第一篇：四川自考09093人力資源開發(fā)與管理2015-2017年[推薦]

2017年4月

簡答題

1.簡述現代人力資源開發(fā)與管理所面臨的挑戰(zhàn)

1.全球化

2.迎接新的技術 3.變化管理 4.開發(fā)人力資本 5.成本抑制

2.簡述內部招聘的優(yōu)缺點

優(yōu)點：第一、可以提高員工士氣

第二、組織與被錄用人員之間相互了解

第三、內部招聘速度快

缺點：第一、會造成組織內部近親繁殖

第二、可能會造成組織內部不合

第三、會使員工放在一個不勝任的位置 3.簡述員工培訓的作用

1.適應環(huán)境的變化

2.提高工作績效

3.提高員工滿足度和安全水平，滿足他們自身的需要

4.營造優(yōu)秀的組織文化 4.簡述績效考核中存在的問題

(1)績效考核標準不明確(2)暈輪效應(3)趨中效應(4)近因效應(5)偏見效應 5.簡述職業(yè)生涯的意義

1)提升員工職業(yè)能力，促進員工成長(2)調動員工積極性，促進組織發(fā)展(3)為社會培養(yǎng)人才，促進社會進步

論述題

1.結合實際，談談工作輪換及其優(yōu)缺點

優(yōu)點:首先，通過豐富員工工作的內容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力。

其次，它可以為員工提供一個個體行為適應總體工作的適宜環(huán)境，增加員工對自己的最終成果的認識。

再次，這種方法能夠擴大員工的技能范圍，這樣，管理人員在安排工作、填補職位空缺時，就具有很大的靈活性。

不足之處:首先，工作輪換會使培訓費用上升。

其次，當員工在原先的崗位上工作效率已經很高時，如果這時將其輪換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的現有生產力。

再次，當員工的工作環(huán)境改變以后，他就需要更新適應，調整和適應自己與周圍人的關系，這需要管理人員付出更多的精力來處理這些來自人際關系方面的問題。2.結合實際，談談員工福利存在的問題及福利項目的優(yōu)化設計

福利存在的問題分析:(1)福利成本高，增長快(2)福利的有效性低(3)福利制度針對性和靈活性低(3)組織和員工對福利的認識混亂

福利項目的優(yōu)化設計:(1)優(yōu)化福利項目，嚴格控制福利成本(2)實行彈性福利計劃:附加型彈性福利、核心加選擇型彈性福利、支用賬戶式彈性福利、福利“套餐”、選擇型彈性福利。

2017年1月

名詞解釋題

26.德爾菲法：德爾菲法是20世紀40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展出來的一種定性預測技術。一般采用問卷的方式，以書面形式收集各位專家對組織未來人力資源需求量以及相關因素的分析和評估，并經過多輪反復，最終達成一致意見，因此這種方法也稱為專家評估法。

27.關鍵事件法：要求調查人員、本崗位員工或與本崗位有關的員工將勞動過程中的“關鍵事件”詳細加以記錄，在大量收集信息之后，對崗位的特征和要求進行分析研究的方法。28.員工培訓：組織為使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，以有利于提高員工的績效以及員工對組織目標的貢獻所做的各種努力。

29.績效計劃：管理者和員工進行溝通、協(xié)商，共同制定評價期內的工作目標、評價標準和行動方案。

30.人力資源戰(zhàn)略：組織中一切與人有關問題的方向性的謀劃，它是一種意在充分合理地運用組織各種人力資源，使其發(fā)揮出最大競爭優(yōu)勢，以配合組織的戰(zhàn)略需求，實現組織目標的各種人力資源使用模式和活動綜合。

判斷題

31.× 人力資本的概念是把對勞動者的培訓看成是一種投資，組織投入的人力和時間等換來的是員工工作效率和生產力的提高，一個員工離開組織的可能性越小，企業(yè)在該員工身上的投入所得的回報就越高。一般來說，有效的培訓所產生的收益要大于培訓所花費的成本。員工培訓是關系到個人和企業(yè)共同發(fā)展的一項非常重要的工作，是保持和增進組織活動力的有效途徑。

32.× 一般來說，人力資源的質量對數量的替代性較強，而其數量對質量的替代性較弱，有時甚至是不能替代的。

33.× 招聘時要以空缺崗位的實際用人要求來招聘新員工，以應聘者與空缺崗位的匹配程度作出人員招聘錄用決策，對于那些最優(yōu)秀但并不能適合組織用人需要的人也不應找人，以免造成人力資源浪費。

34.× 工作分析應以職位為出發(fā)點，分析職位本身的內容、性質、關系、環(huán)境及人員勝任特征，而不是分析承擔該職位的人員如何，這樣才不會因為人員更替導致職責等內容的變化，影響組織目標的實現。簡答題

35.簡述職業(yè)生涯管理的意義

（1）提升員工職業(yè)能力，促進員工成長。（2）調動員工積極性，促進組織發(fā)展。（3）為社會培養(yǎng)人才，促進社會進步。36.簡述招聘提高有效性的途徑

（1）選擇良好的招募渠道，以吸引足夠多的應聘者。（2）組織精干的應聘隊伍。（3）選擇合適的選撥測試方法。37.簡述整體薪酬戰(zhàn)略建立的步驟

（1）全面評價組織內外部環(huán)境對薪酬的影響。

（2）根據組織內外部環(huán)境，制定薪酬決策，形成薪酬戰(zhàn)略。（3）制定相應的薪酬系統(tǒng)來實現薪酬戰(zhàn)略。

（4）評價和調整薪酬系統(tǒng)，以使其適應不斷變化的內外部環(huán)境。

論述題

38.結合實際，請你談談員工培訓的具體實施方法和方式 培訓活動的實施有下述幾種方式：

（1）組織自己培訓（2）與學校合作（3）專業(yè)的培訓機構（4）選擇培訓方式 員工培訓中常用的培訓方法有以下幾種：

（1）講授法（2）案例教學法（3）角色扮演法（4）工作輪換法（5）頭腦風暴法 39.實際工作中，影響績效考核的方式有哪些

（1）考核主體。考核主體本身的特點，如個性、喜好、態(tài)度和情緒等，以及與被考核者的關系等因素都會對績效考核的結果產生直接影響。（2）考核的標準和考核的方法。考核標準是否恰當，考核辦法是否合適，是否具有科學性，也會影響考核結果。（3）組織條件。

組織條件包括領導者對績效考核的重視程度，考核制度的正規(guī)性，考核結果是否最終用于相關管理決策等。

2016年4月

名詞解釋

26.培訓控制：在培訓過程中不斷根據目標、標準和受訓者的特點，矯正培訓方法、進程的各種努力。P156 27.工作規(guī)范：又稱為任職資格說明書，它是工作分析結果的一個組成部分，主要說明從事某項特定工作的人員需要具備的基本素質和條件，它規(guī)定了完成工作所需要的最低要求。P85 28.經驗判斷法：管理人員憑借自己多年的經驗，根據組織過去幾年中人力資源需求狀況和自己認為未來一段時間可能發(fā)生的變化，來對組織的人員需求進行評估和預測。P54 29.可變薪酬：又稱為浮動薪酬或獎金，指根據員工是否達到或超過某一事先確立的績效標準而浮動的報酬。P221 30.績效溝通：在績效考核期內，通過領導者和員工之間持續(xù)的溝通，及時發(fā)現和解決考核過程中所出現的問題，確保組織目標的實現。P192 判斷題

31.√ P6 32.√ P91 33.× 觀察法不適用于中、高級管理人員的工作 P71 34.× 信度必須要在測試效度保證的前提下，才能作出信度越高，測試結果越有效的判斷。但是，如果測試的信度很低，那么也就意味著測試的有效性很低。P126 簡答題

35.簡述解決人力資源供不應求的方法。P61（1）外部雇傭（2）提高現有員工的效率（3）加班（4）降低員工流失率（5）加強內部流動

36.簡述績效考核的衡量標準。P201（1）戰(zhàn)略一致性（2）信度（3）效度（4）接受度（5）明確度 37.簡述薪酬管理的原則。P224（1）公平性原則（2）激勵性原則（3）競爭性原則（4）經濟性原則（5）合法性原則 38.結合實際，談談個人職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素。P176

（一）進取心。進取心是決定一個人目標指向性和智謀活力的內部能源。

（二）自信心。自信心是指個人在逆境中開拓、創(chuàng)新的信心和能力，是幫助自己有效克服困難增強信心的能力。

（三）自我力量感。自我力量感是指一個人通過運用自己的能力和智力，以及自己的主觀努力，不斷總結經驗教訓，改進策略方法，取得成功的能力。

（四）自我認識和自我調節(jié)。自我認識和自我調節(jié)是指一個人對自己的情況和處境進行充分了解，并對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃進行調整的郭翠芳。

（五）情緒穩(wěn)定性。情緒穩(wěn)定性是指穩(wěn)定情緒為工作的開展提供了一個較為冷靜的情緒環(huán)境，思考問題不容易受到打擾，也不容易出錯。

（六）社會敏感性。社會敏感性是指個人對人際交往性質和發(fā)展趨勢具有的洞察力和預見性。

（七）社會接納性。社會接納性是指在承認人與人有差別和缺點的前提下，接納他人的能力。

（八）社會影響力。社會影響力是指一個人所具有的影響社會、影響他人的綜合能力。

論述題

39.結合實際，談談招聘方式的類型及主要內容。P106 招聘方式的類型有兩種：

（一）內部選拔

（二）外部招聘

（一）內部選拔的主要內容：（1）內部提升。當組織重要職位空缺時，將組織內部員工從一個較低崗位提升到一個較高崗位，以滿足組織用人需求。（2）內部調用。將組織內部員工在一個相同或相近的工作級別間轉換工作，或者將員工工作級別略有下降的調整使用。

（二）外部招聘的主要內容：（1）員工推薦。當組織需要進行人員補充時，可以由員工向組織推薦他們認為合適的人前來應聘。（2）招聘會。組織進行招聘的一種重要形式。

（3）職業(yè)介紹所。組織可以委托職業(yè)中介進行招聘活動，為組織搜集到用人需求信息。（4）校園招聘會。大學培養(yǎng)教育的人才專業(yè)覆蓋面廣，人才層次多，一直是一個良好的人才供給市場，可以滿足組織的用人需求。（5）獵頭公司。專門為企業(yè)提供尋找和招聘中高級管理人員和特殊技術人員的專門職介機構。

（6）網絡招聘。隨著信息技術與互聯(lián)網技術發(fā)展起來的一種新型招聘方式。

（7）自薦求職者。即使組織未發(fā)布用人需求信息，也會有一些求職者主動遞交求職申請，表達求職意愿。

2016年1月

名詞解釋

21.人力資源：一個國家或地區(qū)能夠作為生產要素投入到社會經濟活動中，為社會創(chuàng)造物質財富和精神、文化財富的勞動人口。P3 22.工作輪換法：組織為員工在不同職能領域或單一職能領域中，所作出的一系列的工作任務安排。P156 23.職業(yè)生涯：一個人一生中在不同職業(yè)崗位上工作過的所有經歷。P163 24.關鍵事件法：要求調查人員、本崗位員工或本崗位有關的員工將勞動過程中的“關鍵事件”詳細加以記錄，在大量收集信息之后，對崗位的特征和要求進行分析研究的方法。P76 判斷題

25.√ P15 26.× 德爾菲法中的專家既可以是外請的，也可以是組織內部的有豐富經驗的管理人員或技術人員。P53 27.√ P126 28.× 柯氏評估模型是目前最常用的評估方式。P158 29.簡答題

30.簡述人力資源供大于求時需采取的措施。P63（1）重新安置（2）永久性裁員（3）其他方法：臨時解雇、減少工作時間、工作分享和降低工資等。

31.簡述外部招聘的方式。P107（1）員工推薦（2）招聘會（3）職業(yè)介紹所（4）校園招聘會（5）獵頭公司（6）網絡招聘（7）自薦求職者 32.簡述培訓計劃的主要內容。P148（1）明確培訓目標、內容（2）確定培訓對象（3）確定培訓時間（4）選擇培訓場所（5）選擇合適的培訓者（6）選擇培訓方法和教材 33.簡述福利的影響因素。P254

（一）外部因素。（1）政府的法律規(guī)定（2）勞動力市場的標準（3）工會。

（二）組織內部因素。（1）組織的戰(zhàn)略（2）組織管理者的經營理念（3）員工偏好。

論述題

34.試述工作設計方法中工作輪換法的優(yōu)缺點。P91 優(yōu)點：首先，通過豐富員工工作的內容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力。其次，它可以為員工提供一個個體行為適應總體工作的適宜環(huán)境，增加員工對自己的最終成果的認識。

再次，這種方法能夠擴大員工的技能范圍，這樣，管理人員在安排工作、填補職位空缺時，就具有很大的靈活性。

缺點：首先，工作輪換會使培訓費用上升。

其次，當員工在原先的崗位上工作效率已經很高時，如果這時將其換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的現有生產力。

再次，當員工的工作環(huán)境改變以后，他就需要更新適應，調整和適應自己與周圍人的關系，這需要管理人員付出更多的精力來處理這些來自人際關系方面的問題。35.結合實際，論述個人職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素。P176

（一）進取心。進取心是決定一個人目標指向性和智謀活力的內部能源。

（二）自信心。自信心是指個人在逆境中開拓、創(chuàng)新的信心和能力，是幫助自己有效克服困難增強信心的能力。

（三）自我力量感。自我力量感是指一個人通過運用自己的能力和智力，以及自己的主觀努力，不斷總結經驗教訓，改進策略方法，取得成功的能力。

（四）自我認識和自我調節(jié)。自我認識和自我調節(jié)是指一個人對自己的情況和處境進行充分了解，并對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃進行調整的郭翠芳。

（五）情緒穩(wěn)定性。情緒穩(wěn)定性是指穩(wěn)定情緒為工作的開展提供了一個較為冷靜的情緒環(huán)境，思考問題不容易受到打擾，也不容易出錯。

（六）社會敏感性。社會敏感性是指個人對人際交往性質和發(fā)展趨勢具有的洞察力和預見性。

（七）社會接納性。社會接納性是指在承認人與人有差別和缺點的前提下，接納他人的能力。

（八）社會影響力。社會影響力是指一個人所具有的影響社會、影響他人的綜合能力。

2015年1月

名詞解釋

26.績效溝通：在績效考核期內，通過領導者和員工之間持續(xù)的溝通，及時發(fā)現和解決考核過程中所出現的問題，確保組織目標的實現。P192 27.職業(yè)生涯：一個人一生中在不同職業(yè)崗位上工作過的所有經歷。P163 28.員工選拔：組織在招募工作完成之后，通過一定的科學方法和手段，從眾多的應聘者中審查和篩選出適合用人條件和用人標準的人員的過程。P120 29.工作規(guī)范：又稱為任職資格說明書，它是工作分析結果的一個組成部分，主要說明從事某項特定工作的人員需要具備的基本素質和條件，它規(guī)定了完成工作所需要的最低要求。P85 30.人力資源規(guī)劃：（廣義）預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，根據組織任務和環(huán)境對組織的要求而制定人力資源管理的行動方針的過程。（狹義）根據組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境的變化，合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供給狀況，并根據這些制定出相應的計劃，以保證組織在適當的時候獲得適當數量、質量和結構的人力資源，滿足組織和個人的需求。P41 判斷題

31.√ P86 32.× 在具體的管理工作中，不能簡單地認為績效管理就是績效考核。績效管理與績效考核是密切相關的，但二者并不是等價的。績效管理是一個包括了計劃、溝通、考核、反饋等環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)；而績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。P190 33.× 一般來說，人力資源的質量對數量的替代性較強，而其數量對質量的替代性較弱，有時甚至是不能替代的P6

34.× “工作豐富化”改為“工作擴大化”。P92 簡答題

35.簡述薪酬的作用。P222

（一）員工方面：（1）提供經濟保障（2）產生激勵作用

（二）組織方面：（1）吸引和留足人才（2）控制經營成本

（三）社會方面：對于整個社會來說，薪酬構成了全體成員的可支配收入。36.簡述對人力資源規(guī)劃進行評估的原因。P50（1）通過人力資源規(guī)劃的評估和審核，可以對人力資源規(guī)劃的執(zhí)行形成一定的壓力，防止規(guī)劃的實施流于形式。（2）在評估和審核過程中，可以廣泛地聽取組織內員工對人力資源管理工作的意見和建議，有利于人力資源規(guī)劃內容的不斷完善。（3）人力資源規(guī)劃是一個持續(xù)的動態(tài)過程，需要根據組織的內外部環(huán)境的變化進行不斷的調整。37.簡述員工培訓的作用。P140（1）適應環(huán)境的變化（2）提高工作績效（3）提高員工的滿足感和安全水平，滿足他們的自身發(fā)展需要

（4）營造優(yōu)秀的組織文化

論述題

38.結合實際，談談工作輪換法的優(yōu)缺點。P91 優(yōu)點：首先，通過豐富員工工作的內容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力。其次，它可以為員工提供一個個體行為適應總體工作的適宜環(huán)境，增加員工對自己的最終成果的認識。

再次，這種方法能夠擴大員工的技能范圍，這樣，管理人員在安排工作、填補職位空缺時，就具有很大的靈活性。

缺點：首先，工作輪換會使培訓費用上升。

其次，當員工在原先的崗位上工作效率已經很高時，如果這時將其換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的現有生產力。

再次，當員工的工作環(huán)境改變以后，他就需要更新適應，調整和適應自己與周圍人的關系，這需要管理人員付出更多的精力來處理這些來自人際關系方面的問題。39.試述招聘人員面試環(huán)節(jié)中常出現的問題以及如何防范。P133 常出現的問題有:（1）暈輪效應。在面試過程中，主考官可能會因為應聘者的某些突出的特征或品質而將其擴展為應聘者的整體印象和看法，從而使應聘者的其他特征或品質被掩蓋和忽視。（2）與我相似心理。主考官因為在面試過程中知曉應聘者的某種背景或經歷與自己有所相似，而對其產生好感的一種心理活動。（3）第一印象。是主考官見到應聘者的第一感覺。防范措施：第一，以面試目的為中心。第二，注意傾聽。第三，注意觀察應聘者的非語言行為。第四，對面試過程中的對象一視同仁。

第二篇：四川自考人力資源開發(fā)與管理(川大版)

第一章 人力資源開發(fā)與管理概述

（第一節(jié)）人力資源概述

資源分為:自然資源、經濟資源、信息資源、人力資源。其中人力資源被稱為第一資源 人的勞動能力是人的自然屬性和社會屬性的綜合體現 人力資源狀況的好壞應從其數量和質量兩個方面來衡量

人力資源絕對數量的構成：

1、適齡就業(yè)人口：處于勞動年齡內，正在從事社會勞動的人口，它占據人力資源的大部分，可稱為“

2、未成年就業(yè)人口

3、老年就業(yè)人口

4、求業(yè)人口

5、就學人口

6、處于勞動年齡之內，正在從事家務勞動的人口

7、處于勞動年齡之內，正在軍隊服役的人口

8、處于勞動年齡之內的其他人口

從數量上看影響人力資源數量的因素主要有四個方面：

1、人口總量及其現生產狀況

2、人口的年齡構成

3、人口遷移

4、社會和經濟發(fā)展狀況

人力資源的質量：是人力資源所具有的體質，智力，知識和技能水平，以及勞動者的勞動態(tài)度和價值觀等方面的狀況。

人力資源開發(fā)的目的在于提高人力資源的質量

人力資源的性質：

1、生命周期性

2、能動性

3、再生性

4、增值性

5、社會性

人口資源：指一個國家或地區(qū)鎖擁有的人口總量，主要表現為人口的數量，是一個最基本的底數

勞動力資源：是一個國家或地區(qū)具有的勞動力人口的總稱，是人口資源中擁有勞動能力的那一部分人16-60 人力資源：是一個國家或地區(qū)能夠作為生產要素投入到社會經濟活動中，為社會創(chuàng)造物質財富和精神文化財富的勞動人口

人力資本：舒爾茨認為是體現在人身上的技能和生產知識的存量。人力資本是勞動者身上所具備的兩種能力，一是先天遺傳，個人與生俱來，二是后天獲得，通過個人努力經過學習形成的

（第二節(jié)）人力資源管理的內涵和功能

人力資源管理的特點：

1、人力資源管理的綜合性

2、人力資源管理的實踐性

3、人力資源管理的整體性

4、人力資源管理的社會性

人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別：

1、管理的內容不同

2、管理的性質不同

3、在組織中的地位不同

人力資源管理的功能：

1、吸收：運用科學的方法引入最適合的崗位人選

2、保持：即創(chuàng)造適合員工發(fā)揮其積極性、主動性、創(chuàng)造性的工作條件，通過培訓實現再社會化

3、發(fā)展：通過教育、培訓、訓練促使員工知識、技能及綜合素質得到提高

4、評價：對員工的工作成果、勞動態(tài)度、技能水平等做出全面的考核和鑒定

5、調整：通過獎罰、解聘、晉升、調動等方法，使員工技能水平和工作效率達到崗位要求

人力資源管理的內容：

1、選人：①選擇合適的選人者②選人要遵循一定的程序③能崗匹配

2、育人：①組織要有育人意識②要建立有效的員工培育系統(tǒng)：了解育人需求、實施、考核、應用③組織育人要有針對性

3、用人：①知人善任②充分授權③科學激勵

4、留人：①待遇留人②感情留人③事業(yè)留人（第三節(jié)）現代人力資源管理的演進與發(fā)展

現代人力資源管理的演進與發(fā)展

1、產業(yè)革命階段（18世紀末至19世紀初）：是人力資源管理的萌芽時期

2、科學管理階段（19世紀末至1920年）：泰羅（科學管理之父）、法約爾（管理過程理論之父）、韋伯（組

織理論之父，經濟人

3、人際關系階段（1920年至第二次世界大戰(zhàn)）：梅奧，社會人

4、行為科學階段（第二次世界大戰(zhàn)至20世紀70年代）：馬斯洛、赫茲伯格、麥格雷戈、威廉大內

5、人力資本管理階段（20世紀70年代以來）

6、現代人力資源開發(fā)與管理

人力資本理論飛躍的背景： 1、20世紀50年底舒爾茨創(chuàng)立的人力資本理論，全面運用到企業(yè)管理中

2、計算機技術、現代通信革命

3、系統(tǒng)科學與管理學的結合

傳統(tǒng)人事管理階段進入到人力資本管理階段的特征：

1、組織文化成為重要的組織行為理念

2、人力資本經營

3、組織系統(tǒng)建設與人力資源管理的結合

現代人力資源開發(fā)與管理面臨的挑戰(zhàn)：

1、全球化

2、迎接新技術

3、變化管理

4、開發(fā)人力資本

5、成本抑制

現代人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展趨勢：

1、由資源型管理向主體型管理演變

2、由雇傭型向合作型轉變

3、由靜態(tài)型向動態(tài)型轉變

4、由傳統(tǒng)督導型管理向科學督導型管理轉變

5、由傳統(tǒng)策略型激勵向戰(zhàn)略型激勵轉變

第二章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

（第一節(jié)）人力資源戰(zhàn)略概述

人力資源戰(zhàn)略定義： 舒勒和沃克：程序和活動的集合，通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并以此來提高企業(yè)目前和未來的績效及維持企業(yè)競爭優(yōu)勢

庫克：員工發(fā)展決策以及對員工具有重要的和長期影響的決策

科邁斯和麥吉阿：企業(yè)慎重的使用人力資源，幫助企業(yè)獲取和維持其競爭優(yōu)勢 李佑頤：人力資源戰(zhàn)略是根據企業(yè)戰(zhàn)略來制定人力資源管計劃和方法 蓋勇：企業(yè)根據內部、外部的環(huán)境分析，確立企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標 普遍認為人力資源戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略，從屬于組織戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略的特征：

1、總括性

2、指導性

3、民主性

人力資源戰(zhàn)略的類型：

1、建立在雇主—員工交換關系基礎上的人力資源戰(zhàn)略：①積累性戰(zhàn)略 ②效用型戰(zhàn)略 ③協(xié)助型戰(zhàn)略

2、建立在雇主監(jiān)督—控制員工績效基礎上的人力資源戰(zhàn)略：①引誘戰(zhàn)略 ②投資戰(zhàn)略 ③參與戰(zhàn)略 戴爾和霍德認為人力資源戰(zhàn)略主要實現四種目標：承諾、貢獻、組合、能力（第二節(jié)）人力資源戰(zhàn)略分析

人力資源戰(zhàn)略的因素分析：

1、外部環(huán)境：①政治法律環(huán)境 ②社會文化環(huán)境 ③經濟環(huán)境 ④科學技術環(huán)境 ⑤人口環(huán)境 ⑥行業(yè)環(huán)境

2、組織結構：①金字塔式 ②扁平金字塔式 ③網絡化聯(lián)合

3、內部環(huán)境：①現有組織的人力資源狀況 ②組織戰(zhàn)略 ③組織文化 ④組織的其他部門

人力資源戰(zhàn)略的過程：

1、戰(zhàn)略準備階段：

①收集信息：

1、設計合理的調查表

2、選擇恰當的調查對象

3、采用適當調查方法（觀察法、實驗法）②分析信息：SWOT分析（由舊金山大學的管理學教授80年代提出）

2、戰(zhàn)略制定階段：

① 制定人力資源戰(zhàn)略：

1、主題必須明確

2、目標可以衡量

3、目標有明確的實現期限

4、目標具有挑戰(zhàn)性，又要有可行性

② 人力資源規(guī)劃：操作要點：

1、可行性

2、相關性

3、可操作性 ③ 制定人力資源管理的政策

3、戰(zhàn)略實施階段

4、戰(zhàn)略控制階段：

① 確定衡量標準：定性指標與定量指標。

定性衡量標準包括6方面：

1、戰(zhàn)略內部各部分內容相互統(tǒng)一

2、戰(zhàn)略與環(huán)境保持平衡

3、戰(zhàn)略執(zhí)行中評估其風險性

4、戰(zhàn)略在時序上的相對穩(wěn)定性

5、戰(zhàn)略與資源之間的匹配性

6、戰(zhàn)略在客觀上具有可行性和可操作性

定量衡量標準：勞動生產率、人均產量、工時利用率、培訓費用、培訓成績、辭職人數、工資等 ② 衡量人力資源戰(zhàn)略實施成果 ③ 評價工作績效 ④ 戰(zhàn)略修訂

（第三節(jié)）人力資源規(guī)劃概述

人力資源規(guī)劃的定義： 廣義：人力資源規(guī)劃就是指“預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，根據組織任務和環(huán)境對組織的要求而制定人力資源管理的行動方針的過程”

狹義：人力資源規(guī)劃是指根據組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境的變化，合理的分析和預測組織對人力資源的需求和供給狀況，并根據這些制定出相應的計劃，以保證組織在適當的時候獲得適當數量、質量和結構的人力資源，滿足組織和個人的需求

人力資源規(guī)劃狹義的定義包括三個含義：

1、人力資源規(guī)劃制定的根據是組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境

2、保證人力資源與組織發(fā)展的各階段相適應

3、人力資源規(guī)劃要同時考慮組織和個人的利益 人力資源規(guī)劃解決的基本問題：

1、組織的人力資源現狀、數量、質量、結構

2、組織為實現戰(zhàn)略目標對人力資源的要求

3、如何進行人力資源預測

4、如何彌補組織人力資源現狀與理想的差距

人力資源規(guī)劃的種類：

1、按照規(guī)劃的時間：長期（3年以上）、中期（2-3年）、短期（1年或1年以內）

2、按照規(guī)劃的范圍：總體規(guī)劃和各項業(yè)務規(guī)劃（崗位職務規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員補充規(guī)劃等）

3、按照規(guī)劃的性質：戰(zhàn)略性（全局性和長遠性）和戰(zhàn)術性（具體的、短期的、有專門針對性的業(yè)務規(guī)劃）

人力資源總體規(guī)劃的內容：

1、分析與評價組織人力資源的供需狀況，進行組織人力資源供需的靜態(tài)平衡工作

2、根據組織發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境變化的趨勢，預測組織人力資源供需關系，進行組織人力資源動態(tài)平衡工作

3、規(guī)劃組織人力資源管理程序，包括人員補充、使用、培訓活動的具體目標、任務、政策、步驟、預算

4、保持組織人力資源管理專項業(yè)務規(guī)劃內在平衡，并確保人力資源總體規(guī)劃與其他專項規(guī)劃的相互銜接

5、有關人力資源規(guī)劃效益的內容，如降低成本、創(chuàng)造最好的效益，改變勞動力隊伍數量、質量、結構、輔助招聘、培訓等其他人力資源政策的實施等內容

各項業(yè)務規(guī)劃：

1、崗位職務規(guī)劃

2、人員配置規(guī)劃：①人力分配規(guī)劃 ②晉升規(guī)劃 ③調配規(guī)劃 ④退休解聘規(guī)劃

3、人員補充規(guī)劃

4、教育培訓規(guī)劃

5、薪酬激勵規(guī)劃

6、職業(yè)生涯規(guī)劃

人力資源規(guī)劃的程序：

1、資料收集階段

2、人力資源規(guī)劃的分析階段：①對組織內外部環(huán)境進行分析 ②分析組織現有人力資源狀況

3、人力資源規(guī)劃的制定階段：①預測組織人力資源需求 ②預測人力資源供給

③制定人力資源供求平衡政策：

1、凈需求為正

2、凈需求為負

3、凈需求為0 ④制定人力資源管理各項規(guī)劃

4、人力資源規(guī)劃的實施和評估階段

對人力資源規(guī)劃做出評估的原因是：

1、可以對人力資源規(guī)劃的執(zhí)行形成一定的壓力，防止規(guī)劃的實施流于形式

2、評估和審核的過程中，可以廣泛的聽取組織員工對人力資源管理工作的意見和建議，有利于不斷完善

3、人力資源規(guī)劃是一個持續(xù)的動態(tài)過程，需要根據組織的內外部環(huán)境變化進行不斷的調整（第四節(jié)）人力資源預測和平衡 人力資源預測是人力資源規(guī)劃工作的重點

人力資源需求預測：指人力資源主管根據組織的戰(zhàn)略目標、人力資源規(guī)劃和工作任務，在綜合考慮各種因素的影響后，對組織將來人力資源的數量、質量、結構和時間進行預測的活動

影響組織人力資源需求的因素：

1、組織外部環(huán)境因素

2、組織內部環(huán)境因素

3、人力資源本身的因素

組織人力資源需求預測分為：

1、現有人力資源預測

2、未來人力資源需求預測

3、未來流失人力資源預測 組織整體人力資源需求=現有人力資源需求+未來人力資源需求—未來流失人力資源 人力資源需求的預測方法：

1、德爾菲法：20世紀40年代末美國蘭德公司的思想庫中發(fā)展出來的一種定性預測技術

德爾菲法具體過程分為四個工作步驟：

1、預測籌劃

2、首輪預測

3、反復預測工作

4、表述預測結果

使用德爾菲法應注意以下幾點：

1、專家人數一般不要少于30人，問卷的返回率應不低于60%，以保證調查的權威性和廣泛性

2、問題應該清楚明確，不要含糊其辭，能夠量化的地方盡量量化

3、問題應當簡單精練，與預測無關的問題最好不問

4、專家的選擇一定是熟悉和精通這一領域的專業(yè)人員

5、要給專家提供豐富而翔實的資料，幫助他們做出正面判斷

6、一定要做好歸納分析工作，盡量使用專業(yè)術語，使結果盡量精確

2、經驗判斷法：是一種主觀預測方法，即管理人員憑借自己的經驗，根據組織過去幾年中人力資源需求狀況和自己認為未來一段時間可能發(fā)生的變化，來對組織的人員需求進行評估和預測

經驗判斷法是建立在啟發(fā)式決策基礎之上的

一般情況而言，組織在未來一段時間內可能發(fā)生變化的因素有：

1、組織決定進入新的市場或者決定提高產品質量或服務質量，或者組織決定進行新產品的研發(fā)

2、隨著知識經濟的到來，技術變革和管理變革給組織帶來的變化

3、如何獲得新的財力資源

3、趨勢預測法：根據組織過去若干年的人事記錄，找出過去若干年的員工數量的變動趨勢，并繪制趨勢曲線，加以修正，從而對組織未來整體或各部門的人員需求狀況做出預測

趨勢分析法的步驟：

1、選擇一個對人力資源需求影響比較大的變量（如銷售額）

2、分析該變量與所需員工之間的關系，而這種比率形成一種勞動生產率指標（如銷售額/人）

3、計算過去至少五年時間內該指標值，求出平均值

4、用平均勞動生產率去除目標年份的變量，就可以得出目標年份的人員需求預測值

4、回歸預測法：是一種定量預測技術。這種方法是通過建立人力資源需求量及其影響因素之間的函數關系，根據影響因素的變化來推測人力資源需求量的變化。回歸預測法有一元的也有多元的，有線性的也有非線性的

回歸預測法有四個步驟：

1、選取與組織員工需求量相關的組織因素，所確定的因素應與組織的基本特性直接相關

2、找出在過去幾年中所確定的因素與組織人員數量之間的關系

3、根據資料算出過去每年的勞動生產率，分析平均的生產變化和組織因素的變化，確定勞動生產率的變動趨勢

4、根據收集的數據分析影響變化的因素，預測未來員工的需要量

5、比率分析法：根據某種可變指標與所需人員數之間的比例關系進行預測的方法

6、散點分析法

7、計算機預測法

人力資源供給預測：指對組織未來一段時間內、外各類人力資源的補充情況進行預測的過程 影響人力資源供給的因素分為兩大類：地區(qū)性因素和全國性因素

人力資源內部供給預測的方法：

1、管理者繼任模型：最簡單的方法，通用汽車

管理者繼任模型的制定過程：

1、根據組織未來幾年中可能出現的各層次、各部門管理崗位的空缺，制定一份組織中各層次、各部門管理崗位的繼任計劃

2、按照組織圖繪制出管理人員的關系圖，每個管理崗位確定1~3名繼任的候選人，通常由下一層級的現任管理人員中挑選

3、評價選擇出來的候選人

4、確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個人的職業(yè)目標與組織的目標相結合

5、當某崗位出現空缺時，由具備晉升條件的繼任者替補

6、統(tǒng)計最終崗位空缺數

2、馬爾可夫法：是通過預測組織內部人員轉移來預測內部人員供給的方法

3、檔案資料分析

人力資源外部供給進行預測應注意：

1、為了提高預測準確性，需要對一些公開而且可行度高的資料進行仔細的分析和利用。如政府報告

2、外部人力資源供給的狀況會因為經濟形式的波動、人們受教育和就業(yè)觀念的改變而發(fā)生變化，造成勞動力供給的變化

3、德爾菲法、計算機模擬、回歸預測等方法同樣適用組織外部人力資源供給的預測

對于結構性的人力資源供求失衡，組織采用以下措施：

1、根據組織未來一段時間內的業(yè)務的變化來進行人員內部的重新配置，通過晉升、平調、降職等方式來彌補那些空缺的職位，滿足部分的人力資源需求

2、對人員進行針對性的專門培訓，使他們盡量適應將要從事的空缺職務的工作

3、組織可以進行人員置換，解雇一些不需要的員工，再補充一些組織需要的人員，來調整人員的結構

人力資源供不應求調整方法：

1、外部雇傭

2、提高現有員工的效率

3、加班

4、降低員工流失率

5、加強內部流動

人力資源供大于求調整方法：

1、重新安置

2、永久性裁員

3、其他方法（臨時解雇、減少工作時間、工作分享、降低工資等）

第三章 工作分析

（第一節(jié)）工作分析概述

工作分析：分析者采用科學手段與方法，直接收集、比較、綜合有關工作的信息，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)劃，為人力資源管理以及其他管理行為服務的一種管理活動

工作分析的定義：

1、工作分析是一個過程

2、信息圍繞兩個方面：

1、工作本身的描述

2、任職資格方面的內容（工作規(guī)范）

3、工作分析的最終產出為職位說明書

工作分析八個要素：5W2H

1、who

2、what

3、whom

4、why

5、when

6、where

7、how

8、how much 工作要素：指工作中不可再繼續(xù)分解的最小動作單位，如簽字動作等 任務：圍繞一個具體目的而需要完成的工作

職責：個體在工作崗位上需要完成的一項或者多項相互聯(lián)系的任務的集合 職位：也稱崗位，某個工作周期內個人承擔的一項或數項相互聯(lián)系的職責的集合

職類：在企業(yè)內部根據工作內容、任職資格和對組織貢獻的相似性而劃分為同一組的職位 職務：組織內一系列在重要職責上具有相似性的職位的總稱

職業(yè)：不同時間、不同組織中工作性質類似或者職責相當的職位的集合

工作分析的意義：

1、為人力資源管理各項功能決策提供依據

2、通過對人員能力、個性等條件的分析，達到“人盡其才”的效果

3、通過對工作職責、工作流程的分析，達到“才盡其職”的效果

4、通過對工作環(huán)境、工作設備的分析，使人與物相互配合相互協(xié)調

5、科學評估員工的績效，有效的激勵員工

工作分析的作用：

（1）有利于人力資源規(guī)劃，制定有效的人事預測和計劃（2）有利于人員的招聘和篩選（3）員工的任用與配置方面（4）有利于員工的培訓和開發(fā)

（5）有利于績效考核，為員工的考核提供依據（6）有利于制定合理的薪酬政策（7）有利于制定職業(yè)生涯規(guī)劃

工作分析的原則：

1、目的原則

2、職位原則

3、參與原則

4、經濟原則

5、系統(tǒng)原則

6、動態(tài)原則（第二節(jié)）工作分析的方法與流程

工作分析的方法：

1、資料分析法

2、現場觀察法

3、面談法

4、問卷調查法

5、關鍵事件法

運用觀察法的原則：

1、穩(wěn)定原則

2、信任原則

3、隱蔽原則

4、詳盡原則

5、代表性原則

6、溝通原則

面談法需要注意的問題：

1、事先清晰的說明面談的目標和方法

2、在面談前，確認面談的問題會不會讓回答者感到難堪、威脅或不舒服

3、控制面談，使面談指向一定的目標：

①幫助回答者根據問題的邏輯順序去思考和交談 ②給回答者足夠的時間回答問題

③提供階段性總結，這樣有利于保持談話的主題

4、控制個人舉止、行為等其他會影響面談結果的因素：

①用清楚易懂的語音進行訪談 ②不要與回答者發(fā)生爭辯

③在所討論的問題上不要顯示出任何偏好 ④在整個面談過程中要禮貌和謙恭

5、記下意外的重要信息，尤其是正式面談計劃中沒有想到的或者新的信息

關鍵事件的記錄應包括：

1、導致該事件發(fā)生的背景、原因

2、職工有效的或者多余的行為

3、關鍵行為的后果

4、職工控制上述后果的能力

工作分析的流程：

1、工作分析準備階段：①確定工作分析的目的 ②確定并培訓工作分析小組

2、工作分析實施階段：①收集信息 ②分析階段—核心③形成工作分析產出 ④工作分析中應注意的問題

3、工作分析運用階段：①培訓運用工作分析結果的人員 ②根據分析結果制定各種具體的應用文件

4、工作分析反饋與調整階段

工作分析的目的：

1、對各種特定工作進行如實的描述，正確認識這些工作

2、對工作進行設計或者再設計，編制或修訂工作說明書

3、明確對工作的崗位任職者資格、素質要求，制定招聘標準和招聘測試方案

4、制定有關工作任職者的培訓計劃，提高培訓的針對性和培訓效果

5、明確工作任務、職責、權利及其與相關工作的關系

6、進行工作比較，平衡薪資待遇，實現公平、公正

7、工作績效評價，提高評價的客觀性、公正性

工作分析人員通常有三類人員組成：工作分析專家、主管、任職者

工作分析階段包括四個方面的內容：

1、工作名稱分析：包括對工作特征的分析和概括、名稱的選擇和表達

2、工作描述分析：是指對工作任務、工作責任、工作關系與工作強度等方面的分析

3、工作環(huán)境分析：包括物理環(huán)境、安全環(huán)境、社會環(huán)境分析

4、工作規(guī)范分析：指對從事某項具體工作的員工需要必備的知識、經驗、技能和心理素質的分析（第三節(jié)）工作分析產出

工作分析的直接產出是形成工作說明書，工作說明書包括工作描述和工作規(guī)范

工作描述：為有關工作流程與行為的描述，反映該項工作區(qū)別于其他工作的信息，說明有關工作是什么、為什么做、怎樣做在哪里做等

工作描述的功能：①讓員工了解工作概要 ②建立工作程序與標準 ③闡明工作任務責任職權 ④招聘培訓

工作描述的主要內容：

1、工作識別

2、工作編號

3、工作概要

4、工作關系

5、工作職責

6、工作條件與工作環(huán)境

工作規(guī)范：又稱任職資格說明書，說明從事某項特定工作人員需要具備的基本素質和條件，規(guī)定了完成工作所需要的最低要求。對招聘和培訓有重要指導作用

工作規(guī)范的主要內容：

1、一般條件：如性別、年齡、學歷、專業(yè)等

2、生理素質：如健康狀況，運動的靈活性等

3、心理素質：如領導能力、組織計劃能力、分析能力團隊精神等

4、工作經驗與必要技能：如工作經驗，外語要求等

編制工作說明書應注意以下幾個方面：

1、獲得最高管理層的支持

2、員工的參與和配合

3、工作說明書應清楚明確、具體且簡單

4、建立動態(tài)更新制度（第四節(jié)）工作設計

工作設計：為了有效達成組織目標與滿足員工的個人需要，根據組織內外部環(huán)境變化、組織發(fā)展階段、組織目標等因素對工作任務進行重新組合，設計成符合員工特點的職位，以提升組織績效 工作設計是工作分析的延續(xù)，工作設計關注組織績效和員工工作滿意度的結合

良好的工作設計要兼顧組織效率、組織彈性、員工工作有效性、員工激勵與職業(yè)發(fā)展的需要

工作設計的基本原則：

1、效率原則

2、工作生活質量原則

3、系統(tǒng)化設計原則

工作設計的內容：

1、工作任務

2、工作職能

3、工作關系

4、工作結果

5、對工作結果的反饋

6、人員特征

7、工作環(huán)境

工作設計的步驟：

1、需求分析

2、可行性分析

3、評估工作特征

4、制定工作設計方案

5、評價與推廣

工作設計的方法：

1、工作專業(yè)化

2、工作輪換

3、工作擴大化

4、工作豐富化

5、其他方法（建立團隊壓縮工作周期等）

第四章 人員招聘與選拔（第一節(jié)）人員招聘的基本分析

人員招聘：就是以組織人員需求為基礎，以工作分析為依據，通過發(fā)布招聘信息來吸引應聘者，從中挑選出適合崗位需求的人員，并向他們分配工作崗位，使其補充到現有的或計劃的崗位空缺的過程

影響人員需求的原因有三方面：

1、組織內部的正常的離退休使崗位出現空缺

2、組織由于規(guī)模擴大，產生了新的人員需求

3、組織內部由于傷殘、辭職等出現非正常崗位空缺

招聘的原則：

1、少而精的原則

2、寧缺毋濫原則

3、以崗定人、量才適用的原則

4、公正公平的原則

5、內部優(yōu)化原則

招聘的意義：

1、人員招聘工作成效的好壞是組織目標能否實現的基礎

2、人員招聘是組織人力資源結構調整的過程，可以促進組織人員結構更加趨于合理

3、通過人員招聘獲得組織所需的人員，可以減少組織的人力資源培訓和開發(fā)費用

4、人員招聘是組織與求職者和社會互動的過程

5、招聘活動也為社會人員流動創(chuàng)造了條件，以利于整個社會人力資源的合理配置

提高人員招聘有效性的辦法：

1、選擇良好的招募渠道，以吸引足夠多的應聘者

2、組織精干的招聘隊伍

3、選擇合適的選撥測試方法

招聘的發(fā)展趨勢：

1、招聘網絡化

2、招聘的地域性弱化

3、人員招聘理念發(fā)生變化（第二節(jié)）員工招聘

招聘過程六個階段：

1、制定招聘計劃

2、確定招聘方案

3、發(fā)布招聘信息

4、員工選撥

5、錄用決策

6、招聘評估

制定招聘計劃需規(guī)定以下幾個問題：

1、招聘崗位需求及具體要求

2、招聘的時間跨度

3、選擇合適的渠道發(fā)布人員招聘信息

4、人員招聘程序和方法的設計

5、制定招聘預算

6、招聘活動取得成效及其評估

招聘方案：

1、內部選撥：①內部提升 ②內部調用—內部選撥兩種方法：①內部公告法 ②檔案篩選法

2、外部招聘：①員工推薦 ②招聘會 ③職業(yè)介紹所 ④校園招聘 ⑤獵頭公司 ⑥網絡招聘 ⑦自薦求職者

外部招聘的優(yōu)點： 外部招聘的缺點：

1、可以為組織補充新鮮血液

1、打擊內部員工士氣

2、可以緩和內部競爭

2、需要較長適應過程，使招聘投入增大

3、很快進入工作狀態(tài)，減少培訓投入

內部招聘優(yōu)點： 內部招聘缺點：

1、可以提高員工士氣

1、造成組織內部近親繁殖

2、組織與被錄用人員相互了解

2、導致組織內部不和

3、內部招聘速度快、成本低

3、會使員工被放在一個不能勝任的位置

發(fā)布招聘信息應注意：

1、招聘信息的制作：①組織信息介紹 ②對應聘者的要求

2、信息發(fā)布渠道的選擇：兩個原則①信息發(fā)布面廣 ②信息發(fā)布時要注重人力資源的層次性

3、信息發(fā)布要及時

選擇信息發(fā)布渠道需要考慮的因素：

1、招聘的成本

2、招聘的時效性

3、招聘崗位的性質與特點

4、勞動力市場的供給狀況和流動程度 員工選撥是招聘活動中重要的一環(huán)，是組織獲得所需人力資源的保障

招聘錄用階段應注意的問題：

1、不要錄用比職位要求高很多的人

2、重工作能力，充分考慮應聘者的個性特征對工作的影響

3、由具體用人部門進行人員錄用決策

招聘評估的方式：

1、對招聘成本的評估：①招聘成本評估：招聘成本分為總成本和單位成本 ②招聘預算與決算

2、對聘用人員數量和質量的評估：①錄用比（錄用人數÷應聘人數）②招募比（應聘人數÷計劃招聘人數）③招聘完成比（錄用人數÷計劃錄用人數）

3、招聘質量評估

4、招聘總結（第三節(jié)）員工選撥

員工選撥的功能和意義：

1、選撥到適合需要的員工

2、了解員工的工作能力和態(tài)度，以確定其崗位分配

3、通過選撥測試過程，可以了解與之相關的信息，對組織未來用人有一定的作用

員工選撥的程序和方法：

1、簡歷篩選：在簡歷篩選中應注意以下問題：①對不適合要求的人淘汰 ②簡歷時間審查 ③工作經歷

2、員工測試：組織在進行員工測試時需注意以下問題：

①員工測試還要與其他方法綜合運用

②由于每種測試的關注點不一樣，員工測試選擇的失敗并不完全說明被試者個人存在不足

③在測試方法的選擇和內容的確定上，要對信度和效度有充分的保證

3、背景調查

4、體檢：體檢的意義：①身體條件是否符合崗位要求 ②確定健康狀況 ③預測組需承擔的健康風險

5、員工試用

員工選撥方法的檢驗指標：信度（測試結果的穩(wěn)定性）和效度（測試內容準確程度）人才測評可以分為知識測驗和心理測試

知識測驗方法：

1、綜合測試

2、專業(yè)知識測試

3、與崗位職責相關的知識考試 知識測驗的缺點：

1、試題設計可能僵化

2、測試結果的效度不高

情景模擬：是在測試過程中，假定一個情景，使求職者在其應聘的崗位上，通過其逼真的工作環(huán)境，解決該工作崗位在實際工作中可能出現的問題，從而評價其心理素質的一種方法 情景模擬的方法：

1、公文處理

2、無領導小組討論

3、角色扮演 按面試結構劃分：結構化面試、非結構化面試

面試設計的內容包括：

1、開發(fā)面試方案

2、設計面試問題

3、建立面試環(huán)境

面試設計基本步驟和程序：

1、職位分析

2、分析職位信息

3、設計問題

4、開發(fā)評價標準或問題答案

5、組織面試團隊 面試中招聘人員應注意的問題：

1、暈輪效應：在面試過程中，主考官可能會因為應聘者的某些突出的特征或者品質而將其擴展為應聘者的整體印象和看法，從而使應聘者的其他特征或品質被掩蓋和忽視

2、與我相似心理：指主考官因為在面試過程中知曉應聘者的某種背景或經歷與自己有所相似，而對其產生好感的一種心理活動

3、第一印象：是主考官見到應聘者的第一感覺

針對面試環(huán)節(jié)出現的問題和偏差，通過以下方法來提高面試效果：

1、以面試目的為中心

2、注意傾聽

3、注意觀察應聘者的非語言行為

4、對面試過程中的對象一視同仁

第五章 員工培訓

（第一節(jié)）員工培訓概述

1960年，舒爾茨《論人力資本投資》提出，經濟增長的主要源泉，除了靠增加勞動力和物質投資以外，更主要的是靠人的能力的提高

培訓的目的：

1、向員工傳授基本技能

2、強化雇員的奉獻精神

員工培訓的特點：

1、全員培訓

2、能力培訓

3、相關培訓

4、多樣化培訓 員工培訓的種類：

1、按照培訓地點分類：內部培訓、外部培訓

2、按照培訓方式以及時間分類：在崗培訓、崗前培訓、崗外培訓、員工業(yè)余自學

3、按照接受培訓的對象在組織扮演的角色分類：普通員工培訓、班組長培訓、中層管理人員培訓、高層、專業(yè)技術人員培訓、培訓者的培訓

4、按照培訓是否使用新技術傳遞信息分類：傳統(tǒng)性培訓、新技術培訓

在崗培訓步驟：

1、解釋工作程序

2、給員工演示整個過程

3、演示結束后，鼓勵員工提問，根據提問，重新演示一遍，鼓勵員工進一步提問

4、讓員工自己做

5、繼續(xù)觀察員工的工作，并提出反饋意見

崗外培訓的目的：

1、取得學歷證，資格證

2、補充或更新知識、掌握新技能

員工培訓的作用：

1、適應環(huán)境的變化

2、提高工作績效

3、提高員工的滿足感和安全水平，滿足他們自身發(fā)展需要

4、營造優(yōu)秀的組織文化（第二節(jié)）培訓需求分析

培訓系統(tǒng)四大模塊：

1、需求分析：①組織分析 ②人員分析 ③任務分析

2、制定培訓計劃：①制定培訓方案 ②設計培訓課程

3、實施活動：①培訓方式選擇 ②培訓方法選擇 ③培訓控制

4、效果評估：①柯氏模型 ②CIPP模型 ③其他評估方法

進行組織分析的時候需注意：

1、要有預見性：要以發(fā)展的眼光去診斷需要，預測本企業(yè)在技術上、銷售市場上可能發(fā)生的變化

2、預測要有根據：必須對組織過去的統(tǒng)計數據進行分析

3、需要調查：不要只看到硬的方面，還要注意軟的思想方面的問題

組織分析還需關注：①明確組織的發(fā)展目標和人力資源狀況 ②分析培訓發(fā)生的環(huán)境 人員分析分為：①對新員工的培訓需求分析 ②對企業(yè)現有員工的分析 培訓需求包括：①組織需求 ②人員需求 ③任務需求

培訓需求的特點：

1、培訓需求分析的主體具有多元性

2、培訓分析的客體具有多層次性

3、培訓分析的對象具有廣泛性

4、培訓需求分析的方法具有多樣性

5、培訓需求分析的結果對培訓工作具有指導性、前瞻性

培訓需求分析的方法：

1、觀察法

2、問卷調查

3、面談

4、工作考核

5、人事記錄分析

6、多因素分析法 P147（第三節(jié)）制定培訓計劃

培訓計劃的主要內容：

1、明確培訓目標、內容

2、確定培訓對象

3、確定培訓時間

4、選擇培訓場所

5、選擇合適的培訓者：培訓者具備的條件：①較高的素質 ②充分的授課準備 ③豐富的培訓經驗

6、選定培訓方法和教材

培訓課程設計七個要素：

1、課程目標

2、課程內容

3、教材

4、課程實施模式

5、培訓策略

6、時間

7、組織（第四節(jié)）培訓活動實施

員工培訓的實施方式：

1、組織自己培訓

2、與學校合作

3、專業(yè)的培訓機構

4、選擇培訓方式

員工培訓的方法：

1、講授法

2、案例教學法：哈佛首創(chuàng)

3、角色扮演法：不適合知識和技能的培訓

4、工作輪換法：適合管理人員培訓，不適合專業(yè)技術性較強的員工

5、頭腦風暴法：美國A·F·奧斯本提出

6、其他方法:研討法、情景模擬法、暗示教學法、敏感性培訓、公文處理訓練

培訓控制的內容：

1、觀察環(huán)境變化，適時適當調整培訓計劃與方法

2、跟蹤了解培訓師、受訓者與組織管理者的培訓態(tài)度和感受

3、加強培訓材料的收集整理（第五節(jié)）培訓效果評估

柯氏評估模型：由威斯康辛大學的柯當納1959年提出

四層次模型：

1、反應層評估：培訓評估的最低層次：了解學生對于培訓項目的看法

2、學習層次評估：評估學員學到的知識

3、行為層次評估：經過培訓后，行為是否有改善

4、結果層次評估：培訓評估最高層次：個人績效和組織績效提高程度的評估 CIPP模型：①背景評估 ②輸入評估 ③過程評估 ④成果評估 培訓評估的其他方法：問卷法、測試法、考核法、現場成果測定法

第六章 職業(yè)生涯管理

（第一節(jié)）職業(yè)生涯管理概述

工作：指通過體能或心智上的努力，以產生某事或某結果 事業(yè)：指值得個人投注一生心力，以獲得最大實現可能性生涯目標

職業(yè)：指不同時間、不同組織中工作性質類似的職務的集合，是人們從事賴以獲得物質報酬的具體工作 舒伯對職業(yè)生涯的定義：生活中各種事件的演進方向與歷程，統(tǒng)合了個人一生中各種職業(yè)與生活的角色，由此表現出個人獨特的自我發(fā)展組織 職業(yè)生涯管理主要指對職業(yè)生涯的設計與開發(fā)

影響職業(yè)生涯的主要因素：

1、教育背景

2、家庭影響

3、個人需求與心理動機

4、機會

5、社會環(huán)境

職業(yè)生涯管理的意義：

1、提升員工的職業(yè)能力，促進員工成長

2、調動員工的積極性，促進組織發(fā)展

3、為社會培養(yǎng)人才，促進社會進步（第二節(jié)）職業(yè)生涯管理的相關理論

職業(yè)生涯周期理論代表：

1、金茲伯格的三階段理論

2、薩伯的五階段理論

薩伯的五階段理論：

1、成長階段（從出生到14歲）

2、探索階段（15到24歲）

3、確立階段（25到44歲）：①嘗試子階段（25~30）②穩(wěn)定子階段（30~40）③中期危機階段（30~40）

4、維持階段（45~65）

5、下降階段

1909年美國波士頓大學教授帕森斯在著作《選擇一個職業(yè)》中提出了人性匹配理論。理論核心：人職匹配

帕森斯認為正確的職業(yè)選擇三個要素：

1、了解自己的能力傾向、興趣愛好、氣質性格、身體狀況等個人特征

2、分析各種職業(yè)對人的要求，以獲得有關的職業(yè)信息

3、上述兩個因素的平衡，在了解了個人特征和職業(yè)要求的基礎上，選擇適合個人特點又能夠獲得的職業(yè) 我國第三次人口普查把職業(yè)分為8大類，64個中類，301個小類：八大類：

1、各類專業(yè)技術人員

2、國家機關、黨群組織、企事業(yè)組織負責人

3、辦事員和有關人員

4、商業(yè)工作人員

5、服務性工作人員

6、農林漁勞動者

7、生產工人、運輸工人和有關工人

8、不便分類的其他人員 人業(yè)互擇理論：由美國霍普金斯大學心理教授約翰·霍蘭德于1959年提出

霍蘭德的人業(yè)互擇理論認為：只有當一個人選擇的職業(yè)環(huán)境恰好與他的人格類型相重合時，才算是找到了最適合自己的職業(yè)

霍蘭德的六種人格類型以及相應的職業(yè)：

1、實際型：真誠坦率、重視現實&手工技藝、機械、農業(yè)電子技術&體力員工、機械操作者、飛行員等

2、研究型：分析性、批判性、好奇心、理想的&科學、數學&物理學家、人類學家、化學家、數學家

3、藝術型：感情豐富、理想主義&語言、藝術、音樂、戲劇、書法&詩人、藝術家、小說家、雕刻家

4、社會型：合作精神、友好、肯幫助人&與人有關的事、人際關系的技巧、教育&心理學家、咨詢者

5、企業(yè)型：喜歡冒險、雄心壯志、精神飽滿&領導、人際關系的技巧&經理、汽車推銷員、政治家、律師

6、傳統(tǒng)型：謹慎、有效、無靈活性&辦公室工作、營業(yè)系統(tǒng)的工作&出納員、統(tǒng)計員、圖書管理員、行政 霍蘭德根據人業(yè)互擇理論編制了兩種測評方法：

1、1953職業(yè)偏好問卷VPI 2、1970職業(yè)自我探索量表SDS 職業(yè)生涯系留點理論（職業(yè)錨理論）：美國學者施恩對麻省理工大學畢業(yè)生追蹤后得出的理論，是職業(yè)生涯理論的重要內容

系留點理論認為：人們大學畢業(yè)時的就業(yè)動機與職業(yè)價值觀與十多年后的心理需求和職業(yè)價值觀存在差異 職業(yè)生涯系留點：只有通過長期的職業(yè)實踐，人們才能真正認識到自己的“需要和動機、才能、價值觀”，尋找到自己最適合的職業(yè)特性，形成人們終身認定的，假定再次進行選擇職業(yè)時仍然是最不肯舍棄的因素

管理人才的職業(yè)生涯系留點類別：

1、技術性能力

2、管理能力

3、創(chuàng)造力

4、安全與穩(wěn)定

5、自主性

其他職業(yè)的系留點：

1、基本認同

2、服務（也就是勞務）

3、權力欲望及其擴展

4、工作追求的多樣性（第三節(jié)）個人的職業(yè)生涯規(guī)劃

個人職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素：

1、進取心

2、自信心

3、自我力量感

4、自我認識和自我調節(jié)

5、情緒穩(wěn)定性

6、社會敏感性

7、社會接納性

8、社會影響力

個人職業(yè)生涯的規(guī)劃：

1、自我認識：①發(fā)現自己的優(yōu)點 ②了解自己的弱勢

2、職業(yè)生涯的目標設計：長期10年以上、中期5~10年、短期3~5年

3、自我肯定與成長

（第四節(jié)）組織的職業(yè)生涯管理

組織職業(yè)生涯管理的目標：

1、員工的組織化

2、協(xié)調組織與員工的關系

3、為員工提供發(fā)展機會

4、促進組織事業(yè)的發(fā)展

個人職業(yè)生涯規(guī)劃和組織職業(yè)生涯規(guī)劃是一種雙向互動的關系：

1、職業(yè)目標與組織目標的互動性

2、個人發(fā)展與組織發(fā)展的相互選擇

組織職業(yè)生涯管理的實施方法：

1、制定職業(yè)生涯規(guī)劃表

2、員工自我分析

3、組織對員工的評估：評估方法：①從選擇員工的過程中收集有關的信息資料，做出評估 ②收集員工在目前工作崗位的表現信息資料做出評估 ③通過心理測試和評價中心做出評估 ④評價：自我評估、直線經理評估、全員評估

4、提供職業(yè)崗位信息

5、進行職業(yè)生涯發(fā)展咨詢

職業(yè)生涯面談的作用：

1、有利于員工職業(yè)生涯管理規(guī)劃與管理的深入

2、彌補直線經理在員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理方面的不足

3、發(fā)現員工在職業(yè)生涯中的問題，并幫助解決

第七章 績效管理

（第一節(jié)）績效管理概述

績效：指員工在工作過程中表現出來的與組織目標相關并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度

理解績效的含義應注意：

1、績效是與工作相關的，工作之外的行為和表現不不屬于績效的范疇

2、績效應與組織的戰(zhàn)略目標相關

3、績效應該是能夠被評價的，不能被評價的行為和表現不是績效

4、研究績效必須考慮時間因素

績效的性質：

1、多因性：指員工的工作績效并不是某種因素單方面決定的，而是受到主觀、客觀等多方面的影響： 公式P=f（A,M,E,O）P 對績效產生影響的四種因素：①技能A ②激勵M ③環(huán)境E ④機會O

2、多維性：指應該從多個方面去分析和評價員工的績效，工作結果和工作過程都屬于績效考核的范疇

3、動態(tài)性：隨著時間、環(huán)境等因素的變化，績效也會發(fā)生相應的改變

績效管理的定義主要包括以下三種觀點：

1、績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)

2、績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)

3、績效管理是管理組織績效和員工績效的綜合系統(tǒng)

績效管理：制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程

績效考核：根據人力資源管理的需要，運用相應的制度和系統(tǒng)化的方法，測評員工在一定考核周期內對規(guī)定職責的履行程度，并評價其工作業(yè)績的過程

績效管理是人力資源管理的核心內容，績效考核是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)

績效管理的目的：

1、戰(zhàn)略目的

2、管理目的

3、開發(fā)目的

績效管理的內容：

1、績效計劃

2、績效溝通

3、績效考核

4、績效反饋

5、績效結果的應用

績效管理的原則：

1、公開性和民主性原則

2、全面性原則

3、差別性原則

4、持續(xù)性原則

5、關聯(lián)性原則

6、及時反饋原則

7、常規(guī)性原則

績效管理的作用：

1、績效管理在組織管理方面的作用：

①績效管理能夠提高組織績效 ②績效管理能促進質量管理

③績效管理有助于組織管理效果的改進 ④績效管理有助于組織適應結構的不斷調整

2、績效管理對管理者的作用：

①績效管理能使員工明確自己的工作任務和工作目標，減輕了管理者的工作負擔 ②績效管理有助于促進管理者和員工之間的溝通，及時了解工作信息，避免工作誤差

3、績效管理對員工的作用：

①績效管理有助于員工的個人發(fā)展 ②績效管理對員工具有激勵作用（第二節(jié)）績效管理的實施過程 制定績效計劃是整個績效管理過程的起點

績效管理計劃的內容包括：

1、績效標準

2、績效目標

3、績效權重 績效計劃期一般為1年

績效計劃的制定是績效考核的第一步，也是最重要的一步 績效管理方案的實施階段包括：

1、績效溝通

2、績效考核

績效考核的步驟：

1、確定考核主體：①員工的直接上級 ②同級同事 ③直屬下級 ④員工本人 ⑤客戶

2、績效考核的衡量標準：

績效考核的衡量尺度包括五個方面：

①戰(zhàn)略一致性 ②信度 ③效度 ④接受度 ⑤明確度

3、影響績效考核的因素：①考核主體 ②考核的標準和方法 ③組織條件

4、確定考核時間和考核方法

績效反饋是現代績效管理與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別之一

績效反饋的方法：

1、績效考核面談：①確定面談對象 ②整理和分析績效考核資料 ③準備面談提綱 ④通知員工參加面談

2、自我反饋

績效考核中存在的問題：

1、績效考核標準不明確

2、暈輪效應（哈羅效應）

3、趨中效應：考核主體對所有的員工都給出一致的評價或接近中等水平的評價

4、近因效應：在組織進行績效考核的時期內，員工有意識或無意識改善自己的行為，導致近期績效上升

5、偏見效應：員工的差異對績效考核結果產生的影響

績效改進：根據績效考核的結果，分析并找出影響員工績效的主要因素，并制定有針對性的計劃進行改進，以達到提高員工績效的主要因素（第三節(jié)）績效考核的方法

績效考核的方法：

1、比較法：又稱排序法，通過員工之間工作業(yè)績的相互比較而得出考核結果的一種相對考核方法

①簡單排序法：管理成本低，操作簡單。適用范圍窄，只適合考核同類職務員工 ②交替排序法（間接排序法）：容易造成趨中效應 ③配對比較法：適合評選最佳員工

④強制分配法：適用于規(guī)模較大，職務種類較多的組織

2、量表法：將績效考核的指標和標準制作成量表，據此對員工的績效進行考核的方法

Ⅰ、評級量表法

Ⅱ、行為錨定法：五個步驟①確定代表績效優(yōu)良或較差的關鍵事件 ②初步建立績效評價等級 ③重新分配關鍵事件 ④確定關鍵事件的考核等級 ⑤最終建立行為錨定考核體系

Ⅲ、行為觀察量表法：缺點①需要花費大量的時間和精力用于行為觀察量表的開發(fā)，因此只適用于比較穩(wěn)定、不太復雜的工作 ②考核者對于極少、總是的理解有差異性，績效考核結果的穩(wěn)定性差 ③行為觀察量表法的使用要以工作分析為基礎，平且每一個職務的考核都要單獨進行，成本較高 Ⅳ、混合標準測評法：布蘭茲1965創(chuàng)立，適用于對員工的行為進行考核

3、描述法：考核主體用描述性的文字來記錄被考核者在工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面的優(yōu)缺點，以及需要對被考核者進行指導的方面和關鍵事件等 ① 能力記錄法 ② 態(tài)度記錄法 ③ 工作業(yè)績記錄法 ④ 指導記錄法

⑤ 關鍵事件法：美國弗拉賴根和伯恩斯共同研究提出

關鍵事件法的步驟： Ⅰ、在專門的績效考核表上記錄關鍵事件 Ⅱ、摘要評分

Ⅲ、與員工進行評估面談，以進一步糾正員工的行為

優(yōu)缺點： 優(yōu)點：對員工考核以事實為依據，避免主觀判斷對考核結果的影響，公正性和客觀性，員工易接受 缺點：漏記了員工的積極行為，會引起不滿，產生抵觸情緒，增加管理者的工作負擔

第八章 薪酬管理與員工福利

（第一節(jié)）薪酬與薪酬管理

薪酬的含義：廣義：薪酬作為等價交換的結果，包括了員工由于為某一組織所做出的貢獻而獲得的各種形式的回報。狹義：薪酬則僅指經濟類報酬

薪酬的構成：

1、基本薪酬：穩(wěn)定性報酬

基本薪酬變動主要取決于以下三個因素：①社會經濟的發(fā)展導致基本生活費用的變化，如通貨膨脹的因素②市場薪酬水平的變化③技能、能力的增加，或由此導致的職位的升遷

2、可變薪酬：短期可變薪酬（一般時間跨度一年以內）、長期可變薪酬

3、福利：又稱為間接薪酬

福利的特點：①一般與員工的勞動能力、績效、和工作時間等變動沒有關系②實物、服務或延期支付 薪酬的作用：

1、員工方面：①提供經濟保障②產生激勵作用

2、組織方面：①吸引和留住人才②控制經營成本

3、社會方面：薪酬的高低決定了整個社會的消費水平

薪酬管理及其主要內容：

1、薪酬體系

薪酬體系的確定需要涉及的決策：

①確定制定組織基本薪酬的基礎②確定薪酬水平③確定薪酬結構

2、薪酬形式：基本薪酬、可變薪酬、福利

3、特殊群體的薪酬

4、薪酬管理政策

薪酬管理的原則：

1、公平性原則：①外部公平性②內部公平性③個人公平性

2、激勵性原則

3、競爭性原則

4、經濟性原則

5、合法性原則

戰(zhàn)略性薪酬管理的內涵：

1、薪酬目標

2、內部一致性

3、外部競爭性

4、如何認可員工的貢獻

5、薪酬管理政策

建立整體薪酬戰(zhàn)略的步驟：

1、全面的評價組織內外部環(huán)境對薪酬的影響

2、依據組織內外部環(huán)境，制定薪酬決策，形成薪酬戰(zhàn)略

3、制定相應的薪酬系統(tǒng)來實現薪酬戰(zhàn)略

4、評價和調整薪酬系統(tǒng)，以適應不斷變化的內外部環(huán)境（第二節(jié)）薪酬體系及其方案設計

薪酬體系：廣義：薪酬體系由決定員工所獲得的總薪酬水平及其各部分構成比例的所有制度組成 狹義：則僅指基本薪酬的決定體系

三種基本薪酬體系：

1、職位薪酬體系：

職位薪酬體系的適用條件：①職位的職責和責任必須明確，而且是相對固定的②組織中有相對較多的職位等級③有按工作能力安排工作崗位的制度

職位薪酬體系的評價： 優(yōu)點：①采用同工同酬的方式，較好的實現了內部公平②將薪酬的增長與職位的晉升聯(lián)系起來，激勵員工獲得晉升③操作簡單，管理成本低

缺點：①因為晉升機會小而影響員工的工作積極性②不利于對變化迅速做出反應，不利于吸引和留住關鍵人才

2、技能薪酬體系：

技能薪酬體系的評價： 優(yōu)點：①為專業(yè)技術人才提供了專業(yè)領域的職業(yè)發(fā)展通道，有利于留住專業(yè)技術人才②將員工薪酬與其所具有的技能聯(lián)系起來，激勵員工努力提升自己的知識和技能水平③有利于變化做出迅速反應，提高組織靈活性

缺點：①要求組織對人力資源特別是培訓給予更多的投資②設計和管理都比較復雜，管理成本高

3、能力薪酬體系：

三個層次：①核心能力②核心能力轉化為一些行為特征③將這些行為特征進行等級劃分和定義

薪酬體系設計考慮兩個方面的問題：①薪酬的內部一致性（通過職位評價來實現）②薪酬的外部競爭力（通過薪酬調查來實現

薪酬體系設計的第一個流程是工作分析

職位評價：組織根據職位之間相對價值的評價，建立一個職位等級結構的過程

薪酬體系設計流程：

1、工作分析

2、進行職位評價：

職位評價的方法：：

量化評價法：

排序法（①簡單排序法②交替排序法③配對比較排序法）、分類法、要素計點法、要素比較法 非量化評價法

3、進行市場薪酬調查

薪酬調查具體方法：①調查之前要考慮的問題（目的、必要性、方式）②選擇需要調查的職位③界定相關勞動力市場，確定調查目標組織及其數量④選擇需要調查的項目⑤進行薪酬調查⑥處理調查結果

4、將內部薪酬結構與外部市場薪酬水平結合起來

5、劃分薪酬等級：三個方面的內容：①劃分職位等級②確定薪酬變動幅度③設定等級交叉重疊幅度（第三節(jié)）可變薪酬—對員工績效的獎勵

可變薪酬：可變薪酬是根據員工是否達到或超過某一事先確立的個體、部門、團隊或整個組織的績效標準而浮動的報酬

分類：按激勵對象：個人可變薪酬和群體可變薪酬；按所涉及的時間：短期可變薪酬計劃和長期可變

個人可變薪酬計劃主要形式：

1、計件計劃：①直接計件計劃②差額計件計劃

2、計時計劃：①標準工時計劃②以標準工時為基礎的收益分享計劃

3、傭金計劃：①單一傭金計劃②混合傭金計劃③超額傭金計劃

4、一次性可變薪酬計劃 群體可變薪酬計劃主要形式：

1、利潤分享計劃：①員工能夠分享的獎金數量②分配形式③支付形式

2、收益分享計劃

3、成功分享計劃（第四節(jié)）員工福利

福利：是指組織為了更好的滿足員工的生活需要，向員工及其家屬提供的各種間接性經濟報酬和服務

福利的種類： 國家法定福利：

1、法定社會保險：①養(yǎng)老保險②醫(yī)療保險③失業(yè)保險④工傷保險⑤生育保險

2、法定休假：①公休假日②法定休假日③帶薪年休假 企業(yè)自愿性福利：

1、企業(yè)年金

2、團體人壽保險

3、企業(yè)補充醫(yī)療保險

4、員工服務

福利的影響因素：

1、外部因素：①政府的法律法規(guī)②勞動力市場的標準③工會

2、組織內部因素：①組織的戰(zhàn)略②管理者的經營理念③員工偏好

福利方案的設計包括：

1、確定福利目標

2、進行福利調查

3、進行福利規(guī)劃

4、福利方案的再設計

福利管理的內容：

1、福利的宣傳和溝通

2、處理福利申請

3、福利的監(jiān)控

福利存在的問題：

1、福利成本高，增長快

2、福利的有效性低

3、福利制度針對性和靈活性低

4、組織和員工認識混亂

福利項目的優(yōu)化設計：

1、優(yōu)化福利項目，嚴格控制福利成本

2、實行彈性福利計劃：①附加型彈性福利②核心加選擇型彈性福利③支出賬戶式彈性福利④福利套餐⑤選擇型彈性福利

彈性福利計劃的缺點：

1、每一位員工的福利組合都不一樣，而且還會經常發(fā)生變化，對于組織的管理難度和管理成本上升

2、員工缺乏專業(yè)知識和技能，對福利組合的選擇不符合現實情況的需要或長遠利益，影響福利水平

3、會遭遇逆向選擇問題

4、由于是員工自主選擇，一些福利項目難以形成規(guī)模效應

第三篇：2011年自考人力資源開發(fā)與管理復習資料三

機電學院學生會2010—2011學年主席報告 尊敬的各位老師，同學；

大家好！我是機電工程學院學生會主席申依林。今天，受機電學院團委老師的委托，很榮幸的站在這里與大家分享我院在2010年取得的成績。如有不妥之處，請與指正。

本屆學生會成立之后，在院領導及老師的指導和支持下，緊緊圍繞學校創(chuàng)建本科院校的中心工作，充分發(fā)揮學生會“全心全意為同學服務”的工作職能，在廣大同學的鼎力協(xié)助下，經過全體學生會成員的共同努力，不斷拓寬工作領域，創(chuàng)新工作模式，改進工作方法，整體上完成了學期初定的工作計劃，并取得了顯著的成績，現就一個學年的工作總結如下：

一、加強結構組織建設

首先我們要加強學生會內部的結構建設，主要體現在團結問題上，從建校以來我分院學生會隊伍一直都在不斷壯大，也逐漸走向正規(guī)和正統(tǒng)化。作為一個好的團隊，我認為只有大家團結一心，同舟共濟，各部門之間相互配合，把整個學生會的工作當作自己的事來辦才能做出更加驕人的成績。我希望這種風氣在以后的每一界學生會中都能夠永遠保持下去，形成一種傳統(tǒng)。

1、整合資源，拓展職能，使學生會機構設置更加科學，工作更加高效。順應學校的發(fā)展，切實起到學生會為全校同學服務的作用，我們進一步加大學生會職能部門整合力度。我們大膽選拔干部，唯才是舉，任人唯賢。從而使新一屆學生會干部隊伍充滿生機活力，思路更加開闊，工作更加高效。針對學生會干部流動快的特點，我們切實加強了干部梯隊建設，引入競爭機制和述職制

度，增強了自身的民主建設。

2、我們對我學院的制度進行了進一步的改革與分析，使其更符合機電學生會的風范、適應廣大學生的要求。經過我院團委老師的審核批準，我院的規(guī)章制度如下：《機電學院學生會規(guī)章管理制度》、《機電學院學生會各部門規(guī)章制度》、《機電學院學生干部考核規(guī)章制度》、《機電學院早讀管理制度》《機電學院早操管理制度》、《機電學院宿舍衛(wèi)生管理制度》。

3、加強學生會干部、各級社團干部業(yè)務培訓，建設一支高素質的干部隊伍。過硬的干部素質是一個組織的蓬勃發(fā)展的有力保障。因此，我們通過干部素質培訓班，采取專題講座、集中學習、經驗交流等形式，對學生會全體干部、及社團干部進行了培訓，培養(yǎng)了學生會干部的責任心、使命感、服務意識、全局意識、開拓意識等等，提高了學生會干部的思想素質和業(yè)務素質。

4、加強學生會網站建設。在當今的信息化社會中，學生會的工作離不開更新、更快的信息管理傳遞工具。為此，本屆學生會根據需要及時的對我院團委網站進行管理與維護更新，使學生會的活動信息得以準確、有效的發(fā)布，極大地提高了工作效率。

二、促進院風學風建設，積極開展各項科技、文化、藝術、體育活動，豐富同學業(yè)余生活，營造健康向上、積極活潑的校園文化氛圍。

1.暑期社會實踐活動

7月初，機電學院根據校團委下發(fā)的《河北工程大學關于組織開展2010年大學生志愿者暑期文化科技衛(wèi)生“三下鄉(xiāng)”社會實踐活動的通知》的文件精神，并結合我院實際工作情況，在院黨政領導的高度重視下，堅持以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，突出貫徹落實科學發(fā)展觀；服務和諧社會建設

和社會主義新農村建設；引導青年學生與祖國共奮進、與時代同發(fā)展，并立足學院實際，結合專業(yè)特點，開展了形式多樣、富有實效的社會實踐活動。通過院領導的認真討論后最終成立了四支社會實踐團隊。我們團隊的活動受到了社會的廣泛關注。其中，邯鄲電視臺、邯鄲日報等媒體對我們進行了采訪。

2.迎新工作

2010年9月初，在學院領導老師的指導下，我院學生會配合學工辦的迎新工作組織了“迎新小組”專門負責對新生的接待工作，在近四天的工作中，“迎新小組”有條不紊的完成了對我院大一新生的接待安排工作，并得到了領導的好評。我學生會全體成員參加了團委學生會部級會議，按照團委學生會的統(tǒng)一安排，做到按時到崗值班，以服務同學的信念，在迎新工作當中積極工作，注冊、交費、安排宿舍，在每個環(huán)節(jié)中都竭盡全力，幫助機電學院10級新生們在最短的時間內辦好各種手續(xù)并適應新的環(huán)境，順利完成了上級交給的任務，幫助機電學院迎新工作圓滿完成。

3.配合學校工作，精心組織文藝活動和體育活動

我院始終積極參加學校的各項文體活動，為迎接今年的大學生運動會，我院學生會在招新之后就進行積極的前期準備工作，在運動會開幕的前一周由主席對運動會工作進行了具體的安排指導，并分配了各分管主席的工作任務，在運動會期間各部門進行了配合工作，包括對會場的前期布置、會場的觀眾安排秩序維持和運動員的檢錄安排都進行的十分順利，此次運動會更是取得了體育道德風尚獎、男子甲組第八、女子甲組第六的優(yōu)異成績。并得到了院領導的肯定及好評。還有許多的經典活動，比如：部長培訓大會、男子三人籃球賽、大合唱比賽、“追憶年少 放飛夢想”文藝晚會、校園歌手大賽、“唱響青春 綻放魅力”迎新晚會、大學生就業(yè)指導會議、機電學院“權益杯”演講比賽、新生辯論

賽、形象設計大賽、韻律操比賽、大學生科技節(jié)博士論壇、軍被大賽等。我們學院在以上活動中都取得了令人較為滿意的成績。

4．社團活動節(jié)的工作

在社團活動節(jié)期間我院通過對各社團的考核和整合工作，發(fā)展了一批特色社團，如辯論協(xié)會、《機電采風》、CAD協(xié)會、圖書館聯(lián)誼會、同心藝術社、軍迷協(xié)會、數控協(xié)會等多個優(yōu)秀協(xié)會。各協(xié)會在社團活動節(jié)期間推出許多優(yōu)秀的活動，如軍事知識問答比賽、軍迷圖片展、中外文學知識競賽、吉他彈唱比賽等等。在此期間，我院社團涌現了許多先進個人及先進集體，得到了學院老師的高度贊揚和同學們的好評。

5.科研活動的有序展開

課外科技創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活動一直是我院學生活動的重點和傳統(tǒng)強項，為迎接下學期學校科研類的各項活動，我院特提前申請組織院內的科研活動，爭取為下學期的活動篩選出更多優(yōu)秀的作品，努力做到保持數量的同時嚴把質量關。為了能更好的做出新的作品，機電學院科協(xié)每周的部門例會上都會讓干事們提交一些新的想法，發(fā)表一些新的觀點。從其中選擇新穎的想法、觀點進行深入的鉆研與研究，為下一次科學技術文化節(jié)做準備。在本年的科研立項期間，我們的作品呼吸式除塵黑板擦、新型環(huán)保可冷可熱型水杯、《大學生對村官職業(yè)的看法》在此次立項活動中脫穎而出，獲得了老師及同學的好評。

6.團員團日活動

在我院團委的積極帶動和學生會積極組織下，我院團員活動積極活躍。“我的團日 我做主”是我院領導和老師對我院團員工作的重點。在同學們的積極參與下，我院團日活動豐富多彩。活動期間，也涌現出很多優(yōu)秀團員個人和優(yōu)秀團隊，他們獲得了學院的肯定以及嘉獎。與此同時，個別團員自發(fā)組織的團員

小隊在校園內外進行了許多公益活動，不僅向在校師生展現了我機電學生的活力與風采，還獲得了周邊市民的好評。

我機電學院，從過去的經驗淺薄到現在的游刃有余，從過去的手足無措到現在的成竹在胸，從過去的一片空白到現在的豐富多彩，學生會是為同學服務的窗口，是老師與同學交流的紐帶．我們深知肩上責任的重大，深知自身的不足．收獲是喜悅的與此同時我們也播下了希望的種子．

我們相信通過我們的努力和院領導及各位老師的支持下，我們的工作會在下學期努力改正不足，爭取取得更加輝煌的成績！

機電工程學院分團委學生會

2010年12月18日

第四篇：福建自考人力資源開發(fā)與管理試卷2010.1

2010年1月高等教育自學考試福建省統(tǒng)一命題考試

人力資源開發(fā)與管理試卷

(課程代碼06093)

一、填空題(本大題共l0小題，每小題l分，共l0分)請在每小題的空格中填上正確答案。錯填、不填均無分。

1．人力資源的基本定義是指：具有為社會創(chuàng)造物質財富和，能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的勞動者各種能力的總稱。

2．與職務分析有關的術語中，又稱行為或事件，是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。

3．人力資源需求預測，是指組織為了實現既定目標而對未來所需員工的 和 種類進行估算。

4．員工內部招聘的方法包括工作公告法、檔案法、。

5．學員被動地接受知識，參與性不夠，教員需面對大量學員，如果事先對學員的情況不了

解，很難使培訓具有針對性。具有這些特點的員工培訓方法是指。6．是否具有，以及創(chuàng)造力的大小是人才的本質特征。

7．將績效考核的注意力集中在那些有效從事一項工作與無效從事一項工作的關鍵行為上。

這種績效考核的方法是指。

8． 是指對員工的符合組織目標的期望行為進行激勵，以使這種行為經常出現，員工的積極性更高。

9．美國心理學家弗雷姆于1964午在《工作與激勛》一書中提出用以解釋行為激發(fā)強度的。

10．人力資本的一般定義是：體現在具有勞動能力的人身上的，以勞動者的數量和質量(即知識、技能、經驗、體質、健康等)所表示的資本，它通過 而形成。

二、單項選擇題(本大題共l0小題，每小題2分，共20分)在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選或未選均無分。

11．在《工業(yè)文明與人的問題》一書中，梅奧通過對泰羅制的批判，所提出的新的人性假說理論是 【 】

A．經濟人理論 8．社會人理論 C．行政人理論 D．政治人理論

12．在一定時期內，組織要求職工個體完成一至多項任務，并賦予其相應的職務和權限時，就構成了 【 】

A．工作要素 B．任務 C．責任 D．職位

13．按照歷史數據，先算出單位時間內每人的工作負荷，再根據未來的生產量目標或勞務目

標計算出所完成的工作量，然后根據前一標準折算出所需的人力資源的數量。這種人

力資源需求預測方法是 【 】 A．零基預測法 B．自下而上法

C．工作負荷法 D．生產量目標分析法

14．下列不屬于脫產培訓的企業(yè)培訓方式是 【 】 A．短期課堂討論或研討會 B．學院、大學的學歷教育 C．助理方式 D．高級管理培訓

15．按照赫茨伯格的雙因素理論，某些需要因素得到滿足，可以防止員工產生不滿意的感

覺，但他們會認為理應如此，不會因為感覺特別滿意而激發(fā)工作熱情；但是，如果這些需

要因素沒有得到滿足，將會引起員工強烈不滿，甚至罷工、怠工、辭職等，嚴重挫傷員工的工作積極性。這種因素是指 【 】

A．激勵因素 B．保健因素 C．精神因素 D．物質因素 16．勞動爭議仲裁委員會對每起勞動爭議案件實行 【 】 A．一次裁決 B．二次裁決 C．三次裁決 D．四次裁決

17．依據被測試者應聘的職務，編制一套與職務實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的工作情景中處理各種問題，進而對其進行評價，這種招聘測試方法是指 【 】 A．勞動技能測試 B．情景模擬 C．現場觀摩 D．心理測驗

18．員工任用權力高度集中，能夠充分體現主管部門的用人權，效率高、時間短，有助于實現治人和治事相結合。具有這些特點的員工使用方式是 【 】 A．委任制 B．合同聘任制 C．選任制 D．考任制

19．將一系列績效因素羅列出來，如工作的質與量、知識深度、合作、忠誠感、出勤率、主動性等，利用表格形式，以遞增的尺度對各因素進行考核。這種績效考核方法是 【 】 A．小組順序排列法 B．評定量表法 C．個人排序法 D．配對比較法

20．人民法院根據勞動法規(guī)審議勞動案件，以通過司法程序解決勞動爭議。這種勞動爭議

處理的途徑是指 【 】

A．協(xié)商 B．調解 C．仲裁 D．訴訟

三、辨析題（本大題共2小題，每小題5分，共l0分)21．職位就是職務。

22．期望理論認為，員工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，也受到相對報酬的影響。

四、簡答題（本大題共5小題，每小題6分，共30分)23．簡述人力資源規(guī)劃對組織的貢獻。24．簡述員工招聘的原則。

25．簡述企業(yè)在職培訓的含義與特點。26．簡述績效考核的主要內容。27．簡述勞動保護的任務。

五、論述題(本大題共l5分)28．結合實際，論述現代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別。

六、案例分析題（本大題共l5分)29．(材料l)IT巨頭扎堆進校招人

2007年9月，微軟、華碩、百度、思科等眾多企業(yè)都已經將校園招聘的戰(zhàn)車開進了北

京、上海等地的高校。傳統(tǒng)意識里，校園招聘只要招募到合適的人才就夠了。但這只走

出了 研發(fā)成果。微軟中國研發(fā)集團計劃在新財年招募研發(fā)人員600余名，其中50％左右將直接來自高校。微軟中國研發(fā)集團將陸續(xù)在上海、杭州、南京、哈爾濱等地的多所大學舉辦新財年的校園招聘活動。

2007年9月，由華碩和英特爾聯(lián)合發(fā)起的“2007華碩英特爾校園精英招募行動”在 京啟動。本次活動全程將歷時5個月，遍及34座城市共l00所全日制高校，旨在為高校學生提供一次大規(guī)模接受職業(yè)化訓練的機會。華碩電腦中國區(qū)業(yè)務群總經理石文宏表示，希望通過職業(yè)測評、就業(yè)培訓、現場挑戰(zhàn)等多個環(huán)節(jié)的考驗，幫助大學生在走出校園之前就能快速提升綜合“就業(yè)力”。英特爾公司中國大區(qū)總經理楊敘表示，作為全球計算和通信產業(yè)的領先企業(yè)，英特爾每年投入l億美元支持教育發(fā)展和創(chuàng)新教育實踐。在中國，英特爾已經與20多所重點大學建立了合作關系，通過多種形式進一步提高高校教學質雖，改進課堂教學與科研水平，促進未來技術人才的培養(yǎng)及推動教育創(chuàng)新，以“創(chuàng)新”精神切實提升高校學生的“就業(yè)力”。華碩電腦中國區(qū)業(yè)務群總經理石文宏介紹，經過7年活動，華碩植根校園的人力資源計劃業(yè)已形成成熟的體系，每年活動影響人群的數量都超過l0萬，但近兩年影響人群數量都在30萬左右。由此也可見校園招聘競爭的激烈程度在日益加劇。(材料2)暑期實習對接校園招聘

商品特賣、促銷導購、電腦維修和網頁設計??如果一家企業(yè)想招兼職人員，在校大學生成為首選。來自前程無憂的調查數據顯示，2007年有l(wèi)800家企業(yè)發(fā)布了7587個兼職信息，平均一個職位有43人申請。暑期實習職位的激烈競爭映射出今年校園招聘職位也將面臨更為嚴峻的競爭。

暑期實習職位與就業(yè)關聯(lián)緊密。很多企業(yè)已經將實習和校園招聘進行有效對接。IBM白艷介紹，2007年他們的“藍色之路”計劃招實習生500多人，大約有2萬一3萬人提出申請。實習崗位涵蓋了軟硬件研發(fā)測試、咨詢、銷售、服務等各部門。2007年他們的實習生聘用率達70％，這足以保證2007年公司的銷售與服務等部門可以直接從暑期實習生中確定2008年校園招聘的人選。據悉，在暑期計劃結束的時候，70％的暑期實習生，都拿到了IBM的Offer。據悉，那些拿到正式聘用證書的實習生將于(問題)(1)根據上述材料，分析2007年我國IT行業(yè)校園招聘的特色(5分)?(2)根據材料(2)，分析“暑期實習對接校園招聘”對于企業(yè)和在校學生的意義?(4分)(3)“部分大學生對兼職的最大收獲是世態(tài)炎涼”，你是否認同這些大學生的意見?為

什么?(6分)

第五篇：自考復習專題 人力資源開發(fā)與管理整理

人力資源開發(fā)與管理

題型：一、單選

30*1=30分

二、填空

5*1=5分

三、名詞解釋

5*3=15分

四、簡答題

5*6=30分

五、論述題

10*2=20分

一、單選

1.潛在的人力資源包括在校的青年學生、現役軍人、從事家庭勞動的家庭婦女。

2.作為人力資源的人的勞動能力首先表現為一種自然力，具有自然屬性。

3.開發(fā)對象的能動性是人力資源與其他資源最根本的區(qū)別。

4.人力資源是可以不斷開發(fā)的資源，在開發(fā)使用后還可以繼續(xù)開發(fā)。

5.人力資源的形成，配置，開發(fā)和使用都離不開社會環(huán)境和社會實踐，是一種社會活動。

6.人力資源是企業(yè)最重要的資源

7.人力資源特別是擁有高科技產業(yè)相關知識的人才，就成為21世紀最重要的、最具有戰(zhàn)略意義的資源。

8.戰(zhàn)略性是戰(zhàn)略性人力資源管理的本質特征。

9.匹配性是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要求，包括外部匹配和內部匹配。

10.隨著經濟時代的到來，生產力的關鍵要素越來越多的依賴于腦力，人力已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵性資源。

11.開發(fā)方式是指人力資源開發(fā)活動中隊各種要素所進行的組織方法。

12.開發(fā)手段是指人力資源開發(fā)活動所采用的工具支持行為。

13.開發(fā)計劃是指人力資源開發(fā)活動實施前的準備工作于實施過程的書面描述。

14.個體開發(fā)是從既定的個人特點出發(fā)，對其人力資源進行合理的使用，充分的發(fā)揮，科學的發(fā)揮，科學的促進與發(fā)展的活動。

15.群體開發(fā)是指從既定的群體特點出發(fā)，采取優(yōu)化組合，優(yōu)勢互補等人力資源配置手段進行結構上的調整，以實現群體人力資源結構優(yōu)化和功能的提高。

16.組織開發(fā)指在組織范圍內所進行的一切人力資源開發(fā)的活動，其主要手段是文化建設，組織建設，制度建設與管理活動。

17.社會開發(fā)指一個國家為提高其人力資源數量與功效而進行的活動。

18.人力資源開發(fā)必須根據開發(fā)過程中出現的各種不確定因素及其變化，不斷調整開發(fā)的階段性目標、內容與措施。

19.自我開發(fā)的形式在目前的組織中主要是學習與自我申報制度。

20.拔高型工作設計其理論依據是赫茨伯格的雙因素理論。

21.優(yōu)化型工作設計其理論依據是古典工業(yè)工程學與泰羅的科學管理思想

22.衛(wèi)生型工作設計其理論依據是人類工程學。

23.心理型工作設計其理論依據是人本主義。

24.工作輪換有助于對員工的人力資源進行螺旋式的逐步開發(fā)，最終達到全面開發(fā)的目的。

25.農業(yè)經濟時代關鍵要素是土地資源，工業(yè)經濟時代關鍵要素是資本資源，知識經濟時代關鍵要素是人力資源。

26.學習型組織的最本質的特征就是組織學習。

27.職業(yè)開發(fā)是指通過職業(yè)活動本身提高與培養(yǎng)員工素質的開發(fā)形式。

28.從20世紀初至20世紀20年代是科學管理時期，管理從經驗階段步入科學階段。

29.19世紀最后的幾十年間，泰羅開創(chuàng)了科學管理運動，被稱為“科學管理之父”。

30.1919年，約翰。康芒斯在產業(yè)信譽中首次實用了“人力資源”一詞。

31.人力資源的概念是由德魯克在《管理實踐》中加以明確界定的。

32.人力資源開發(fā)理論在西方國家是以而努力資本理論為為依據的。

33.舒爾茨是西方經濟學界公認的人力資本之父。

34.人力資本是通過人力資本投資形成的，其投資是多方面的，其中最主要的是教育支出。

35.開發(fā)潛能的關鍵在于開發(fā)人的大腦

36.美國學者麥格雷戈1957年在《企業(yè)中人的方面》一書中，首次提出了“人性假設”的概念。

37.美國學者薛恩1965年提出了自己的人性假設觀點“復雜人假設”

38.員工受經濟刺激物的刺激而工作，只要能獲得最大經濟利益，他就會干任何工作，組織控制經濟性刺激物是經濟人假設。

39.社交需要是人類行為的基本動機，員工要求與同事之間建立良好的人際關系以獲得基本的認同感，人際關系是形成員工身份感的基本要素，是社會人假設。

40.人力資源成本中一項最大的支出就是工資支出。

41.人力資源規(guī)劃作為企業(yè)的戰(zhàn)略性決策，是企業(yè)制訂各種具體人事決策的基礎。

42.人力資源現狀規(guī)劃法是一種最簡單的預測方法。

43.企業(yè)常用經驗預測法來預測本組織在將來某段時期內對人力資源的需求。采用經驗預測法是根據以往的經驗來進行預測，預測的效果受經驗的影響較大。

44.德爾非法是通過綜合專家們各自的權威判斷，對未來的不確定情況做出盡可能合理的預測。

45.計算機模擬法是進行人力資源需求預測各種方法中最為復雜的一種方法，也是相對比較準確的方法。

46.外部招聘是最常用的人力資源供不應求的調整方法。

47.減少人員補充是人力資源供過于求最常用的方式。

48.裁員是一種沒有辦法的辦法，但這種方式相當有效。

49.能級層序原則指具有不同能力的人，應擺在組織內部不同的職位上，給予不同的權力和責任，實行能力與職位的對應與適應。

50.勞動關系是指勞動者和勞動力使用者之間的社會經濟利益關系的統(tǒng)稱。

51.收集分析有關信息資料是人力資源規(guī)劃的基礎，是人力資源規(guī)劃工作影響很大。

52.直線部門職能層是人力資源政策的實施者、人力資源規(guī)劃的執(zhí)行者。

53.員工是人力資源政策的體驗者，也是人力資源規(guī)劃的對象。

54.工作分析是現代人力資源管理所有職能（即人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)等職能工作）的基礎和前提。

55.工作分析作為現代人力資源管理活動中必不可少的一部分，最早起源于泰羅的科學管理理論。

56.1911年，“科學管理之父”泰羅在其著作中發(fā)表了著名的“時間動作研究”的方法。

57.1979年，德國工效學家羅莫特（Walter

Ro-hmert）被管理學界公認為是工作分析的創(chuàng)始人。

58.工作分析作為人力資源管理活動最基本的職能，在整個人力資源管理活動中起著舉足輕重的作用。

59.工作要素是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位。

60.職責：是指一人擔負的由一項或多項任務組成的相關任務集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。

61.職位：單個人所完成的任務與職責的結合。

62.工作族：兩個或兩個以上具有相似職責的工作的集合，這些工作或者要求工作者具有相似的特點，或者包括多個平行的任務。

63.在工作分析的計劃階段確定工作分析的目標是最重要的。

64.制訂合理的目標是工作分析的前提。

65.工作分析的方法有很多種，依照不同的標準可以劃分為不同的形式：比如根據功能劃分，有基本方法和非基本方法；根據分析內容劃分，有結構性分析方法與非結構性分析方法；根據分析對象劃分，有任務分析、人員分析與方法分析；根據基本方式劃分，有觀察法、問卷調查法等。

66.階段觀察法適用于那些工作周期長且有規(guī)律性的工作。

67.工作表演法適用于有突發(fā)性事件比較多和工作周期長的工作。

68.訪談法是目前廣泛且最常用的工作分析方法之一，適應于各類工作的分析，并且對中高層管理工作進行深度分析具有很好的效果。

69.非結構化問卷形式是我國使用較多的職位分析問卷形式。

70.問卷設計是問卷調查法的最重要環(huán)節(jié)。

71.工作名稱是指一組在重要職責上相同的職位總稱，是工作標志中最重要的項目。

72.工作職責就是工作任務，這是工作描述的主體。

73.工作規(guī)范可以分為“顯形”任職資格，如工作經驗、工作技能、教育和相關的培訓等要求。

74.工作規(guī)范可以分為“隱形”任職資格，主要涉及的是對工作能力的要求。

75.員工的招聘與錄用工作是人力資源管理中最基礎的工作，也是出現得最早的工作。

76.作為人力資源管理的一項基本職能，招聘活動的成本構成了人力資源管理成本的重要組成部分。

77.招聘是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎。

78.招聘的第一個程序是確定招聘需求。

79.從內部提拔一些合適人員來填補職位空缺是常用的方法。

80.廣告是最常用、最簡單且信息傳播最廣泛的招募手段。

81.資格審查是對求職者是否符合職位的基本要求的一種審查。

82.個性測試主要的測試方法是影射法。

83.評價中心測試就是通過情景模擬的方法來對應聘者作出評價。

84.無領導小組討論就是把幾個應聘者組成一個小組，給他們提供一個議題，事先并不指定主持人，讓他們通過小組討論的方式在限定時間內給出一個決策，評委們則在旁邊觀察所有應聘者的行為表現并做出評價。、85.舉例說明，是面試的一項核心技巧，當應聘者回答有關問題時，主試者讓其舉例說明，引導應聘者回答解決某一問題或完成某項任務所采取的方法和措施，以此鑒別應聘者所談問題的真假，了解應聘者實際解決問題的能力。

86.遞近提問，在用簡單提問提出幾個問題以后，談話的氣氛往往開始輕松下來，這是可采用遞近提問方式將問題向深層次引申一步。

87.穩(wěn)定系數是指用統(tǒng)一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試結果的一致性。

88.等值系數是指對同一應聘者進行兩種對等的、內容相當的測試，其結果之間的一致性。

89.內在一致性系數是指把同一組應聘者進行的統(tǒng)一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性。

90.在選拔過程中，有效測試的結果應該能夠正確地預計應聘者將來的工作成績，即選拔結果與以后的工作績效考評得分是密切相關的。這兩者之間的相關系數稱為效度系數。

91.總成本效用=錄用人數/招聘總成本

92.招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用

93.選拔成本效用=被選拔人數/選拔期間的費用

94.人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用

95.傳統(tǒng)意義上的薪酬是一種人力成本的支出,但今天薪酬已成為企業(yè)的人力資本投資.96.亞當。斯密是第一個對薪酬進行分析的學者

97.維持生存薪酬理論最初是由威廉。配第提出的。

98.邊際生產率薪酬理論是由克拉克提出的99.供求均衡薪酬論是由馬歇爾提出的100.效率薪酬理論的基本觀點是工人的生產率取決于薪酬率。

101.基本薪酬是企業(yè)根據員工所承擔或完成的工作任務，或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。

102.間接薪酬也稱福利薪酬，主要是指企業(yè)為員工提供的各種物質補嘗和服務的形式，包括法定福利和企業(yè)提供的各種補充福利。

103.均等性是指履行了勞動義務的本企業(yè)員工，均有享受各種企業(yè)福利的平等權利。

104.企業(yè)福利是指企業(yè)在國家法定的基本福利之外，自主建立提供的，為滿足職工的生活和工作需要，在工資收入之外，向員工本人及其家屬提供的一系列福利項目，包括貨幣津貼、實物和服務等形式。

105.家庭援助計劃是企業(yè)向雇員提供的照顧家庭成員的福利，主要是針對老人和兒童。

106.彈性福利也可以稱作自助式福利，即由企業(yè)所提供的，允許員工在規(guī)定的時間和資金范圍內，根據自己的需要自愿進行選擇和調整的福利項目。

107.選擇型彈性福利就是在原有的固定福利的基礎上，再提供幾種不同項目、程度的福利組合供員工選擇。

108.從發(fā)達國家的實踐來看，福利管理還出現了社會化和貨幣化的趨勢。

109.職業(yè)生涯規(guī)劃學是20世紀90年代中期從歐美國家傳入中國。

110.社會分工是職業(yè)劃分的基礎和依據。

111.巜中華人民共和國職業(yè)分類大典>>把職業(yè)分為四個層次包括8個大類66個中類413個小類1838個細類

112.職業(yè)分類大典中的＂細類“,是我國分類體系中的最基本類別。

113.標準型選擇，即在人的的職業(yè)生涯歷程中順利完成職業(yè)準備、職業(yè)選擇、職業(yè)適應期、比較成功地進入職業(yè)穩(wěn)定期。

114.先期確定性選擇，即人們在職業(yè)準備期接受方向明確的職業(yè)、專業(yè)教育，并在準備期確定自己的職業(yè)方向，有時教育培訓單位還協(xié)助介紹對口的職業(yè)。

115.反復型選擇，即當一個人選擇職業(yè)走上工作崗位后，不能順利完成職業(yè)適應，或者自己的職業(yè)期望提高，導致第二次選擇，甚至三次，四次選擇。

116.客觀原則

從客觀實際出發(fā),是職業(yè)選擇的首要原則.117.特性與因素理論是最早的職業(yè)選擇理論，特性與因素是由帕森斯創(chuàng)立，威廉森發(fā)展和成型的。

118.特性與因素理論的核心是人與職業(yè)的匹配。

119.美國著名職業(yè)學家金斯伯格是職業(yè)發(fā)展理論的先驅.120.SWOT分析法是英文單詞Strengths(優(yōu)勢).Weaknesses(劣勢).Opportunities(機會).Threats(威脅)的縮寫.121.員工培訓的原則：是將培訓經驗經過理論提高而制訂的對于培訓的基本要求。

122.案例分析法：通常是將實際工作中的一些典型事例或特殊事例進行詳細描述，讓接受培訓的人員根據描述的事實、提供的信息進行分析，提出解決方案。

123.反應層：這是培訓評價的第一個層次，主要是了解受訓人員對培訓方式、培訓設施和培訓人員是否滿意，培訓課程是否有用等信息。

124.學習層：這是目前最常見的，也是最常用到的一種評價方式。

125.行為層：它的評價往往發(fā)生在培訓結束后的一段時間內，由上級，同事或客戶觀察，看受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，在工作中是否運用了培訓中學到的知識。

126.結果層：這是對培訓的最高層次的評價

127.X-Y理論是美國著名的行為科學家麥格雷戈提出的。

128.X理論的觀點與我國古代性惡論觀點非常相似，認為人性是惡的，因而必須采取全過程的控制方法。

129.Y理論的觀點與我國古代的性善論的觀點在某種程度上也是不謀而合。

130.美國行為科學家埃德加.沙因在其1965年出版的《組織心理學》一書中把前人對人性假設的研究成果總結為經紀人假設、社會人假設、自我是實現人假設，并在此基礎上提出了復雜人假設。將這四種假設排列稱為四種人性假設。

131.保健因素主要為外部因素包括（公司政策及管理、工作條件、人際關系、監(jiān)督、報酬、地位以及安全保障等）

132.激勵因素只要為內部因素包括（成就感、認同、工作本身、責任、提升與自我實現。）

133.成就需要是邁克利蘭理論的核心

134.第一個將期望理論運用于激勵并將其公式化的是美國心理學家維克托.弗魯姆。

135.20世紀60年代末，管理學家兼心理學家愛德華.洛克教授提出了目標設置理論。

136.強化理論是由美國心理學家斯金納從動物試驗中得到并提出的。

137.公平理論也稱社會比較理論，由美國北卡羅來那大學行為教授塔希斯.亞當斯于1956年提出。

138.績效考核的三種類型：結果取向型、行為取向型、特征取向型

139.排序法是依據某一考核維度，如工作質量、工作態(tài)度或者員工的總體績效，將被考核者從最好到最差依次進行排序。它一般分為簡單排序、交替排序、平均比較三種類型。

140.配對比較法也可以叫做兩兩比較法或者對偶比較法，是一種較為細化和有效的方法，本質上也是排序法的一種。

141.量表評定法是應用最廣泛的績效考核法

142.行為觀察量表法也成為行為評價法、行為觀察量表評價法，是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的。

143.暈輪效應也叫“哈羅效應”。在績效考核中，暈輪效應的表現就是評價者對下屬的某一方面評價較高或較低時，往往對其它方面的評價也較高或較低。

144.近因效應：心理學實驗證明人們常常有一種不易為人察覺的傾向，那就是人們比較容易記住最近發(fā)生的事情，而較早發(fā)生的事責往往被遺忘了，造成在評價別人的工作時，新近獲得的印象對評價結果產生了過大的影響。

145.首因效應：主要是第一印象，一個人給別人留下的最初印象往往容易形成定勢，即使其本人事實上同這個第一印象有很大的差距，也很難再短時間內扭轉別人的偏見。

146.暗示效應，是指通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起的迅速的心理反應。

147.組織發(fā)展是通過有計劃的干預措施來增強組織運作有效性及其成員工作滿意度的過程。

148.技術機構干預理論關注的是改善工作內容、工作方法、工作流程、績效因素以及員工之間的人際關系。

149.兩種最常見的、目前仍被普遍使用的人際過程干預策略是調查反饋和團隊建設。

二、填空

1.現實的人力資源是指一個國家或一個地區(qū)在一定時間內擁有的實際從事社會經濟活動全部人口，包括正在從事勞動和投入經濟運行的人口，以及由于非個人原因暫時未能從事勞動的人口。

2.人力資源的質量是人力資源所具有的體質，智力，知識和技能水平，以及勞動者的勞動態(tài)度。

3.商品的價值是由轉移價值和附加價值這兩個性質不同的主要部分構成。

4.對于組織而言，其人力資源數量的開發(fā)方法有招聘，保持等

5.西方人力資源管理理論的基礎是個人主義。

6.人力資源管理的發(fā)展先后經歷了人事管理、人力資源管理以及戰(zhàn)略性人力資源管理三個階段。

7.任何一種人力資源開發(fā)活動都有開發(fā)主體、開發(fā)客體、開發(fā)對象、開發(fā)方式、開發(fā)手段、開發(fā)目的、開發(fā)時間、開發(fā)計劃等要素。

8.自我開發(fā)的形式在目前的組織中主要是學習與自我申報制度。

9.就目前組織內部的活動來看，職業(yè)開發(fā)主要包括工作設計、工作專業(yè)化、工作輪換化、工作擴大化、工作豐富化等。

10.組織發(fā)展的動機有自我發(fā)展和追求個性實現、保住優(yōu)秀人才與追求經濟效益。

11.績效理論的出現標志著人力資源開發(fā)從以學習為中心向以績效為中心轉移。

12.學習分為四種類型：照搬式學習、知識積累型學習、研究型學習和探索型學習。

13.人力資源理論體系由人力資源開發(fā)理論和人力資源管理理論組合。

14.積極的心態(tài)主要包括三條，第一是快樂，第二是自信，第三是上進心。

15.人力資源規(guī)劃主要包括人力資源總體規(guī)劃和人力資源業(yè)務計劃。

16.企業(yè)中的人力資源可以歸屬到四個不同的層次上：決策層、人力資源職能層、直線部門職能層、員工。

17.工作分析的主體分為三個層次：工作分析小組（專家組）、工作分析對象的直接領導和工作任職者，其中，工作任職者是工作分析的一個最重要的主體。

18.觀察法依據觀察對象的工作周期分為直接觀察法、階段觀察法以及工作表演法三種形式。

19.工作日志法是指讓員工以日記的形式按時間順序記錄工作過程，然后經過歸納提煉，獲得所需工作信息的方法。

20.大多數的工作說明書包括工作描述和工作規(guī)范兩部分核心內容。

21.企業(yè)外部影響因素可分為兩類：一類為經濟因素；一類為法律和政策因素。

22.招聘計劃主要包括三項內容：確定招聘機構、分析相關的信息、制訂招聘方案。

23.在借助廣告進行招募時，必須考慮兩件事情，第一，選用何種媒體；第二，如何構思廣告。

24.能力測試包括一般智力測試和特殊認知能力測試。

25.個性測試主要是測量被測試人的內向性、穩(wěn)定性、動機等。

26.從面試所達到的效果分類，則面試可分為初步面試和診斷面試。

27.從參與面試過程的人員來看，可分為個別面試、小組面試和成組面試。

28.從面試的組織形式來看，面試則分為：結構性面試、非結構性面試、壓力面試。

29.人員錄用主要包括：背景調查、體檢、簽訂試用合同、員工的初始安排和試用、正式錄用。

30.通常信度可分為：穩(wěn)定系數、等值系數、內在一致性系數。

31.效度可分為三種：預測效度、同測效度和內容效度。

32.薪酬分為經濟類報酬和非經濟類報酬兩種。

33.西方經濟學認為資本有兩種形式：物質資本和人力資本

34.廣義的薪酬包括員工所獲得的各種貨幣收入以及各種具體的服務和福利。

35.企業(yè)中員工的薪酬一般由三個部分組成：基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬。

36.差額計件制主要有泰羅計件制和梅里克計件制兩種。

37.企業(yè)的薪酬水平包括組織的薪酬總體水平、各職務工種的薪酬標準。

38.員工福利是由基本社會保險、企業(yè)補充保險和職工福利三部分組成。

39.職業(yè)是人們參與社會分工，利用專門的知識和技能，為社會創(chuàng)造物質財富、精神財富、獲取合理報酬作為物質生活來源，并滿足精神需求的工作。

40.社會分工是職業(yè)劃分的基礎和依據

41.現在許多管理學家認為，早期的傳統(tǒng)產品屬＂集成資源＂，而未來的產品則屬于＂集成知識＂。

42.職業(yè)選擇是指人們從對職業(yè)的評價、意向、態(tài)度出發(fā)，依照自己的職業(yè)愿望和興趣，憑借自身能力挑選職業(yè)，是自身能力素質與職業(yè)需求特征相符合的過程。

43.霍蘭德把個性類型劃分為六種:現實型.研究型.藝術型.社會型.企業(yè)型.常規(guī)型.44.現代培訓的內容可分為五個層次，即知識培訓、技能培訓、態(tài)度培訓、觀念培訓、心理培訓。

45.在員工培訓的準備階段，必須做好兩方面的工作：一是培訓需求分析，二是培訓目標確定。

46.美國行為科學家埃德加.沙因提出了“復雜人假設”。

47.斯金納認為，對人的行為進行改變有三種類型和方法，即積極強化、消極強化和消退。

48.一般來說，員工受到三種典型的需要激勵：個體驅動力、他人的推動力和環(huán)境吸引力。

49.現代科學技術與心理學的研究表明，員工的績效主要受以下四個因素影響：一是能力、二是激勵、三是機會、四是環(huán)境。

50.績效考核的標準是評價員工的尺度，考核標準可以分為絕對標準、相對標準、客觀標準三類。

51.組織發(fā)展理論可以劃分為兩個大類：變革過程理論和執(zhí)行理論。

三、名詞解釋

1.人力資源：在一定社會組織范圍內能夠作為生產性要素投入社會經濟活動的全部勞動人口總和。

2.人力資源管理：對人力資源的生產、開發(fā)、配置、使用等諸環(huán)節(jié)所進行的計劃、組織、指揮和控制的管理活動。

3.戰(zhàn)略性人力資源管理就是以戰(zhàn)略為導向，通過動態(tài)協(xié)同人力資源管理的各項職能活動，確保組織獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，并達成組織目標的過程。

4.人力資源開發(fā)：開發(fā)者通過學習、教育、培訓、管理、文化制度建設等有效方式為實現一定的經濟目標與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發(fā)展的活動。

5.組織開發(fā)指通過組織這個中介對組織中的成員進行開發(fā)的一種形式與活動。具體的說就是通過創(chuàng)設或控制一定的組織因素、組織行為進行組織內人力資源管理的活動與形式.6.人力資源開發(fā)傳略是指組織為了一定的組織目標，通過培訓、職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)等多種形式，促進員工與組織共同成長，提高組織績效，進而實現組織可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。

7.潛能：是人的潛在能力，指一個人身上現在沒有，將來可能會有的潛在力量。

8.職業(yè)計劃：是指個體確立職業(yè)目標并采取行動實現職業(yè)目標的過程。

9.人力資源規(guī)劃：是指根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給狀況的分析及預測，采取職務編制分析、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬激勵等人力資源管理手段，制訂與企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性人力資源計劃。

10.人力資源需求預測：是指企業(yè)為實現既定目標而對未來所需員工數量和種類的估量和計算。通常，人力資源需求的預測又分為定性技術和定量技術。

11.工作分析：是人力資源管理中最基本的內容，指系統(tǒng)地收集和分析工作內容、工作環(huán)境和工作要求等相關信息的過程。

12.工作描述：又稱工作說明、職務描述，是指用書面形式來對組織中各類職位的工作性質、工作任務、工作職責與工作環(huán)境所做的統(tǒng)一要求，它回答的是“該職位是做什么的”。

13.工作規(guī)范：也稱任職資格，就是反映從事某項工作的人必須具備的最基本的資格條件，即一個職位對承擔這些工作活動的人的要求，包括相關的知識、技能、能力和其他的特征，它回答的是“要做好這項工作，任職者必須具備什么樣的特點和經驗”。

14.招聘：是指在企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃的指導下，制訂相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。

15.選拔錄用：是指通過運用一定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們的未來工作績效，從而最終挑選出企業(yè)所需要的、恰當的職位空缺填補者。

16.同測效度：是指對現有的職工實施某種測試，然后將結果與這些職工的工作表現或工作考核得分加以比較。

17.薪酬:是企業(yè)對員工為企業(yè)所作出的貢獻(包括員工付出的腦力、體力、時間、技術、創(chuàng)新及實現的績效)，所給付的相應的報酬或答謝。

18.薪酬管理：是指企業(yè)在經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內外部各影響因素，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。

19.計時薪酬：也稱定額工資，以小時、日或月薪酬等形式，根據員工的薪酬等級規(guī)定的標準和實際有效的勞動時間來計算和支付薪酬。

20.計件薪酬：是按員工生產合格產品的數量以及事先規(guī)定的計件單價和支付薪酬的一種形式。

21.社會保險：是國家依法建立的，面向勞動者的一項社會保障制度，它由政府、單位和個人三方共同籌資，保障勞動者在因年老、疾病、工傷、生育、死亡、失業(yè)等風險暫時或永久失去勞動能力而失去收入來源時，能夠從國家或社會獲得物質幫助，以解決勞動者的后顧之憂。

22.養(yǎng)老保險：是國家為勞動者或全體社會成員依法建立的老年收入保障制度，當勞動者或社會成員達到法定退休年齡時，由社會提供養(yǎng)老金，保障其基本生活的社會保險制度。

23.職業(yè):職業(yè)是人們參與社會分工，利用專門的知識和技能，為社會創(chuàng)造物質財富、精神財富、獲取合理報酬作為物質生活來源，并滿足精神需求的工作。

24.職業(yè)分類：職業(yè)分類就是指運用一定的科學方法，通過對全社會就業(yè)人員所從事的各類職業(yè)進行分析和研究，按不同的職業(yè)的性質和活動方式、技術要求及管理范圍進行系統(tǒng)劃分和歸類，你達到勞動力素質與職業(yè)要求相適應的活動過程。

25.職業(yè)選擇:職業(yè)選擇是指人們從對職業(yè)的評價、意向、態(tài)度出發(fā)，依照自己的職業(yè)愿望和興趣，憑借自身能力挑選職業(yè)，是自身能力素質與職業(yè)需求特征相符合的過程。

名詞解釋。

26.職業(yè)生涯規(guī)劃：職業(yè)生涯規(guī)劃是指個人結合自身情況以及面對的機遇和制約因素，為自己確立職業(yè)目標，選擇職業(yè)道路，確定教育、培訓和發(fā)展計劃的等，并為自己實現職業(yè)生涯目標而確定行動方向、行動時間和行動方案。

27.職業(yè)決策：職業(yè)決策是指個體在職業(yè)進入階段或職業(yè)改變過程中，選擇所要從事的職業(yè)和職務及職位，從而制定職業(yè)計劃，它是一種問題解決活動。

28.員工培訓：是組織在將組織發(fā)展目標和員工個人發(fā)展目標相結合的基礎上，有計劃、有系統(tǒng)地組織員工從事學習和訓練，以更新他們的知識、理念，提高他們的綜合素質，影響和改變他們的行為方式，從而最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配，使員工能勝任目前所承擔或將要承擔的工作與任務的人力資源管理活動。

29.挫折：是指個體從事有目的的活動，由于受到干擾或障礙而使其需要和動機得不到滿足時的情緒狀態(tài)。

30.績效考核：是管理者用系統(tǒng)的方法、原理來評定、測量員工的工作行為和工作效果，以確定其工作成績的管理方法，是對員工的工作完成情況進行定性和定量評價的過程。

四、簡答

1.人力資源的地位和作用

1)

人力資源是企業(yè)最重要的資源

2)

人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源

3)

人力資源是一種戰(zhàn)略性資源

2.人力資源管理涉及的主要內容

1)

獲取

2)

整合3)

獎酬

4)

調控

5)

開發(fā)

3.戰(zhàn)略性人力資源管理的特征

1)

戰(zhàn)略性

2)

系統(tǒng)性

3)

匹配性

4)

動態(tài)性

5)

關鍵性

4.人力資源開發(fā)的特點

1)

特定的目的性與效益中心性

2)

長遠的戰(zhàn)略性

3)

基礎的存在性

4)

開發(fā)的系統(tǒng)性

5)

主客體的雙重性

6)

開發(fā)的動態(tài)性

5.人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的作用

1)

有助于增強組織競爭力

2)

有助于提高個人績效與組織績效

3)

有助于組織的可持續(xù)發(fā)展

6.人力資本理論的基本內容

1)

人力資本基本特征和形成理論，研究人力資本的性質，特點，產生和作用問題

2)

人力資本定量分析理論和方法，研究和計量人力資本投資和收益問題

3)

人力資本教育投資理論，把教育投資作為生產性投資來研究其分配和經濟收益的客觀規(guī)律

4)

家庭人力資本投資理論，研究家庭人力資本投資的規(guī)律和方法

5)

衛(wèi)生經濟理論，把衛(wèi)生保健作為人力資本投資來研究。

7.人力資本理論對人力資源理論形成的作用

1)

人力資本理論確立了人力資源在組織中的重要地位

2)

人力資本理論促成了人力資源開發(fā)理論的形成，推動和指導了人力資源開發(fā)實踐。

3)

人力資本理論使人力資源管理與開發(fā)結合起來

4)

人力資本理論使人力資源開發(fā)與管理超越了微觀組織的局限。

8.人力資源規(guī)劃的概念包括幾個方面的含義？

1)

人力資源規(guī)劃要適應環(huán)境的變化。

2)

人力資源規(guī)劃的對象是組織內外的人力資源。

3)

人力資源規(guī)劃是組織文化的具體體現。

4)

人力資源規(guī)劃的全局性。

5)

人力資源規(guī)劃的長期性。

9.企業(yè)內部人力資源供給預測的常用方法有哪些？

1)

人員核查法

2)

技能清單

3)

管理人員接替模型

4)

馬爾科夫模型

10.工作分析的意義和作用是什么？

1)

有利于人力資源規(guī)劃，制訂有效的人事預測和計劃。

2)

有利于人員的招聘和篩選。

3)

有利于員工的培訓和開發(fā)。

4)

有利于績效考核，為員工的考核提供依據。

5)

有利于制訂合理的薪酬政策。

6)

有利于制訂職業(yè)生涯規(guī)劃

11.工作分析過程中需遵循哪幾個原則？

1)

以戰(zhàn)略為導向，強調工作與組織和流程的有機銜接。

2)

以現狀為基礎，強調的是職位而不是在職者。

3)

以分析為重點，強調對工作職責之間內在的邏輯關系的系統(tǒng)把握。

4)

以假設為前提，明確工作分析的目標導向。

12.編寫工作說明書要遵循哪些原則？

1)

對象是工作崗位本身。

2)

內容具體細致。

3)

對工作職責的描述應簡單明了。

4)

工作說明書應與企業(yè)同步發(fā)展。

13.招聘的意義主要體現在哪幾個方面？

1)

招聘是企業(yè)獲取人力資源的重要手段。

2)

減少離職，增強企業(yè)內部的凝聚力。

3)

招聘工作影響著人力資源管理的費用。

4)

招聘工作對“推銷”企業(yè)具有重要的作用。

5)

招聘是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎。

14.聘的影響因素有哪些？

企業(yè)外部影響因素：1）經濟因素；2）法律和政府政策因素。

企業(yè)內部影響因素：1）企業(yè)的招聘政策

2）企業(yè)的招聘預算

3）企業(yè)的形象及號召力

4）企業(yè)的薪酬水平

15.招聘的原則有哪些？

1)

任人唯賢

2)

公開、公平、公正

3)

符合國家法律政策和社會整體利益

4)

雙向選擇

5)

競爭、擇優(yōu)、全面

6)

確保用人的質量和結構

16.有效的人員選拔有什么意義？

1)

保證組織用在員工身上的投入得到回報，也保證員工在組織中得到發(fā)展。

2)

有效的人員選拔可為組織節(jié)省費用，減少了雇傭不合格人員和不愿為組織工作的人員的可能性，降低了員工的辭退率和辭職率，為組織節(jié)省了離職成本。

3)

有效的人員選拔為組織內的員工與組織外的應聘者，提供了公平競爭的機會。

17.員工錄用的程序中背景調查應遵循哪些原則？

1)

只調查與工作有關的情況，并以書面形式記錄。

2)

背景調查應征得求職者的書面同意。

3)

背景調查不能涉及個人隱私和其他與工作無關的信息。

4)

盡可能由求職者的直接主管或直接相關人提供信息。

5)

避免忽視求職者性格等方面的主觀平價內容。

18.根據薪酬目標和薪酬戰(zhàn)略設計薪酬制度的步驟有哪些？

1)

職位分析和評價

2)

薪酬調查分析

3)

設計、確定薪酬結構

4)

確定薪酬水平

5)

薪酬體系的實施和修正。

19.員工福利的主要特點有哪些？

1)

補嘗性；

2)

均等性；

3)

集體性。

20.職業(yè)選擇決策的原則有哪些？

(1)客觀原則

(2)主動原則

(3)比較原則。

21.職業(yè)生涯規(guī)劃呈現出哪些特征？

1)

發(fā)展性

2)

階段性

3)

互動性

4)

個性化。

22.員工培訓的內容？

知識培訓、技能培訓、態(tài)度培訓、觀念培訓、心理培訓。

23.員工培訓的意義？

1)

培訓是提高企業(yè)員工工作效率的關鍵

2)

培訓能夠滿足員工實現自我價值的需要

3)

培訓是發(fā)現人才、快出人才、多出人才的重要途徑

4)

培訓有利于改善企業(yè)的工作質量

5)

培訓有利于企業(yè)獲得競爭的優(yōu)勢

24.沙因自我實現人假設的主要觀點？

1)

人的需要有低級和高級之分，從低級到高級可以劃分為多個層次，人的最終目的是滿足自我實現的需要，尋求工作的意義。

2)

人們力求在工作上有所成就，實現獨立和自治，發(fā)展自己的能力和技術，從而富有彈性，能適應環(huán)境。

3)

人們能夠自我激勵和自我控制，外部的激勵和外部的控制會對人產生威脅。

4)

個人自我實現的目標和組織目標并不是沖突的，而是能夠達成一致的，在適當的條件下，個人會自動地調整自己的目標并使之與組織目標相配合。

25.激勵的物質手段？

1)

合理的工資福利制度

2)

技能培訓，職務晉升

3)

員工持股和股票期權滿足

4)

福利性娛樂設施、帶薪休假、交通補貼、員工餐廳等。

26.激勵非物質手段？

1)

信任、區(qū)別對待與關懷

2)

參與決策，共同設置目標

3)

危機激勵

4)

公正和工作穩(wěn)定性

27.績效考核的功能？

1)

控制功能

2)

激勵功能

3)

開發(fā)功能

4)

溝通功能

28.績效考核的作用？

1)

績效考核是制定人力資源規(guī)劃的依據

2)

績效考核是員工安置的依據

3)

績效考核是員工培訓的依據

4)

績效考核是確定薪酬和獎懲的依據

5)

績效考核側重于對員工的工作成果及其過程進行考察

6)

績效考核有利于形成高效的工作氛圍，是個人目標和組織目標相一致，并促進員工的發(fā)展。

29.績效考核中的誤區(qū)？

1)

評價標準難以確定

2)

偏差現象

3)

信息不對稱

4)

反饋不良

5)

績效考核結果的使用有誤

五、論述

1、人力資源的特點

1)

存在狀態(tài)的生物體

2)

開發(fā)對象的能動性

3)

生成過程的時代性

4)

使用過程的時效性

5)

開發(fā)過程的持續(xù)性

6)

使用開發(fā)的再生性

7)

閑置過程的消耗性

8)

人力資源的社會性

2.試述人力資源規(guī)劃的影響因素？

答：影響人力資源規(guī)劃的環(huán)境可分為外部環(huán)境和內部環(huán)境。

影響人力資源規(guī)劃的外部環(huán)境：1）經濟環(huán)境

2）人口環(huán)境

3）科技環(huán)境

4）政治與法律環(huán)境

5）社會文化因素

影響人力資源規(guī)劃的內部環(huán)境：1）企業(yè)的一般特征

2）企業(yè)發(fā)展目標的變化

3）組織形式的變化

4）企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)

5）企業(yè)文化

3.試述內部招聘的優(yōu)勢？

1)

從選拔的有效性和可信度來看，管理者和員工之間的信息是對稱的，不存在“逆向選擇”問題，甚至“道德風險”問題。

2)

從企業(yè)文化角度來看，內部選用加強了企業(yè)文化，并且傳達了一個信息：忠誠和出色的工作會得到晉升的獎勵。

3)

從組織的運行效率來看，與外部招聘相比，對于內部員工通常需要較少的技能評估、較少的時間來做決定，且他們拒絕所提供待遇的可能性也小得多，所以能更快地開始工作。

4)

從激勵方面來看，一個內部人員的晉升機會引起多個內部人員的晉升。

5)

從成本方面來看，首先，由于減少投入昂貴的廣告費用以及使外部雇傭者熟悉本公司的需要，費用也較低。

5.試述影響面試效果的因素？

1)

非語言行為造成的錯誤。求職者的非語言行為也常常會對招聘者帶來影響。

2)

面試考官支配與誘惑。有時面試考官利用面試做過分的宣傳，自夸或以社會性交談代替面試。

3)

對職位缺乏認識。有許多時候，招聘者對他們正在招聘的職位缺乏基本的了解，也不了解什么樣的求職者才真正適合該職位。

4)

相對標準。很多主持面談者接待許多工作應聘者，他們對一個具體應聘者的評價往往以他們之前談過的那些人的特征為依據。

5)

招聘規(guī)模的壓力。當企業(yè)需要招聘教多求職者時，主試者進行的面試可能就會降低對求職者的要求，對應試者做出過高的評價，從而導致所招人員不夠理想。

6.試述薪酬的影響因素

答：影響企業(yè)薪酬管理各項決策的因素主要有以下三類：

1）企業(yè)外部因素

（1）國家法律法規(guī)

（2）當地的經濟發(fā)展情況及物價水平

（3）勞動力市場的供給狀況

（4）其他企業(yè)的薪酬狀況

2）企業(yè)內部因素

（1）企業(yè)的經營戰(zhàn)略和企業(yè)文化

（2）企業(yè)的發(fā)展階段

（3）企業(yè)的財務狀況

3）員工的個人因素

（1）員工所處的行業(yè)和職位

（2）員工的績效表現

（3）員工的工作年限

7.職業(yè)生涯規(guī)劃的設計主要有哪些常見的步驟？

1)

評估自我2)

職業(yè)生涯機會的評估

3)

正確進行職業(yè)分析

4)

職業(yè)生涯路線的選擇

5)

確定職業(yè)生涯目標

6)

制定行動計劃與措施

7)

評估與反饋。

8.員工培訓與正規(guī)教育不同，其主要區(qū)別有哪幾個方面？

1)

員工培訓是以工作為中心。

2)

員工培訓是一種終身的、回歸的教育，是屬于“第二教育過程”的再教育，而人們在小學、中學以至大學所受的教育，可稱為第一教育過程，主要是學習一般的知識和技能。

3)

員工培訓是針對其職位的具體要求，向受訓者傳授專門知識和特殊技能，而正規(guī)教育一般是培訓新生一代準備從事社會生活的過程，從德、智、體、美、勞幾個方面入手，對其進行全面的、綜合的、通用的培訓，使人獲得全面發(fā)展。

4)

員工培訓不像正規(guī)教育那樣整體劃一。而是根據工作需要采取靈活多樣的形式。

9.雙因素理論在管理領域的啟示主要體現在哪幾個方面？

1)

管理者在管理過程中，要對兩類因素區(qū)別對待。

2)

這一理論提出調動員工積極性的新途徑—工作本身產生的激勵因素。

3)

在眾多因素中，“成就”和“社會認可與贊賞”有比較大的激勵作用。

4)

工作豐富化，即垂直工作加重和水平工作加重，滿足員工高層次的需求。

5)

考慮員工的個人差異設計工作，滿足員工的內在需求。

10.試述績效考核的原則？

1)

客觀性原則

2)

考核方法多樣化原則

3)

明確性、公開性原則

4)

敏感性原則

5)

一致性原則

6)

可行性原則

7)

及時反饋原則

8)

階段性和連續(xù)性相結合的原則

11.試述績效考核的方法？

1)

排序法

2)

關鍵事件法

3)

配對比較法

4)

量表評定法

5)

行為錨定等級評價法

6)

行為觀察量表法

7)

強制分布法

8)

評價中心法

9)

目標管理法

10)

360度考核法

11)