第一篇：銷售主管的勝任力模型

XX化妝品公司銷售主管勝任力模型

銷售主管基本勝任力及評價標準

一、成就導向

定義：成就導向是指個人具有成功完成任務或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就導向的人希望出色地完成他人布置的任務，在工作中極力達到某種標準，愿意承擔重要的且具有挑戰性的任務。成就導向表現為個人關注后果、效率、標準，并追求改進產品或服務，在組織中力求資源使用最優化。成就導向是企業家精神中最重要的成份。

評價等級：

0、安于現狀，不追求個人技巧或專業修養方面的進步；或在產品銷售中不盡力達到優質標準。

1、努力將工作做得更好，或達到某個優秀的標準。

2、想法設法提高產品銷售額或工作效率；為自己設立富有挑戰性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。

3、在仔細權衡代價和利益、利與弊的基礎上做出某種決策，為了使公司獲得較大利益，甘愿冒險。

二、團隊合作

定義：團隊合作是指個人愿意作為群體中的一個成員，與群體中的其他人一起協作完成任務，而不是單獨地或采取競爭的方式從事工作。

評價等級：

0、在工作中單獨作業，不與他人溝通。

1、愿意與他人合作，與群體中的其他成員共同交流，分享信息和知識。

2、愿意幫助工作群體中的其他成員解決所遇見的問題，或無保留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。

3、主動與其他成員的進行溝通，積極尋求并尊重他人對問題的看法和意見；或鼓勵 群體中的其他成員，從而促進群體成員之間的合作或提高群體的合作氣氛。

三、學習能力

定義：學習能力就是在工作過程中積極地獲取與工作有關的信息和知識，并對獲取的信息進行加工和理解，從而不斷地更新自己的知識結構、提高自己的工作技能。評價等級：

0、學習上停滯不前，不愿意更新自己的知識結構；工作中不注意向其他人學習。

1、在工作中，愿意并善于向其他同事學習。

2、從事自己不太熟悉的任務時，能夠鉆研資料，獲得必備的工作知識或技能，從而盡快適應新的工作要求。

3、深入地了解當前最新的市場行情，并能夠意識到它們在實際工作中的應用。

四、主動性

定義： 主動性是指個人在工作中不惜投入較多的精力，善于發現和創造新的機會，提前預計到事件發生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發生、或創造新的機遇。也被為決斷力、策略性的未來導向和前瞻性等。

評價等級：

0、不會自覺地完成工作任務，需要他人的督促。不能提前計劃或思考問題，直到問題發生后才能意識到事情的嚴重性。

1、自覺投入更多的努力去從事工作。

2、及時發現某種機遇或問題，并快速做出行動。

3、提前行動，以便創造機會或避免問題發生。

五、堅韌性

定義： 堅韌性是指能夠在非常艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務。堅韌性也稱作耐受力、壓力忍受力、自我控制和意志力等。評價等級：

0、經受不了批評、挫折和壓力。

1、面對挫折時克制自己的消極情緒(如憤怒、焦急、失望等)或保持情緒的穩定。

2、在比較艱苦的情況下或巨大的壓力下堅持工作。

3、有效地控制自己的壓力，通過建設性的工作解除壓力。

銷售主管核心勝任力及評價標準

一、以客戶為本

定義：幫助服務他人，無論內部還是外部客戶，并滿足其需要。

一級承擔個人責任

行為示范：追隨客戶的需要與咨詢，有責任矯正客戶服務的問題；迅速解決問題；要表現的有責任感。

二級解決潛在需求

行為示范：了解客戶業務；了解客戶現實的與潛在的需要，提供與之相應的產品與服務。

三級增加附加值

行為示范：做出堅實的努力為客戶提供附加價值，以某種的方式改善客戶服務。以長遠的眼光解決客戶問題。對于客戶需求有預見性，能提前預知客戶滿意度、客戶需求的變化。

四級做客戶的伙伴

行為示范：主動參與客戶決策過程。為了客戶的最佳利益，調整組織行為。為客戶提供專業的建議。

二、督導能力

定義：為了組織及其客戶的最佳利益，在必要時指導他人行為的能力。

一級做出指導：

要給予充分的指導。提出的需求和要求明確、具體。

行為示范：

1． 給出非常具體的指導方向。

2． 清楚解釋支持目標的原理/理論。

3． 提出要求時提供清晰的目標和參數。

4． 檢查員工是否知道對他們的期望。

二級有效分配任務：

為了將個人從常規事物中解脫出來，以便進行更有價值的或長遠工作的考慮，有系統明確地分配常規工作細節。在分配工作和從別人那里接受工作時要堅定而自信。

行為示范：

1． 為使個體可以從事其他工作，進行任務或責任分配。

2． 給別人完成常規任務的自由，不亂加干涉。

3． 為避免個人或工作小組的超負荷勞動，可以拒絕額外的任務分配。

4． 分配工作時，給予充分的自主。

三級建立明確的績效標準：

依靠清楚的標準監督績效。設立普通標準并根據這些標準進行一致性比較。行為示范：

1． 設立可測量的員工績效優良標準。

2． 根據被接受的標準和目標，檢查并反饋進度。

3． 進行一致性的交流以提供高質量的績效、產品和服務。

四級采取有效措施，解決績效問題：

直接、坦率的面對別人的績效問題。及時提出問題。

行為示范：

1． 抓住對質量負責的員工。

2． 告誡失敗的后果或定期預測的好處，來采取措施提高績效問題。

3． 采取明確的行動或堅定的立場，糾正績效問題，保證制定出可行性計劃。

4． 在適當時候，有效運用紀律/懲處程序。

三、傾聽與反應

定義：一種正確傾聽他人傾訴，理解其感受、需要和觀點，并做出適當反應的能力。傾聽：通過傾聽獲取與別人的信息。

行為示范：

1． 運用非言語信號證明你在注意傾聽。（如眼神接觸、姿勢、點頭和微笑等）。

2． 用言語提示他你正在傾聽（如“對”，“我明白”等）。

3． 準確地記住和記錄有關事實。

主動傾聽：積極尋找有關他人想法和觀點的信息。提出問題來檢驗你是否理解正確。引發交流。

行為示范：

1． 總結主要觀點或問題。

2． 提出疑問以檢驗假設。

3． 用開放的提問增加對方對于形勢、感覺的把握。

適當的反應：在認真、積極傾聽的基礎上，對別人的想法與觀點做出反應。行為示范：

1． 促進開放的討論，建立討論平臺（共同的理念，感觸）。

2． 對對方的情緒、感受表示同情。

3． 理解別人的觀點和感受。

4． 積極獲取反饋：接受反饋意見；保持冷靜。

對潛藏的原因做出反應：準確估計對方潛藏著的態度、行為、或擔心。然后，巧妙推動形勢向前發展。

行為示范

1． 交流過程中，識別并調整個人風格以適應不同個性和不同的顧慮。

2． 鼓勵員工暴露其潛藏的顧慮，并以此改善工作關系。

3． 總結或闡明討論內容時，向別人點明對方潛在的心態。

四、判斷能力

定義：一種理性的、客觀的、無偏見的采取行動或決策的能力。

一級做出直接判斷：

考慮到必要的事實、信息、決定公司政策和綱領，進行理性的直接判斷。客觀估計形勢。

行為示范：

1． 從不同渠道搜集相關信息以得出合理的結論。

2． 做選擇時考慮正反兩個方面、風險以及影響等因素。

3． 保持客觀。

二級做出中等復雜的判斷：

認真判斷形勢，從正反兩方面客觀衡量每一個備選方案。中等風險水平。行為示范：

1． 決定具體的行動前系統比較多種信息資源。

2． 決策時考慮到方方面面。

三級做出復雜判斷：

考慮多種不同的被選方案，避免任何個人偏見，認真評估風險。

行為示范：

1． 考慮不同的意見、選擇，不帶偏見。

2． 衡量被選方案時，應考慮到各方案正反兩方面、風險以及影響。

3． 在多方利益發生沖突時，仍能保持客觀。

四級判斷長期影響：

客觀判斷那些對組織有長期影響的因素。考慮到所有信息，估價風險和所有未來的有關事宜。

行為示范：

1． 兼顧一個方案會給公司造成的短期與長期影響與風險。

2． 選擇最優長期方案時應參考大量的數據和選擇。

3． 思考戰略性的問那提時應包括盡可能多的視角。

五、預期應對能力

定義：一種采取行動迎接即將來臨的挑戰或提前思考以適應未來機遇和挑戰的傾向性。

一級表現出堅持性：

在阻力和反對面前要堅持住。當事情進展不順利時千萬不要放棄。要確保任務按照被認可的標準完成。

行為示范：

1． 采取重復的行動以實現目標；當事情進展困難時千萬不要輕易放棄。

2． 表現出高度的毅力以確保按要求實現目標。

3． 受阻時要克服阻礙。

二級積極面對當前機遇與問題：

不需要催促，意識到并能根據當前的機遇行事，迅速堅定地解決目前問題。行為示范：

1． 在事情變得被動前行動。

2． 在被問及或受到指示之前積極尋求解決辦法。

3． 迅速采取行動解決當前問題。

三級引發別人去行動：

在他人來沒有意識到機遇或問題所在時，鼓勵他們采取行動。

行為示范：

1． 通過有效運用鼓勵、支持等形式建立人們信心。

2． 提醒別人意識到問題所在。

3． 促使別人不坐等指示，積極開始行動。

四級推動長期行為：

預見到一年或更長時間，采取行動創造機會。建立明確的長期目標、發動他人實干。

行為示范：

1． 通過預測組織內外客戶和關鍵性市場的趨勢，采取措施創立未來 2~5年的戰略定位。

2． 鼓勵和獎勵為長遠利益做出貢獻者。

3． 實施那些可以為長期戰略打下堅實基礎的事情和行為。

六、關系網建立

定義：指能創立一個在信息搜集/分享/和/或完成工作目標方面有用或可能有用的人的關系網絡的能力。

一級維持有效的工作關系：

有效參與同事間非正式交談，與同事建立非正式的相互往來。

行為示范

1． 建立、改善與團隊內其他人的關系。

2． 參與同事們每天的交談與來往。

3． 與他人維持積極有效的關系（例如：對他人的工作表示出興趣）。

二級促進關系的發展：

建立直接聯系之外的正式非正式關系。

行為示范

1． 建立與直接接觸團體以外人員的聯系。

2． 促進本團體之外的正式的或非正式的接觸聯系。

3． 建立并維持有用的聯系資料庫。

4． 與團隊的外部人員維持聯系。

三級建立交叉職能的關系：

與其他職能范圍內的重要人物建立有效聯系。促進功能交叉工作的發展。行為示范

1． 利用其關系網絡將自己的工作與公司內其它部門正在進行的工作進行整合。

2． 發展并維持與其它部門人員的有效聯系。

3． 適當的時候支持聯合計劃和資源共享。

4． 尋找交叉功能的合作。

四級建立外部聯系：

與別的組織內有影響力的個人創建有效聯系。開發廣泛的組織內外聯系網絡。行為示范

1． 發展并維持有效的關系網絡。

2． 與外部同事共同推動能促進雙方業務發展的信息與程序互動。

3． 與外部有經驗和專業技術的人建立聯系。

4． 與其它組織共享經驗與專業技術。

銷售主管的素質模型

一、工作概述

負責與客戶信息溝通，維護和服務客戶，處理客戶反饋,開發市場,監控貨款，指導和考核下屬工作。

二、工作職責與任務

（一）信息溝通

負責把客戶要求傳遞到公司相關部門；與客戶溝通雙方在合作中出現的問題，尋找最佳解決方案； 價格溝通；交貨期溝通；負責工程問題、工藝技術問題及其他問題的溝通。

（二）維護和服務

訪問客戶，聽取客戶意見；向客戶提供護膚品相關服務；審查客戶資料，提供報價、合同評審，簽訂合同，監控生產進度，制定發貨計劃；提供送貨服務；訂單交付能力評價；跟蹤客戶對電路板要求的變化，提供最及時的服務；客戶滿意度調查和評

價。

（三）處理客戶反饋

負責客戶反饋的內部傳遞；跟蹤問題的解決過程；評價問題解決的滿意程度；將問題的解決結果回復客戶；客戶反饋處理評價。

（四）市場開發

收集不同收入階層對護膚品的需求信息；根據市場信息制定開發計劃；執行被批準的或上級下達的開發計劃，定期做出開發報告； 了解電路板行業動態和競爭對手發展變化，不斷改善銷售策略，成為具有競爭力的供應商；走訪客戶，展示公司形象和能力，拉近與客戶距離。

（五）監控貨款

按規定開發票；在規定的賬期內收回貨款；對超期賬貨款，應采取有效措施催收，催收無效，應升級處理；要掌握客戶的資信狀況，防止出現呆賬和死賬；對任何原因產生的超期賬或呆賬、死賬都承擔責任。

（六）指導和考核下屬工作

負責對下屬銷售代表的工作指導，并進行績效考核；負責對新上崗銷售專管業務培訓。

（七）完成上級委派的其他任務

三、勝任力要求

基本勝任力要求：

平均評價等級達到2級以上，單項基本勝任力評級等級不低于1級。其中團隊合作、學習能力、主動性和堅韌性的勝任力評級等級不低于2級。

核心勝任力要求：

平均評價等級達到三級以上，單項核心勝任力評級等級不低于二級。其中以客戶為本、督導能力、預期應對能力的勝任力評級等級不低于三級。能夠主動傾聽和適當反應。

第二篇：解讀勝任力模型

解讀勝任力模型

作者：馬小強

入庫時間：2009年2月3日

自2001年亞太經合組織人力資源能力建設高峰會議召開以來，人力資源能力建設的問題得到了日益深入的關注和思考，勝任力模型也成了人力資源管理圈里的流行語，成了人力資源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前，很多企業都陷入了勝任力模型建構的誤區，一些管理者尚未厘清勝任力的概念就盲目地進行勝任力模型的建構和應用，結果往往事倍功半。本文從勝任力研究的溯源、competence與competency的辨析、勝任力概念和分類以及勝任力模型構建方法等多方面進行了詳細的論述，希望能給企業構建勝任力模型助一臂之力。

一、勝任力研究溯源

勝任力（Competence）來自拉丁語Competere，意思是適當的；國內有人譯作素質、能力、勝任力、勝任特征等。勝任力在管理領域的研究與應用最早可追溯到美國古典管理學家泰勒（Taylor）1911年通過“時間一動作研究”對勝任力進行的分析和研究。Flanagan（1954）首先提出“關鍵事件”方法，根據公司管理者的工作分析，認定7個管理者工作要素，即生產監督、生產領導、員工監督、人際協調、與員工的接觸和交往、工作的組織計劃與準備以及勞資關系，也被認為是勝任力研究的萌芽階段。1958年，美國哈佛大學終身榮譽教授、國際著名心理學家戴維。麥克萊蘭（David C.McClland）主編了一本題為《才能與社會：人才識別的新角度》的書，闡述了具有某些個性特征的人與其所表現出的工作取向以及工作績效之間的相關性問題，被認為是現代意義上勝任力研究的開端，其書中所使用的Talent一詞，也就是后來所使用的competence的前身。

1959年，美國心理學家羅伯特。懷特（Robert White）在《心理學評鑒》雜志上發表了《再談激勵：勝任力的概念》，在文章中第一次正式提到與“人才識別”和“個人特性”有關聯意義的competence一詞。1963年，羅伯特。懷特在《生活探索》雜志上發表了《人際關系勝任力》，對勝任力和社會生活關系作了更深入的分析和探索。

正是由于美國心理學家羅伯特。懷特使用了competence一詞并作了探討，1973年，戴維。麥克萊蘭博士在其具有標志意義的文章《測量勝任力而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了competence而不是talent.麥克萊蘭博士《測量勝任力而非智力》一文的發表，標志著勝任素質體系的基本確立。

二、勝任力的概念及分類

麥克萊蘭博士在《測量勝任力而非智力》一文中并沒有給出勝任力的全面定義。他的同事斯班舍（Lyle M.Spencer）1993在《工作勝任力》中給勝任力下了定義：勝任力就是個體所具備的某種或某些潛在特質，這些特質與高績效員工的工作表現具有高度的因果關系。在這個基礎上，麥克萊蘭又追加說，這些個人特質在人格中扮演深層次、持久性的角色，它們能夠準確地預測出一個人在復雜的工作情景及重要職位上的行為表現。1994年，斯班舍在其著作《勝任素質評估方法》中再次對勝任力的定義進行了辨析：勝任力可以是動機、特質、自我概念、態度或價值觀、具體知識化、任職或行為技能——也就是可以被準確測量或計算的某些個體特性，這些特性能夠明確地區別出優秀績效執行者和一般績效執行者，或者說能夠明確地區別出高績效執行者和低效率的績效執行者。

綜上所述，勝任力就是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技能、能力和特質，是個體能夠達到某個職位的績效要求的一種狀態或綜合品質，具有可指導、可觀察和可衡量三個特征。在建構勝任力模型時，一般將勝任力分為三類：門檻類勝任力（threshold competencies）、區辨類勝任力（differentiating competencies）和轉化類勝任力（transformational competencies）。

1.門檻類勝任力

門檻類勝任力僅指為保證工作取得成功而界定出的一些最低標準要求。一般說來，提高門檻類勝任力與取得更高的績效之間并沒有太大的關系。門檻類勝任力通常包括基本的技能、基礎知識和專業知識等等，是進入某個職業的最基本的素質，也是能力繼續提升的基礎素質。

2.區辨類勝任力

區辨類勝任力是那些能將同一職位上的高績效者和績效平平者區分開來的素質。比如說主動性、影響力和結果導向等等。區辨類素質并不是一成不變的，而是可以通過特定的方法來加以影響和改善的。這就要求企業人力資源部門在管理人員開發中，要注意員工區辨類勝任力的開發和提高，因為高勝任力可以產生高績效。

3.轉化類勝任力

轉化類勝任力通常是指管理人員和員工普遍都缺乏的那些勝任素質，一旦他們在這種勝任力上得到改善和提高，那么將會大大提高他們的工作績效。例如。“開發他人”、“系統思考”、“復原力”等勝任力就為大多數人所缺乏。當然這些勝任力的開發和提高也就比門檻類勝任力和區辨類勝任力要困難得多。一個想要出類拔萃的管理者和員工必須要注重轉化類勝任力的開發和提高。

三、Competency VS Competence

企業要研究勝任力，構建勝任力模型，就必須厘清competency與competence的關系。而關于competency與competence關系的討論，從來沒有停止過。學者Berman認為，competency與competence在人力資源管理領域是有區別的。他認為competency是勝任力的表現，是用來了解和識別優秀績效、行為、功能性技能，而competence是以觀察的功能型的技能為基礎的，主要強調整合的功能方面。McClelland認為，competence實指個體履行工作職責和取得績效的能力，而competency則集中關注個體在一個特定情景下的實際行為和績效。國際人力資源管理研究院則認為有必要對competency和competence這兩個詞做出更清晰的界定和對比，competence是一個抽象的、籠統的概念，狹義地講，它指的是個體能夠達成某個職位的績效要求的一種狀態或綜合品質。相比之下，competency則是對于一個個具體的職位或工作任務而言的特質或特征。也就是說，competence具體到某個特殊的職位或任務上時，就可以提煉出一項或數項具體的competency.綜上所述，competency與competence之間是有區別的，competence是“勝任力”的意思，而competency則是“勝任特征”的意思。筆者認為，從數學角度來說，competence就是一個集合，而competency就是集合里的元素。

四、勝任力模型構建方法

勝任力模型是指擔任某一特定的任務角色所需具備勝任力項目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示勝任力模型，CI表示勝任力項目，CIi即第i個勝任力項目，n表示勝任力項目的數目。

當前構建勝任力模型主要有三種方法：歸納法、演繹法和限定選項法。

1.歸納法

這是一種通過對特定的員工群體的個人特質的發掘和歸納，形成勝任能力模型的方法。此方法運用的主要工具有關鍵樣本法和行為事件訪談法，其中運用最多的最主要的工具當屬“行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡稱BEI）”.作為一種用來收集被訪者個人特質的訪談方法，BEI有如下基本假設：（1）在每個崗位上都有一些高績效者。高績效者和績效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備一般人所沒有的某些特質；

（3）通過研究高績效者和績效平平者之間的差異，可以發現導致高績效的那些特質。

在這些基本假設下，BEI憑借高度結構化的訪談模式和熟練掌握相關訪談技術的咨詢顧問來詳細了解被訪者工作中的關鍵事件及其成功要素，收集其過去的行為和真實想法，從中發掘有價值的個人特質。通過BEI的對象同時包括高績效者和業績平平者，并通過對訪談結果的比較分析，發現導致高績效的那些特質，作為建立勝任力模型的素材。通過BEI獲取大量的“原始素材”后，咨詢顧問對這些信息進行細致的篩選、編碼、分級等加工過程，并最終形成勝任力模型。

2.演繹法

這是一種從企業使命、愿景、戰略以及價值觀中推導出特定員工群體所需的導致高績效特質的方法。主要應用工具為小組討論。演繹法的基本假設是：勝任力模型作為對任職者的一套個人特質的要求，其最終目的是為了有益于愿景、戰略等組織根本性目標的實現，并體現組織的核心價值觀。演繹法的實質是一個邏輯推導過程，其基本步驟如下：

（1）厘清組織愿景、使命、戰略和核心價值觀；（2）推導關鍵崗位角色和職責；（3）推導導致高績效所需要具備的特質。

通常我們通過分組結構化集體訪談的方式來完成這個推導過程。分組訪談的對象既包括勝任力模型的直接針對人群，也包括其他了解情況的相關人員。結構化集體訪談的結果仍將經過篩選、分類、分級等專業處理過程，以最終形成勝任力模型。

3.限定選項法

這是勝任力模型建立的一種簡便方法。通常由專業顧問根據對組織的初步了解，提出一組相當數量的勝任力項目，然后通過相關人員集體討論的方式進行幾輪篩選和調整，最終確定一套能力項目作為勝任力模型。限定選項法的科學性相比歸納法和演繹法要差一些，但是此方法依據的是咨詢顧問多年的咨詢經驗和組織管理者多年的管理經驗，并且此方法成本要比前兩種低得多，工作周期也較短，在實際操作中也是一種不錯的選擇。但是要注意的是，一定要選擇那些有實力的咨詢企業和那些有多年從業經驗的咨詢顧問。

作者簡介：馬小強，男，陜西延安人，管理學碩士，研究方向：勝任力模型、人力資源開發與管理。現供職于國網運行有限公司。

第三篇：勝任力模型分析

勝任力素質模型

1.勝任力模型

從系統性、相關性和可操作性的原則來看，勝任力的特征結構包括個體特征、行為特征和工作的情景條件。

①個體特征——人可以（可能）做什么，即勝任力中的“力”它們表明人所擁有的特質屬性，是一個人個性中深層和持久的部分，決定了個體的行為和思維方式，能夠預測多種情景或工作中的行為。

個體特征分為五個層次：知識（個體所擁有的特定領域的信息、發現信息的能力、能否用知識指導自己的行為）；技能（完成特定生理或心理任務的能力）；自我概念（個體的態度、價值觀或自我形象）；特質（個體的生理特征和對情景或信息的一致性反應）；動機/需要（個體行為的內在動力）。這五個方面的勝任特征組成一個整體的勝任力結構，其中，知識和技能是可見的、相對表面的人的外顯特征，動機和特質是更隱藏的、位于人格結構的更深層，自我概念位于二者之間。表面的知識和技能是相對容易改變的，可以通過培訓實現其發展；自我概念，如態度、價值觀和自信也可通過培訓實現改變，但這種培訓比對知識和技能的培訓要困難；核心的動機和特質處于人格結構的最深處，難以對它進行培訓和發展。上述特質常用水中漂浮的一座冰山來描述，其中，知識和技能是可以看得見的，相對較為表層的、外顯的個人特征，漂浮在水上；而自我概念、特質、動機/需要則是個性中較為隱蔽、深層和中心的部分，隱藏在水下，而內隱特征是決定人們行為表現的關鍵因素。麥克里蘭認為，水上冰山部分（知識和技能）是基準性特征，是對勝任者基礎素質的要求，但它不能把表現優異者與表現平平者準確區別開來；水下冰山部分可以統稱為鑒別性特征，是區分優異者和平平者的關鍵因素。但不同層次的個人特質之間存在相互作用的關

系。、、②行為特征行為特征——人會做什么。

可以看作是在特定情景下對知識、技能、態度、14動機等的具體運用。有理由相信，在相似的情景下這種行為特征可能反復出現。與勝任力關聯的行為特征即指在相似情景下能實現績優的關鍵行為。、③情景條件情景條件——勝任力是在一定的工作情景中體現出來。

研究發現，在不同的職位、不同行業、不同文化環境中的勝任特征模型是不同的，這就要求我們應該將勝任力概念置于人——職位——組織三者相匹配的框架中。

通過本次實驗所得結果，我們對學習記憶類的勝任力模型進行了如下分析：

（一）一般職業勝任力模型中有關學習記憶的部分（加下劃線部分）

1．管理序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、人力資源知識、戰略知識、財務知識、法律知識、計算機及信息系統知識、環境管理知識、營銷知識、質量管理知識技能學習與創新、計劃、理解、溝通、領導職業素養團隊精神、服務意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

2.研究序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、專業技術知識、質量管理知識、專業外語知識、生產知識、計算機及信息系統知識、經驗技能學習記憶理論、創新、計劃、理解、溝通、邏輯思維能力職業素養團隊精神、服務意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

3.制造序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、專業技術知識、質量管理知識、生產知識、環境管理知識、經驗技能創新、計劃、理解、溝通、學習記憶生產流程職業素養團隊精神、服務意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

4.財務序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、財務知識、法律知識、計算機及信息系統知識、經驗技能創新、計劃、理解、溝通、學習記憶、數字敏感性職業素養團隊精神、服務意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

第四篇：企業大學各類管理人員勝任力模型

企業大學各類人員勝任力模型

來源于微信公眾平臺:聯合培訓交易網

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【人物介紹】陳黛（Nancy）廣藥沙槐學院執行院長 2005年畢業

8年的時間，讓陳黛從一名普通的管理培訓生連升6級成長為著名合資公司的企業大學校長。她的職業生涯令人艷羨，她的成功秘訣耐人尋味，她在各級培訓管理崗位上總結出的勝任力模型更值得學習。她的經歷，是真實版的杜拉拉升職記，這無疑給眾多的培訓管理從業者們，注入了一針強心劑。

2005年，我還只是一名普普通通的管理培訓生，8年后，出任一家合資公司企業大學的執行院長，一路走來，收獲頗豐，感懷萬千。結合自己的職業發展歷程及其各階段的心得，我總結得出，培訓管理崗位的能力模型可以由四個能力維度構成：

1.基礎能力。這是員工為有效完成工作所需的通用基礎技能，是每位員工都應具備的。比如人際交往、溝通協調、電腦操作技能等。

2.專業能力。是指員工為有效完成某一類型工作所需的知識或技能，具體因所在企業各個部門、各個崗位的不同而有所差異。比如內控風險防范、供應鏈管理與優化、市場運營與管理、培訓需求調研設計能力等。

3.核心能力。即履行企業內各級崗位職責的重要技能。它們不但能幫助員工創造突出的業績，還能在組織內運用同一語言，為業務活動及個人發展創建統一平臺。比如積極主動、以終為始、要事第一、雙贏互利等。

4.管理能力。這是作為企業管理人員必須具備的關鍵行為。如業績至上、業務洞察力、領導能力、合作伙伴關系和團隊精神、明智決策、創新等。

培訓專員：做到位 剛畢業時，我和大多數人一樣，成為企業管理培訓生中的一員，在隨后的四年多里，一步步成為培訓專員、培訓主任、高級培訓主任，直至培訓經理。

在培訓專員層面，有三個關鍵點需要關注：職業化基本素養、專業技能、高績效表現。因為無論是初入職場的新人，還是工作若干年的專員，最應該做好的就是打基礎，所謂技多不壓身，多做總是有收獲的。培訓管理的基礎性工作，特別是需求的調研、統計等專業能力，做得越多，總結越多，也就越熟練。

實際上，我們可以抓住一切可能的機會，向別人學，跟自己比，每天進步一點點。所以，我當時的目標就是：“哪怕跑麥，我也要做到最好。”

在我看來，工作有四個等級：做了、做完、做好、做到位。對應這四個層次，我們的績效結果分別是半成品、成品、精品和極品。于是，我往往在上司交代任務、提交工作結果時自問：“我這次交付的是哪一品？”要求成功，就得成功。當不斷要求自己交付的績效結果和各位同事的委托事宜都應是精品之后，我獲得了晉升，成長為一名培訓主任。

培訓主任：強專業

到了培訓主管層面，一定要做好的是“強專業”。

當時，我的目標是一定要做到：只要公司想開中基層培訓課程或會議，一定會找我進行需求的深挖和方案的設計，并交付精品。這樣，在同事們腦海中，可以建立起“Nancy=精準需求、成功設計、精品實施”的印象和直接聯想，從而為破格晉升為高級培訓主任打下良好的群眾基礎，樹立高品質的口碑。

在這一階段，我們還要注意做好從基層員工到基層管理者的角色認知，從“管理自我”向“管理他人及自我”的意識轉變，教練、激勵、輔導他人成長進步，強調團隊協作和共贏互助。唯有此，才能打造高效的團隊。沒有完美的個人，但我們可以打造完美的團隊。

培訓經理：上水平

在培訓經理層面，關鍵詞是“上水平”。

同樣是培訓管理體系的建立，我們所交付的是個人的設想還是整個團隊的設想，能否代表并獲得公司大部分同事的認同與應用呢？當自己從主管成長為經理時，關注工作比個人成功更重要，并且，一定要重視其他部門的價值和關注考慮公司的整體利益。開展工作時，一定要有成本意識，同時以結果為導向，教練、輔導和培養他人，使其進步。

在這個階段，我經常問自己兩個問題：“我在團隊中的價值是什么？”“我還能為團隊貢獻更多嗎？”我稱之為“雙價值法”。

人生，付出才能杰出，承擔才會成長。或許是得益于自己不斷追求卓越、堅持與付出，后來，世界最大的衛浴集團邀請我擔任其培訓部經理。期間，該公司又收購了一家臺資品牌企業，我全面負責兩大品牌的管理人員、經銷商、分銷商、店長、導購等培訓體系的構建和完善，再次促進了自我成長。

培訓總監：思維突破

這個階段，促使我在思維層面有了重大突破，并養成了大局意識、長遠考慮的思維習慣。也唯有此，我們所構建的培訓體系和項目才能切實匹配公司戰略、各業務部門的需求，才能推倒“部門墻”，促進跨部門的溝通與協作。

我意識到，要想開拓事業，還需要重視未知領域的學習，特別是了解和學習本部門專業以外的公司部門的資訊、知識等，這樣，我們才能真正成為業務部門（尤其是銷售部門）的“業務合作伙伴”。

在零售連鎖終端銷售培訓方面，我還要求團隊深入到銷售一線，在重大項目和管理上，全面了解公司高層、銷售部總監、經銷商、分銷商、店長的心聲和真實需求。甚至，在構想“五一”“十一”兩大銷售關鍵節點的促銷方案和培訓體系前期，分別邀請了公司經營業績前十名和后十位的經銷商、分銷商、店長，深入了解其困惑、需求，傾聽和學習他們的經營管理先進經驗和優秀做法。正可謂“集眾人之長則長于眾人，集眾人之短則短于眾人”。

作為培訓總監，我感觸最深的是，當工作量、資訊、需求瞬時倍增，工作難度、強度也增大的時候，更需要反求諸己，保持清醒、從容和樂觀。于是，從那時起，我堅持每天臨睡前打坐冥想，并在打坐過程中踐行孔子倡導的“日三省乎己”，自問三個問題：“我今天做得最好的一點是什么？”“我今天需要改進的三點是什么？”“我今天做的一件好事是什么？”反省后，有則改之，無則加勉。

生命之所以喜悅，是因為每天都有成長。正是由于懷著一顆對生命和成長的喜樂之心，我有幸獲得了職業生涯中的第三次提升，成為石油能源行業第二大巨頭的合資公司培訓經理。在自己設計、編制的組織與人才發展整體規劃獲得認可后，我又晉升為學習與發展高級經理。

學習與發展高級經理的工作哲學

由于要全面負責構建組織和人才的學習與發展體系，設計并帶領團隊實施公司級的項目，實現人才梯隊的培養，這就要求自己能夠和諧、高效地與各方人士共同工作，妥善處理與上級、下屬、同級、內外部客戶的關系。同時，在日常工作中，需要敏銳地意識到各部門的利益點，兼顧個人與組織的長遠目標與近期目標的平衡，關注組織學習，實現企業、員工與客戶的多贏。

這期間，我的工作哲學，即我的導師送給我的忠告是：

1.用價值10000元的付出和職業風范去做1000元薪水的工作，你贏了心胸和未來；

2.用上級甚至老板的角度去理解你所遭遇的不公正或不合理，你贏得了高度； 3.用上級甚至老板的崗位標準去要求自己的工作，你贏了能力和格局。

4.無論身處任何職務，都要像對待家人一樣，“照顧”好你的工作。工作和公司都是有記憶的。現在我們所做的每一件事情，每一個行動都會在歷史上留下記憶。所以，不要去抄捷徑，而是要盡最大努力投入來促進公司的成長。

當自己每一步都全力以赴、與團隊共同呈現最佳狀態的時候，2012年，我出任世界最大的醫藥流通商與國內醫藥龍頭企業的合資公司的企業大學執行院長一職。

企業大學執行院長：正向修煉

其實，到了這個階段，自己還是需要繼續謙遜、好學的。因為無論是擔任企業大學的執行院長，還是培訓經理，“讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數，閱人無數不如跟隨成功人士的腳步，跟隨成功人士的腳步不如名師指路”。

名師指點可能就是人生轉折點。在尚未成為名師前，自己需要謹記“良言一句三冬暖，惡語一言三冬寒”。因為培訓是循序漸進，耳濡目染的，培訓管理者們或許很難知道自己的哪一句話、哪一個動作、哪一個眼神，影響到了哪個人，使他的人生從此轉變。所以，我始終自問：“我工作只是為了賺錢嗎？”“其實我在公司里賺了什么？”“我今天為公司、家人、朋友和這個世界做了什么？”

正如李開復老師所言，一個世界有你，一個世界沒有你，讓這二者之間最大的不同，是你在中間創造的價值。我始終堅信：追求卓越，成功與幸福自然如影隨形。推動我們向前的，不是苦難，而是夢想！過一種我們自己想要的生活，做一個許多年后值得回憶的人，因為我們都能持續地正向職場修煉，成就幸福人生。《培訓》

第五篇：淺談人才素質測評與勝任力模型

淺談人才素質測評與勝任力模型

人才素質測評是一種新興技術，它借助心理學、心理測量學、管理學和計算機技術等學科的知識，通過一系列手段對人員進行客觀測量，對人的知識、技能、個性特征、職業傾向和發展潛力等素質進行科學的綜合評價，為現代企業進行人才選拔和安置、個人選擇職業提供重要參考。勝任力是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中有優異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人素質。成功的人才選拔應人才素質測評與勝任力模型并用。

［關鍵詞］人才素質測評綜合素質勝任力模型

一、人才素質測評

事實告訴人們：企業不會選人或者選錯了人，不僅增大企業的招聘成本，還將造成企業經營風險。因此，不少企業在選用人才時紛紛引進了時髦的人才素質測評手段。

人才素質測評是隨著現代經濟發展、科技進步而迅速發展起來的一種新興技術，它借助心理學、心理測量學、管理學和計算機技術等學科的知識，通過一系列手段對人員進行客觀測量，對人的知識、技能、個性特征、職業傾向和發展潛力等素質進行科學的綜合評價，為現代企業進行人才選拔和安置、個人選擇職業提供重要參考。現代人才素質測評在指導思想上重視員工的綜合素質對工作業績的影響，企業招聘重要的員工時，對進入復試階段的人員都應進行素質測評。人才素質測評的內容主要包括：專業知識測驗、智力測驗、專業技能測驗、個性特征測驗、職業傾向測驗等。通常，對人的知識和技能可以通過傳統的考試進行考察，而對人的發展潛能和個性特征應該借助現代人才測評技術來了解，這種測試比學歷、閱歷、工作經驗更能反映一個人的綜合素質和發展潛力。目前，在歐美等經濟發達國家，人才素質測評已成潮流，開展得非常普遍。據美國人力資源協會有關資料報道，發達國家約５０％的企業通過人才素質測評選拔應聘者。

現代人才素質測評采用定性與定量相結合的方法，注重考查人的綜合素質；強調測驗的標準化（指測驗的條件、內容、指導語、程序等均一致，保證不同的測驗對象在相同條件下接受測驗，基本保證測驗的公平）；要求客觀評價（指對測驗結果的評分應不受評價者主觀意志的影響，不帶任何偏見）；參照常模對個體的測評結果進行解釋（常模是按照標準的程序在與被測者情況相似的人群中抽樣進行測驗的基礎上獲得的，沒有常模做參照，個人的測驗分數就失去意義）。

人才素質測評在人才選拔、人力資源配置和培養等方面具有很強的針對性、適應性和科學性，最主要的表現為：

１、有利于準確識別人才。人才素質測評是一種科學的識才方法，它通過相關專業知識測試、面試、心理測試、實際操作檢驗、評價中心技術、業績考核等一系列方式衡量和評價人員的綜合素質，在指導思想上重視人的深層素質和專業技能對業績的影響，將心理潛能、職業傾向等作為反映人員整體素質的主要指標。

２、人才素質測評有利于人力資源管理的優化和協調。人力資源管理的主要任務是最大限度地實現人—職匹配，以充分調動人才的積極性和創造性。傳統的人事安排主要依靠管理者的經驗分析與主觀判斷，難于確保匹配效果。人才素質測評采用定性與定量相結合的方法，強調操作程序、內容、技術、步驟、條件、規則等規范化和標準化，克服了主觀隨意性，具有科學性、客觀性、可靠性的特點，在合理配置人才資源方面具有獨特功能，有助于消除人事配置中的弊端，實現人才資源的合理配置，人盡其才，才盡其用。

人才素質測評的具體方法包括：

１、心理測驗：使用一系列心理測量量表測量個體的潛能和個性特征。通常，讓受測者在答題卡或在計算機上回答一些客觀性試題，根據作答結果進行系統評價，出具相

應的職業心理素質測評報告。

２、面試：測量受測者崗位勝任能力和個性特征。通常由主考官根據面試設計向受測者進行提問，幾位面試考官再用客觀化評分表對受測者進行量化評價。

３、文件筐測驗（公文處理測驗），是將工作情境中可能遇到的各種典型問題設計成信函、請示、備忘錄等書面形式，讓受測者在規定時間內寫出書面處理意見或決定。文件筐測驗比較適合對管理人員的測評，可以考察應試者多方面的能力。

４、無領導的小組討論，通常把受測者分為幾個小組，各組在不指定負責人的情況下，在規定時間內對指定的問題進行討論，并形成一致意見。考官通過規范的觀察對受測者在討論中的表現作出評價。

５、角色扮演，通過設置工作中的某種典型情景，讓受測者在其中扮演一定的角色，完成一定的任務，從而考察其溝通和解決問題等方面的實際工作能力。

特別需要指出的是：人才素質測評所完成的只是對人才的綜合評價，僅僅依靠人才素質測評選用人才仍然欠科學，必須同時考慮企業對特定崗位所建立的勝任力模型。

二、勝任力模型

ｌ９７３年美國著名學者大衛·麥克里蘭針對組織在人員選聘中采用傳統的智力測驗、性向測驗、學校的學術測驗及等級分數等手段，不能預測其從事復雜工作和高層次職位工作的績效，或在生活中是否能取得成功，同時對某些特定人群還存在不公平性等，挑戰傳統的人才測評理念，發表了論文《測量勝任力而非智力》，提出了勝任力的概念，試圖找出績效優異者和績效平平者之間差異的最顯著特征。

所謂勝任力是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中有優異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人素質。這些個人素質包括：（１）知識，指個體在某一特定領域擁有的事務型與經驗型信息，如對某類產品營銷策略的了解等等；（２）技能，指個體掌握和運用專門技術的能力，如商業策劃能力等等；（３）社會角色，指個體對社會規范的認知與理解，如以企業領導、主人翁的形象展現自己等等；（４）自我認知，即個體對自己身份的知覺和評價，如將自己視為權威、教練、參與者或執行者等等，它表現出來的是個人的態度、價值觀與自我形象；（５）特質，指一個人的個性、心理特征對環境與各種信息所表現的一貫反應，如善于傾聽、處事謹慎、做事持之以恒等；（６）動機（需要），即推動個體為達到一定目標而采取行動的內驅力，如希望把自己的事情做好，希望控制別人，希望讓別人理解和接納自己等。人們常用水中漂浮的冰山來描述勝任力特征，知識、技能屬于勝任力的表層特征，漂浮在水上，容易發現；社會角色、自我概念、人格特質和動機（需要）等屬于深層特征，隱藏在水下，且越往水下，越難發現。深層特征是決定人們的行為及表現的關鍵因素。在麥克里蘭研究的基礎上，有的研究者認為，勝任力是指工作情境中員工的價值觀、動機、個性或態度、技能、能力和知識等關鍵特征。構成勝任力的特征有三個重要特性：（１）與工作績效有密切的關系，甚至可以預測員工的未來工作績效；（２）與任務情景相聯系，具有動態性；（３）能夠區分業績優秀者和業績一般者。只有滿足這三個條件，它們才能被認為是勝任力。

近些年來，勝任力模型受到了企業界和學術界的高度重視，勝任力模型就是通過系統的工作勝任特征研究，對某一職位建立工作勝任力模型——任職者應該具備的個人素質。通過勝任特征分析，研究者從不同的角度和層面提出了多種勝任力模型。

不同職位、不同行業、不同文化環境中的勝任特征模型是不同的，對大部分行業而言，其工作成功最常見的有２０個勝任特征，主要分為六大類：其一，成就特征：成就欲、主動性、關注秩序和質量；其二，助人／服務特征：人際洞察力、客戶服務意識；其三，影響特征：個人影響力、權限意識、公關能力；其四，管理特征：指揮、團隊協作、培養下屬、團隊領導；其五，認知特征：技術專長、綜合分析能力、判斷推理能力、信息尋求；其六，個人特征：自信、自我控制、靈活性、組織承諾。

通過勝任特征分析建立勝任力模型的程序一般包括以下步驟：

第一步，定義績效標準。可以采用指標分析和專家小組討論的辦法，提煉出鑒別工作優秀的員工與工作一般的員工的績效標準。這些指標應有硬指標，如利潤率、銷售額等，還必須有軟指標，如行為特征、態度、服務對象的評價等。

第二步，選取分析樣本。根據第一步確定的績效標準選擇適量的表現優秀的樣本和表現一般的樣本，并以此作為對比樣本。

第三步，獲取樣本有關勝任特征的數據資料。有許多種方式，但一般以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，一般采用問卷和面談相結合的方式。通過這樣的訪談，獲得關于過去事件的全面報告，然后通過獨立的主題分析，對導致績效優秀者和績效一般者的思想和行為進行整理歸類，整合各自的結果，形成區分績優者和一般者的關鍵行為。

第四步，建立勝任力模型。對上述數據資料進行統計分析，找出兩組樣本的共性和差異特征，根據存在區別的勝任特征構建勝任力模型。

第五步，驗證勝任力模型。可以選擇另外兩組樣本重復上面的第三步和第四步，進行效度檢驗。也可以選擇合適的效標對所得模型進行比較、評價。

綜上所述，人才素質測評是一種通過客觀測量科學描述人的知識、技能、個性特征、職業傾向和發展潛力等素質的新興技術，它可以為現代企業進行人才選拔和安置、個人選擇職業提供重要參考，勝任力模型在工作分析的基礎上進一步圍繞特定的工作崗位、組織環境和文化氛圍對任職者的個人素質提出明確要求，成功的人才選拔應人才素質測評與勝任力模型并用。