第一篇：護士長基于勝任力培訓小結

護士長基于勝任力培訓小結

全面、系統的24堂課程，將我引入科學管理的知識領域，在理論學習的同時，給予我的更多的是思考與感悟，此次培訓，不但更新了我們的管理知識，同時也讓我們真正的體會到：管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行，如何將管理理論轉化為管理能力，更多的是需要在臨床實踐中進行運用和體會。

此次管理工具的運用課程學習，讓我意識到科學管理的重要性和必要性，雖PDCA早已熟悉，但此次學習幫助我能更好地去運用，將PDCA環運用于每月工作計劃的制定和實施，使我更關注于計劃執行過程中的現狀，及時發現問題，解決問題，并使每月的計劃有連續、有遞進，有持續的改進；質量監控是護理管理的的核心，現已逐步將柏拉圖運用于質量分析，改變了以往分析總抓不住關鍵問題，使質量改進措施更有針對性：創新管理課程中平行思維的學習，使我學到了一種新的科學思維方法，并將之用于日常工作討論，晨會、問題解決等工作程序中，避免了一些弊端，同時也提高了效率；在利用SWOT進行科室人員結構分析中，學會從優勢和劣勢以及其相應的機遇和挑戰中去客觀分析，而改變主觀和單一的想法，找出管理中可做的事情，去平衡和改進現狀：面對每天繁瑣的護理工作，時間管理知識讓我有了一種有效管理時間的意識，并根據其方法嘗試應用，將臨床工作進行分類并規劃，找出重要及緊迫，有效分配時間并有效執行；在實踐中，真真體會到建立一支高效、有強大凝聚力和團隊精神護團隊的重要性和必要性，在NCIS的指引下，注重將尊重、溝通、誠信、責任、寬容、激勵等核心融入護理文化，建立一支有共同目標的高效的有核心力的護理團隊是我做好管理工作的基礎和前提，更是我需不斷努力。

課程培訓雖已結束，但對我來說是新的起點，我將用哲學的思想、科學的理論和藝術關注管理的每個細節，使管理更人文化，智慧化，品牌話

第二篇：勝任力讀后感

《勝任才是硬道理》讀后感

《勝任才是硬道理》是一本專題的勵志書，其中以勝任力作為本書的核心內容，以翔實的實際案例圍繞著這個主題論述了何為勝任力，勝任力的重要性，以及如何提高、保持你的勝任力。讀后感慨良多，歸納于以下三個小題目，算是這本書的讀后感。

一、人無遠慮必有近憂

人無遠慮必有近憂語出《論語.衛靈公第十五》，《四書集注》注道：容足之外皆為無用之地，而不可廢也。故慮不在千里之外，則患在幾席之下矣。人生一世，所生活的環境，所立足的社會，所交際的人和事，總須經過無數變幻，這些變化往往突如其來，令一些只活在當下的人措手不及，無從應對，只好慨嘆命運捉弄，而后陷于困頓，不知所以。明者遠見于未萌，智者得避危于無形。只有將眼光放得更遠才能照見你的前途。當我們僅僅是討論勝任這個話題時你可以視之為一時一事，而當你考慮自身的勝任與否時怎能只看當下？天行健，君子當自強不息。面對時刻變化著的社會，人便如逆水行舟，不進則退。正如書中所舉微軟的例子，沒有人可以因為曾經的成就而駐足不前，一時的成功只意味著你可以完成的更好，居功而傲將使你遠離你的目標，乃至成為整個團隊的拖累。明天的我是否依然勝任我的工作，把勝任與否的危機感時刻灌注于你的思維，于人于我于所在的整個團隊都將有百益而無一害。

二、激發你的潛能

有人說過：潛能無限，只未發現。人的潛能是否真的無限不得而

知，可以知道的事實是很多人在潛能被激發的時候，才知道原來自己也可以，只是缺乏一個前進的動力，所以說如何獲取前進的動力才是你激發潛能的關鍵。如本書中指出的勝任的危機感就是個不錯的動因，但卻未必能成為你的動力，只有結合以正確的行為方式才會轉變為你所需的動力。同處于危機感的壓力之下可以有許多方式去應對，比如尋找一個漂亮的借口推卸掉自己的責任，或者遠離壓力置身于事外，再比如將壓力轉為前行的動力。怎樣才是最正確的選擇自是不言而喻的，而為什么許多人喜歡選擇前兩者，我認為是前兩者更容易達成，而前進則意味著艱辛的付出。不斷的審視自身，掃描自己的缺點，每當自己前進乏力時，認真思考一下，這的確是我無法勝任的嗎？還是被懈怠的行事方式所羈絆？克服你內心對于自身變革的恐懼，去除對于辛勤付出的厭倦，才能將你所面臨的壓力轉換為動力，不找借口找方法，只有不懼于勇敢的變革和辛勤的付出，甚至于自我加壓以尋求不斷前進的動力，這樣的人和團隊才能不斷進取，激發自我潛能，讓個人和集體充滿前進的活力，遠離被社會和時代淘汰的命運。

三、為明天而積累

“勝任力是一種動態能力”“為了讓自己保持勝任，必須讓自己不斷成長！”“成長何來？靠學習！” 文憑的取得不應該成為學習的終點，“未來，我們很難靠學歷來取得終身受雇的機會，但卻可以靠培養‘終身受雇的能力’而存活下來。”因此這不僅不是學習的終點，更是你進一步學習的起點。“發憤忘食，樂以忘憂，不知老之將至云爾。”面對葉公的發問，孔子這樣描述自己，我們對于孔子的印象更

多的是他的廣博和睿智，而孔子卻自得于自己的勤奮。即便是被譽為“天不生仲尼，萬古如長夜”的孔子都不能不學，何況是常人如你我？常常可以聽到一些厭倦讀書的言論，以工作繁忙為借口，把讀書充電作為一種工作以外的負擔遠遠地推卻掉。但我們的工作真的繁重到擠不出一點點時間來讀讀書充充電嗎？著名的馬上皇帝趙匡胤因年輕時所學不足，成為皇帝后著力為自己的知識欠缺進行彌補，每天都要讀二、三卷書，有人勸他說國事繁忙，不必如此辛苦。而趙匡胤卻深得其樂，不以為勞，并由此留下一個開卷有益的典故。與之相似的是另外一個馬上皇帝李世民，同樣是年少時讀書不多，唐朝立國以后清醒的意識到不能單單以武力統治一個國家，于是在繁重的軍務和政務之外致力于書卷。恰恰正是這兩個當年的馬上皇帝開創了中國歷史上兩個最燦爛的文化時代。既是，我們又怎么能以煩勞為借口逃避進一步的學習呢？

現今社會發展的腳步越來越快，知識更新和淘汰的速度也在不斷的加速，只有不斷的學習才能使得自己不至于落于時代之后。知識是勝任力的基礎，脫離開這個基礎我們的勝任力無從談起，所以今天你每一點滴的知識所得必將成為明天勝任力的積累，為明天而積累，何樂而不為呢？

2012年3月27日

第三篇：解讀勝任力模型

解讀勝任力模型

作者：馬小強

入庫時間：2009年2月3日

自2001年亞太經合組織人力資源能力建設高峰會議召開以來，人力資源能力建設的問題得到了日益深入的關注和思考，勝任力模型也成了人力資源管理圈里的流行語，成了人力資源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前，很多企業都陷入了勝任力模型建構的誤區，一些管理者尚未厘清勝任力的概念就盲目地進行勝任力模型的建構和應用，結果往往事倍功半。本文從勝任力研究的溯源、competence與competency的辨析、勝任力概念和分類以及勝任力模型構建方法等多方面進行了詳細的論述，希望能給企業構建勝任力模型助一臂之力。

一、勝任力研究溯源

勝任力（Competence）來自拉丁語Competere，意思是適當的；國內有人譯作素質、能力、勝任力、勝任特征等。勝任力在管理領域的研究與應用最早可追溯到美國古典管理學家泰勒（Taylor）1911年通過“時間一動作研究”對勝任力進行的分析和研究。Flanagan（1954）首先提出“關鍵事件”方法，根據公司管理者的工作分析，認定7個管理者工作要素，即生產監督、生產領導、員工監督、人際協調、與員工的接觸和交往、工作的組織計劃與準備以及勞資關系，也被認為是勝任力研究的萌芽階段。1958年，美國哈佛大學終身榮譽教授、國際著名心理學家戴維。麥克萊蘭（David C.McClland）主編了一本題為《才能與社會：人才識別的新角度》的書，闡述了具有某些個性特征的人與其所表現出的工作取向以及工作績效之間的相關性問題，被認為是現代意義上勝任力研究的開端，其書中所使用的Talent一詞，也就是后來所使用的competence的前身。

1959年，美國心理學家羅伯特。懷特（Robert White）在《心理學評鑒》雜志上發表了《再談激勵：勝任力的概念》，在文章中第一次正式提到與“人才識別”和“個人特性”有關聯意義的competence一詞。1963年，羅伯特。懷特在《生活探索》雜志上發表了《人際關系勝任力》，對勝任力和社會生活關系作了更深入的分析和探索。

正是由于美國心理學家羅伯特。懷特使用了competence一詞并作了探討，1973年，戴維。麥克萊蘭博士在其具有標志意義的文章《測量勝任力而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了competence而不是talent.麥克萊蘭博士《測量勝任力而非智力》一文的發表，標志著勝任素質體系的基本確立。

二、勝任力的概念及分類

麥克萊蘭博士在《測量勝任力而非智力》一文中并沒有給出勝任力的全面定義。他的同事斯班舍（Lyle M.Spencer）1993在《工作勝任力》中給勝任力下了定義：勝任力就是個體所具備的某種或某些潛在特質，這些特質與高績效員工的工作表現具有高度的因果關系。在這個基礎上，麥克萊蘭又追加說，這些個人特質在人格中扮演深層次、持久性的角色，它們能夠準確地預測出一個人在復雜的工作情景及重要職位上的行為表現。1994年，斯班舍在其著作《勝任素質評估方法》中再次對勝任力的定義進行了辨析：勝任力可以是動機、特質、自我概念、態度或價值觀、具體知識化、任職或行為技能——也就是可以被準確測量或計算的某些個體特性，這些特性能夠明確地區別出優秀績效執行者和一般績效執行者，或者說能夠明確地區別出高績效執行者和低效率的績效執行者。

綜上所述，勝任力就是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技能、能力和特質，是個體能夠達到某個職位的績效要求的一種狀態或綜合品質，具有可指導、可觀察和可衡量三個特征。在建構勝任力模型時，一般將勝任力分為三類：門檻類勝任力（threshold competencies）、區辨類勝任力（differentiating competencies）和轉化類勝任力（transformational competencies）。

1.門檻類勝任力

門檻類勝任力僅指為保證工作取得成功而界定出的一些最低標準要求。一般說來，提高門檻類勝任力與取得更高的績效之間并沒有太大的關系。門檻類勝任力通常包括基本的技能、基礎知識和專業知識等等，是進入某個職業的最基本的素質，也是能力繼續提升的基礎素質。

2.區辨類勝任力

區辨類勝任力是那些能將同一職位上的高績效者和績效平平者區分開來的素質。比如說主動性、影響力和結果導向等等。區辨類素質并不是一成不變的，而是可以通過特定的方法來加以影響和改善的。這就要求企業人力資源部門在管理人員開發中，要注意員工區辨類勝任力的開發和提高，因為高勝任力可以產生高績效。

3.轉化類勝任力

轉化類勝任力通常是指管理人員和員工普遍都缺乏的那些勝任素質，一旦他們在這種勝任力上得到改善和提高，那么將會大大提高他們的工作績效。例如。“開發他人”、“系統思考”、“復原力”等勝任力就為大多數人所缺乏。當然這些勝任力的開發和提高也就比門檻類勝任力和區辨類勝任力要困難得多。一個想要出類拔萃的管理者和員工必須要注重轉化類勝任力的開發和提高。

三、Competency VS Competence

企業要研究勝任力，構建勝任力模型，就必須厘清competency與competence的關系。而關于competency與competence關系的討論，從來沒有停止過。學者Berman認為，competency與competence在人力資源管理領域是有區別的。他認為competency是勝任力的表現，是用來了解和識別優秀績效、行為、功能性技能，而competence是以觀察的功能型的技能為基礎的，主要強調整合的功能方面。McClelland認為，competence實指個體履行工作職責和取得績效的能力，而competency則集中關注個體在一個特定情景下的實際行為和績效。國際人力資源管理研究院則認為有必要對competency和competence這兩個詞做出更清晰的界定和對比，competence是一個抽象的、籠統的概念，狹義地講，它指的是個體能夠達成某個職位的績效要求的一種狀態或綜合品質。相比之下，competency則是對于一個個具體的職位或工作任務而言的特質或特征。也就是說，competence具體到某個特殊的職位或任務上時，就可以提煉出一項或數項具體的competency.綜上所述，competency與competence之間是有區別的，competence是“勝任力”的意思，而competency則是“勝任特征”的意思。筆者認為，從數學角度來說，competence就是一個集合，而competency就是集合里的元素。

四、勝任力模型構建方法

勝任力模型是指擔任某一特定的任務角色所需具備勝任力項目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示勝任力模型，CI表示勝任力項目，CIi即第i個勝任力項目，n表示勝任力項目的數目。

當前構建勝任力模型主要有三種方法：歸納法、演繹法和限定選項法。

1.歸納法

這是一種通過對特定的員工群體的個人特質的發掘和歸納，形成勝任能力模型的方法。此方法運用的主要工具有關鍵樣本法和行為事件訪談法，其中運用最多的最主要的工具當屬“行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡稱BEI）”.作為一種用來收集被訪者個人特質的訪談方法，BEI有如下基本假設：（1）在每個崗位上都有一些高績效者。高績效者和績效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備一般人所沒有的某些特質；

（3）通過研究高績效者和績效平平者之間的差異，可以發現導致高績效的那些特質。

在這些基本假設下，BEI憑借高度結構化的訪談模式和熟練掌握相關訪談技術的咨詢顧問來詳細了解被訪者工作中的關鍵事件及其成功要素，收集其過去的行為和真實想法，從中發掘有價值的個人特質。通過BEI的對象同時包括高績效者和業績平平者，并通過對訪談結果的比較分析，發現導致高績效的那些特質，作為建立勝任力模型的素材。通過BEI獲取大量的“原始素材”后，咨詢顧問對這些信息進行細致的篩選、編碼、分級等加工過程，并最終形成勝任力模型。

2.演繹法

這是一種從企業使命、愿景、戰略以及價值觀中推導出特定員工群體所需的導致高績效特質的方法。主要應用工具為小組討論。演繹法的基本假設是：勝任力模型作為對任職者的一套個人特質的要求，其最終目的是為了有益于愿景、戰略等組織根本性目標的實現，并體現組織的核心價值觀。演繹法的實質是一個邏輯推導過程，其基本步驟如下：

（1）厘清組織愿景、使命、戰略和核心價值觀；（2）推導關鍵崗位角色和職責；（3）推導導致高績效所需要具備的特質。

通常我們通過分組結構化集體訪談的方式來完成這個推導過程。分組訪談的對象既包括勝任力模型的直接針對人群，也包括其他了解情況的相關人員。結構化集體訪談的結果仍將經過篩選、分類、分級等專業處理過程，以最終形成勝任力模型。

3.限定選項法

這是勝任力模型建立的一種簡便方法。通常由專業顧問根據對組織的初步了解，提出一組相當數量的勝任力項目，然后通過相關人員集體討論的方式進行幾輪篩選和調整，最終確定一套能力項目作為勝任力模型。限定選項法的科學性相比歸納法和演繹法要差一些，但是此方法依據的是咨詢顧問多年的咨詢經驗和組織管理者多年的管理經驗，并且此方法成本要比前兩種低得多，工作周期也較短，在實際操作中也是一種不錯的選擇。但是要注意的是，一定要選擇那些有實力的咨詢企業和那些有多年從業經驗的咨詢顧問。

作者簡介：馬小強，男，陜西延安人，管理學碩士，研究方向：勝任力模型、人力資源開發與管理。現供職于國網運行有限公司。

第四篇：勝任力模型分析

勝任力素質模型

1.勝任力模型

從系統性、相關性和可操作性的原則來看，勝任力的特征結構包括個體特征、行為特征和工作的情景條件。

①個體特征——人可以（可能）做什么，即勝任力中的“力”它們表明人所擁有的特質屬性，是一個人個性中深層和持久的部分，決定了個體的行為和思維方式，能夠預測多種情景或工作中的行為。

個體特征分為五個層次：知識（個體所擁有的特定領域的信息、發現信息的能力、能否用知識指導自己的行為）；技能（完成特定生理或心理任務的能力）；自我概念（個體的態度、價值觀或自我形象）；特質（個體的生理特征和對情景或信息的一致性反應）；動機/需要（個體行為的內在動力）。這五個方面的勝任特征組成一個整體的勝任力結構，其中，知識和技能是可見的、相對表面的人的外顯特征，動機和特質是更隱藏的、位于人格結構的更深層，自我概念位于二者之間。表面的知識和技能是相對容易改變的，可以通過培訓實現其發展；自我概念，如態度、價值觀和自信也可通過培訓實現改變，但這種培訓比對知識和技能的培訓要困難；核心的動機和特質處于人格結構的最深處，難以對它進行培訓和發展。上述特質常用水中漂浮的一座冰山來描述，其中，知識和技能是可以看得見的，相對較為表層的、外顯的個人特征，漂浮在水上；而自我概念、特質、動機/需要則是個性中較為隱蔽、深層和中心的部分，隱藏在水下，而內隱特征是決定人們行為表現的關鍵因素。麥克里蘭認為，水上冰山部分（知識和技能）是基準性特征，是對勝任者基礎素質的要求，但它不能把表現優異者與表現平平者準確區別開來；水下冰山部分可以統稱為鑒別性特征，是區分優異者和平平者的關鍵因素。但不同層次的個人特質之間存在相互作用的關

系。、、②行為特征行為特征——人會做什么。

可以看作是在特定情景下對知識、技能、態度、14動機等的具體運用。有理由相信，在相似的情景下這種行為特征可能反復出現。與勝任力關聯的行為特征即指在相似情景下能實現績優的關鍵行為。、③情景條件情景條件——勝任力是在一定的工作情景中體現出來。

研究發現，在不同的職位、不同行業、不同文化環境中的勝任特征模型是不同的，這就要求我們應該將勝任力概念置于人——職位——組織三者相匹配的框架中。

通過本次實驗所得結果，我們對學習記憶類的勝任力模型進行了如下分析：

（一）一般職業勝任力模型中有關學習記憶的部分（加下劃線部分）

1．管理序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、人力資源知識、戰略知識、財務知識、法律知識、計算機及信息系統知識、環境管理知識、營銷知識、質量管理知識技能學習與創新、計劃、理解、溝通、領導職業素養團隊精神、服務意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

2.研究序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、專業技術知識、質量管理知識、專業外語知識、生產知識、計算機及信息系統知識、經驗技能學習記憶理論、創新、計劃、理解、溝通、邏輯思維能力職業素養團隊精神、服務意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

3.制造序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、專業技術知識、質量管理知識、生產知識、環境管理知識、經驗技能創新、計劃、理解、溝通、學習記憶生產流程職業素養團隊精神、服務意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

4.財務序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、財務知識、法律知識、計算機及信息系統知識、經驗技能創新、計劃、理解、溝通、學習記憶、數字敏感性職業素養團隊精神、服務意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

第五篇：班組長勝任力提升培訓心得體會

參加《班組長勝任力培訓班》總結

能參加武衛軍老師的授課，感到很慶幸，老師的講課形式多樣，條理清晰，系統的講解了一個班組長的角色定位，自身認知，工作的標準，管理的方法，溝通的技巧，團隊的建設，還有如何提高執行力。

我的管理方法一直比較粗放，班組在工作中積極性不強，執行力不高，團隊中更沒有多大的凝聚力，自己的工作做得比較盲目，干的一直很累。

武老師的講課不僅僅是大概的介紹，更重要的是教人以方法，有的做班組長得心應手，我做的卻很累，關鍵是方法不對，首先說對班組長的認知上，必須要有積極的心態，心態決定思維，如果自己只是想著班組長的困難只會越干越沒勁，只有積極的心態才能發揮自己最大的潛能，才會勇于承擔責任，責任高于一切，成就源于付出，就像打牌一樣，不管是分到什么樣的牌，分到手里就必須拿著，自己需要做的就是盡自己最大的努力求一個最好的結果，再到具體的做事上，管理思路要清晰，先要對事情有具體的了解，方案描述要有具體的步驟，還要有得當的應對措施，做一想二謀劃三，溝通協調還要到位，最后責任落實，措施落實，檢查落實，細分了日常項目的處理原則，關鍵項目的處理原則，突發項目的處理原則，要做到管要有方，忙要有序，做要有功。再有管人上，人是需要管的，管到什么程度，就做到什么程度，你往后退一步，他就退三步，還有就是員工既然來公司里工作，當時的想法首先是肯定想干好的，但是由于人的惰性，或則其他什么原因，沒有干好，或則不愿意干，這是因為自己沒有激勵到位，不管

是正激勵的表揚獎勵，還是負激勵的批評考核，這要具體到那種具體的人，采有哪種方法，但不管是采用哪一種方法，都必須要對個人的了解，根據每個人的性格心理，思想接受程度來確定激勵方式，要做到以情感人，以理服人，以法管人。以前在溝通的時候，我一直做得不好，我的原則是多做事少說話，但是話不說不明，燈不點不亮，身為管理者，想把上級交代的任務完成，又想給員工明確的布置任務，就必須要溝通到位，對領導的意圖清晰明白，還要把自己的理會清楚地表達出來，讓別人接受去執行下去，這就需要站在別人的立場去考慮問題，我們在課堂上做了一個實驗老師拿著紙上的“人”字，讓我們照著用手勢擺出給大家看，我就擺了個人字，但是大家看到的卻是個“入”字，這就是想的時候，我沒有站在別人的立場思考問題，再有溝通一件事情，首先要有一個主題，圍繞著主題列出具體的幾項，脈絡要清晰，層次分明，說話的方式不能太空，形式要多樣。

最后是團隊文化的建設，首先要對自己想要建一個什么類型的團隊有明確的目標，想要班組形成什么樣的文化，有一個方向，還要有具體可以實施的內容，對團隊文化有清晰地標準，提倡什么，就鼓勵什么，在班組中營造出一種氛圍，需要抓帶有傾向性的小事，更需要全體員工的積極配合，因為沒有完美的個人，但是有完美的團隊，這就又需要溝通到位，要溝通到位又要對每個員工有足夠的了解，這就需要自己用積極的心態，激勵自己去做。

這次的學習，武老師系統性的全面對自己的教導，對于增長自己的能力，加強對班組長的認識，豐富自己的管理方法，起到了很大的作

用，而且也給了自己和同行一次交流的機會。

現場管理和現場改善的學習，童暉老師首先帶我們系統的認識了可視化管理的內容，可視化推行的步驟基本原則和基本要求，還有執行的措施，認識到了可視化管理的理念，就是把我們的管理思想表示出來，它是通過可視化管理運用的十二種方法，把可視化分為十三種內容，它的最終目的，是為了推動企業管理。通過學習對比，才發現了我們自己的不足，我們的現場與可視化還相差很遠，這也確定了我努力的方向。現場5S管理，‘整理整頓清掃清潔素養’，以前一直對這些詞字面上的意思了解，但是對它們最終代表的含義，想要達到的目的，認識不夠，只是想的不就是打掃現場嘛，這有什么，不用的東西扔掉，設備地面打掃打掃，重視程度不夠。通過這次的學習知道，它是可以提高生產效率的，更是可以提高員工執行力的，首先，整理就把工作場所工作性質區分開了。干水解的，這塊就是水解負責，該用啥，不該用啥，都是一清二楚。整頓，可以提高工作效率，水解扳手放哪，填料扳手放哪，使用時從哪拿，交接班時從那檢查，如果按整頓的含義，定置管理，就可以一目了然，如果再結合工作區域的可視化管理，誰到水解崗位都能知道，誰都可以檢查，而且，檢查的過程就是清掃的過程，如果水解閥門下有滴水的水澤，肯定能發現設備的故障，再通過這種循環（清潔）達到最終的固化，重復的次數做多了，使其成為一種本能，最終帶動員工素質的提高。以前一直認識不到這點，推行5S時理解不到位，只是打掃衛生。

還有QC攻關，QC QC只是認為就是成立一個攻關項目，把它解

決了就是QC。大體是對的，但是它的性質、形式、方法不夠清楚，它是一個團隊共同努力的工具，通過解決問題的8個步驟，運用7種工具，確定問題的原因，解決方法，改進措施，沒有自己認識的那么簡單，需要表達的意思是查找事情的根源，以及改進方法。PDCA是對整個整理程序流程的驗證，從制定目標，確定方案到具體執行落實，期間要執行檢查整改，再到最后固化，確定下一步方向的一個循環。確定目標容易，具體的方案就不容易，執行方案只能確定一個，多了使執行者產生迷茫，不知道究竟該干哪一樣。最重要的就是執行了，要保證每個員工都能堅定的執行分到手的任務，為了同一個目標認真的完成既定方案，在每個環節又有檢查反饋，可以保證執行中沒有偏差，最后是分析總結，固定模式。

現場管理的學習是對自己以前了解的概念，進行一次詳細的補充，也是自己真正的理解了它們的含義與作用，對自己在生產管理中有很大的啟發，在推行中與公司的現狀，還有員工的認知程度還有差距，但是這種理念，我會慢慢帶給公司員工的，學到的管理方法，我也會一點點運用的，最終可以提高自己的管理方法，促進班組的建設。

不看不知道，一看嚇一跳，越比較越能發現我們自己的差距，越學越發現自己懂得少，特別是現代化管理的方法、工具的運用，自己也只是了解，到自己熟練地運用，還需要很大的努力。

通過這次學習的情況，我為自己制定了“打造和諧班組，創造和諧團隊”的執行計劃。按照計劃列出了行動步驟。第一個月，提高自身的溝通技巧，根據老師講課的案例，通過實際運用，這樣理論相加實

踐，達到培訓提高自己的效果。第二個月，通過以身作則，帶頭作用，提高員工對班組的認知，加深員工對團隊的理解。第三個月，員工對團隊有集體感，有身在班組的自覺，都能夠參與班組的管理，就像王總例會上說的，提的建議無論好壞，這種行為都是好的，至少是自己參與了，行為都是積極地。我的目標就是把班組建設成為人人參與，人人管理，互幫互組，共同努力地團隊。