第一篇：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》自考復(fù)習(xí)資料2013

第一章

1、安德魯斯的定義P7

2、安索夫的定義（產(chǎn)品與市場范圍、競爭優(yōu)勢、協(xié)同要素）

3、明茨伯格的定義：4P：計劃、計策、模式、定位、觀念。

一、戰(zhàn)略是一種計劃

二、………..4、計劃型戰(zhàn)略定義：強調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在前，行事在后。

模式型戰(zhàn)略定義：強調(diào)戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略也可自發(fā)地產(chǎn)生。

計策型：強調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預(yù)期競爭目的。

定位型：強調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進行經(jīng)營上的競爭或合作。

觀念型：強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動。

5、廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，其主要代表是安索夫；狹義的戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行管理，其主要代表是斯坦納。

6、戰(zhàn)略管理構(gòu)成四要素：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用

7、（企業(yè)戰(zhàn)略的焦點是獲取競爭優(yōu)勢）

8、戰(zhàn)略管理層次：公司級戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)級戰(zhàn)略、職能級戰(zhàn)略

9、相對獨立的業(yè)務(wù)在西方被稱為戰(zhàn)略事業(yè)單位。關(guān)鍵的戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)為公司戰(zhàn)略的側(cè)重點之一。

10、動態(tài)的戰(zhàn)略管理過程可分為戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正四個階段。？

11、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)時，要注意四個方面的問題（簡）一、一個戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該有一個明確的、特定的主題，不應(yīng)該是模糊不清，過于抽象的。

二、目標(biāo)應(yīng)該是可以測量的，只要有可能，戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)該用定量指標(biāo)來描述。

三、目標(biāo)的設(shè)定要有一個實現(xiàn)目標(biāo)的明確期限。

四、目標(biāo)應(yīng)該是積極進取的，具有挑戰(zhàn)性，同時又具有現(xiàn)實性和可操作性。

12、參與企業(yè)戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者可以分為三大類：相關(guān)利益者、戰(zhàn)略決策者、戰(zhàn)略實施者。

13、（企業(yè)重大戰(zhàn)略的制定者：董事會）

14、戰(zhàn)略職能P49

第三章

15、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境與一般環(huán)境的區(qū)別。案例P84

16、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的構(gòu)成要素：社會文化、經(jīng)濟、技術(shù)、政治法律。

17、潛在的進入者、替代品的威脅、購買者的侃價能力、供應(yīng)者的侃價能力以及現(xiàn)有競爭者間的抗衡，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。五力模型P95

18、分析企業(yè)管理組織的分工狀況，主要分析管理層次者和管理幅度的合理性

19、評價企業(yè)管理組織的合理性，應(yīng)按職權(quán)、職責(zé)、職務(wù)三者等價原理的要求 20、企業(yè)文化由以企業(yè)精神文化為內(nèi)核的三個層次構(gòu)成：外層，企業(yè)的物質(zhì)文化層；中間層，企業(yè)的制度文化層；內(nèi)層，企業(yè)的精神文化層。

21、SWOT分析法是將企業(yè)外部環(huán)境的機會O與威脅T，內(nèi)部條件的優(yōu)勢S與劣勢W同列在一張十字形圖標(biāo)中加以對照。

22、企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營力分析P113。雷達圖分析P147。內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價矩陣P155。內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價矩陣P109。？。。

第四章

1、企業(yè)使命即指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。狹義以產(chǎn)品為導(dǎo)向，廣義以市場為導(dǎo)向，著眼于滿足市場的某種需要。

2、企業(yè)使命定位的內(nèi)容：企業(yè)生存目的的定位；企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)定位；企業(yè)形象定位。

3、企業(yè)使命要求企業(yè)在進行使命定位時考慮的6因素：外部環(huán)境要素；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的偏好；企業(yè)的發(fā)展歷史；企業(yè)資源；企業(yè)的核心能力；其他與企業(yè)相關(guān)的利益主體的要求與期望。

4、對“企業(yè)是什么”的界定，主要是為企業(yè)選擇經(jīng)營事業(yè)。羅伯特·湯塞德。

5、一個好的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具有以下特征：可接受性、可檢驗性、可實現(xiàn)性、可挑戰(zhàn)性。

6、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一般按四大內(nèi)容展開：市場目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)、盈利目標(biāo)和社會目標(biāo)。

7、時間序列分析法p193、盈虧平衡分析法p196、決策矩陣法p198、決策樹法p199。？

第五章

1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略P207；增長型戰(zhàn)略P213（削弱用戶討價還價的能力的途徑有前向一體化）、多樣化戰(zhàn)略的核心是資源共享和風(fēng)險分散、（在一個多樣化公司當(dāng)中，公司主要關(guān)注的決定參與競爭的業(yè)務(wù)和資源如何分配）；緊縮型戰(zhàn)略P235；混合型戰(zhàn)略P241。戰(zhàn)略群模型P248。各自的適用性，利弊及類型、戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的誤區(qū)p253。。？

2、波士頓矩陣。戰(zhàn)略選擇的方法和技術(shù)。P245。

第六章

1、企業(yè)無形資源有兩大項目最為重要：企業(yè)的聲譽、企業(yè)的技術(shù)資源。

2、維護競爭優(yōu)勢的資源和能力特征：持久性、靈活性、模仿性

3、（企業(yè)要想獲得長久競爭優(yōu)勢要創(chuàng)造名牌產(chǎn)品）

4、（當(dāng)競爭對手的公司進行更具侵略性的競爭吸引顧客，這個市場暗示行業(yè)增長速度下降）

5、（三種基本競爭戰(zhàn)略的區(qū)別面向的行業(yè)范圍不同）

6、（總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險是：競爭者的模仿、忽視外部需求變化、技術(shù)變革）

7、三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略

8、競爭優(yōu)勢：是指當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場中，面對類似顧客群，其中一個企業(yè)能夠贏得更高的利潤率，或能夠贏得潛在的更高的利潤時，這個企業(yè)就擁有某種競爭優(yōu)勢。？

9、競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險產(chǎn)生于：選擇競爭對手的風(fēng)險；采用基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險；選擇基本競爭戰(zhàn)略組合的風(fēng)險。？

10、競爭戰(zhàn)略形式的擴展：最優(yōu)競爭戰(zhàn)略、快速反應(yīng)戰(zhàn)略、定點超越戰(zhàn)略、戰(zhàn)略鐘。？

第八章

1、企業(yè)并購：是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被購并的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。？

2、橫向并購：指處于相同行業(yè)，生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的購并，實質(zhì)上是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)集中。

作用或影響：迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場份額，增強企業(yè)的競爭能力和盈利能力。

3、凈現(xiàn)值法：如果收購公司的目標(biāo)是為了對其繼續(xù)經(jīng)營，那么對目標(biāo)公司價值估算應(yīng)以凈現(xiàn)值法為宜。

4、（戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該是非競爭性的合作）

5、戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個以上的企業(yè)為了一定的目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。

6、企業(yè)購并的動因：企業(yè)發(fā)展的動機、加強對市場的控制能力、獲取價值被低估的公司、避稅、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。？

7、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因：增強自身實力、擴大市場份額、迅速獲取新的技術(shù)、進入國外市場、降低風(fēng)險。？

8、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：合資、研究與開發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營、相互持股。？

9、戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略：慎重選擇合作伙伴、建立合理的組織關(guān)系、加強溝通。？

第十章

1、戰(zhàn)略計劃的出發(fā)點是謀求企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，它考慮的問題是未來的問題。

2、戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)必須有的內(nèi)容：對企業(yè)總體戰(zhàn)略的說明；企業(yè)分階段目標(biāo)；企業(yè)的行動計劃和項目；企業(yè)的資源配置；企業(yè)的組織保證及戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口協(xié)調(diào)；應(yīng)變計劃。

3、影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略重點設(shè)定的客觀因素：現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)不斷地發(fā)展變化；市場處于不斷變化之中；不平衡的社會化大生產(chǎn)發(fā)展。

4、戰(zhàn)略勢是由戰(zhàn)略條件、戰(zhàn)略時機和戰(zhàn)略動力構(gòu)成的三維“戰(zhàn)略場”，由于它的導(dǎo)向與作用，促使企業(yè)在不同的條件下實施其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換或戰(zhàn)略推移。

5、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的三個標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)生共同愿景；反應(yīng)企業(yè)組織的前進趨勢；具有催人奮進的精神張力。

6、（根據(jù)對公司結(jié)構(gòu)的研究彼得斯和沃特曼提出未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)滿足企業(yè)經(jīng)營滿足三個方面的基本需要：有效地完成基本任務(wù)、不斷革新、最大限度的降低成本）

7、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的形式有：組織軟化、建立混合型組織機構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。

8、戰(zhàn)略與資源的關(guān)系：資源對戰(zhàn)略的保證作用、戰(zhàn)略促使資源的有效利用、戰(zhàn)略可促使資源的有效儲備。

9、組織結(jié)構(gòu)基本類型：追求數(shù)量倍增戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；一體化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；項目化戰(zhàn)略管理的組織結(jié)構(gòu)；緊縮、清算戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。？#

10、戰(zhàn)略與資源的關(guān)系：戰(zhàn)略資源的配置優(yōu)劣直接影響到戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。？#

11、企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配：人力資源的分配、資金的分配。？

12、戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合：動態(tài)相輔效果、動態(tài)相乘效果。？

第十一章

1、有效的戰(zhàn)略通常應(yīng)該包含三個要素：

一、要達到的最重要的目標(biāo)或目的二、具有指導(dǎo)或者限制行動的最重要的對策

三、在規(guī)定范圍內(nèi)完成既定目標(biāo)的重要行動順序或計劃

2、影響戰(zhàn)略控制的因素有：需求和市場、資源和能力、組織和文化。

3、六種趨勢P448

4、企業(yè)戰(zhàn)略控制過程的特征：漸進性、交互性、系統(tǒng)性

5、企業(yè)戰(zhàn)略推進和轉(zhuǎn)移的推動力來自于企業(yè)的自我修煉。

6、企業(yè)戰(zhàn)略控制基本特征：適宜性；可行性；可接受性；整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性；多樣性和不確定性；彈性和伸縮性。

7、企業(yè)戰(zhàn)略控制的類型可分為四大類：避免型控制、開關(guān)型控制、事后控制、事前控制。

8、戰(zhàn)略在實施過程中，有時與人們的期望并不一致，當(dāng)出現(xiàn)非理想狀態(tài)時，在戰(zhàn)略學(xué)上稱為“失效”。

9、企業(yè)戰(zhàn)略信息來源與三個領(lǐng)域，即人呢的信息源、文件文獻信息源和混合信息源。

10、現(xiàn)代企業(yè)是一種開放性體質(zhì)，在這種體制中有輸入、轉(zhuǎn)換、輸出以及重新輸入，確認有循環(huán)往復(fù)。

第十二章

1、全球化是指經(jīng)濟創(chuàng)新在全球的傳播及相應(yīng)的政治和文化傳播。、2、變革的關(guān)鍵不是產(chǎn)生新觀念而是拋棄舊觀念。

3、企業(yè)的使命和核心價值觀是不應(yīng)頻繁變化的

4、戰(zhàn)略變革的障礙：P487。？

5、戰(zhàn)略變革的難點：p489。？

6、戰(zhàn)略變革的流程：p491。？

7、戰(zhàn)略變革的具體實施：P492。？

8、戰(zhàn)略變革應(yīng)注意的問題：保持核心理念的穩(wěn)定、建立足夠的緊迫感、不能過早宣布勝利、變革應(yīng)以成果為導(dǎo)向而非以活動為中心。？

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理_復(fù)習(xí)資料

0.孫子兵法“全勝”的戰(zhàn)略思想

“全勝”策——不戰(zhàn)而屈人之兵“戰(zhàn)勝”策——求戰(zhàn)而勝之 1.戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略Vs戰(zhàn)術(shù)

戰(zhàn)略：贏得整個戰(zhàn)爭戰(zhàn)術(shù)：贏得某次戰(zhàn)役

做正確的事（戰(zhàn)略、企業(yè)家）正確的做事（戰(zhàn)術(shù)、管理者）邁克爾伯特：戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇了解 亨利明茨伯格5P：計劃、模式、定位、觀念、計謀

（填）戰(zhàn)略管理四要素：成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用、市場領(lǐng)域

2.宏觀環(huán)境分析 應(yīng)該是選擇題 根據(jù)題目，選是哪個環(huán)境分析 政治法律環(huán)境：政權(quán)的穩(wěn)定性、立法系統(tǒng)、政治聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)政策

經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟發(fā)展速度（GNP/GDP）、消費支出方式（恩格爾系數(shù)、可支配收入）、利 率匯率投資率分析、消費及儲蓄傾向

技術(shù)環(huán)境：技術(shù)發(fā)展（信息/生物/新型材料/空間技術(shù)）、技術(shù)的產(chǎn)業(yè)影響、技術(shù)的社會影響

社會文化環(huán)境：人口影響、生活方式、價值觀改變、文化語言文字禮儀風(fēng)俗習(xí)慣自然環(huán)境：地理位置、氣候條件、資源狀況

自然環(huán)境趨勢：原材料的匱乏、能源成本上升、污染的日趨嚴(yán)重、政府干涉

② 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 ——邁克爾波特 五力分析模型（五因素分析法）

選、填、名解、簡答都有可能，很重要

行業(yè)中5種基本競爭力量：

同業(yè)者、潛在加入者、替代品生產(chǎn)者、買方(顧客)、賣方(供應(yīng)商)

(考)影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間競爭強度的因素

①現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量和力量對比分析②成本結(jié)構(gòu)分析③產(chǎn)品差異分析④退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析⑤生產(chǎn)能力擴大方式的分析⑥競爭者類型分析⑦產(chǎn)業(yè)投資目的分析 替代品出現(xiàn)的原因：經(jīng)濟因素、技術(shù)因素、原材料短缺

潛在進入者的障礙：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異化、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、政府政策、產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的共同抵制、其他來源(選/簡)

(選)

①增強競爭優(yōu)勢幫助吸收需求趨勢；提高顧客對產(chǎn)品和服務(wù)差異化的辨別力；

服務(wù)于不具有吸引力的細分市場；提供成本方面的保護；

降低反壟斷的風(fēng)險；增加競爭動力

②改善當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)增加產(chǎn)業(yè)需求；提供后備資源

③協(xié)助市場開發(fā)分擔(dān)市場開發(fā)成本；加速技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化及合法化、改善產(chǎn)業(yè)形象 幾點建議：

企業(yè)自身可以通過正確的戰(zhàn)略，影響對手的行為和思考方式，從而維持持久的競爭優(yōu)勢； 給好的競爭對手保留適當(dāng)?shù)睦妫惠p易把競爭對手趕像絕境

4.內(nèi)部環(huán)境分析（各種分析工具）

① 價值鏈分析會畫這個關(guān)系圖(劃分為基本活動和支持活動，各自又可進一步劃分為一系列獨立活動)

競爭優(yōu)勢的可維持性（體現(xiàn)在三個方面）競爭優(yōu)勢的持久性：競爭優(yōu)勢在較長時間內(nèi)維持其價值不變 資源和能力的流動性：反應(yīng)資源和能力在不同公司之間轉(zhuǎn)移的難易程度.流動性大,維持性差 可復(fù)制性：競爭優(yōu)勢被競爭對手模仿的可能性。可復(fù)制性強，維持性差

② SWOT分析案例、選擇、填空(英文字母代表的含義)

5.市場定位與發(fā)展

①波士頓矩陣名解(圖下文字)、選、填(可能是根據(jù)題目結(jié)合圖來判斷是哪個業(yè)務(wù)或者是四個業(yè)務(wù)的名稱)、會畫圖、從戰(zhàn)略角度對其評價(案例分析)比較重要，請瀏覽該章節(jié)

名解(看一下，考的較少)

②遠景（愿景）企業(yè)遠景體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一

種概念，是他們對企業(yè)未來的設(shè)想。

③使命：企業(yè)存在原因的表述，是企業(yè)最基本的、使自己區(qū)別于其他企業(yè)的經(jīng)營目的，是企業(yè)一段時期內(nèi)最基本的發(fā)展方向，放映了企業(yè)管理人員對企業(yè)性質(zhì)和活

動特征的認識，是企業(yè)制定和實施戰(zhàn)略的依據(jù)。

6.基本的戰(zhàn)略類型

發(fā)展型戰(zhàn)略(名解)——指當(dāng)市場機會較為充分時，企業(yè)增大投入，擴張企業(yè)規(guī)模和市場領(lǐng)域

所采取的一種戰(zhàn)略。（是一種企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級目標(biāo)

發(fā)展的戰(zhàn)略，以發(fā)展為導(dǎo)向，使企業(yè)不斷增長和擴大）

企業(yè)采取發(fā)展戰(zhàn)略的原因①追求發(fā)展史企業(yè)的本性 ②環(huán)境因素的作用 ③領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀 發(fā)展型戰(zhàn)略適用條件：外部經(jīng)濟增長；產(chǎn)業(yè)環(huán)境、行業(yè)狀況良好；企業(yè)具有獲得資源的能力和信息收集、處理、傳遞、儲存的能力；良好的企業(yè)文化。發(fā)展型戰(zhàn)略

利：擴大自身價值；獲得新的機會；避免組織老化

弊： ①容易導(dǎo)致盲目發(fā)展，破壞企業(yè)資源平衡

②降低企業(yè)綜合素質(zhì)，出現(xiàn)內(nèi)部危機和混亂

③使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人過多注重投資結(jié)構(gòu)，重視宏觀擴張而忽視微觀改善

實現(xiàn)途徑： ①投入資源，擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高市場占有率（粗放型——蘇聯(lián)）②通過改善內(nèi)部的管理環(huán)境，走內(nèi)沿發(fā)展道路

③通過創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)新需求和新市場

優(yōu)：①目標(biāo)集中，管理方便，有利于集中使用資源；

②通過專業(yè)化生產(chǎn)，實現(xiàn)規(guī)模效益

缺：對環(huán)境的適應(yīng)能力較差，經(jīng)營風(fēng)險大

概念——集中企業(yè)的資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品的銷售額或市場占有率 具體做法：①擴充現(xiàn)有產(chǎn)品；②在產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品；③擴大銷售規(guī)模；

④通過營銷措施向競爭對手的市場滲透

市場滲透戰(zhàn)略：是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的銷售

收入。

實施措施： ①把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶

②把競爭對手的顧客吸引過來

③促使使用者更加頻繁的使用

市場開發(fā)戰(zhàn)略：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場。比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風(fēng)險也可能增大

實施措施：①將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進入過的新市場

②要在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望，擴大新市場的占有率

③企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場

優(yōu)點： 目標(biāo)集中，管理方便，有利于集中使用資源

通過專業(yè)化生產(chǎn)，實現(xiàn)規(guī)模效益

缺點： 對環(huán)境的適應(yīng)能力較差，經(jīng)營風(fēng)險大

適用性：①可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道

②企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功③存在未開發(fā)或未飽和的市場

④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需要的資金和人力資源⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力

⑥企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)

(市場開發(fā)與市場滲透兩者二選一，猜測考開發(fā)，課上提到過飽和二字)

一體化發(fā)展戰(zhàn)略：指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和

廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。

3種類型（見圖）縱向一體化(深度)橫向一體化(廣度)

縱向一體化：指將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中向后擴展到供應(yīng)源或者向前擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶

向前一體化:利用現(xiàn)有產(chǎn)品來生產(chǎn)新產(chǎn)品或自行銷售產(chǎn)品

優(yōu)勢①降低產(chǎn)品成本 ②提高產(chǎn)品的差別化能力 ③增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性 ④提高進入障礙 適用性

可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預(yù)計將快速增長

企業(yè)具備進行前面經(jīng)營領(lǐng)域的資金和人力資源

企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性

(JJ筆記只有第一條，個人感覺不會考)

后向一體化：把企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的原材料和零部件由外供改為自己生產(chǎn) 采用原因:①可以降低產(chǎn)品成本 ②可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢

③可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定性；

可以降低公司面對那些不失一切機會抬價的供應(yīng)商時所面臨的脆弱

④提高進入障礙

優(yōu)點：實現(xiàn)對產(chǎn)品增值過程的有效控制，以便降低成本，減少風(fēng)險，更好的掌握市場，增加產(chǎn)品的市場適應(yīng)性，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。

①會提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險；

②會迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動而不是外部供應(yīng)源。隨著時間推移，可能使內(nèi)部尋源成本>外部交易成本，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性；③有一個保持在價值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問題；

④實施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力；

⑤后向一體化會降低公司生產(chǎn)靈活性，延長對設(shè)計和模型進行變化的時間，延長公司

將新產(chǎn)品推向市場的時間。同時經(jīng)營方向的調(diào)整也很困難；

⑥需要較多的資金

(一旦實現(xiàn)縱向一體化，企業(yè)可能缺乏活力。因為領(lǐng)導(dǎo)者會過多地重視自己的一體化領(lǐng)域而忽略了外部機會。)

橫向一體化：企業(yè)通過購買與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)，或者與之聯(lián)合及兼并來擴大業(yè)務(wù)，獲得更大利潤的發(fā)展戰(zhàn)略。

優(yōu)點：能夠吞并和減少競爭對手;形成更大的競爭力量;能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益，并獲得現(xiàn)成的技術(shù)和管理經(jīng)驗

缺點：企業(yè)要承擔(dān)更大的風(fēng)險；企業(yè)由于過于龐大而出現(xiàn)機構(gòu)臃腫，效率低下

多元化發(fā)展戰(zhàn)略：企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。

企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略的原因：

①企業(yè)需要充分利用富余的經(jīng)營資源②企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額增長緩慢甚至下滑

企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的原因：

①對所要進入的領(lǐng)域的前景分析有誤②盲目自信本企業(yè)的能力③多元化程度過高

同心多元化：又稱“關(guān)聯(lián)性多元化”，以企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品

和服務(wù)關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)品和新服務(wù)。

復(fù)合多元化：進入與原先產(chǎn)品領(lǐng)域不同的新的經(jīng)營領(lǐng)域

優(yōu)點：能分散風(fēng)險；綜合利用資源；提高企業(yè)的應(yīng)變能力

缺點：導(dǎo)致機構(gòu)膨脹；加大管理難度；導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人盲目追求多元化

建議：企業(yè)要有明確的目標(biāo)，至少能夠利用原先的生產(chǎn)要素之一，正確地評估自己 穩(wěn)定型戰(zhàn)略——無增戰(zhàn)略、微增戰(zhàn)略不考大題了解一下穩(wěn)定與緊縮更容易考緊縮 適用條件 市場需求、行業(yè)結(jié)構(gòu)較穩(wěn)定

面臨的挑戰(zhàn)和機遇相對較少

外部環(huán)境發(fā)生變化,暫時無法判斷是機會還是威脅

利：避免過多投入和激烈的競爭；減少資源重組引起的浪費和時間損失；保持人員的穩(wěn)定，防止過快過急導(dǎo)致更大損失

弊：企業(yè)是為了避免現(xiàn)實威脅，但可能放棄未來發(fā)展；小企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，選擇不

當(dāng)會帶來重大危機；使企業(yè)風(fēng)險意識減弱

(企業(yè)現(xiàn)有狀況不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，只有收縮和撤退才能抵御進攻、避開威脅、保存實力或者發(fā)現(xiàn)新的機會的戰(zhàn)略。)

即企業(yè)面臨嚴(yán)重困難所不得不采取的向后退卻的戰(zhàn)略(簡單的)

利：及時清理放棄虧損和不盈利的領(lǐng)域；更有效地組合資源；避免競爭，防止兩敗俱傷 弊：削弱企業(yè)能力，影響長遠發(fā)展；員工士氣低落，限制企業(yè)效率；導(dǎo)致總體需求關(guān)系改

變，抑制全行業(yè)發(fā)展

7.競爭戰(zhàn)略類型（總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略）可能有名解

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)努力發(fā)掘所有的資源優(yōu)勢，特別強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先地位，從而以行業(yè)最低價為產(chǎn)品定價的競爭戰(zhàn)略

優(yōu)點： ①使企業(yè)獲得高于行業(yè)平均水平的利潤②能有效地防御競爭對手的抗?fàn)帲虎燮髽I(yè)的低成本地位能對抗強有力的買家④有效對付來自替代品的競爭

實施措施：①規(guī)模經(jīng)濟②充分利用生產(chǎn)能力③產(chǎn)品的再設(shè)計④降低輸入成本⑤技術(shù)開發(fā)差異化戰(zhàn)略：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以為產(chǎn)品帶來額外的加價，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

實現(xiàn)條件：企業(yè)必須了解自己擁有的資源和能力；企業(yè)必須了解顧客的需要和選擇

偏好；企業(yè)必須具備相應(yīng)技能

途徑：產(chǎn)品內(nèi)在因素差異化；產(chǎn)品外在因素差異化

將目標(biāo)集中在特定的顧客或某一特定地理區(qū)域，在很小的競爭范圍內(nèi)建立獨特的競爭優(yōu)勢

考題中的集中戰(zhàn)略均指的是競爭戰(zhàn)略下的，注意區(qū)分集中發(fā)展型戰(zhàn)略

優(yōu)點：①目標(biāo)集中，管理簡單方便，可集中使用資源

②易取得產(chǎn)品及市場優(yōu)勢

③由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，可達到規(guī)模效益

缺點：對環(huán)境適應(yīng)性差，經(jīng)營風(fēng)險大

（集中戰(zhàn)略建立的基礎(chǔ)在于差異化，產(chǎn)品的差異化越大，集中戰(zhàn)略的維持力越強。需求者的差異化越大，集中戰(zhàn)略也越持久。也要建立防止模仿障礙。）

8.產(chǎn)品市場戰(zhàn)略了解一下，與市場滲透、市場開發(fā)相結(jié)合影響產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的因素

9.營銷戰(zhàn)略(選):市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者、市場補缺者

10.企業(yè)戰(zhàn)略實施的原則：創(chuàng)造性原則、統(tǒng)一的原則、權(quán)變原則

11.核心競爭力：核心競爭力是獨具的、能夠支持可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的核心能力

特性：價值性、獨特性、延展性

第三篇：電大企業(yè)戰(zhàn)略管理 復(fù)習(xí)資料

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》網(wǎng)考模擬題及其參考答案

二、案例分析▲★案例分析1宜家出走馬甸變臉宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢。馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個商業(yè)中心的一個。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。據(jù)了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價值。宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權(quán)，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對商務(wù)的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價值的新陳代謝。宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價值。（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認識。（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?zhàn)略實施的認識。

參考參考答案：（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調(diào)整。▲★案例分析2俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人認為，牛群運輸費用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的成本項目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。問題（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。（2）.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實施條件。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？參考參考答案：（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價值鏈重構(gòu)和低成本策略。（2）.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實施條件。答：價值鏈重構(gòu)要求根據(jù)價值的業(yè)務(wù)流程進行重組，要求把價值生產(chǎn)過程中的不同工序乃至不同的企業(yè)按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新排列組合，因此要求企業(yè)不同的工序、不同的企業(yè)不僅自身能力要求很強，而且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略的實施條件是：現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化；實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費者技有較強的降價談判能力。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？ 答：在實施低成本戰(zhàn)略的同時，我還會優(yōu)先選擇差異化戰(zhàn)略、收購戰(zhàn)略等。（答題要點可以展開，只要戰(zhàn)略選擇合理并能解釋就可以給分；只答戰(zhàn)略不給解釋的減半給分。）▲★案例分析3中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀(jì)之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。平安的企業(yè)使命是：對客戶負責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團。請你回答以下問題：（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？參考參考答案：（1）企業(yè)生存目的：對客戶負責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險，祈禱平安。（2）對員工負責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”。★案例分析4針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國家提供社會保障解決住房問題。問題：（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點是否正確？（2）如果你作為一個房地產(chǎn)商，針對“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？（3）根據(jù)上述資料，你認為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？參考參考答案：（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。

（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費水平的房屋，如經(jīng)濟適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟適用房、簡易房市場。★案例分析5某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以F幾件事需要處理：

1．聘請專家對企業(yè)存在的問題進行了診斷，專家發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對生產(chǎn)流程進行改造。

2．目前三種產(chǎn)品的銷售情況不錯。巾場需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現(xiàn)了一些訂單漏登、個別送貨時間、品種與數(shù)量出現(xiàn)差錯現(xiàn)象，一些客戶有些怨言。

3．食品屬于時限性很強的產(chǎn)品，各銷售點的訂貨量相對較少，訂貨頻繁，周期短。該企業(yè)的物流配送—直是一個大問題。有一家專業(yè)的物流企業(yè)希望能利用自身的專業(yè)化優(yōu)勢來承擔(dān)企業(yè)的物流配送任務(wù)。

4．企業(yè)目前的產(chǎn)品的目標(biāo)顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業(yè)應(yīng)專門開發(fā)針對兒童和針對白領(lǐng)階層的高檔次的營養(yǎng)食品。請你就上述幾個事件，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論進行分析，判斷哪些事件是與戰(zhàn)略有關(guān)的問題，哪些不是，并說明你的理由。參考參考答案：某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理：

1．這不屬于戰(zhàn)略問題，岡為它不涉及長遠的生存與發(fā)展問題，不改變企業(yè)的產(chǎn)品布局，同時問題已經(jīng)清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。

2．不屬于戰(zhàn)略問題，因為這只是具體的管理問題，需要進行管理制度和管理方式的調(diào)整。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。

3．屬于戰(zhàn)略問題，因為物流涉及到企業(yè)的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)來認真思考并決策，短期內(nèi)難以作出準(zhǔn)確的回答。

4．屬于戰(zhàn)略問題，四為它要解決的是產(chǎn)品與市場格局的變動，涉及到企業(yè)未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營力式，是—個比較難以迅速作出是或否的問題。

(注：判斷不正確，但理山充分能閂圓其說的，酌情給分)★案例分析6下面是一位同學(xué)對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析，請你根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發(fā)零售輪胎、機油為主的公司。該公司負責(zé)美國固特異輪胎和英國嘉實多機油在北京地區(qū)的銷售以及相關(guān)的業(yè)務(wù)開展和售后服務(wù)。該公司把產(chǎn)品批發(fā)到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關(guān)的技術(shù)支持服務(wù)。公司代理的兩種產(chǎn)品是世界知名的品牌，主要針對一些中高檔轎車。從企業(yè)開展業(yè)務(wù)來看是以北京地區(qū)的北部為主，大部分的客戶都集中在消費檔次較高的地區(qū)。同時，產(chǎn)品也根據(jù)不同的車型在速度級別、花紋設(shè)計上有所不問。在今后幾年里不同品牌的競爭，相同品牌跨區(qū)域銷售的影響等因素使得市場競爭會更加激烈。因為它畢竟還是消耗品且政府正提倡個人購車，有些機構(gòu)也為個人購車提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車輛會越來越多，隨著科技的進步，汽車的性能會越來越好。對輪胎、機油的品質(zhì)要求也就越來越高。現(xiàn)在北京道路建沒不斷加快。例如五環(huán)路的建設(shè)通車，三環(huán)路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個好的前景，不過隨著產(chǎn)品在市場上份額的不斷擴大，不可避免的也會產(chǎn)生價格的競爭，銷售數(shù)量是不斷增加，但利潤的增長并不明顯，單位產(chǎn)品的利潤在下降。企業(yè)目前面臨的主要競爭對手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區(qū)同品牌的另一家經(jīng)銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經(jīng)銷商各個職能的分工相當(dāng)明確。它在市場開發(fā)的過程中和經(jīng)銷商密切配合。例如在經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員開發(fā)客戶的同時，米其林辦事處的區(qū)域業(yè)務(wù)員也會參與進來及時地了解客戶的意見并反饋到公司。根據(jù)不同客戶輔助經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員做一些后續(xù)工作，幫助向辦事處中請店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經(jīng)銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環(huán)節(jié)。米具林輪胎在區(qū)域銷售和價格的控制方面還是比較好的。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進入十國市場的這幾年里，市場占有率穩(wěn)定地增長，樹立的品牌形象也很好。雖然在國際市場上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區(qū)從價位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據(jù)中國路況，在技術(shù)上進行著改進，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產(chǎn)能力和新產(chǎn)品的開發(fā)來看較固特異輪來說相劉較慢。在長期競爭中因為服務(wù)做得好，市場定位較高。使得在長期較量中收益的影響不人，也因為在巾場的競爭中有很多品牌輪胎的利潤已經(jīng)很低。固特異輪胎的另一家經(jīng)銷商在北京地區(qū)的銷售量不是很大，出于他同時代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤，他會首先在這個品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價格戰(zhàn)，因為每一家零售店不只銷售單一品脾輪胎，所以它就會采取這個方式迅速占領(lǐng)市場。但是，同時代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會很大，如果一個資金雄厚的競爭者進入這個價格戰(zhàn)，資金不足就很難支持增長了。參考參考答案：長處：

1.分析了一個宏觀關(guān)鍵田素———科技因素，指出，隨著技術(shù)的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業(yè)的兩個競爭對于開對其進行了比較深入的分析，使人—下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對其構(gòu)成重大威脅，而另一個對手對具威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當(dāng)?shù)模@一點值得其他同學(xué)借鑒。不足之處：

1．對外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。

2，對行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒有做稍微深入的分析。

3．該公司有兩種業(yè)務(wù)雖然都與汽車有關(guān)，但產(chǎn)品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。

4．雖然文章提到了技術(shù)因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現(xiàn)狀，特別是技術(shù)方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。

(注：長處和不足之處說出其中的五個方面即可在35分以上給分)★案例分析7悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率

為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。問題：（1）悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？參考參考答案：（1）這是一種不相關(guān)的多元化。（2）雖然贏利，但與集團公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。★案例分析8海濱賓館海濱賓館位于海濱城市一個度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。海濱賓館近年來業(yè)務(wù)沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。財務(wù)方面，上一賓館營業(yè)額僅為560萬元。就其客房數(shù)字而言，這個數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營業(yè)額由以下幾部分組成：

海濱賓館％旅館業(yè)％

食品49

41住房1621

飲料283

3其他4

5100％100％

很顯然，食品是海濱賓館的強項。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠離10公里外的城市。度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經(jīng)營效益很好。青島周圍地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年營業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。問題：（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應(yīng)對張經(jīng)理面臨的狀況？（3）如何開展該戰(zhàn)略？參考參考答案：（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級的評定等。

（2）聚焦化戰(zhàn)略。（3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營。具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去。★案例分析9泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運業(yè)的化身。經(jīng)過50多年的發(fā)展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。1927年，美國的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運的能力。第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發(fā)展。1980年，泛美航空公司進行技術(shù)改造，淘汰老舊費油的20架B707客機，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機。但就在此時，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飛機的單位飛行成本，都明顯比新機種高得多，泛美公司為此后悔不迭。為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運財產(chǎn)。但盡管采取了“拆東墻補西墻”的辦法，在1988年美國8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月開始的美國經(jīng)濟衰退和接著爆發(fā)的海灣戰(zhàn)爭，使所有的美國航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司。問題：

（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對你有何啟示？參考參考答案：（1）隕落原因：主要是對環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對ＰＥＳＴ分析預(yù)測失誤。一是對市場需求估計不足，忽視了成本因素，造成技術(shù)改造決策選擇失誤。二是美國處于經(jīng)濟衰退期，市場蕭條。三是在企業(yè)快速成長時，忘記了可能存在的財務(wù)危機。

（2）啟示：首先，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。其次，戰(zhàn)略方案的選擇對企業(yè)的成長是非常重要的。最后，當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生偏差時，必須進行果斷的戰(zhàn)略調(diào)整。★案例分析10如何以弱勝強1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進入Intuit賴以生存的財務(wù)軟件市場，意圖獲取“領(lǐng)導(dǎo)性競爭地位”。對抗的結(jié)果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產(chǎn)品“Money”。但在這樣的強弱對抗中，“小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫”。Intuit的勝利昭示了一點：在企業(yè)的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。問題：（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優(yōu)勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？（3）你認為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？參考參考答案：（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財務(wù)軟件市場。（2）首先是財務(wù)軟件的獨特需求存在，存在相應(yīng)的細分市場。其次Intuit一直強化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強差異的集中化。

第四篇：電大《企業(yè)戰(zhàn)略管理》案例復(fù)習(xí)資料

《企業(yè)戰(zhàn)略管理期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)》案例題答案

案例分析：

1、房地產(chǎn)市場，任志強有獨到的觀點 參考答案：

1、任志強的觀點不能一概而論。一方面站在所代表的企業(yè)的層面上，為其產(chǎn)品定位于服務(wù)富人是無可厚非的甚至是正確的，因為企業(yè)要生存要發(fā)展，必須要做有利可圖的事情，那么結(jié)合我國的實際情況和房地產(chǎn)市場的狀況，給富裕人建造的房子肯定能更好的回籠資金，獲取穩(wěn)定的豐厚的利潤。但從企業(yè)使命的角度看，這種短期的“嫌貧愛富”的做法又是很容易被競爭對手抓住機會的。因為，一旦把企業(yè)的使命確定為簡單的獲取利潤，那么企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)的形象就會大大折扣，因為你缺少大企業(yè)的氣度和社會責(zé)任感。另一方面，隨著外部環(huán)境的改變，這里主要是國家政策的傾斜，所謂的窮人房地產(chǎn)市場是相當(dāng)大的，如果沒有充分考慮到這一點，戰(zhàn)略的制定肯定是有問題的，很容易被競爭對手捷足先登。所以這種短期的討好富人但卻傷了窮人的自尊的做法又是不可取的。

2、是否應(yīng)該為窮人建房子呢？肯定是應(yīng)該的，從長遠來看，這是一塊更大的市場，這是因為：一是中國的富人終究是不多的，市場容量是有限的，房子更是耐用消費品。二是與前面的相對而言，窮人房地產(chǎn)市場容量大，剛性需求強，建造適合他們的房子市場前景更好。三是窮人買不起房子的狀況已經(jīng)引起了國家的高度重視，政策方面一定會有大的傾斜的。

3、經(jīng)濟適用房、樓盤式商品房、別墅、寫字樓、商鋪。這五類房地產(chǎn)的功能與供給對象各不相同，對于前兩類，即經(jīng)濟適用房與樓盤式商品房，應(yīng)集中用于滿足城市居民大眾按小康標(biāo)準(zhǔn)改善生活的需求。必須嚴(yán)格限制房地產(chǎn)開發(fā)商獲取高額利潤以及嚴(yán)格限制購房投資者進入的領(lǐng)域。這就需要政府通過強制性政策措施予以控制。對于后三類，即別墅、寫字樓、商鋪，應(yīng)完全進入市場，按市場化原則運作。

2、宜家出走，馬甸變臉 參考答案：

1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家選址之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本以使自己能在激烈的競爭獲得競爭優(yōu)勢。

（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調(diào)整。

3、俄亥俄州牛排包裝公司 參考答案：

1、要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進行重構(gòu)，使價值鏈的累積成本降低。

2、該例中的企業(yè)創(chuàng)造了企業(yè)的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。

3、該企業(yè)同時開展內(nèi)部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。

4、降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。價值鏈重構(gòu)要求根據(jù)價值的業(yè)務(wù)流程進行重組，要求把價值生產(chǎn)過程中的不同工序乃至不同的企業(yè)按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新排列組合，因此要求企業(yè)不同的工序、不同的企業(yè)不僅自身能力要求很強，而且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略的實施條件是：現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化；實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費者技有較強的降價談判能力。

4、中國平安保險集團股份有限公司 參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對客戶負責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險，祈禱平安。（9分）

（2）對員工負責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。（5分）

（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”。（6分）

5、中石油與工商銀行推出牡丹中油卡 參考答案：

⑴戰(zhàn)略聯(lián)盟，雙方可以互惠互利;1 ⑵銀行得到了有車族這樣的優(yōu)質(zhì)客戶；中國石油則擴大了客戶，促進了油品銷售；

⑶加油卡項目的建設(shè)為國有商業(yè)銀行開辟了新的服務(wù)領(lǐng)域和新的市場，不僅可以提供強大的 金融服務(wù)，大大促進資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的安全性，使中國石油成品銷售的社會化服務(wù)達 到一個前所未有的新水平，而且也增強了銀行自身吸儲資金的手段和能力，擴大了營業(yè)范圍，提高了服務(wù)水平，有利于減少現(xiàn)金流通，加強宏觀調(diào)控。

（4）牡丹交通卡在加油領(lǐng)域的應(yīng)用，將大大增強用油單位對本單位油品消耗的管理、監(jiān)督和 控制能力，并為用油單位提供油品消耗管理的有力手段。這一項目的成功，不僅是牡丹交通卡在加油領(lǐng)域應(yīng)用的一個重大突破，它還必將對機動車管理、加油和成品油銷售行業(yè)的技術(shù) 改造和信息化建設(shè)產(chǎn)生重大而深遠的影響，以至對全國“金卡工程”的實施也將起到積極的 推動作用。

6、悅來企劃有限公司 參考答案：

（1）這是一種不相關(guān)的多元化。

（2）與集團公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。同時這與集團公司現(xiàn)有的企業(yè)文化不相適應(yīng)。因為企劃公司的員工以高層次的人才為主，他們強調(diào)創(chuàng)造性，應(yīng)該給他們自由寬松的環(huán)境氛圍，但集團的企業(yè)文化卻是建立在低成本上升基礎(chǔ)上的下級對上級絕對服從的等級制文化。

7、如何以弱勝強：Intuit 公司和微軟 參考答案： 首先要明白Intuit 公司運用的是集中化(重點集中)戰(zhàn)略

（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財務(wù)軟件市場。

（2）首先是財務(wù)軟件的獨特需求存在，存在相應(yīng)的細分市場。其次Intuit一直強化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。

（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強差異的集中化。盡量避免與壟斷者正面交鋒，追求在該領(lǐng)域頂尖位置，時刻不忘構(gòu)筑和鞏固防御壁壘，避免因挑戰(zhàn)者介入而使企業(yè)發(fā)展的延續(xù)受到?jīng)_擊

8、TCL公司所擁有的資源和機會及戰(zhàn)略 參考答案：

戰(zhàn)略依據(jù)：業(yè)務(wù)分散導(dǎo)致主業(yè)不清，資源分散，同時加上戰(zhàn)略決策失誤，導(dǎo)致經(jīng)營狀況不好：現(xiàn)金流緊張，公司信用下降，外部融資困難，與其它的競爭對手競爭時力不從心。這樣就必須采用收縮型戰(zhàn)略，減少經(jīng)營范圍，收縮財務(wù)開支。

9、通用電氣公司多元化經(jīng)營方式 參考答案：

通用采用的是多元化發(fā)展戰(zhàn)略。主要是為了更多的占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免經(jīng)營單一的風(fēng)險。具體的動機有無外有以下幾點：由于現(xiàn)有行業(yè)成熟或衰落，尋找新的發(fā)展空間來熨平單個行業(yè)的周期性風(fēng)險或者提高企業(yè)業(yè)績；反壟斷法、稅收政策以及其他鼓勵企業(yè)多元化發(fā)展的政府政策的頒布；通過擴大現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模獲得規(guī)模經(jīng)濟；通過有形或無形資源的共享獲得范圍經(jīng)濟或協(xié)同效應(yīng)；轉(zhuǎn)移、共享企業(yè)核心競爭力；通過業(yè)務(wù)的重組或內(nèi)部資本的有效分配獲得財務(wù)上的效益最大化或獲得股市上的良好反應(yīng)；謀求企業(yè)管理者個人業(yè)績和收入最大化、降低失業(yè)風(fēng)險；借鑒多元化的經(jīng)驗與知識進行進一步有效擴張；擴大銷售份額增強市場競爭力；在競爭對手進來之前獲得強有力的市場地位；跟隨、模仿主要競爭對手的行為等。

作品分析題：（本題屬于開放性試題，沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，回答主要與參考答案意思相近即可。）

1、下面是一位同學(xué)對一家成人教育教訓(xùn)機構(gòu)的外部環(huán)境所作的分析報告，請你根據(jù)外部環(huán)境分析的基本理論和方法對該作品進行客觀的評析，指出其長處和不足之處，提出改進建議。（中國農(nóng)業(yè)大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院）

參考答案：該作品的主要長處是：對該教育機構(gòu)所面臨的外部宏觀因素和行業(yè)競爭特點進行了明確的分析。不足之處是：

（1）對于宏觀環(huán)境因素的分析沒有歸納準(zhǔn)確，成人農(nóng)業(yè)教育的主要影響因素應(yīng)當(dāng)是經(jīng)濟因素，即社會經(jīng)濟發(fā)展到一定程度，需要進行自我學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)，并且受教育者具有一定的經(jīng)濟收入用于支付教育費用，其次是國家的政策導(dǎo)向以及宏觀發(fā)展規(guī)劃。

（2）行業(yè)競爭特點分析的不夠深入，沒有突出成人教育培訓(xùn)市場的特點。成人教育既有一定的產(chǎn)品差異性又有一定的價格 2 彈性，顧客容易受價格驅(qū)動，即轉(zhuǎn)換成本較低，該行業(yè)的進入障礙較低。目前的行業(yè)屬于多數(shù)小企業(yè)與少數(shù)大企業(yè)并存的狀況，既有一定的大眾性，又有一定的專業(yè)性細分。近年來成人教育培訓(xùn)機構(gòu)發(fā)展較快，數(shù)量較多，競爭比較激烈。

（3）主要的競爭對手沒有明確提出來。改進建議：

（1）宏觀分析：要增加對中國高校發(fā)展及現(xiàn)狀的分析。中國高校教育已從精英教育向大 眾教育轉(zhuǎn)變。全國的高校擴招迅速，成人教育、網(wǎng)絡(luò)教育普及很快，招生壓力加大。

（2）外部分析：要增加農(nóng)村、農(nóng)業(yè)發(fā)展的分析，對廣大農(nóng)村地區(qū)的青年人的教育程度進 行分析，他們需要什么樣的知識和技能，在農(nóng)村渴望先進的農(nóng)業(yè)知識，而不是一紙 文憑。作為全國最高的農(nóng)業(yè)大學(xué)，如何進行繼續(xù)教育是要深刻剖析的。

（3）內(nèi)部分析：分析繼續(xù)教育學(xué)院的專業(yè)和特色，是否能夠理論聯(lián)系實際，能否學(xué)以致 用是很關(guān)鍵的。如果與其他大學(xué)無差別，是很難有競爭優(yōu)勢的，在城市里招計算機、英語、國際貿(mào)易、金融等專業(yè)的學(xué)生，不是為廣大農(nóng)民服務(wù)的，只是大學(xué)名字上的 區(qū)別的話，農(nóng)業(yè)大學(xué)只能越來越勢微。

（4）競爭實力分析：學(xué)院現(xiàn)在主要是完成政府部分安排的任務(wù)，還沒有走出去，沒有感 受到“自我”實質(zhì)，所以也無從談起競爭對手，也就無法談競爭實力。實際上，政府主導(dǎo)辦學(xué)，有得天獨厚的條件，正應(yīng)借助這種實力為廣大農(nóng)民服務(wù)。繼續(xù)教育學(xué)院應(yīng)在政府的主導(dǎo)之下，肩負起提高農(nóng)民朋友文化素質(zhì)、技能水平的使命。

（5）提高農(nóng)民朋友的精神生活質(zhì)量。農(nóng)業(yè)大學(xué)是歷史研究農(nóng)村、農(nóng)業(yè)問題的專業(yè)高 校，也應(yīng)從這一方面進行細致的分析。提高知識，可以科學(xué)種田、可以尋找商機、可以更好地分析農(nóng)副產(chǎn)品的銷售市場，充實精神生活，才能讓農(nóng)民感受到生活的實 質(zhì)。二

2、下面是以為同學(xué)對北京聚豐房地產(chǎn)開發(fā)集團公司的企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略措施進行的分析，請你根據(jù)企業(yè)使命與目標(biāo)的理論對該作品進行客觀的評價。

參考答案： 長處：

（1）比較準(zhǔn)確地描述了企業(yè)使命，突出了顧客價值—高品位生活氣氛的營造。（2）對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了爭創(chuàng)北京市50強的目標(biāo)。（3）戰(zhàn)略措施提的比較具體。不足之處：

首先所提的方案可能不是本人經(jīng)過思考得出的，而是直接從企業(yè)網(wǎng)站上或企業(yè)的文件中拿來的。此外還表現(xiàn)在：（1）企業(yè)使命中關(guān)于生活空間的價值體現(xiàn)不足，即該房地產(chǎn)企業(yè)能夠帶來的價值描寫不太充分。

（2）戰(zhàn)略目標(biāo)中只提到北京市的50強，能否成為龍頭，值得商榷。三大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的提法不妥，其中的第一和第三大產(chǎn)業(yè)與企業(yè)的主營業(yè)務(wù)有矛盾。

（3）戰(zhàn)略措施提得太具體，有些已經(jīng)不屬于戰(zhàn)略層面了，且與北京市50強的目標(biāo)如何實現(xiàn)沒有對應(yīng)關(guān)系。再有，房地產(chǎn)市場也是一個多層次的市場，企業(yè)的使命和目標(biāo)以及戰(zhàn)略措施中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)所針對的目標(biāo)顧客群才好。

3、下面是一位同學(xué)對一家書店的外部環(huán)境所作的分析報告，請你根據(jù)外部環(huán)境分析的基本理論和方法對該作品進行客觀的評價，指出其長處和不足之處，提出改進建議。（北京光合作用書房五道口店）

參考答案：

主要優(yōu)點：對書店的競爭對手進行了比較明確的分析。不足之處：

（1）沒有明確地進行外部環(huán)境分析，沒有指出其主要的宏觀影響因素，其實主要的宏觀影響因素應(yīng)當(dāng)是社會文化因素，來這種書店的人大多是一些有一定品位的、收入比較高又喜歡閱讀的人。

（2）對行業(yè)的競爭特征沒有進行分析，圖書行業(yè)目前已經(jīng)有了比較明確的市場細分。書店的主要競爭特征是差異性，到不同類書店的人群是有一定目的的。由于行業(yè)屬于比較分散的行業(yè)，特別是文中提到的書店，是在尋找市場中的夾縫，因而競爭不是很激烈，但定位很重要。

（3）作品的重點是在對書店本身進行寫實描寫，而沒有站在企業(yè)環(huán)境分析的角度進行分析。這是主要的缺陷。（4）對于書店的業(yè)務(wù)特色沒有進行分析，如書店所經(jīng)營的書的品種范圍，經(jīng)營規(guī)模等，使人不容易把握書店的情況。改進建議：

3（1）增加光合書店對選址的分析：選擇繁華地區(qū)，同時也選擇近高校、近集中辦公區(qū)、近經(jīng)濟 集中區(qū)的特點。

（2）增加對顧客的分析。顧客的需求分析、行業(yè)分析、讓渡價值分析，顧客的需求不僅僅是簡單的賣書行為，他的精神需求在什么的環(huán)境下才能有最大的享受？顧客有沒有不滿意的地方?如何改進?（3）光合書店的發(fā)展靠的不只是地理、人和，自有其獨特的價值觀、企業(yè)使命。

（4）對競爭對手萬圣書園的分析不夠，二者在部分特點上師交叉重合的，如何揚長避短？重要的是對企業(yè)核心能力的分析。同時，競爭對手還是卓越網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等，網(wǎng)上購書有對比、有選擇、價格可以打折，作為潛在的競爭對手，應(yīng)該進行分析。

（5）光合書店雖是連鎖，但區(qū)域性、局限性很大，它的出路又在哪里？如何拓展？

4、對北大青鳥教育機構(gòu)分析報告的優(yōu)缺點：請你根據(jù)外部環(huán)境分析的基本理論和方法對該作品進行客觀的評價。指出其長處和不足之處，提出改進建議。

參考答案：

這份分析報告只是對北大青鳥培訓(xùn)中心的宏觀環(huán)境，如政治、經(jīng)濟、社會文化、人口因 素等作了簡單的分析，有一定的道理，但是從一篇企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析報告來看，分析的過于 簡單，運用 SWOT 分析法分析也不是很到位，應(yīng)作如下改進：

（1）在宏觀環(huán)境分析中應(yīng)對中國職業(yè)教育的發(fā)展現(xiàn)狀進行重點分析：進入壁壘要求低、政 府管理和行業(yè)管理不到位、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭很激烈、重證書輕實踐的問題突出、培訓(xùn)機 構(gòu)不注重學(xué)生的職業(yè)道德修養(yǎng)的培訓(xùn)，等等。

（2）分析北大青鳥的優(yōu)勢和不足，優(yōu)勢有時就是不足，不足中可以有商機，培訓(xùn)地點廣泛，遍布全國，有很高的品牌知名度，所以成本高、壓力大；計算機、網(wǎng)絡(luò)類知識更新?lián)Q代非常快，如何緊跟快趕是大問題，同時培訓(xùn)證書的含金量有待于提高，關(guān)鍵是提高學(xué)生的技能，而不是為了賺錢而賣證書。

（3）分析北大青鳥的核心價值觀，對企業(yè)愿景、企業(yè)使命進行分析，這些是隨著企業(yè)的發(fā) 展而不斷發(fā)展變化的，是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，同時也指導(dǎo)著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和完善。以前，是要普及使用計算機，讓大部分中青年人能夠熟練運用計算機工作，而今，這一使命基本完成，而讓每一位學(xué)員都成為工程師也是不現(xiàn)實的，并且熟練使用計算機已經(jīng)是每個人基本的技能。

（4）我們運用計算機還能做什么？廣大顧客的需求是什么？只有分析顧客和需求、行為、讓渡價值才能知道公司向什么方向發(fā)展。

（5）對競爭對手的分析。

（6）合作才能發(fā)展。北大青鳥頒發(fā)的證書只是一種認證，不是一種權(quán)威，也不是真實技能 水平的體現(xiàn)，廣大的競爭對手首先就是大學(xué)，能夠頒發(fā)學(xué)歷是很難比擬的優(yōu)勢。所以，北大 青鳥應(yīng)和大學(xué)合作，為顧客的服務(wù)，不僅是單一知識的培訓(xùn)，而且是與實用相結(jié)合的。發(fā)展 之路有很多，要么做到專業(yè)、專攻、專家，要么合作，取長補短共存共贏。

5、某服裝經(jīng)銷商分析報告的長處和不足：下面是一位同學(xué)對一家服裝經(jīng)銷商的企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施所作的分析報告。請你根據(jù)企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的基本理論和方法對該作品進行客觀的評析，指出長處和不足之處。

參考答案：

這一分析報告總體上還是比較完整的，也對企業(yè)使命、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略措施 進行了描述，提出了一些很好的建議，但是作為一家要成為全國未來十年服裝制造業(yè)的示范單位，僅靠這些建議還是遠不夠的。應(yīng)作以下改進：

（1）企業(yè)使命。一種品牌的服裝會有一定的顧客群，要么適合女人，要么適合年青人，要 么適合前衛(wèi)一族，沒有細分市場也就建立不起品牌。把企業(yè)使命描述成“為每一位顧客提供 專業(yè)、全面、貼心的服務(wù)” 是不切實際的。特色是服務(wù)的生命，只有找到自己的定位和特色，才能制定出完整的、有深度的、有戰(zhàn)略目光的企業(yè)使命。

（2）戰(zhàn)略目標(biāo)。不是空洞的表述，要以現(xiàn)實為基礎(chǔ)。打造品牌是必須是，品牌就是企業(yè)的 生命。服裝的同質(zhì)化、自動化、標(biāo)準(zhǔn)化程度越來越高，打造出一個大眾喜愛的品牌是談何容易！只靠先進的流水線、批量加工、打價格戰(zhàn)是很難生存的，只有設(shè)計、創(chuàng)新的設(shè)計、領(lǐng)導(dǎo) 潮流的設(shè)計才能創(chuàng)造出好的品牌效應(yīng)。品牌是企業(yè)的生命，設(shè)計就是品牌的靈魂！所以，戰(zhàn) 略目標(biāo)應(yīng)以設(shè)計為主、樹立品牌為要務(wù)。

（3）戰(zhàn)略措施。應(yīng)從市場戰(zhàn)略、人力戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略、售后服務(wù)體 系等幾個方面進行綜合的、能夠有效開展實施的角度進行分析。即使開專賣店，提供洗衣、修補等細致的服務(wù)，也不能是以某些小區(qū)為目標(biāo)顧客群的。只有確定了細分市場，確定了顧客群體才能選擇店面的位置。

必須運用 SWOT 分析法對企業(yè)面臨的優(yōu)勢、劣勢、機會和風(fēng)險進行綜合的分析，對競爭 對手進行細致的分析，對地區(qū)資源進行分析，產(chǎn)業(yè)情況進行分析，才能做出一份完美的分析 報告。

第五篇：最新電大企業(yè)戰(zhàn)略管理_復(fù)習(xí)資料

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形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。平安的企業(yè)使命是：對客戶負責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團。請你回答以下問題：（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？參考參考答案：（1）企業(yè)生存目的：對客戶負責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險，祈禱平安。（2）對員工負責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”。★案例分析4針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國家提供社會保障解決住房問題。問題：（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點是否正確？（2）如果你作為一個房地產(chǎn)商，針對“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？（3）根據(jù)上述資料，你認為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？參考參考答案：（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。

（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費水平的房屋，如經(jīng)濟適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟適用房、簡易房市場。★案例分析5某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以F幾件事需要處理：

1．聘請專家對企業(yè)存在的問題進行了診斷，專家發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對生產(chǎn)流程進行改造。

2．目前三種產(chǎn)品的銷售情況不錯。巾場需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現(xiàn)了一些訂單漏登、個別送貨時間、品種與數(shù)量出現(xiàn)差錯現(xiàn)象，一些客戶有些怨言。

3．食品屬于時限性很強的產(chǎn)品，各銷售點的訂貨量相對較少，訂貨頻繁，周期短。該企業(yè)的物流配送—直是一個大問題。有一家專業(yè)的物流企業(yè)希望能利用自身的專業(yè)化優(yōu)勢來承擔(dān)企業(yè)的物流配送任務(wù)。

4．企業(yè)目前的產(chǎn)品的目標(biāo)顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業(yè)應(yīng)專門開發(fā)針對兒童和針對白領(lǐng)階層的高檔次的營養(yǎng)食品。請你就上述幾個事件，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論進行分析，判斷哪些事件是與戰(zhàn)略有關(guān)的問題，哪些不是，并說明你的理由。參考參考答案：某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理：

1．這不屬于戰(zhàn)略問題，岡為它不涉及長遠的生存與發(fā)展問題，不改變企業(yè)的產(chǎn)品布局，同時問題已經(jīng)清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。

2．不屬于戰(zhàn)略問題，因為這只是具體的管理問題，需要進行管理制度和管理方式的調(diào)整。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。

3．屬于戰(zhàn)略問題，因為物流涉及到企業(yè)的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)來認真思考并決策，短期內(nèi)難以作出準(zhǔn)確的回答。

4．屬于戰(zhàn)略問題，四為它要解決的是產(chǎn)品與市場格局的變動，涉及到企業(yè)未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營力式，是—個比較難以迅速作出是或否的問題。

(注：判斷不正確，但理山充分能閂圓其說的，酌情給分)★案例分析6下面是一位同學(xué)對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析，請你根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發(fā)零售輪胎、機油為主的公司。該公司負責(zé)美國固特異輪胎和英國嘉實多機油在北京地區(qū)的銷售以及相關(guān)的業(yè)務(wù)開展和售后服務(wù)。該公司把產(chǎn)品批發(fā)到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關(guān)的技術(shù)支持服務(wù)。公司代理的兩種產(chǎn)品是世界知名的品牌，主要針對一些中高檔轎車。從企業(yè)開展業(yè)務(wù)來看是以北京地區(qū)的北部為主，大部分的客戶都集中在消費檔次較高的地區(qū)。同時，產(chǎn)品也根據(jù)不同的車型在速度級別、花紋設(shè)計上有所不問。在今后幾年里不同品牌的競爭，相同品牌跨區(qū)域銷售的影響等因素使得市場競爭會更加激烈。因為它畢竟還是消耗品且政府正提倡個人購車，有些機構(gòu)也為個人購車提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車輛會越來越多，隨著科技的進步，汽車的性能會越來越好。對輪胎、機油的品質(zhì)要求也就越來越高。現(xiàn)在北京道路建沒不斷加快。例如五環(huán)路的建設(shè)通車，三環(huán)路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個好的前景，不過隨著產(chǎn)品在市場上份額的不斷擴大，不可避免的也會產(chǎn)生價格的競爭，銷售數(shù)量是不斷增加，但利潤的增長并不明顯，單位產(chǎn)品的利潤在下降。企業(yè)目前面臨的主要競爭對手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區(qū)同品牌的另一家經(jīng)銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經(jīng)銷商各個職能的分工相當(dāng)明確。它在市場開發(fā)的過程中和經(jīng)銷商密切配合。例如在經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員開發(fā)客戶的同時，米其林辦事處的區(qū)域業(yè)務(wù)員也會參與進來及時地了解客戶的意見并反饋到公司。根據(jù)不同客戶輔助經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員做一些后續(xù)工作，幫助向辦事處中請店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經(jīng)銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環(huán)節(jié)。米具林輪胎在區(qū)域銷售和價格的控制方面還是比較好的。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進入十國市場的這幾年里，市場占有率穩(wěn)定地增長，樹立的品牌形象也很好。雖然在國際市場上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區(qū)從價位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據(jù)中國路況，在技術(shù)上進行著改進，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產(chǎn)能力和新產(chǎn)品的開發(fā)來看較固特異輪來說相劉較慢。在長期競爭中因為服務(wù)做得好，市場定位較高。使得在長期較量中收益的影響不人，也因為在巾場的競爭中有很多品牌輪胎的利潤已經(jīng)很低。固特異輪胎的另一家經(jīng)銷商在北京地區(qū)的銷售量不是很大，出于他同時代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤，他會首先在這個品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價格戰(zhàn)，因為每一家零售店不只銷售單一品脾輪胎，所以它就會采取這個方式迅速占領(lǐng)市場。但是，同時代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會很大，如果一個資金雄厚的競爭者進入這個價格戰(zhàn)，資金不足就很難支持增長了。參考參考答案：長處：

1.分析了一個宏觀關(guān)鍵田素———科技因素，指出，隨著技術(shù)的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業(yè)的兩個競爭對于開對其進行了比較深入的分析，使人—下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對其構(gòu)成重大威脅，而另一個對手對具威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當(dāng)?shù)模@一點值得其他同學(xué)借鑒。不足之處：

1．對外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。

2，對行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒有做稍微深入的分析。

3．該公司有兩種業(yè)務(wù)雖然都與汽車有關(guān)，但產(chǎn)品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。

4．雖然文章提到了技術(shù)因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現(xiàn)狀，特別是技術(shù)方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。

(注：長處和不足之處說出其中的五個方面即可在35分以上給分)★案例分析7悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率

為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。問題：（1）悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？參考參考答案：（1）這是一種不相關(guān)的多元化。（2）雖然贏利，但與集團公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。★案例分析8海濱賓館海濱賓館位于海濱城市一個度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。海濱賓館近年來業(yè)務(wù)沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。財務(wù)方面，上一賓館營業(yè)額僅為560萬元。就其客房數(shù)字而言，這個數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營業(yè)額由以下幾部分組成：

海濱賓館％旅館業(yè)％

食品49

41住房1621

飲料283

3其他4

5100％100％

很顯然，食品是海濱賓館的強項。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠離10公里外的城市。度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經(jīng)營效益很好。青島周圍地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年營業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。問題：（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應(yīng)對張經(jīng)理面臨的狀況？（3）如何開展該戰(zhàn)略？參考參考答案：（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級的評定等。

（2）聚焦化戰(zhàn)略。（3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營。具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去。★案例分析9泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運業(yè)的化身。經(jīng)過50多年的發(fā)展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。1927年，美國的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運的能力。第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發(fā)展。1980年，泛美航空公司進行技術(shù)改造，淘汰老舊費油的20架B707客機，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機。但就在此時，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飛機的單位飛行成本，都明顯比新機種高得多，泛美公司為此后悔不迭。為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運財產(chǎn)。但盡管采取了“拆東墻補西墻”的辦法，在1988年美國8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月開始的美國經(jīng)濟衰退和接著爆發(fā)的海灣戰(zhàn)爭，使所有的美國航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司。問題：

（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對你有何啟示？參考參考答案：（1）隕落原因：主要是對環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對ＰＥＳＴ分析預(yù)測失誤。一是對市場需求估計不足，忽視了成本因素，造成技術(shù)改造決策選擇失誤。二是美國處于經(jīng)濟衰退期，市場蕭條。三是在企業(yè)快速成長時，忘記了可能存在的財務(wù)危機。

（2）啟示：首先，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。其次，戰(zhàn)略方案的選擇對企業(yè)的成長是非常重要的。最后，當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生偏差時，必須進行果斷的戰(zhàn)略調(diào)整。★案例分析10如何以弱勝強1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進入Intuit賴以生存的財務(wù)軟件市場，意圖獲取“領(lǐng)導(dǎo)性競爭地位”。對抗的結(jié)果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產(chǎn)品“Money”。但在這樣的強弱對抗中，“小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫”。Intuit的勝利昭示了一點：在企業(yè)的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。問題：（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優(yōu)勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？（3）你認為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？參考參考答案：（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財務(wù)軟件市場。（2）首先是財務(wù)軟件的獨特需求存在，存在相應(yīng)的細分市場。其次Intuit一直強化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強差異的集中化。