第一篇：勝任力讀后感

《勝任才是硬道理》讀后感

《勝任才是硬道理》是一本專題的勵志書，其中以勝任力作為本書的核心內容，以翔實的實際案例圍繞著這個主題論述了何為勝任力，勝任力的重要性，以及如何提高、保持你的勝任力。讀后感慨良多，歸納于以下三個小題目，算是這本書的讀后感。

一、人無遠慮必有近憂

人無遠慮必有近憂語出《論語.衛靈公第十五》，《四書集注》注道：容足之外皆為無用之地，而不可廢也。故慮不在千里之外，則患在幾席之下矣。人生一世，所生活的環境，所立足的社會，所交際的人和事，總須經過無數變幻，這些變化往往突如其來，令一些只活在當下的人措手不及，無從應對，只好慨嘆命運捉弄，而后陷于困頓，不知所以。明者遠見于未萌，智者得避危于無形。只有將眼光放得更遠才能照見你的前途。當我們僅僅是討論勝任這個話題時你可以視之為一時一事，而當你考慮自身的勝任與否時怎能只看當下？天行健，君子當自強不息。面對時刻變化著的社會，人便如逆水行舟，不進則退。正如書中所舉微軟的例子，沒有人可以因為曾經的成就而駐足不前，一時的成功只意味著你可以完成的更好，居功而傲將使你遠離你的目標，乃至成為整個團隊的拖累。明天的我是否依然勝任我的工作，把勝任與否的危機感時刻灌注于你的思維，于人于我于所在的整個團隊都將有百益而無一害。

二、激發你的潛能

有人說過：潛能無限，只未發現。人的潛能是否真的無限不得而

知，可以知道的事實是很多人在潛能被激發的時候，才知道原來自己也可以，只是缺乏一個前進的動力，所以說如何獲取前進的動力才是你激發潛能的關鍵。如本書中指出的勝任的危機感就是個不錯的動因，但卻未必能成為你的動力，只有結合以正確的行為方式才會轉變為你所需的動力。同處于危機感的壓力之下可以有許多方式去應對，比如尋找一個漂亮的借口推卸掉自己的責任，或者遠離壓力置身于事外，再比如將壓力轉為前行的動力。怎樣才是最正確的選擇自是不言而喻的，而為什么許多人喜歡選擇前兩者，我認為是前兩者更容易達成，而前進則意味著艱辛的付出。不斷的審視自身，掃描自己的缺點，每當自己前進乏力時，認真思考一下，這的確是我無法勝任的嗎？還是被懈怠的行事方式所羈絆？克服你內心對于自身變革的恐懼，去除對于辛勤付出的厭倦，才能將你所面臨的壓力轉換為動力，不找借口找方法，只有不懼于勇敢的變革和辛勤的付出，甚至于自我加壓以尋求不斷前進的動力，這樣的人和團隊才能不斷進取，激發自我潛能，讓個人和集體充滿前進的活力，遠離被社會和時代淘汰的命運。

三、為明天而積累

“勝任力是一種動態能力”“為了讓自己保持勝任，必須讓自己不斷成長！”“成長何來？靠學習！” 文憑的取得不應該成為學習的終點，“未來，我們很難靠學歷來取得終身受雇的機會，但卻可以靠培養‘終身受雇的能力’而存活下來。”因此這不僅不是學習的終點，更是你進一步學習的起點。“發憤忘食，樂以忘憂，不知老之將至云爾。”面對葉公的發問，孔子這樣描述自己，我們對于孔子的印象更

多的是他的廣博和睿智，而孔子卻自得于自己的勤奮。即便是被譽為“天不生仲尼，萬古如長夜”的孔子都不能不學，何況是常人如你我？常常可以聽到一些厭倦讀書的言論，以工作繁忙為借口，把讀書充電作為一種工作以外的負擔遠遠地推卻掉。但我們的工作真的繁重到擠不出一點點時間來讀讀書充充電嗎？著名的馬上皇帝趙匡胤因年輕時所學不足，成為皇帝后著力為自己的知識欠缺進行彌補，每天都要讀二、三卷書，有人勸他說國事繁忙，不必如此辛苦。而趙匡胤卻深得其樂，不以為勞，并由此留下一個開卷有益的典故。與之相似的是另外一個馬上皇帝李世民，同樣是年少時讀書不多，唐朝立國以后清醒的意識到不能單單以武力統治一個國家，于是在繁重的軍務和政務之外致力于書卷。恰恰正是這兩個當年的馬上皇帝開創了中國歷史上兩個最燦爛的文化時代。既是，我們又怎么能以煩勞為借口逃避進一步的學習呢？

現今社會發展的腳步越來越快，知識更新和淘汰的速度也在不斷的加速，只有不斷的學習才能使得自己不至于落于時代之后。知識是勝任力的基礎，脫離開這個基礎我們的勝任力無從談起，所以今天你每一點滴的知識所得必將成為明天勝任力的積累，為明天而積累，何樂而不為呢？

2012年3月27日

第二篇：崗位勝任力的培養讀后感2

崗位勝任力的培養讀后感

崗位勝任力，顧名思義是指企業員工勝任本職位職責的能力。提高企業的崗位勝任力對企業人才梯隊的建設以及崗位的合理設置具有非常重要的意義。對崗位勝任力的管理是人力資源深度開發的具體體現。提升崗位勝任力是提升企業核心競爭能力的基礎。

人是企業管理永恒的主題,管理學大師彼得德魯克曾強調使員工富有成就感和創造績效是企業重要的管理使命和價值所在.員工培養工作正是將二者緊密結合的重要因素和支持手段.在人才競爭日益激烈的社會環境下,將崗位勝任力與員工培養體系相結合的探索從未停止過。

韓非子也說過，“明主之所導制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治國之臣，效 功于國以履位，見能于官以受職，盡力于權衡以任事。”“明君使事不相干，故莫訟。”

第一句話的意思是說，圣明的君主，要管理好臣子，就要有賞罰兩個手段。本質就是一個獎懲問題。具體到企業中去，就是職位的升遷，薪酬的發放問題。第二第三句說的都是分工問題。說的是看見有才能的官員，就授予他職位和權力。圣明的君主都會使工作互相獨立，這樣，臣子之間就不會有爭論。

在知識經濟時代，人力資本成為企業保持競爭優勢的關鍵要素，人才對企業來說至關重要，因此員工的培養越來越受到企業的重視。員工的培訓與開發是組織采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培訓和訓練活動，以補充和提高員工的知識與技能，改善員工的工作態度和勝任特質，從而使其努力實現自身價值、增強對組織的歸屬感與責任感、更好地勝任工作，進而促進組織效率的提高和戰略目標的實現，并推動員工職業生涯的發展。因此，如何構建科學有效的員工培訓體系這一問題顯得非常重要。

（一）勝任力模型開發。勝任力一詞指能夠將某一工作或組織文化中卓有成就者與表現平平者區分開的個人特征，在20世紀70年代由著名心理學家麥克里蘭首先提出。此后，勝任力模型得到廣泛重視、發展及應用，已經成為人力資源管理的重要工具之一。但是就企業開發勝任力模型而言，往往存在耗費大量人力物力的情況，一個相對完整的勝任力模型需要經過大量的調研、訪談、數據分析，持續的周期長，也容易受到被訪者、訪談者和外部環境變化的影響。整合了員工基本素質、通用能力、專業能力和領導力幾個部分。首先通過對企業戰略規劃目標、核心價值觀的分析，確定對員工基本素質的要求，這也是企業對員工能力要求的硬性標準。其次，通過對崗位任職資格和職位說明書的分析，確定各崗位的專業能力要求，專業能力各部門和專業之間都有差異，主要取決于工作內容對專業的要求。之后，通過對各部門、層級核心員工的訪談，聚焦員工通用能力和領導力素質。但對核心員工的訪談僅僅是小范圍的調研，不能代表所有員工群體的要求，為避免勝任力模型適用性的局限，特別組織了多次行動學習，將不同專業員工聚集在一起，通過研討的形式開展調研，一方面可以對前期調研得出的勝任力素質進行提煉補充，另一方面對于勝任力素質的重要程度和通用性進行了分析，該模型更聚焦崗位類型的特點。最后，根據訪談與調研的結果最終確定勝任力素質模型。

（二）課程體系構建。在建立勝任力素質模型后，員工在每個階段都能準確找到上一層級的勝任力要求目標，并以此作為個人發展和成長的目標，在提升員工自我成長動力的基礎上，也能更有效的將現有的培訓資源進行整合。

在此基礎上，從新入職員工的培養開始，循序漸進牽引員工能力提升。與集中培訓授課相比較，更為重要的是在工作中提升能力的在崗培養環節。在課程體系之外，針對在崗培養碎片化、應急性的特點，設計了“企業論壇”、“階段性輪崗”、“職業導師”、“科研項目研究”四類方法，旨在幫助員工在實踐中對知識進行復習固化，同時不斷推動員工自我成長。

（三）培訓制度體系構建。建立員工培養體系的重點還在于明確管理權責、激勵導師和內部師資力量。通過新制度的建立，發揮各部門的人才培養優勢，真正用人和培養人的有機結合。同時，盡可能開發內部師資力量，一方面規定各層級管理人員必須承擔人才培養義務，另一方面專業總工必須參與課程體系開發，把好質量關，形成固化的知識庫，不斷豐富企業的知識儲備。

但是培訓不應成為人才培養的主要形式。學習包括培訓，而培訓替代不了學習，學習的內涵和外延遠遠超越培訓。傳統的培訓體系僅關注于培訓實施的計劃性和完整度，而忽略了實踐工作對人才的鍛煉。脫離學校后，人對于知識的積累更應依賴于在實際工作中的自發成長和經驗積累，相對于被動的接受培訓任務，基于工作需求的學習和成長更加有的放矢。

員工培養的主要形式以工作中的成長為主，通過建立健全體系化的管理運營機制，完善內部培訓師管理制度，鼓勵成熟員工和各層級管理者承擔起知識技能傳承的任務，營造企業內部學習型組織的氛圍;建立職業導師機制，將工作與學習一體化，在學習中提升員工實際業務操作能力;鼓勵研究創新，推進知識轉化，將管理創新、專利發明、論文發表等與優秀專家人才評選、專業技術資格晉升等緊密相連，加速人才成長。

人才發展是所有部門的責任和義務。企業內部學習活動的主體不再僅限于培訓部門，而是覆蓋高層領導、人力資源部、各部門及全體員工。高層領導通過政策支持、引領示范，為學習氛圍的營造提供全力保障；人力資源部是內部學習活動的引導者、組織者、服務者，通過加強橫向業務協調、縱向壓力傳遞，推動各項舉措落實到位；各部門是培訓需求的來源地，也是培訓成效的應用檢驗地，通過學習與工作一體化，才能保證培訓內容適用、會用、應用；員工是學習內容的吸收者，更是踐行者，當學習應用實踐得到不斷激勵強化，員工才會燃起自主學習的積極性，形成一股持久動力源，促進自身成長，進而推動企業發展。

第三篇：解讀勝任力模型

解讀勝任力模型

作者：馬小強

入庫時間：2009年2月3日

自2001年亞太經合組織人力資源能力建設高峰會議召開以來，人力資源能力建設的問題得到了日益深入的關注和思考，勝任力模型也成了人力資源管理圈里的流行語，成了人力資源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前，很多企業都陷入了勝任力模型建構的誤區，一些管理者尚未厘清勝任力的概念就盲目地進行勝任力模型的建構和應用，結果往往事倍功半。本文從勝任力研究的溯源、competence與competency的辨析、勝任力概念和分類以及勝任力模型構建方法等多方面進行了詳細的論述，希望能給企業構建勝任力模型助一臂之力。

一、勝任力研究溯源

勝任力（Competence）來自拉丁語Competere，意思是適當的；國內有人譯作素質、能力、勝任力、勝任特征等。勝任力在管理領域的研究與應用最早可追溯到美國古典管理學家泰勒（Taylor）1911年通過“時間一動作研究”對勝任力進行的分析和研究。Flanagan（1954）首先提出“關鍵事件”方法，根據公司管理者的工作分析，認定7個管理者工作要素，即生產監督、生產領導、員工監督、人際協調、與員工的接觸和交往、工作的組織計劃與準備以及勞資關系，也被認為是勝任力研究的萌芽階段。1958年，美國哈佛大學終身榮譽教授、國際著名心理學家戴維。麥克萊蘭（David C.McClland）主編了一本題為《才能與社會：人才識別的新角度》的書，闡述了具有某些個性特征的人與其所表現出的工作取向以及工作績效之間的相關性問題，被認為是現代意義上勝任力研究的開端，其書中所使用的Talent一詞，也就是后來所使用的competence的前身。

1959年，美國心理學家羅伯特。懷特（Robert White）在《心理學評鑒》雜志上發表了《再談激勵：勝任力的概念》，在文章中第一次正式提到與“人才識別”和“個人特性”有關聯意義的competence一詞。1963年，羅伯特。懷特在《生活探索》雜志上發表了《人際關系勝任力》，對勝任力和社會生活關系作了更深入的分析和探索。

正是由于美國心理學家羅伯特。懷特使用了competence一詞并作了探討，1973年，戴維。麥克萊蘭博士在其具有標志意義的文章《測量勝任力而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了competence而不是talent.麥克萊蘭博士《測量勝任力而非智力》一文的發表，標志著勝任素質體系的基本確立。

二、勝任力的概念及分類

麥克萊蘭博士在《測量勝任力而非智力》一文中并沒有給出勝任力的全面定義。他的同事斯班舍（Lyle M.Spencer）1993在《工作勝任力》中給勝任力下了定義：勝任力就是個體所具備的某種或某些潛在特質，這些特質與高績效員工的工作表現具有高度的因果關系。在這個基礎上，麥克萊蘭又追加說，這些個人特質在人格中扮演深層次、持久性的角色，它們能夠準確地預測出一個人在復雜的工作情景及重要職位上的行為表現。1994年，斯班舍在其著作《勝任素質評估方法》中再次對勝任力的定義進行了辨析：勝任力可以是動機、特質、自我概念、態度或價值觀、具體知識化、任職或行為技能——也就是可以被準確測量或計算的某些個體特性，這些特性能夠明確地區別出優秀績效執行者和一般績效執行者，或者說能夠明確地區別出高績效執行者和低效率的績效執行者。

綜上所述，勝任力就是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技能、能力和特質，是個體能夠達到某個職位的績效要求的一種狀態或綜合品質，具有可指導、可觀察和可衡量三個特征。在建構勝任力模型時，一般將勝任力分為三類：門檻類勝任力（threshold competencies）、區辨類勝任力（differentiating competencies）和轉化類勝任力（transformational competencies）。

1.門檻類勝任力

門檻類勝任力僅指為保證工作取得成功而界定出的一些最低標準要求。一般說來，提高門檻類勝任力與取得更高的績效之間并沒有太大的關系。門檻類勝任力通常包括基本的技能、基礎知識和專業知識等等，是進入某個職業的最基本的素質，也是能力繼續提升的基礎素質。

2.區辨類勝任力

區辨類勝任力是那些能將同一職位上的高績效者和績效平平者區分開來的素質。比如說主動性、影響力和結果導向等等。區辨類素質并不是一成不變的，而是可以通過特定的方法來加以影響和改善的。這就要求企業人力資源部門在管理人員開發中，要注意員工區辨類勝任力的開發和提高，因為高勝任力可以產生高績效。

3.轉化類勝任力

轉化類勝任力通常是指管理人員和員工普遍都缺乏的那些勝任素質，一旦他們在這種勝任力上得到改善和提高，那么將會大大提高他們的工作績效。例如。“開發他人”、“系統思考”、“復原力”等勝任力就為大多數人所缺乏。當然這些勝任力的開發和提高也就比門檻類勝任力和區辨類勝任力要困難得多。一個想要出類拔萃的管理者和員工必須要注重轉化類勝任力的開發和提高。

三、Competency VS Competence

企業要研究勝任力，構建勝任力模型，就必須厘清competency與competence的關系。而關于competency與competence關系的討論，從來沒有停止過。學者Berman認為，competency與competence在人力資源管理領域是有區別的。他認為competency是勝任力的表現，是用來了解和識別優秀績效、行為、功能性技能，而competence是以觀察的功能型的技能為基礎的，主要強調整合的功能方面。McClelland認為，competence實指個體履行工作職責和取得績效的能力，而competency則集中關注個體在一個特定情景下的實際行為和績效。國際人力資源管理研究院則認為有必要對competency和competence這兩個詞做出更清晰的界定和對比，competence是一個抽象的、籠統的概念，狹義地講，它指的是個體能夠達成某個職位的績效要求的一種狀態或綜合品質。相比之下，competency則是對于一個個具體的職位或工作任務而言的特質或特征。也就是說，competence具體到某個特殊的職位或任務上時，就可以提煉出一項或數項具體的competency.綜上所述，competency與competence之間是有區別的，competence是“勝任力”的意思，而competency則是“勝任特征”的意思。筆者認為，從數學角度來說，competence就是一個集合，而competency就是集合里的元素。

四、勝任力模型構建方法

勝任力模型是指擔任某一特定的任務角色所需具備勝任力項目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示勝任力模型，CI表示勝任力項目，CIi即第i個勝任力項目，n表示勝任力項目的數目。

當前構建勝任力模型主要有三種方法：歸納法、演繹法和限定選項法。

1.歸納法

這是一種通過對特定的員工群體的個人特質的發掘和歸納，形成勝任能力模型的方法。此方法運用的主要工具有關鍵樣本法和行為事件訪談法，其中運用最多的最主要的工具當屬“行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡稱BEI）”.作為一種用來收集被訪者個人特質的訪談方法，BEI有如下基本假設：（1）在每個崗位上都有一些高績效者。高績效者和績效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備一般人所沒有的某些特質；

（3）通過研究高績效者和績效平平者之間的差異，可以發現導致高績效的那些特質。

在這些基本假設下，BEI憑借高度結構化的訪談模式和熟練掌握相關訪談技術的咨詢顧問來詳細了解被訪者工作中的關鍵事件及其成功要素，收集其過去的行為和真實想法，從中發掘有價值的個人特質。通過BEI的對象同時包括高績效者和業績平平者，并通過對訪談結果的比較分析，發現導致高績效的那些特質，作為建立勝任力模型的素材。通過BEI獲取大量的“原始素材”后，咨詢顧問對這些信息進行細致的篩選、編碼、分級等加工過程，并最終形成勝任力模型。

2.演繹法

這是一種從企業使命、愿景、戰略以及價值觀中推導出特定員工群體所需的導致高績效特質的方法。主要應用工具為小組討論。演繹法的基本假設是：勝任力模型作為對任職者的一套個人特質的要求，其最終目的是為了有益于愿景、戰略等組織根本性目標的實現，并體現組織的核心價值觀。演繹法的實質是一個邏輯推導過程，其基本步驟如下：

（1）厘清組織愿景、使命、戰略和核心價值觀；（2）推導關鍵崗位角色和職責；（3）推導導致高績效所需要具備的特質。

通常我們通過分組結構化集體訪談的方式來完成這個推導過程。分組訪談的對象既包括勝任力模型的直接針對人群，也包括其他了解情況的相關人員。結構化集體訪談的結果仍將經過篩選、分類、分級等專業處理過程，以最終形成勝任力模型。

3.限定選項法

這是勝任力模型建立的一種簡便方法。通常由專業顧問根據對組織的初步了解，提出一組相當數量的勝任力項目，然后通過相關人員集體討論的方式進行幾輪篩選和調整，最終確定一套能力項目作為勝任力模型。限定選項法的科學性相比歸納法和演繹法要差一些，但是此方法依據的是咨詢顧問多年的咨詢經驗和組織管理者多年的管理經驗，并且此方法成本要比前兩種低得多，工作周期也較短，在實際操作中也是一種不錯的選擇。但是要注意的是，一定要選擇那些有實力的咨詢企業和那些有多年從業經驗的咨詢顧問。

作者簡介：馬小強，男，陜西延安人，管理學碩士，研究方向：勝任力模型、人力資源開發與管理。現供職于國網運行有限公司。

第四篇：勝任力模型分析

勝任力素質模型

1.勝任力模型

從系統性、相關性和可操作性的原則來看，勝任力的特征結構包括個體特征、行為特征和工作的情景條件。

①個體特征——人可以（可能）做什么，即勝任力中的“力”它們表明人所擁有的特質屬性，是一個人個性中深層和持久的部分，決定了個體的行為和思維方式，能夠預測多種情景或工作中的行為。

個體特征分為五個層次：知識（個體所擁有的特定領域的信息、發現信息的能力、能否用知識指導自己的行為）；技能（完成特定生理或心理任務的能力）；自我概念（個體的態度、價值觀或自我形象）；特質（個體的生理特征和對情景或信息的一致性反應）；動機/需要（個體行為的內在動力）。這五個方面的勝任特征組成一個整體的勝任力結構，其中，知識和技能是可見的、相對表面的人的外顯特征，動機和特質是更隱藏的、位于人格結構的更深層，自我概念位于二者之間。表面的知識和技能是相對容易改變的，可以通過培訓實現其發展；自我概念，如態度、價值觀和自信也可通過培訓實現改變，但這種培訓比對知識和技能的培訓要困難；核心的動機和特質處于人格結構的最深處，難以對它進行培訓和發展。上述特質常用水中漂浮的一座冰山來描述，其中，知識和技能是可以看得見的，相對較為表層的、外顯的個人特征，漂浮在水上；而自我概念、特質、動機/需要則是個性中較為隱蔽、深層和中心的部分，隱藏在水下，而內隱特征是決定人們行為表現的關鍵因素。麥克里蘭認為，水上冰山部分（知識和技能）是基準性特征，是對勝任者基礎素質的要求，但它不能把表現優異者與表現平平者準確區別開來；水下冰山部分可以統稱為鑒別性特征，是區分優異者和平平者的關鍵因素。但不同層次的個人特質之間存在相互作用的關

系。、、②行為特征行為特征——人會做什么。

可以看作是在特定情景下對知識、技能、態度、14動機等的具體運用。有理由相信，在相似的情景下這種行為特征可能反復出現。與勝任力關聯的行為特征即指在相似情景下能實現績優的關鍵行為。、③情景條件情景條件——勝任力是在一定的工作情景中體現出來。

研究發現，在不同的職位、不同行業、不同文化環境中的勝任特征模型是不同的，這就要求我們應該將勝任力概念置于人——職位——組織三者相匹配的框架中。

通過本次實驗所得結果，我們對學習記憶類的勝任力模型進行了如下分析：

（一）一般職業勝任力模型中有關學習記憶的部分（加下劃線部分）

1．管理序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、人力資源知識、戰略知識、財務知識、法律知識、計算機及信息系統知識、環境管理知識、營銷知識、質量管理知識技能學習與創新、計劃、理解、溝通、領導職業素養團隊精神、服務意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

2.研究序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、專業技術知識、質量管理知識、專業外語知識、生產知識、計算機及信息系統知識、經驗技能學習記憶理論、創新、計劃、理解、溝通、邏輯思維能力職業素養團隊精神、服務意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

3.制造序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、專業技術知識、質量管理知識、生產知識、環境管理知識、經驗技能創新、計劃、理解、溝通、學習記憶生產流程職業素養團隊精神、服務意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

4.財務序列勝任力模型

知識基本知識、公司知識、財務知識、法律知識、計算機及信息系統知識、經驗技能創新、計劃、理解、溝通、學習記憶、數字敏感性職業素養團隊精神、服務意識、責任感、進取心、誠信、廉潔、誠信、忠誠度

第五篇：縣委書記的勝任力訪談

縣委書記的勝任力訪談

知識（不斷學習能力、創新能力、進取心、專業力）

您之前有過什么相關的工作經驗？

1.您覺得做這項工作需要哪些技能和知識？

2.在您工作過程中遇到過哪些知識和技能上的局限？

3.您采取過哪些方法來應對這些局限？

4.你達到了想要的結果或者是使局限得到妥善的解決嗎？

能力（組織領導能力、計劃能力、觀察判斷能力、決策能力、監督能力、影響力、決策力、分析力、應變力）

能說出一個您在工作中最有成就感的關鍵事件嗎？

1.當時的情景是怎么樣的？什么樣的因素導致這樣的情景？

2.在這個情景中你必須承擔的任務有哪些？您必須實現的目標是什么？

3.在那樣的情境下，你當時的心中的想法、感覺、和想要采取的行為是什么？實際上你做

過或說過什么？

4.最后的結果如何？

個性特點（傾聽能力、表達能力、說服力、談判能力、協作能力、人際關系）能說出一個您在人際交往中遇到最為挫折的一個關鍵事件嗎？

1.當時的情景是怎么樣的？什么樣的因素導致這樣的情景？

2.在這個情景中你認為您必須承擔的任務有哪些？

3.在那樣的情境下，你當時的心中的想法、感覺、和想要采取的行為是什么？實際上你做

過或說過什么？

4.最后的結果如何？