實現(xiàn)程度。對于無法直接用指標計量其效益的支出項目，可以選擇有關(guān)領(lǐng)域的專家進行評估，或?qū)ι鐣娺M行問卷調(diào)查以評判其效益。專家評估主要是聘請有關(guān)專家，就評價對象的某一方面進行評價、判斷。專家根據(jù)績效評價項目的特點，可以采用多種評判形式，包括“背靠背”或“面對面”評議，或二者相結(jié)合的綜合評價方式；而對社會公眾的問卷調(diào)查，則可以通過設(shè)計不同形式的調(diào)查問卷，將需要進行考評的內(nèi)容涵蓋在設(shè)計的問題中，然后將問卷發(fā)放給公眾填寫，在發(fā)放過程中需要保證人群的隨機性和廣泛性，最后匯總分析調(diào)查問卷，得出評價結(jié)果。與其他評價方法相比，公眾評判法具有民主性、公開性的特點。它最大范圍的吸收了社會力量的參與，使整個績效評價過程較為充分的表達了社會公眾的訴求，同時也保證了實施過程的透明度。這種評價方法由于其具有公開性的特點，適用于對公共部門和財政投資興建的公共設(shè)施進行評價，但需注意設(shè)計好相應的評估方式和調(diào)查問卷，并有效選擇被調(diào)查的人群。

六、其他評價方法其他經(jīng)常使用的績效評價方法包括綜合指數(shù)法、層次分析法、查問詢證法和實地考察法等。綜合指數(shù)法，即在多種經(jīng)濟效益指標的基礎(chǔ)上，根據(jù)一定的權(quán)數(shù)計算出綜合經(jīng)濟效益指數(shù)，得出績效評價結(jié)果的方法。該方法評價的準確度較高、覆蓋范圍也比較全面，但在指標選擇、標準值確定及權(quán)數(shù)計算等方面相對復雜，操作難度較大。層次分析法，是把復雜的問題分解為小的組成因素，并將這些組成因素按照支配關(guān)系進行分組，形成有序的遞階層次結(jié)構(gòu)，再根據(jù)一定的比率標度，通過兩兩比較將判斷定量化，形成比較判斷矩陣，并確定層次中諸因素的相對重要性，然后綜合確定各方案的排序，主要用于確定評價指標的權(quán)重方面。由于評價方法具有多樣性，因此在選擇合適的績效評價方法時，既要照顧到項目之間的可比性，又要關(guān)注項目本身的特點。財政部門需對績效評價方法的選擇做出統(tǒng)一的適用原則和標準，對相同類型的項目采取一致的評價方法，以便進行橫向比較；同時各具體評價部門也需深入了解項目的特性，結(jié)合財政部門的要求選擇相適應的評價方法，也可在允許范圍內(nèi)采用個性化的評價方式，保證評價結(jié)果的準確性和實用性。

2014年6月6日，中國財政學會績效管理研究專業(yè)委員會在北京正式成立，它是中國財政學會所屬二級學術(shù)專業(yè)委員會。第一屆專業(yè)委員會常務理事會選舉賈康為主任委員，王澤彩為副主任委員兼秘書長。目前，該專業(yè)委員會凝聚了國際國內(nèi)知名經(jīng)濟學家、政府部門資深財政專家、高端智庫學術(shù)翹楚和社會第三方咨詢機構(gòu)，專門從事績效理論研究、學術(shù)交流、咨詢評估和專業(yè)培訓等，為探索具有中國特色的預算管理制度，全面推進現(xiàn)代財政建設(shè)而砥礪奮進。

第五篇：第四章績效評價

第四章、績效評價

第一節(jié)、績效評價的理論框架

一、績效評價的系統(tǒng)要素

1、績效評價的六個要素：

（1）評價目標

（2）評價對象

（3）評價主體

（4）評價指標

（5）評價標準

（6）評價方法

二、組織績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成及設(shè)計要求

（1）組織績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成（2）組織績效評價系統(tǒng)的設(shè)計要求

特征：①戰(zhàn)略一致性②反映組織的特征

③客觀性④準確性⑤可接受性

⑥可控性⑦及時性⑧應變性

第二節(jié)、組織績效評價

一、績效目標的選擇及績效評價指標體系的構(gòu)成1、績效目標的分類

（1）財務績效目標與非財務績效目標

（2）單一的績效目標與多重的績效目標

（3）絕對績效目標與相對績效目標

2、如何選擇績效目標

（1）所選的目標是否具有戰(zhàn)略一致性

（2）該目標是否便于進行評價

（3）員工對績效目標的看法

3、績效評價指標體系的構(gòu)成二、綜合平衡記分卡——一種典型的績效目標體系

1、什么是平衡計分卡

平衡計分卡是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計的指標體系，其目的是建立一套使企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的目標管理體系。平衡計分卡所設(shè)的四方面相互之間具有明顯的特點，體現(xiàn)出謀求各方面平衡與和諧的思想。

平衡計分卡從四個不同角度即財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決短期利益的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展相統(tǒng)一的問題。“學習及創(chuàng)新”是長期、基礎(chǔ)和過程型關(guān)鍵成功因素，其保障促進“內(nèi)部運營”；“內(nèi)部運營”是改進企業(yè)業(yè)績的重點，相對為半基礎(chǔ)、間接和過程型關(guān)鍵成功因素，其保障促進“滿足客戶需求”；“滿足客戶需求”是速效、直接和過程型關(guān)鍵成功因素，其保障促進“財務績效”；“財務績效”是企業(yè)結(jié)果型關(guān)鍵成功因素，是企業(yè)經(jīng)營管理最直觀最重要的績效指標。

可從以下三個方面理解平衡計分卡：

（1）.平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計分卡是在對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎(chǔ)上，通過科學的設(shè)計，將其BSC四個維度的目標、指標，以及實施步驟有效地結(jié)合在一起的一個戰(zhàn)略管理與實施體系。它的主要目的是將企業(yè)之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，以創(chuàng)造企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（2）.平衡計分卡是一種先進的績效管理工具。平衡計分卡將戰(zhàn)略分成四個不同維度的運作

目標，并依此四個維度分別設(shè)計適量的績效衡量指標,因此，它不但為企業(yè)提供了有效運作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性，更重要的是，它為企業(yè)提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而更有利于對企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行進行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進企業(yè)戰(zhàn)略與遠景的目標達成。

（3）.平衡計分卡是企業(yè)各級管理者進行有效溝通的一個重要方式。為了戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠景規(guī)劃與各級組織，包括各管理層乃至每個員工進行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠理解戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃，并及時地給予有效的反饋。平衡計分卡透過四個不同的維度，將比較抽象、難以表達的公司戰(zhàn)略用簡單明了的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各個部門和各個崗位的目標同企業(yè)的戰(zhàn)略目標達成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而努力。

平衡計分卡適用領(lǐng)域比較廣泛，包括高科技企業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務業(yè)等，目前國外很多企業(yè)，特別是跨國公司(包括在中國的分支機構(gòu))都采用了這一管理系統(tǒng)，當然采用平衡計分卡的不只是公司，國外一些非盈利性組織，如醫(yī)院、政府部門也采用平衡計分卡系統(tǒng)。

2、平衡計分卡中所包含的平衡

（1）.財務指標和非財務指標的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務指標，而對非財務指標(客戶、內(nèi)部 流程、學習與成長)的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡計分卡是從四個維度全面的考察企業(yè)。這四個維度是財務、客戶、內(nèi)部業(yè) 務流程和學習與創(chuàng)新，它體現(xiàn)了財務指標與非財務指標(客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習成長)之間的平衡。

（2）.企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出。由此可以看出，平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時，平衡計分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力差的弊端。

（3）.結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。

（4）.企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務流程是內(nèi)部群體，BSC認識到在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。

（5）.領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)性發(fā)展。平衡計分卡對于領(lǐng)先指標(客戶、內(nèi)部流程、學習與成長)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果，從而達到了領(lǐng)先指標和滯后指標之間的平衡。

3、平衡計分卡所包含的要素

平衡計分卡作為一種全新的績效管理體系，既有財務指標，也包括對客戶維度、內(nèi)部流程及組織的創(chuàng)新與成長維度進行測評的業(yè)務指標。前者用來說明已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果，而后者則是對財務業(yè)績的驅(qū)動系統(tǒng)的考察。如前所述，它主要著眼于以下四個維度：

（1）.財務維度。其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。財務指標通常包括利潤、主營業(yè)務收入、現(xiàn)金流、回款率和資產(chǎn)回報率等。

（2）.客戶維度。這一維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題。客戶是企業(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶理應成為企業(yè)的關(guān)注焦點。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間(交貨周期、調(diào)試投運周期、服務響應時間等)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量和成本等幾個方面關(guān)

注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現(xiàn)了公司對外界變化的反映，它是BSC的平衡點。常見指標包括：按時交貨率、新產(chǎn)品銷售所占百分比、大客戶的購買份額、客戶滿意度和忠誠度、新客戶增加比例、重要客戶利潤貢獻度等指標。

（3）.內(nèi)部運作流程維度。內(nèi)部業(yè)務維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢是什么”的問題。事實上，無論是按時向客戶交貨還是為客戶創(chuàng)利，都是以企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務為依托的。因此，企業(yè)應當甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務程序(包括影響時間、質(zhì)量、服務和生產(chǎn)率的各種因素)，明 確自身的核心競爭能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。如產(chǎn)品出廠合格率、現(xiàn)場安裝調(diào)試一次性合格率、技術(shù)服務一次性交付合格率、新產(chǎn)品開發(fā)按進度和質(zhì)量完成率、合同評審率和有效率等

（4）.學習和成長維度。其目標是解決“我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價值?”這一類問題。只有持續(xù)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，增加紅利和股東價值。根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標，如員工滿意度、平均培訓時間、培訓滿意度和關(guān)鍵員工流失率等，它是BSC的基點。財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個方面的因果關(guān)系為：員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績等；產(chǎn)品/服務質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務質(zhì)量等決定財務狀況和市場份額。

4、平衡計分卡的指標體系設(shè)計

在選擇考核指標時，首先要注重保持與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性和可行性，所提出的指標不但與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標密切相關(guān)，還要與短期計劃要求一致。

同時，在選擇考核指標時，還要遵循SMART原則，即具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)和有時限的(Time-based)原則。其具體要求是：① Specific—目標必須盡可能具體，縮小范圍；② Measurable—目標達到與否盡可能有衡量標準和尺度；③ Attainable—目標設(shè)定必須是通過努力可達到的；④ Relevant—體現(xiàn)與客觀實際與其它任務的關(guān)聯(lián)性；⑤ Time-based—目標的完成要有時間表。此外，在選擇考核指標時，還要注意考核指標的可操作性和易理解性。

從實施成功企業(yè)的實踐來看，設(shè)計平衡計分卡的指標體系時，一般設(shè)置25-30個左右的指標為宜，其中：財務維度包含3-4個指標；客戶維度包括5-8個指標；內(nèi)部流程包括5-10個指標；學習與成長維度包括3-6個指標。總之，平衡計分卡的指標體系的設(shè)計，一定要突出重點，抓住關(guān)鍵的考核的指標貴在具體而不空泛；貴在量化而不模糊；貴在精簡而不龐雜：貴在準確而不偏頗，才能確保平衡計分卡的四個維度充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖和總體要求。在設(shè)計指標體系時，還應當認真處理好平衡計分卡與員工個人日常考核的關(guān)系。

5、實施平衡計分卡的基本步驟

（1）.通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)的信息資料，對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的深入分析，從全局上掌握企業(yè)真實情況，比如要弄清企業(yè)生命周期和不同行業(yè)產(chǎn)品的生命周期處于哪一個階段上，運用諸如SWOT分析、目標市場價值定位分析等方法進行分析研究，為企業(yè)總體戰(zhàn)略的確定提供可靠的依據(jù)。

（2）.基于以上分析結(jié)果確立企業(yè)遠景和戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略規(guī)劃一定要簡潔明確，對企業(yè)各個部門來說都具有現(xiàn)實的意義，保證每個部門都可以采取一定量化指標去實現(xiàn)企業(yè)的遠景規(guī)劃。

（3）.與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財務、客戶、流程、人員學習和成長等四個角度設(shè)定具體績效目標。

（4）.根據(jù)四類目標提出各個部門具體量化考核指標。

（5）.加強企業(yè)內(nèi)部的溝通，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄危缈铩⑿麄鳈凇㈦娨暋V播、標語、會議等，對企業(yè)的遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全員中進行深入地傳達和解釋，并把績效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各級組織，乃至基層的每一個員工。

（6）.確定、季度和月度的具體的績效考核指標數(shù)值，與企業(yè)的各種計劃和預算相結(jié)合，注重各類指標之間的互相依存關(guān)系，并將企業(yè)員工的浮動薪酬（或績效薪資）與設(shè)定目標考核的結(jié)果掛鉤。

（7）.為切實保障平衡計分卡的順利實施，企業(yè)應當不斷強化各種管理基礎(chǔ)工作，如完善人力資源信息系統(tǒng)，加強定編定崗定員定額，促進員工關(guān)系和諧，注重員工培訓與開發(fā)等。所謂的管理基礎(chǔ)工作就是企業(yè)的所有工作一定要有流程、有規(guī)范、有標準、有量化、有監(jiān)督、有考核。在這個管理平臺上，企業(yè)高層管理者就可以運用現(xiàn)代企業(yè)管理的多種手段，跟蹤和檢查各個部門的工作進度和業(yè)績狀況。

（8）.定期匯報企業(yè)各個部門的績效考核結(jié)果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，及時對相關(guān)考核指標做出調(diào)整，必要時遇到重大問題，經(jīng)過決策層、管理層的認真研究，也可以對戰(zhàn)略做出相應調(diào)整。

第三節(jié)、員工個人績效評價

一、什么是績效評價

1、績效評價的概念：評定和估價員工個人工作績效的過程和方法

2、績效評價的行為導向作用

（1）評價主體對員工行為的引導作用

（2）評價周期對員工行為的引導作用

（3）評價標準對員工行為的引導作用

（4）評價指標對員工行為的引導作用

3、績效評價系統(tǒng)是人力資源管理職能系統(tǒng)的核心或“風向標”

績效評價與工作分析

績效評價與招聘錄用

績效評價與培訓開發(fā)

績效評價與職位變動和解雇退休

績效評價與薪酬福利

4、評價性評價與發(fā)展性評價

評價性評價與發(fā)展性評價（麥肯那、比奇）

發(fā)展目的與評價和決策目的（喬治、瓊斯）

二、績效評價的內(nèi)容

1、業(yè)績評價

2、能力評價

3、潛力評價

4、態(tài)度評價

三、績效評價為什么會失敗

1、最高管理層的不重視，企業(yè)沒有建立績效評價制度或雖已建立但束之高閣。

2、評價的結(jié)果不加運用，績效薪酬力度不夠

3、評價主體選擇錯誤，評價標準設(shè)計不良，評價方法與工具不科學，語言模糊，缺乏可操

作性。

4、管理者缺乏信息，或缺乏評價技能，或不認真對待，或準備不足，或不公正地對待員工。

5、缺乏公開的反饋機制，員工得不到持續(xù)的反饋。

四、績效評價應注意的幾個問題

1、力求簡單

2、盡量減少不必要的文字工作

3、節(jié)約時間

4、需要最大限度的愉快，或者盡量減少不愉快

案例分析

三九集團總裁趙新先決定改革內(nèi)部評價高級管理人員的制度，提出以上繳利潤作為提拔高級管理人員的標準。具體做法為：下屬企業(yè)上繳利潤超過5000萬元，其總經(jīng)理可以提拔為集團總裁助理；上繳利潤超過1億元，其總經(jīng)理可以提拔為集團副總裁；提前和大幅度超額完成任務者，其總經(jīng)理可以提拔為第一副總裁或常務副總裁。

請問，你認為這種用人制度合理嗎？你認為應該如何評價人、選拔人？

參考答案：

⑴提拔、選用高級管理人才的標準始終必須重視德才兼?zhèn)涞脑瓌t。

⑵不能讓一種傾向掩蓋另一種傾向，作為過去“任人唯親”的用人制度的否定，并不能以強調(diào)企業(yè)效益就采用“以錢買權(quán)”。

⑶要建立一套合理、科學的選拔高級管理人員的指標體系。