第一篇：任正非在秘書資格頒證大會上的講話

任正非在（華為）秘書資格頒證大會上的講話

首先我要感謝公司的秘書群十年來默默無聞的奮斗，你們中也有非常多可歌可泣的故事。在公司一萬五六千員工中，將近兩千多名員工出身于秘書系統，分布在公司各個口各個崗位上，為公司做出了很大的貢獻，所以在這一點上，我代表公司深深感謝你們。

其次，非常感謝勞動保障部和深圳市勞動局在推行秘書任職資格這個體系里面給了我們這么多的關懷和幫助，我代表公司深深地感謝他們。

整個秘書體系在十年的奮斗過程中，都是為高層領導和各種業務體系服務。雖然你們在我們身邊，但我們對你們關心不夠，你們也受了很多的委屈。但是在這十年中克服了重重的障礙而努力發展，為公司發展到今天，起到了非常大的貢獻和作用。公司發展的十年來，在市場上是處于生死存亡的激烈競爭的場面，因此公司十分注重研發，注重營銷，而忽略了管理，忽略了均衡性的全面建設，直到近兩年才擺脫了生存的危機，才加強這方面的認識和關懷。你們受了很多年的委屈，我也代表公司給你們賠不是。

一、秘書群體不僅是一個服務主體，同時也是公司責任主體的一部分。對于流程已經十分清晰的系統，可以由秘書直接來完成；經理主要管理例外的系統，以及例行管理中一些界限很模糊的、判斷不是比較清楚的、決策量比較大的系統。這就是現代管理中經理與秘書相互之間的關系。什么都管的經理是一個效率不高的秘書，什么決策都不做的秘書很難晉升為行政助理。秘書如果不主動參與決策，對例行問題中需要而且可以進行管理的工作，還是被動接受領導的命令，那她以后也很難晉升為經理。因此秘書是初級的管理人員，不能將分工絕對化，否則就不會使企業高效。因為分工絕對化是以人治為基礎的，而我們要建立以制度為基礎的管理體系，誰明白制度，而又能承擔責任，就應該得到授權去管理，因此一些例行的工作是可以由秘書來完成的，秘書是通向經理的第一步臺階。

二、秘書的規范化服務是公司高速發展最重要的潤滑劑。企業在IT管理中，秘書群是最重要的服務平臺，沒有他們的規范化的服務，企業就不可高速運轉。而規范化服務重要的就是減少因格式不同、理解不同所帶來的不增值的勞動。

公司今后的管理很難再是人與人之間面對面的管理，而是通過電子郵件，通過各種管理的信息和命令、流程的執行，通過IT來實現。這時，經理與秘書的區別，除了密碼的簽字不同外，對方是不可能知道這個信息是來自于誰的簽字，而只知道對這個命令應該給予反應，這個命令可能是經理也可能是秘書來共同管理的。當我們能夠規范化的發出命令，我們實際上運行已經開始了。

以后面對面的工作越來越少，規范化的事件就越來越密集。所以秘書對公司非常重要，特別是兩個經理之間的往來。現在，一件事聽不懂，需要解釋幾遍，或者還可以一起去吃大排檔，在目前是可以的，但將來就不行了，因為遠隔重洋，你怎么去吃大排擋？由于他們之間信息交流的不格式化，就帶來了工作效率的低下，而由于秘書的服務體系是十分規范的，經理主要進行重要的決策，當決策變成規范化的信息傳送時，兩個經理之間的矛盾也自然就化解了。

第三，秘書體系默默無聞的奮斗，十年來象螢火蟲一樣照亮我們發展的道路。

華為的光輝是由數千微小的螢火蟲點燃的。螢火蟲拼命發光的時候，并不考慮別人是否看清了她的臉，確認光是否是她發出的？沒有人的時候，他們仍在發光，保持了華為的光輝與品牌，默默無聞，毫不計較。他們在消耗自己的青春、健康和生命。華為是由無數無名英雄組成的，而且無數的無名英雄還要繼續涌入。我們永遠不要忘記他們，忘記那些默默無聞為您成就裝訂的秘書，特別是當我們功成名就的時候。

螢火蟲是我們秘書精神的最好寫照。華為未來十年的發展道路還會更加艱難，我們數千秘書象螢火蟲一樣陪伴我們。當我們走入一條一條荒涼的創新小路時，當失敗，又找不到方向時，在漆黑的荒漠小路上，看到螢火蟲的閃亮會給我們多大的力量啊。

第二篇：任正非在2012實驗室的講話

任正非在2012實驗室的講話

關鍵字：任正非 2012實驗室 講話

任總：首先，我不是專家，和專家溝通我本來就有壓力，可能你們提到的很多敏感問題我都回答不清楚，那么我回答不清楚的就叫下面誰來替我回答。現在咱們開始開會，看看大家怎么說法，怎么開法，聽聽大家的。

1、楊強（諾亞方舟實驗室主任）：我來自諾亞方舟實驗室，之前是香港科技大學的教授。您剛剛講的一個主題是“創新”，我們都知道，我們中國直到現在還沒有產生一個諾貝爾獎，我想從這個角度來看看，咱們華為怎么樣來“創新”，想聽聽您的觀點，為什么我們中國直到現在還沒有一個諾貝爾獎，產生的必要條件是什么？

任總：香港，我認為是藏龍臥虎的地方，香港很多人從歐美留學回來主要就集中在教書了，所以香港的教育質量很好。我多次跟廣東政府講，要允許香港的學校來內地、廣東腹地創辦學校，把他們的師資能量釋放一下。

我先不講諾貝爾獎的獲得，重要的是怎么能創造對人類的價值。中國創造不了價值是因為缺少土壤，這個土壤就是產權保護制度。在硅谷，大家拼命的加班，說不定一夜暴富了。我有一個好朋友，當年我去美國的時候，他的公司比我們還大，他抱著這個一夜暴富的想法，二十多年也沒暴富。像他一樣的千百萬人，有可能就這樣為人類社會奮斗畢生，也有可能會擠壓某一個人成功，那就是喬布斯，那就是Facebook。也就是說財產保護制度，讓大家看到了 “一夜暴富”的可能性。沒有產權保護，創新的沖動就會受抑制。第二個，中國缺少寬容，人家又沒危害你，你干嘛這么關注人家。你們看，現在網上，有些人都往優秀的人身上吐口水，那優秀的人敢優秀嗎？我們沒有清晰的產權保護制度，沒有一個寬容的精神，所以中國在“創新”問題上是有障礙的。大家也知道Facebook這個東西，它能出現并沒有什么了不起的，這個東西要是在中國出現的話，它有可能被拷貝抄襲多遍，不要說原創人會被拋棄，連最先的抄襲者也會家破人亡，被拋棄了。在美國有嚴格的知識產權保護制度，你是不能抄的，你抄了就罰你幾十億美金。這么嚴格的保護制度，誰都知道不能隨便侵犯他人。實際上保護知識產權是我們自己的需要，而不是別人用來打壓我們的手段，如果認識到這一點，幾十年、上百年后我們國家的科技就有希望了。但是科技不是一個急功近利的問題，一個理論的突破，構成社會價值貢獻需要二三十年。雅各布突破CDMA的時候是60年代，是我們搞文化大革命的時候。我們怎么能一看到高通賺錢了，就感慨怎么我們不是高通呢？二三十年前我們還在搞“文攻武衛”，文革那個時候，還覺得誰讀書、誰愚蠢，所以我們今天把心平靜下來，踏踏實實做點事，也可能四五十年以后我們就有希望了。但是我們現在平靜不下來。為什么呢？幸好你是香港的大學教授而不是中國內地的大學教授，否則你要比論文數量，你又產不出這么多來，就只能去抄，你去抄論文還有什么諾貝爾獎呢？不可能嘛，因此我們必須要改變學術環境。

2、李航（諾亞方舟實驗室首席科學家）：我來自諾亞方舟實驗室，一個半月前加入公司，非常榮幸加入華為，在您和其他領導帶領的這個偉大的公司工作。華為想在下一個臺階中有很大的作為，創新力是不可缺少的，請問您覺得怎樣才能使華為更具創新力？

任總：在我們公司的創新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。但未來的價值點還是個假設體系，現在是不清晰的。我們假設未來是什么，我們假設數據流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，建個諾亞方舟把我們救一救，這個假設是否準確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那么粗，那么華為公司是不是會完蛋呢？這個世界上完蛋的公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網通也是押錯寶了，押早了。小網通剛死，寬帶就來了。它如果晚誕生幾年，就生逢其時了。英雄常常是生不逢時的。有一些人性格很剛烈，大家不認同，我說你就生錯時代了，你如果生在抗戰時代說不定就是英雄，說不定就能當將軍。我們是從人類社會的需求和價值基礎上，假設將來數據流量會越流越大，但這不一定符合社會規律。馬克思理論假設的前提是那時候沒有汽車、沒有飛機，他說的物質極大豐富，準確定義是什么呢？因為馬克思沒有拿出標準的數學公式來，我們還以為有更高的標準。所以我們現在的假設是要接受長期批判的，如果假設不對，那我們就要修正。首席科學家要帶領我們往哪里突破。第二，在創新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領域都允許大規模的寬容失敗，因為你們是高端研究領域，我認為模糊區域更多。有一些區域并不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數量化的，做不好就說明管理能力低。但你們進入的是模糊區域，我們不知道它未來會是什么樣子，會做成什么。因此，你們在思想上要放得更開，將你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發到網上，引領一代新人思考。也許不止是華為看到你了，社會也看到你了，沒關系，我們是要給社會做貢獻的。當你的感慨可以去影響別人的時候，別人就順著一路走下去，也許他就走成功了。所以在創新問題上，更多的是一種承前啟后。我今天給你們講的話，也許你們成功的時候我已經不在人世了。但是不能因為我不在人世，咱們講話就一定要有局限性。你們科學家也不能因為這樣就有局限性。也許你對人類的預測，你最終也看不見，但是我覺得這并不一定錯誤。比方說飛機的渦輪發動機的理論是中國人吳仲華寫的，中科院工程熱物理研究所所長。他在50年代寫了渦輪機械三元流動的方程，發表了論文。英國按照這個理論做了第一代斯貝發動機。*粉碎四人幫后，訪問英國時，問我們可不可以引進它的生產，英國說可以呀，小平很高興，就站起來向英國科學家致敬。英國的所有科學家都站起來向中國致敬，為什么致敬，因為這個技術是中國發明的。*問是誰發明的，回到中國就查，查到是吳仲華寫的三元理論。當時他在哪？正在湖北五七干校養豬，趕快把他接過來，到北京當工程熱物理研究所所長，讓他穿上西裝再出國，這是一個例子。

第二個例子，今天漢語非常好使用，主要是因為有漢語拼音。這得感謝55年全國文字改革會議的民主氛圍。以及漢語拼音偉大的貢獻者周有光，復旦大學教授，現在已經100多歲了。他過去致力于工業救國，一直學經濟。后來晚年才改研究語言的。到1979年，他認為要到國際標準化組織去陳述中國對文字的觀點，別人就邀請他去了。上飛機之前，單位告訴他，因為你是外方邀請的，中國不負責所有差旅費，所以他上飛機的時候連一個美金也沒有。于是他一分錢也沒有就去了巴黎。他用三年的努力，給國際標準化組織爭取到中國要使用這個方法來拼音文字。不然，我們的漢字就無法溶入電腦時代，多偉大呀！我們的文字改革經歷了幾百年，今天漢字變得這么簡單，年輕人學文化這么容易，都是靠這么奮斗來的。因此，要構成一個突破，需要幾代人付出極大的努力，所以我們不能今天說明天能在哪里登陸，這不是諾曼底。

3、RENZHE ZHAO（首席材料專家）：我來自材料實驗室，剛剛您講到的石墨烯就是材料的一種，現在我們主要是業界現有的材料評估引進，以及與供應商和高校合作開發，做一些科研課題。我想問一下任總，您希望華為公司在材料上的研究深度是怎樣的，是希望我們和別人一起合作研究，還是想讓我們華為的材料人才做自主研發？

任總：前一段時間，我認為用物理方法來解決問題已趨近飽和，要重視數學方法的突起。那天與何庭波、李英濤交流時，他們說，石墨烯的出現，也許會打破人類預測。

我曾在和能源業務講話時提過，華為公司的優勢在于數理邏輯，不在物理界面。華為公司一定要在優勢方面集中發揮。所以在材料科學方面，我更多的傾向于材料應用上的研究，而不是在材料的創造發明上。比如日本正在從整機收縮到部件，從部件收縮到材料，這對我們公司是一個天大的好時機，日本拼命做材料科學研究的時候，我們研究的是怎么用這些東西，使產品比美國做得好，我們就用了巧力。大家都認為日本和德國的機器可靠，為什么不讓日本人、德國人做我們的中間試驗，把關我們產品的質量，好壞讓日本員工、德國員工去定義。中國的宗教是玄學，玄學是模糊科學，對創造發明有好處，但對做可靠的產品不一定有好處。我們要花精力理解你做這個創造發明對我有什么用，從這個角度出發，我們和世界達成互補性的經濟關系，多交一些朋友，才能有助于達成主要的戰略目標。所以在材料科學上我更多傾向于應用，即應用最新科技材料。我們的基站為什么還達不到更高的水平，因為還有一些日本的材料成本太高，目前我們還不敢用。材料實驗室能不能研究怎么用日本的材料，研究明白了，材料價格降下來時，我們就用來武裝自己，產品一下子就世界優秀了。我們不是要做一個全方位的綜合科學院，什么都做，最后一事無成。

4、賓兵（芯片平臺與關鍵技術開發部部長）：任總，我叫賓兵，來自海思的平臺與關鍵技術部。在您剛才所講的芯片構筑戰略競爭力，剛好我們部門承接了幾項戰略規劃任務，同時我們也看到在一些基礎研究方面和一些國外公司比還是有很大差距的。我們看到您在巴展的講話，提出一個詞叫作強攻，就是集中力量去在城墻上打一個缺口，今天就想請教任總，就這個強攻策略給我們一些指導，給我們海思這些參與強攻的年輕人一點沖勁，謝謝。任總：我今天不針對平臺講這個問題，我就隨便講講芯片的設計問題，在幾年以后，我們在硬件系統，特別是低流量的硬件系統，應該是有系統性的突破了。我們的末端產品的大量硬件會標準化、通用化、簡單化，這些成果我們可以固化，這樣，我們的研發隊伍，至少有幾千個設計電路的熟練工程師就擠壓出來了，他們可以投入到芯片開發中去。我給何庭波說，你的芯片設計能不能發展到二萬人，這些有電路設計成功經驗的人把復雜的大電路變成微電路以后，經過一輪洗禮，就是芯片設計專家了。我們有兩萬人強攻這個未來的管道科學，我們從高端到低端這個垂直體系，難道不能整合嗎？

世界有兩次整合是非常典型的成功案例。第一個案例就是IBM，IBM在PC機上就是抄了蘋果的后路。在PC個人機上，IBM有巨大的貢獻，但是在新技術產業擴張的時候，IBM已經應對不過來了，IBM就發明了一個兼容機，這個兼容機誰都可以去造，你給我點錢就行了，就是他橫向把這個個人電腦整合完成了，這個是對人類的貢獻，IBM的橫向整合是很成功的。縱向整合我們現在講的是蘋果，它是縱向整合的成功案例。華為應該怎么整合？我們認為應該沿著管道來整合，通訊網絡管道就是太平洋，是黃河、長江，企業網是城市自來水管網，終端是水龍頭。如果我們沿著這個整合，都是管道，對我們都是有用的。怎么強攻，這個要靠你說了算，我只能給你人、給你錢。林彪攻城時，隊伍是縱向布置的，攻城的部隊，集中撕開一個口子，然后，兩個主力就從口子進去，向兩邊擴展。進而又進去四個師，向縱深，向兩側擴大戰果。我們在研發上，有沒有平均使用兵力的情況呢？所以我對何庭波說，我給你四億美金每年的研發費用，給你兩萬人，何庭波一聽嚇壞了，但我還是要給，一定要站立起來，適當減少對美國的依賴。

5、JASON（芯片專家）：任總您好！我是網絡芯片的JASON，我05年從美國回來加入海思，到現在已經7個年頭了。今天我的問題是，剛任總也提到，美國的高科技產業的蓬勃發展主要靠知識產權保護和風險投資。現在我們看到芯片的投資資金量越來越大，可是我們過去的芯片投資主要靠產品線，產品線當前盈利的壓力特別大，所以在短期看不到明顯收益的芯片投資越來越猶豫，請問任總在這方面能不能給我們一些指導，我們在沒有風險投資的情況下，怎樣來平衡這個長期投資和短期利益之間的矛盾，謝謝！

任總：如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將軍。將軍就要有戰略意識，沒有戰略意識怎么叫將軍呢？這是第一個問題。第二個問題又要講到耗散結構，華為公司實際上是處在一個相對較好的時期，要加大投入，把這些優勢耗散掉，形成新的優勢。整個社會都在衰退，經濟可能會循環衰退，我們雖然跟自己過去相比下降了，但和旁邊相比，活得很滋潤，我們今年的純利會到20-30億美金。因此，對未來的投資不能手軟。不敢用錢是我們缺少領袖，缺少將軍，缺少對未來的戰略。

華為能從當年三十門四十門模擬交換機的代理商走到今天，沒有將軍的長遠眼光我們就不能走到今天。為什么我們后繼就產生不了將軍呢？是文化機制問題，考核機制問題。所以我們這次在廣州召開的組織結構改革會上吵了一下午。胡厚崑最后說了一句話：我們的利益機制要從“授予”改成“獲取”，授予就是我們上面來評，該你多少錢該他多少錢，大家都希望多拿錢。以后我們改成“獲取”、“分享”。就是我們整個考核機制要倒過來，以利益為中心。為什么我們機關這么龐大，是因為機關來分錢，機關先給自己留一塊，自己發的好好的，工資也漲的好好的，剩下的讓阿富汗的弟兄們分，結果他們也拿不到多少。那這樣的話，就是一種不能鼓勵產生英雄的機制，不能產生戰略的機制，所以我們現在要調整過來。在調整的這個過渡時期，我們呼喚更多有戰略眼光的人走到管理崗位上來。我們看問題要長遠，我們今天就是來賭博，賭博就是戰略眼光。我們賭什么呢，賭管道會像太平洋一樣粗。我們要做到太平洋的流量體系，有沒有可能做到？我就舉個例子來說明：比如空中客車和波音的的競爭，波音就假定了這個世界是個網絡型的世界，點到點的飛行，這樣就不需要樞紐中轉就可以直達這個小城市，因此波音沒有做大客機，波音在小的點對點上改進，點對點的飛行。而空中客車假定是“樞紐”型，到法蘭克福先坐大飛機，再轉小飛機，所以三百人的飛機就首先問世了。

我們今天就要假設未來的架構是什么樣的架構？如果我們假設都不清楚，我們對未來就是一個賭博，就是賭這個帶寬是多少。我們沒有先進武器，拿大刀長矛去砍飛毛腿是砍不掉的，我們需要有東西去對付他。我們不指望都有英明領袖，我們是共同來推動大家都有戰略眼光。

6、李金喜（終端OS開發部部長）：我來自中央軟件院歐拉實驗室，負責面向消費者BG構建終端操作系統能力。當前在終端OS領域，Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生態圈，留給其他終端OS的機會窗已經很小，請問公司對終端操作系統有何期望和要求？

任總：如果說這三個操作系統都給華為一個平等權利，那我們的操作系統是不需要的。為什么不可以用別人的優勢呢？微軟的總裁、思科的CEO和我聊天的時候，他們都說害怕華為站起來，舉起世界的旗幟反壟斷。我給他們說我才不反壟斷，我左手打著微軟的傘，右手打著CISCO的傘，你們賣高價，我只要賣低一點，也能賺大把的錢。我為什么一定要把傘拿掉，讓太陽曬在我腦袋上，腦袋上流著汗，把地上的小草都滋潤起來，小草用低價格和我競爭，打得我頭破血流。我們現在做終端操作系統是出于戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統不給我用了，Windows Phone 8系統也不給我用了，我們是不是就傻了？同樣的，我們在做高端芯片的時候，我并沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要盡可能的用他們的高端芯片，好好的理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去。我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。我們的目的就是要賺錢，是要拿下上甘嶺。拿不下上甘嶺，拿下華爾街也行。我們不要狹隘，我們做操作系統，和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上。

7、Georgo（圖靈開發部部長）：我以前在國外做過三家CPU設計公司，目標都是挑戰Intel，三家公司最終都沒成功。我現在負責嵌入式處理器，想請任總談一下對嵌入式處理器的期望和要求？

任總：我希望海歸不要狹隘，不要學了錢學森和鄧稼先的故事，就激勵你們走他們一樣的政治道路。他們是在中國和整個世界處在政治孤立的情況下，毅然回到中國。但我認為你們回到香港也是中國，香港稅收只是大陸稅收的三分之一。我們最終還是要走向全球化的體系，遇到美國的障礙是很正常的。大家都看了《大漠英雄》，我們和當年的情況完全不一樣，當年做原子彈的人絕大多數都沒有見過原子彈是什么樣，他們用的方程是我們初中學過的平衡方程，他們在手搖計算機上搖出來了原子彈。

而我們今天的創造發明不是以自力更生為基礎的，我們是一個開放的體系，向全世界開放，而且通過互聯網獲得巨大的能力，華為也獲得巨大的基礎。

所以說我們要跳出狹隘的圈子看到未來的結果。我們今天是有能力，但不要把自己的能力設計得完全脫離我們實際。我們若要完全背負起人類的包袱，背負起社會的包袱，背負起中華民族振興的包袱，就背得太重了??我那天給何庭波的批示上講，你能不能伴著華盛頓的音樂，跳一支《春江花月夜》？背上了包袱，為了中華民族，為了五千年，為了更偉大的目標，你還能跳得動么？所以我認為我們的目的要簡單一點，我們也擔負不起重任來，我們能往前走一點就是勝利，不要以為一定要走多遠。

8、胡波（無線網絡芯片開發部部長）：我叫胡波，是來自海思，做無線網絡芯片的。過去幾年我們在產品線做無線網絡芯片做的還是不錯的，后續的發展趨勢是我們的一些主力產品都要使用自研的芯片，在這個過程中我們可能就會遇到競合的壓力?? 任總：何庭波翻譯一下，我沒聽懂。

何庭波：就是說如果用了我們的芯片，就不用供應商的芯片了，供應商就給我們施加供貨壓力。

任總：我剛才已經講，我們是一個開放的體系。我們還是要用供應商的芯片，主要還是和供應商合作，甚至優先使用它們的芯片。我們的高端芯片主要是容災用。低端芯片哪個用哪個不用這是一個重大的策略問題，我建議大家要好好商量研究。你剛才講的我們不用供應商的系統，就可能是我們建立了一個封閉的系統，封閉系統必然要能量耗盡，要死亡的。我們剛講人力資源封閉系統，能量耗盡，一定要死亡的，技術系統也不能做封閉系統。怎么科學合理地去平衡這個世界呢？這是一個很難的題目，我不能一句話給你講明。

9、楚慶（海思戰略與業務發展部部長）：聽了任總戰略攻關和創新號召后，我們都很興奮。第一個問題是：現在我們其實差的很遠，而且美國戰略高地我們沒有辦法布局，那么在產業布局上，在地域選擇上有沒有一些指導性的原則？第二個問題是：我們做這些產業布局，按照我們傳統的做法，都是去當地招幾個很厲害的人，把他們放到我們的研發部，但這種做法對包括日本這些社會，可能會引起反感和激烈的反彈，那么在產業布局的深度上我們有沒有新的考慮？

任總：關于公共關系我們做了一個決議，估計你們很快就能看到了，我們是如何平衡這個世界的關系，包括我這次去圣彼德堡發言。普京當選總統，當天我就發了賀電，通過友人轉給他。我們也是想平衡俄羅斯的關系，我們也要平衡日本關系，包括加拿大的關系。我們要在加拿大建個大的研究所，加拿大政府知道這個消息肯定很高興。當然，我們還要號召我們的員工到新西蘭去旅游，10月份以后慧通公司會推出新西蘭旅游計劃，希望你們去旅游，你幫我，我幫你，這是公共關系進行戰略性的平衡。實在不行，我們就要多從新西蘭多買點奶粉，你既然給了我們國家寬帶網，我總要給你們新西蘭作點貢獻，我也要為公司的生存平衡發展作貢獻。

戰略布局，我們唯一覺得困難的是美國。別的國家沒有困難，英國這些國家是非常歡迎我們大規模投資的。我們把加拿大的人才用盡了嗎？英國人才用盡了嗎？這個世界的人才除了美國就沒有了嗎？我不相信，比如Facebook扎克伯格是新加坡公民，不是美國公民，就可以招聘他，不受美國限制呀。我們不要狹隘的認為我們已經無路可走了。你們讓我到華盛頓白宮旁邊的花園里建個辦公室，我是沒辦法。

10、柳春笙（芯片領域專家）：任總您好，我叫柳春笙，來自海思后端設計部。我是去年10月底從美國回來加入海思的。首先就是海思的定位問題，我們做技術的都有一種自戀情節，認為做的都是關鍵技術，都是公司核心競爭力之一。但是也有很多聲音說，海思就是給公司降低成本的。我們下面的兄弟確實都很辛苦，產品線對成本的要求都非常高，經常為了一點點的成本大家加班加得很辛苦，我們掙的每一分都是辛苦錢。請問任總，公司對海思的定位是怎么樣？

任總：公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業模式，一個輪子是技術創新。我們今天要討論的是技術創新的輪子。

對海思的定位，它肯定是一個重要的體系，但是你的自戀情節不能取，我剛開始來就說閉合系統，如果海思有自戀，要求做的東西我們一定要用，不用的話就不光榮，那就是一個閉合系統。我們總有一天能量耗盡，就會死亡，所以我們要做開放系統。你的系統可能被放棄，但并不影響你個人的成就。這就是人力資源政策要跟上來的問題。

我們先排除政治觀念，講一下這個問題，比如我們國家的高鐵。中國自己也生產高鐵，株洲機車廠是當時最先進的國產廠。當時高鐵投標的時候，株洲沒中標，都是西方國家，比如德國的、法國的、日本的合資工廠中標。株洲曾經是我們國家最強的機車廠，而德國、法國、日本都是找差一些的機車廠合資，合資廠吃得肥肥的，結果株洲也沒有吃虧。這就是鐵道部處理的藝術水平了。鐵道部是怎么做的？為什么株洲沒有叫苦？把你們合資企業賺的錢都給株洲，進行技術研究，我總有一天會用你的。到現在已經確定下來，250公里的高鐵，株洲可以投標了。

我們在價值平衡上，即使做成功了暫時沒有用，還要繼續做下去。但是如果個人感到沒希望了，可以通過循環流動，流動到其他部門，換新人再來上。我們可能堅持做幾十年都不用，但是還得做，一旦公司出現戰略性的漏洞，我們不是幾百億美金的損失，而是幾千億美金的損失。我們公司今天積累了這么多的財富，這些財富可能就是因為那一個點，讓別人卡住，最后死掉。所以，可能幾十年還得在這個地方奮斗，這個崗位、這個項目是不能撤掉的，但是人員可以流動的。少林寺還可以有CEO，和尚也可以云游的，但是廟需要定在那里，這是公司的戰略旗幟，不能動掉的。

再比如說你知不知道什么時候打核戰爭？現在沒有，那就應該停下來核的研究嗎？你說我們的核科學產生了多少科學家，你看那些功勛一大排一大排都是。不要說鄧稼先，活著的也還有很多，但什么時候甩過原子彈呀？所以海思一定要從戰略上認識它的戰略地位。

11、王志敏（海思技術規劃部副部長）：任總您好，我是王志敏，來自海思戰略技術規劃部，這是一個涉及產業鏈的問題。您剛才提到的戰略攻關是我們非常重要的工作之一。半導體行業的戰略攻關與后端生產制造非常相關，同時亞太區半導體的產業環境也在完善，在這個特殊的時期和階段，我們公司是否會把半導體產業基礎做得更加穩固？

任總：我講第一點，我們不能為了獲取這個體系的利益而去做半導體生產產業。半導體的生產是化學問題和物理問題，不是我們的優勢，我們的優勢就是數據邏輯，就是在軟件、電路設計上的數學邏輯。我們即使做了個工廠，做個12英寸，外面做16英寸的，就把我們拋棄了。我們在制造行業，是不可能持續領先的。

第二點，我們一定要耐得住寂寞，板凳要做十年冷。特別是基礎研究。在50、60年代的電影演員是沒有啥錢的，我曾經聽過在八十年代初期，我們中央頂級的明星劉歡、王剛等從北京到太原的演唱會，走一次穴能賺多少錢呢？賺20元人民幣。但是怎么能說中華民族的文化他們就沒有貢獻呢？我們去俄羅斯的最大感受是什么？就是普希金、屠格涅夫、托爾斯泰等等這些人，俄羅斯的文化、文明，俄羅斯是文化大國，他的文化對整個區域都產生了影響。這兩天看王國維的電視劇，王國維是魯迅先生罵的“不恥于人類的狗屎堆”,今天回過頭看這個人的哲學思想是很偉大的，當年張之洞去開礦山、辦工廠，李鴻章搞洋務的時候，王國維說：“振興中華要靠哲學”。但是，他還是被拋進歷史的垃圾堆，作為清華大學教授，最后投湖自盡，自殺了。中國有兩個痛苦的靈魂，以前說最痛苦的靈魂是魯迅，現在往前走一步，王國維也是中國最痛苦的靈魂。王國維講哲學才能改變中國，今天來看確實是這樣的。英國、美國、日本、法國、德國及整個歐洲社會，他們在哲學體系上搞清楚了。他們國家幾百年沒有**過。

而我們的政策一會兒左，一會兒右，就是從上到下我們的價值觀上沒有統一，哲學觀點沒有統一。今天重新紀念王國維是來源于王國維這句話，是因為他對中國洋務運動的批判，中國應該先搞哲學，來改造人們的思想，國家才能有新的機制和體制產生，王國維以前是一個“不恥于人類的狗屎堆”，現在我們覺得他是很偉大的。還有一個偉大的人是李鴻章，李鴻章也是“不恥于人民的狗屎堆”，是中國最大的“賣國者”，不僅自己“賣國”，他去和日本談判簽《馬關條約》的時候把兒子也帶去了，讓兒子也參與了《馬關條約》的簽訂，結果爆發了五四運動。但是今天重新來看歷史，重新來看《血色黃昏》，李鴻章是中華民族偉大的英雄，以后大家會重新去理解這個結論。所以不要為一時半時有沒有光榮和功勛去計較。為千秋萬代、中華民族要做出歷史貢獻。

在看待歷史問題的時候，特別是做基礎科學的人，更多要看到你對未來產生的歷史價值和貢獻。我們公司要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，他們把 “裂”寫成劣等的“劣”。我說你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。從事基礎研究的人，有時候不需要急功近利，所以我們從來不讓你們去比論文數量這些東西，就是想讓你們能夠踏踏實實地做學問。但做得也不夠好，為什么說不夠好呢，就是我們的價值觀也不能完全做到統一，統一的價值觀是經過多少代人的磨合才有可能的，現在我們也不能肯定，但是我們盡力去做。

12、牛社團（技術規劃專家）：我來自公司技術規劃部。我有幾個問題，第一個是電信產業原來的業務單一，只是語音業務，所有我們公司產品都有標準規范，按標準規范去做就可以了。但現在整個移動互聯網發展起來后，整個產業的業務范圍已經超出了語音這個單一的業務范圍，整個產業未來的方向肯定是包括像蘋果、谷歌這樣的終端和云端的公司。我司整個網絡產品后面怎么去和終端云端產業鏈進行合作？公司兩三年前在業界提出了 “端管云”的概念，現在“端”都由蘋果和谷歌控制著，所有的游戲規則都由他們來定義，在云端華為也沒有很好的云服務，也沒有話語權。做為運營商和設備商，你所有的控制點、商業模式的價值點，你的游戲規則定制點只能在網絡層去挖掘。所以這兩年我們也在考慮，在網絡層里哪些東西是需要網絡提供服務的，提出了一些互聯網廠商在網絡層面去支持的解決方案。這些方案我們和運營商、OTT交流也是獲得了認可的，但是在公司內部要和各部門推動去解決及協調資源比較困難。

任總：你要看到，我們在不斷講管道，管道不僅限于電信，這是第一點比較大的變化。第二點，是否綁定客戶的問題，要看到我們自己在其中發揮的重要作用，而不僅僅是依附誰不依附誰的問題。我們的優勢在管道方面，而在終端我們基本不存在任何優勢。能不能產生優勢要用新的模式來思維，而不是把所有的生存希望寄托在運營商身上。國際歌早就給我們唱了，從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，一定要靠我們自己。我跟很多女孩講，你不能把你的希望寄托在嫁一個好老公身上，人生有五六十年，要是十年二十年他就拜拜了，你后面要怎么辦？所以你必須要靠自己。

終端一定會有非常厲害的發展，但是機會不一定就是我們的。我和愛立信高層領導會談的時候，他很高興地說：我們終于不做終端了，你們去做終端了。人家笑我們不見得不對，就看我們能不能有所突破，終端這兩年有了很大進步，但未必能進步到最后。

13、莫道春（連接器專家）：我負責公司連接器的TMG，這個領域TOP的供應商都是來自于美國，臺灣和國內的供應商都只做低端的東西，或者說是山寨別人的東西。我們會不會扶持一些國內和臺灣的供應商，來保證我們在產品的成本、供貨方面的安全？

任總：婆婆肯定是不能替媳婦生孩子的，生孩子是要靠兒子和媳婦的努力，我們能扶起來的也未必不是阿斗，所以我們不是扶持而是選擇。公司的內部政策也從培養制改成了選拔制，中國和西方不一樣，西方是因為沒有人，必須要靠把你培養起來擔負這個任務，中國遍地都是人，我就把最好的選來干就行了。因此我們對待供應商也是選擇制，當然其中也會有一些戰略，但不能因此就把我們當成是救世主，從來都沒人救過我們。我也有危機感和恐懼感，所以我們要耐住寂寞慢慢往前走，終有一天我們能找到一個正確平衡之路。

14、孫永芳（可行銷工具架構師）：我來自中央軟件院。我是一個華為13年前的新兵，在公司這么多年，我換了很多部門，但是我只做了一件事，一直在做公司配置器的開發。配置器目前支撐了公司很多的PO效率提升、IFS變更等項目，請問任總對2012實驗室研發團隊在支撐公司的變革、效率提升和卓越運營方面有什么要求和期望。

任總：我認為你的人生歷史就是一部華為歷史，華為二十幾年都只做一件事，就是堅持管道戰略。你的13年只做了一件事，就是配置器。你的人生路就是華為的路，你的人生為什么那么成功，因為你只走了這一條路。人只要把僅有的一點優勢發揮好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。有些人就是不停的換，說是興趣愛好，包括炒菜、掃地等什么都會做，但他并沒有得到太太的表揚。

華為公司也曾多次動搖過。人生還是要咬定自己的優勢特長持續去做。剛才那個同事說我們做芯片不掙錢，人家做半導體的掙大錢，但是掙大錢的死得快，因為大家眼紅，拼命進入。我們掙小錢怎么死呢？我們這么努力，比不上一個房地產公司，上帝先讓我們死，就有點不公平。我和歐盟副主席聊天，他問我，全世界的經濟都這么困難，你怎么敢大發展？我說第一點，我們的消費是小額消費，經濟危機和小額消費沒關系，比如你欠我的錢，我還是要打電話找你要錢，打電話就是小額消費。第二點，我們盈利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。所以當全世界都在搖擺，都人心惶惶的時候，華為公司除了下面的人瞎惶惶以外，我們沒有慌，我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資，而且有的人可能漲得很厲害。我們為什么能穩定，就是我們長期掙小錢。

15、倪喬力（網絡OSS產品部部長）：我來自中央軟件院U2000網管，公司在惠州務虛會上闡述了公司未來的價值構筑在軟件與服務上，而以當前固定網絡為例，軟件（包括網管和VRP平臺）在客戶界面銷售很多都被送掉了，我們構建軟件的價值是否應該先從對軟件的銷售方式的轉變開始？

任總：我們過去在硬件系統里面寫進去80多個軟件包，目的是為了維護設備，結果使得管道不透明，流量速度不快，就像長江里面到處都是水草，水流量不快。如果我們把水草鏟干凈了，讓管道的壁更干凈，讓水流的速度更快一點。這樣我們在硬件管道上，把操作軟件拿出來建立一個疊加系統，我們把它稱作管道操作系統。管道操作系統的某一項功能，如測試功能，我們把它再拿出來變成一個顆粒？這個顆粒我們可以掛網上，也可以單獨銷售，這樣管道的硬件系統是個透明系統，你去檢查吧，全透明的，沒有網絡安全問題，這個顆粒你掛不掛呢？要看國家法律批準，你說要掛你就去買，你可以向社會去購買，也可以向我買，反正我就透明化，軟件就是這樣子。軟件要構筑市場價值，例如ERP低價都買不到。你的顆粒太小，讓他們作嫁妝了。婆婆應該給你錢。

16、劉桑（產品工程技術規劃部部長）：我來自中央硬件工程院產品工程部。我想問一個關于氛圍的問題，我們在面向未來和自主創新的時候應該是特別強調科學民主的精神，但是長期以來華為公司屬于思想高度對齊、執行力強的管理風格，這是有一些矛盾的。我想請問您對于2012實驗室的組織氛圍的夢想是什么，基于這個夢想，您對管理者和專家分別有哪些期望？

任總：第一，我要糾正你的說法，關于自主創新的問題，自主創新就陷入熵死里面，這是一個封閉系統。我們為什么要排外？我們能什么都做得比別人好嗎？為什么一定要自主，自主就是封建的閉關自守，我們反對自主。第二，我們在創新的過程中強調只做我們有優勢的部分，別的部分我們應該更多的加強開放與合作，只有這樣我們才可能構建真正的戰略力量。我們非常支持異軍突起的，但要在公司的主航道上才好。我們一定要避免建立封閉系統。我們一定要建立一個開放的體系，特別是硬件體系更要開放。我們不開放就是死亡，如果我們不向美國人民學習他們的偉大，我們就永遠戰勝不了美國。

今天和專家座談，你們的問題我答不出來，不是我的羞恥，而是我的偉大。為什么呢？我容忍你比我厲害，就是我偉大。如果我認為自己是最高，華為是一個寶塔結構，那么我只有晚上不睡覺，我一睡覺華為就矮了嘛，睡平了嘛！站著我才高一點。我能永遠不睡覺么？不可否認，個人的力量很重要，比如某個人提出的戰略性觀點或理論突破，但突破完了，他就是矮子了。就像李英濤和何庭波今天和我講，石墨烯的問題，一旦突破，拿了諾貝爾獎就結束了。他就是當了一把黃繼光，當完就完了。為什么？由理論突破引發的后面排山倒海般的沖鋒，爆炸式的知識增長，他光是讀這些東西都讀不過來。當前人類社會知識的發展程度，遠遠超越了任何一個過往的時代，因此只有依靠集體力量才會有未來。二零一二年八月三十一日

第三篇：任正非在全國科技創新大會上的發言

以創新為核心競爭力 為祖國百年科技振興而奮斗

——任正非在全國科技創新大會上的發言

2016年5月30日

從科技的角度來看，未來二、三十年人類社會將演變成一個智能社會，其深度和廣度我們還想象不到。越是前途不確定，越需要創造，這也給千百萬家企業公司提供了千載難逢的機會。我們公司如何去努力前進，面對困難重重，機會危險也重重，不進則退。如果不能扛起重大的社會責任，堅持創新，遲早會被顛覆。

一、大機會時代，一定要有戰略耐性

人類社會的發展，都是走在基礎科學進步的大道上的。而且基礎科學的發展，是要耐得住寂寞的，板凳不僅僅要坐十年冷，有些人，一生寂寞。華為有八萬多研發人員，每年研發經費中，約20~30%用于研究和創新，70%用于產品開發。很早以前我們就將銷售收入的10%以上用于研發經費。未來幾年，每年的研發經費會逐步提升到l00-200億美元。

華為這些年逐步將能力中心建立到戰略資源的聚集地區去。現在華為在世界建立了26個能力中心，逐 年在增多，聚集了一批世界級的優秀科學家，他們全流程地引導著公司，這些能力中心自身也在不斷發展中。

華為現在的水平尚停留在工程數學、物理算法等工程科學的創新層面, 尚未真正進入基礎理論研究。

隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限。而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進在迷航中。重大創新是無人區的生存法則,沒有理論突破,沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產生爆發性創新的。

華為正在本行業逐步攻入無人區，處在無人領航，無既定的規則，無人跟隨的困境。華為跟著人跑的“機會主義”高速度，會逐步慢下來，創立引導理論的責任已經到來。

華為過去是一個封閉的人才金字塔結構，我們已炸開金字塔尖，開放地吸取“宇宙”能量。加強與全世界科學家的對話與合作，支持同方向科學家的研究,積極地參加各種國際產業與標準組織,各種學術討論，多與能人喝咖啡、從思想的火花中，感知發展方向。有了巨大勢能的積累、釋放，才有厚積薄發。

內部對不確定性的研究、驗證，正實行多路徑、多梯次的進攻,密集弾藥,飽和攻擊。藍軍也要實體化。并且，不以成敗論英雄。從失敗中提取成功的因子,總結、肯定、表揚，使探索持續不斷。

對未來的探索本來就沒有“失敗”這個名詞。不完美的英雄，也是英雄。鼓舞人們不斷地獻身科學，不斷地探索，使“失敗”的人才，經驗繼續留在我們的隊伍里，我們會更成熟。

我們要理解歪瓜裂棗,允許黑天鵝在我們咖啡杯中飛起來。創新本來就是有可能成功，也有可能失敗。我們也要敢于擁抱顛覆。雞蛋從外向內打破是煎蛋，從里面打破飛出來的是孔雀。現在的時代，科技進步太快，不確定性越來越多，我們也會從沉浸在產品開發的確定性工作中，加大對不確定性研究的投入，追趕時代的腳步。

我們鼓勵我們幾十個能力中心的科學家，數萬專家與工程師加強交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收別人的火花與能量，把戰略技術研討會變成一個“羅馬廣場”，一個開放的科技討論平臺，讓思想的火花燃成熊熊大火。

公司要具有理想，就要具有在局部范圍內拋棄利益計算的精神。重大創新是很難規劃出來的。固守成規是最容易的選擇，但也會失去大的機會。

我們不僅僅是以內生為主，外引也要更強。我們 的俄羅斯數學家，他們更樂意做更長期、挑戰很大的項目，與我們勤奮的中國人結合起來;日本科學家的精細，法國數學家的浪漫，意大利科學家的忘我工作，英國、比利時科學家領導世界的能力??會使我們胸有成竹地在2020年銷售收入超過1500億美元。

二、用最優秀的人去培養更優秀的人

用什么樣的價值觀就能塑造什么樣的一代青年。蓬生麻中，不扶自直。奮斗，創造價值是一代青年的責任與義務。

我們處在互聯網時代，青年的思想比較開放，活躍，自由。我們要引導和教育，也要允許一部分人快樂地度過平凡一生。

現在華為奮斗在一線的骨干，都是80后、90后，特別是在非洲，中東疫情、戰亂地區，阿富汗，也門，敘利亞......80后、90后是有希望的一代，近期我們在美國招聘優秀中國留學生(財務)，全部都要求去非洲，去艱苦地區，華為的口號是“先學會管理世界，再學會管理公司”。

我們國家百年振興中國夢的基礎在教育，教育的基礎在老師。教育要瞄準未來，未來社會是一個智能社會，不是以一般勞動力為中心的社會，沒有文化不 能駕馭。若這個時期同時發生資本大規模雇傭“智能機器人”，兩極分化會更嚴重。這時，有可能西方制造業重回低成本，產業將轉移回西方，我們將空心化，即使我們實現生產、服務過程智能化，需要的也是高級技師、專家、現代農民......因此，我們要爭奪這個機會，就要大規模地培養人。

今天的孩子，就是二、三十年后沖鋒的博士、碩士、專家、技師、技工、現代農民......代表社會為人類去做貢獻。因此，發展科技的唯一出路在教育，也只有教育，我們要更多關心農村教師與孩子。讓教師成為最光榮的職業，成為優秀青年的向往，用最優秀的人去培養更優秀的人。

這次能夠在大會上發言，對華為也是一次鼓勵和鞭策，我們將認真領會總書記、李克強總理重要講話和這次大會的精神，進一步加強創新，提升核心競爭力，為祖國百年科技振興而不懈奮斗。任正非：為祖國百年科技振興而努力奮斗

2016-08-02任正非科技日報

從科技的角度來看，未來二三十年人類社會會演變成一個智能社會，其深度和廣度我們還想象不到。就如IBM的主席沃森當年說的“我覺得全世界可能只需要五臺計算機吧”。比爾·蓋茨1981年預測“內存640K足夠了”。我們也不能構想未來信息社會的結構、規模、形式。隨著生物技術的突破，人工智能的使用??為滿足信息流量爆炸的傳送與處理，從而促使石墨烯替代硅時代，引發電子工業革命，其洶涌澎湃，巨浪滔天，我們無法想象。我們一片迷茫。越是前途不確定，越需要創造，這也給千百萬家企業公司提供了千載難逢的機會。我們公司如何去努力前進，面對困難重重，機會危險也重重，不進則退。如果不能扛起重大的社會責任，堅持創新，遲早會被顛覆。重大創新風險大，周期長，更需要具有造福人類社會的遠大理想。

一、大機會時代，千萬不要機會主義，一定要有戰略耐性

人類社會的發展，都是走在基礎科學進步的大道上的。而且基礎科學的發展，是要耐得住寂寞的，板凳不僅僅要坐十年冷，有些偉大的人，一生寂寞。基因技術也是冷了幾百年，才重新崛起的。華為有8萬多研發人員，每年研發經費中，約20%—30%用于研究和創新，70%用于產品開發。我們已將銷售收入的14%以上用于研發經費。未來幾年，每年的研發經費會逐步提升到100—200億美元。

華為這些年逐步將能力中心建立到戰略資源的聚集地區去。在世界建立了26個能力中心，逐年在增多，聚集了一批世界級的優秀科學家，他們全流程地引導著公司。這些能力中心自身也還在不斷地發展中。

華為現在的水平尚停留在工程數學、物理算法等工程科學的創新，尚未真正進入基礎理論研究。隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而世界面對大信息流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進在迷航中。重大創新是無人區的生存法則，沒有理論突破，沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產生爆發性創新的。

華為正在本行業逐步攻入無人區。無人區，處在無人領航，無既定規則，無人跟隨的困境。華為跟著人跑的“機會主義”高速度，會逐步慢下來，創立引導理論的責任已經到來。華為也不能光剪羊毛，謝謝西方公司前三十年對華為的領航。

華為過去是一個封閉的人才金字塔結構，我們已炸開金字塔尖，開放地吸取“宇宙”能量，要加強與全世界科學家的對話與合作，支持同方向的科學家的研究，積極地參加各種國際產業與標準組織，各種學術討論等，多與能人喝喝咖啡，從思想的火花中，感知發展方向。巨大的勢能的積累、釋放，才有厚積薄發。隨著突破越來越復雜，跨界合作越來越重要，組織邊界要模糊化，專業邊界也要模糊化，培育突破的土壤。

內部對不確定性的研究、驗證，正實行多路徑、多梯次的進攻，密集彈藥，飽和攻擊。藍軍也要實體化。并且，不以成敗論英雄。從失敗中提取成功的因子，總結肯定，表揚，使探索持續不斷。對未來的探索本來就沒有“失敗”這個名詞。猴子在樹上時，世界就沒有路；成為人后才走出曲曲彎彎的小路；無數的探險家，才使世界阡陌縱橫。沒有一個人能走完世界，走一段路的探險家就是英雄。從歐洲到亞洲的路上，沉沒了350萬艘船舶，那些沉在海底的人，是全球化的英雄。不完美的英雄，也是英雄，它鼓舞人們不斷地獻身科學，不斷地探索。使“失敗”的人才、經驗能繼續留在我們的隊伍里，我們會更成熟。我們要理解歪瓜裂棗，允許黑天鵝在我們的咖啡杯中飛起來。創新本來就有可能成功，也有可能失敗。我們也要敢于擁抱“顛覆”，雞蛋從外向內打破是煎蛋，從里面打破飛出來的是孔雀。現在的時代，科技進步太快，不確定性越來越多，我們也會從沉浸在產品開發的確定性工作中，加大對不確定性研究的投入，追趕時代的腳步。我們鼓勵幾十個能力中心的科學家，數萬專家與工程師加強交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收別人的火花與能量，把戰略技術研討會變成一個“羅馬廣場”，一個開放的科技討論平臺，讓思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想，就要具有在局部范圍內，拋棄利益計算的精神。重大創新是很難規劃出來的。固守成規是最容易的選擇，但也會失去大的機會。

干部、專家，我們不僅僅是以內生為主，外引也要更強。我們的俄羅斯數學家，他們更樂意做更長期挑戰很大的項目，與我們喜歡短期成功的中國人結合起來；日本科學家的精細，法國數學家的浪漫，意大利科學家的忘我工作，英國、比利時科學家領導世界的能力??會使我們胸有成竹地在2020年銷售收入超過1500億美元。

二、遵紀守法，努力成為一個全球化的企業

四中全會的法治化、市場化的決定，是中國百年振興的綱領，我們堅決擁護。幾十年后我們會成為一個強大的國家，對世界做出更大的貢獻。華為的市場已覆蓋170多個國家與地區，法律遵從是我們在全世界生存、服務、貢獻最重要的基礎。

當前世界風云變幻，危機重重。我們要嚴格的遵紀守法，用法律遵從的確定性，來應對國際政治的不確定性。要嚴格的管制內、外合規，嚴守商業邊界。

在知識產權方面，我們的“核”保護傘覆蓋了世界所有的地區與我們所有的產品，進入任何市場已無障礙。但我們的干部年輕，從青紗帳里，走向世界舞臺，還有諸多的短處。我們建立了一批曾經是地區部總裁，有資歷的代表處代表組成的多個國家的子公司董事會，主管內、外合規，履行監督職責，實行個人負責制。即不需要集體討論（集體討論是建設性問題），就可以對可能會引起重大危機的問題，發起攻擊，這就是他們的忠誠。他們的表彰、提拔、獎勵公司不管，對他們的彈劾、批評，必須被最高層批準，從而約束了一群無知青年組成的龐大市場隊伍，成為一支有組織、守紀律、英勇奮斗的“軍隊”。

我曾經提議過表揚法務隊伍是國際一流隊伍，應領國際一流薪酬，遭常務董事會否決。他們說，法務部打官司是國際一流的，建設性還不行。因此，法律遵從的隊伍建設正在逐步加強。

我們越快速發展，風險越大。我們自身運行風險也極大。我們所處的170多個國家與地區中，總會有戰爭、疾病、貨幣等風險。我們已在倫敦建立了財務風險控制中心，去年管理了178個國家、145種貨幣、5萬多億人民幣的結算量的風險，把損失降到最小。即將在東京、紐約同時建立財務風控中心，用這些國際優秀人才，來管理控制公司的資金運行、合同、項目管理風險。已取得不小成效，為全球化奠定了基礎。

三、“用最優秀的人去培養更優秀的人”，應成為基本國策

用什么樣的價值觀就能塑造什么樣的一代青年。蓬生麻中，不扶自直。奮斗，創造價值是一代青年的責任與義務。

我們處在互聯網時代，青年的思想比較開放、活躍、自由。我們要引導和教育，形成一支主流團隊，為未來的領袖，作好準備。也要允許一部分人快樂地度過平凡一生。現在華為奮斗在一線的骨干，大多是80后、90后，特別是在非洲、中東疫情、戰亂地區、阿富汗、也門??80后、90后是有希望的一代。近期我們在美國招聘優秀中國留學生（財務），全部都要求去非洲，去了艱苦地區。華為的口號也是“先學會管理世界，再學會管理公司”。我們國家百年振興中國夢的基礎在教育，教育的基礎在老師。教育要瞄準未來。未來社會是一個智能社會，不是以一般勞動力為中心的社會，沒有文化不能駕馭。若這個時期同時發生資本大規模雇傭“智能機器人”（過去的機器人，是機器，不是人。未來的機器人，是“人”，不是機器，智能機器人有自我學習能力），兩極分化會更嚴重。這時，有可能西方制造業重回低成本，產業將轉移回西方，我們將空心化。即使我們實現生產、服務過程智能化，需要的也是高級技師、專家、現代農民??文化不高的勞動力將失業。因此，我們要爭奪這個機會，就要大規模地培養人才。

今天的孩子，就是二三十年后沖鋒的博士、碩士、專家、技師、技工、現代農民??代表社會為人類去做出貢獻。因此，發展科技的唯一出路在教育，也只有教育。我們要更多關心農村教師與孩子。讓教師成為最光榮的職業，成為優秀青年的向往，“用最優秀的人去培養更優秀的人”，應成為基本國策。

第四篇：任正非在華為優秀黨員座談會的講話

任正非在華為優秀黨員座談會的講話

導語：華為總裁任正非近期在參加公司優秀黨員座談會時發言，經武總推薦與全體員工分享，尤其是和新員工分享。以下為全文：

知道大家都是先進黨員，我很羨慕你們，你們很光榮，你們是我們公司中很重要的榜樣，榜樣的力量是無窮的。今天主要跟大家交流，應該怎么來看待現實生活和工作中的問題，以及幫助一些認識上還有差距的同事。同時，通過你們向下傳達一個精神：就是我認為人生是非常美好的，但過程確實是痛苦的。

人生出來最終要死，那何必要生呢？人不努力可以天天曬太陽，那何必要努力以后再去度假曬太陽呢？如果從終極目標來講，覺得什么都是虛無的，可以不努力，那樣就會產生悲觀的情緒。我們生命有七八十年，這七八十年中努力和努力不一樣，各方面都會不一樣的。在產生美的結果的過程中，確實充滿著痛苦。農夫要耕耘才會有收獲；建筑工人不懼日曬雨淋，才會有城市的美好；沒有煉鋼工人在爐火旁熏烤，就沒有你的瀟灑美麗，沒有你駕駛的汽車，而他們不再需要什么護膚品；海軍陸戰隊員不進行艱苦頑強的訓練，一登陸，就會命喪沙灘。少壯不努力，老大徒傷悲，我想各位考上大學，都脫了一層皮吧……所有一切，沒有付出，是絕不會有收獲的。鮮花的美麗，沒有肥料，以及精心照料，是不可能的。當然這些都是必要的痛苦，我今天要講講如何避免一些不必要的痛苦。

一、不要做一個完人，做完人很痛苦的。要充分發揮自己的優點，使自己充滿信心去做一個有益于社會的人

金無足赤，人無完人。完人實際上是很少的,我不希望大家去做一個完人。大家要充分發揮自己的優點，做一個有益于社會的人，這已經很不錯了。我們為了修煉做一個完人，抹去了身上許多的棱角，自己的優勢往往被壓抑了，成了一個被馴服的工具。但外部的壓抑并不會使人的本性完全消失，人內在本性的優勢，與外在完人的表現形式，不斷地形成內心沖突，使人非常地痛苦。我希望把你的優勢充分發揮出來，貢獻于社會，貢獻于集體，貢獻于我們的事業。每個人的優勢加在一起，就可以形成一個具有“完人”特質的集體。

我的缺點和劣勢是明顯的。我大學時代，沒有能參加共青團，通不過呀，我是優點很突出，缺點也很突出的人，怎么能通得過呢？我在軍隊這個大熔爐里，盡管我非常努力，但也加入不了共產黨。我加入共產黨是在粉碎四人幫以后，上級領導認為我有重大貢獻，在其直接干預下，我才加入了。按正常情況來看，我肯定也是有問題的。我并不埋怨任何人，他們指出的確實是我的不足。我們公司以前有位員工，已經到美國去了，他走的時候跟我說，你這個人只能當老板，如果你要打工，沒有公司會錄用你。

我在人生的路上自我感覺是什么呢？就是充分發揮自己的優勢。比如說我英文不好，是現在不好，但是不等于說我外語能力不行，我在大學可是外語課代表，我那時還自學了英語、日語，都能簡單交流，看書了。但后來為什么不行了呢？20年軍旅生涯沒使用這個工具，就生疏了。當我走向新的事業的時候，雖然語言對我很有用處，但發現我的身上最主要的優勢是對邏輯及方向的理解，遠遠深刻于對語言的修煉。如果用很多精力去練語言，可能對邏輯的理解就很弱化。我放棄對語言的努力，集中發揮我的優勢，這個

選擇是正確的。對于我來說，雖然英文好，可能我在人們面前會挺風光的，但是我對社會價值的貢獻完全不一樣了。我就放棄一些東西，集中精力充分發揮我的優點。我確實注重于重要東西的思維，可能忽略了小的東西。小的東西不等于不需要重視，但我確實沒有注意。

在人生的路上，我希望大家不要努力去做完人。一個人把自己一生的主要精力用于去改造缺點，等你改造完了對人類有什么貢獻呢？我們所有的辛苦努力，不能對客戶產生價值，是不行的。從這個角度來說，希望大家能夠重視自己優點的發揮。當然不是說不必去改造缺點。為什么要講這句話呢，完人的心理負荷太重了，大多數憂郁癥的患者，包括精神病患者，他們中的大多數在社會中是非常優秀的人，他們絕不是一般人，一般人得不了這個病，就是因為太優秀了，對自己追求目標太高了，這個目標實現不了，而產生的心理壓力。我不是說你不可以做出偉大的業績來，我認為最主要的是要發揮自己的優勢，實現比較現實的目標。這樣心理的包袱壓力才不會太重，才能增強自己的信心，當然這個信心包括活下去的信心，生命的信心。希望各級組織在和黨員進行教育的時候，不要過多關注缺點，多關注他人的優點。

每個人都發揮自己的優勢，也多看看別人的優點，從而減少自己心理太多的壓抑。要正確地估計自己，絕大多數人都會比較過高估計自己。我們的豪言壯語如果偏離了我們的實際，你會浪費你很多精力，而不能實現你的理想。有一首歌叫《鈴兒響叮當》，這首歌現在已經成為西方圣誕節里不可缺少的歌，其作者是約翰·皮爾彭特。他的一生從來就是過高地估計自己，他設計的人生目標最后全都失敗了。直到87歲，那天出去參加人家的圣誕平安夜，在途中，趕著雪橇車的時候，隨意哼唱出這首歌，結果這首歌就成了膾炙人口的世界名曲。你看看，過去的失敗，就因為他沒有正確對待自己，沒有正確對待自己的人生，他浪費了80多年不應該浪費的光陰。

大家要正確估計自己，然后作出對自己的正確判斷，這樣才能夠充分發揮自己的作用。同時，要認識這個社會上差距是客觀存在的。沒有水位差，就不會有水的流動；沒有溫度差，風就不能流動；就算是機器人，機器人還有溫差，對吧？人和人的差距是永遠存在的。同一個父母生下的小孩，也是有差距的，更何況你們不同父母。當自己的同學、同事進步了，產生了差距，應該判別自己是否已經發揮了自己的優勢，若已經發揮了，就不要去攀比，若沒有發揮好，就發揮出來。

公司有的員工，心里面常常忿忿不平，覺得委屈他啦！其實我們公司很簡單，并不像他們說的那樣不公平。一個新員工進入這個公司，他們前半年先培訓，后面一年左右主要是熟悉工作，他們真正產生貢獻是在兩年后，他們進公司時大約五六千塊錢，這樣的報酬在社會上已經不低了。但是他們和老員工對比，覺得忿忿不平，說老員工有股票。大家也要想一想，紅軍從爬雪山過草地，到了北京，這過程僅僅經歷了十四年。他們從一個少年才變成一個青年，到北京就當了部長。這個差異是客觀存在的。戰火紛飛的時候，別人攻上山頭，給他一個英雄或者給他一個連長，然后也有人忿忿不平：“我不就是沒沖上這個山頭嗎？”那不就是你沒有過雪山草地，不就是你沒有沖上山頭嗎？就是說，你在這個創業風險時期，你沒有出現，當時公司處在風險時期，他們將工資獎金全部家當都投入到公司了。你那時還沒有進入這個公司，所以你沒有分享到那時的一份風險與一份幸福。

人生一定要有一個自我的滿足感。你要和社會去比，和自己的縱向比，和你爸爸媽媽比。你想你爺爺

那個時候可能一個月只有四五十塊錢的工資，到你爸爸媽媽那時候一個月可能就有四五百工資了，到了你有四五千塊工資啊。實際上你已經有很大進步了，對吧？你需要更大的進步，你就需要更大的努力，所以不存在新老員工之差。新老員工在薪酬體系上是處于同一個軌道的。在公司創業初期，公司需要大量的資金投入，老員工就把自己的工資拿出來了，換成了公司給他的一張紙，這張紙就是告訴他，紅軍長征勝利回來以后，我挖過你的紅苕，你拿這張紙事后可以領大洋。華為一旦崩潰了，他們就將一無所有，那張紙就變成了廢紙。現在已實行飽和配股，已經可以緩解以后的差距，你也會成為老員工的。華為公司是無法幫助解決你的不公平的，你選擇了華為，你就選擇了艱苦奮斗，因為我們這種沒有背景的公司，活下去的唯一可能就是要比別人多努力一點，不然它不可能活下去。有些擁有資源的公司，情況會好一些。

人要有進取心，要努力，要做出貢獻，但是也要有滿足感。自己的力量發揮到最大，就應對人生無愧無悔。

員工暴露出的思想問題，我認為還是缺少對一些客觀的認識，對客觀規律和客觀現實的認識。如果我們都不能認識這個問題，我們的心理障礙就很大。想想不舒服，嫉妒之心不就是這么來的。不舒服的情緒慢慢使自己變成憂悶，慢慢就成為一個死結，最后打不開這個死結，慢慢就成為一個心理障礙了。當然你們先進黨員是沒這個問題啊，我是通過你們黨員給我們全體員工，通過黨員活動給周圍的員工一些關愛，給他們思想作一些輔導，因為他們太年輕了，他們不太懂得自己的人生。

我曾經在公司講過，人生最美好的就是生命，沒有什么東西比生命更高貴，所以一切都要為了生命。要愛惜生命，不管是在工作中，還是生活中，不管在哪方面都要愛惜生命。工作太累了一定要休息。公司現在有文件，對那些沖擊項目短期太累的員工，可以短期到海濱度假休整一下，由行政費用開支，公司已有文件。有的員工奮斗強度太大，太艱苦了，主管看到你臉色不太好了，可以從前線把他拖下來，休養休養，緩沖一下。

近期有些員工自殺，我心里是很沉重的，也很理解他們，因為從99年到2007年，其實我個人就有多次有感覺活不下去的經歷，我跟他們是同類，所以我才有這么多感觸。但是我有一個最大的優點，我開放，我講出來。我知道自己是病，難受得很，實在受不了的時候，我會往外打電話，訴說自己的心里感受，沒有一個人會勸你自殺的。我以前不知道這是病，也不知道這個能治，后來就治好了。我記得郭平在美國跟我談心的時候說：“老板，你要找一些無聊的事情來干”。所謂無聊的事情就是瞎聊瞎侃，把精神岔開，慢慢就不會想這件事，可能病也就好了。后來我寫了一篇文章，到北京景山公園去看看唱歌啊，到云南麗江看少數民族對歌啊，到熱鬧的地方去哄一哄、鬧一鬧啊，可能人就釋放，就會好一點。

員工要多一些朋友，很多出問題的員工，最大的問題是沒朋友，我希望員工在這個時候要多幾個朋友。多一個朋友，就多有一個打電話的地方，實在悶得受不了就打電話嘛，疏導一些總會有好處的。

大家要珍惜生命，近些年來有員工自殺，大多數是個人原因，有些進來也就一個月不到兩個月左右，時間比較短。我們忽略了心理測試，對他們的心理關懷也不夠，不論誰出現這種情況，他們都是我們的戰友，我們都是心疼的，我很理解他們，我希望大家也理解他們。希望好好理解我上面講的話，看到自己生

命中的優點，不斷地激勵自己，不要光看自己的缺點，背那么多包袱，背那么重的包袱。

整個社會的環境和氛圍已經很寬容了，同性戀在這個社會上也不會受到太多的譴責和歧視！你既然有這么大的精神壓力，你為什么要選擇這條道路呢？你既然選擇了這條路，就說明你認為它是正確的，是你的追求，那你怕什么呢？所以我認為我們很多員工面對生命過于草率，實在不好，不好。特別是工作沒有成績啊，決策失誤啊，走向這一步，更不好！我們有的員工的精神包袱太大，在這個進取的團隊里面，落伍了就感到有點壓力。有什么壓力啊？做員工有什么不可以的啊？這個世界上多數都是做員工的啊！做領袖的人總的還是少數的，領袖也是偶然機會啊，也不是說是必然機會的啊。所以說公平有時候是無從說起啊。

華為公司總的來說是個內部很寬容的公司，不像社會上想象的那樣。有些誤解的人，主要是不了解我們，我也是可以理解的。千秋功罪，何必要評說呢？你何必要等到評說呢？沒人會給你評說，你放心好了。你就好好珍惜自己，不要太多地聽信閑言碎語，不要有太多的精神壓力和包袱。

第二點，是大家要對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備。

經濟全球化是美國推出來的，美國最后看到經濟全球化對美國并不有利，所以美國在退向貿易保護主義，但是保也保不住，經濟全球化這個火燒起來了，就會越燒越旺。過去的一百多年，經濟的競爭方式是以火車、輪船、電報、傳真等手段來進行的，競爭強度是不大的，從而促進了資本主義在前一百多年，有序的、很好的獲得發展。而現在，由于光纖與計算機的發展，形成網絡經濟，形成資源的全球化配置。使交付、服務更加貼近客戶，快速而優質的服務；使制造更加貼近低成本；研發更加貼近人才集中的低成本地區……。這使競爭的強度大大增強，將會使優勢企業越來越強，沒優勢的企業越來越困難。特別是電子產業將會永遠的供過于求，困難的程度，是可以想象的。

經濟全球化使得競爭越來越殘酷了，特別是我們電子行業，競爭極其殘酷。我就舉個例子來看：電子產品的性能、質量越來越高，越來越需高素質人才，而且是成千上萬，數萬的需求，這些人必需有高的報酬才合理。但電子產品卻越來越便宜。這就成了一個矛盾，如何得以解決，我們期待某一個經濟學家，能獲得電子經濟諾貝爾獎。

我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，我們才幸免于難。你們讀書的時候都很崇拜貝爾實驗室的吧？十多年前，我去貝爾實驗室，當時DWDM還處在發明階段，發明的一個波，就是GW載波，當時光纖還只能有三個載波，發明這項技術的博士親自給我做圖形表演。結果沒多久光傳輸像排山倒海一樣，迅速的形成過剩，把貝爾實驗室也席卷了，大水沖了龍王廟。成則亦光，敗則亦光。我們也在這里茍延殘喘。我們的光傳輸產品，七、八年來降價了二十倍。市場經濟的過剩就像絞殺戰一樣。絞殺戰如什么呢？就如擰毛巾，這毛巾只要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業也完了，只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態。華為公司能長久保持到這個狀態嗎？我這兩天批了一個文件給業務口征求意見，我寫了一段對話，我提到了思科，當然我是歌頌了錢伯斯，思科現在開始實行很多政策，如減少員工出差，減少會議，來提高效率，高層領導出差不能坐頭等艙，要坐，須自己掏錢，等等這一系列的措施。思科尚且如此，華為就能獨善其身？

支撐信息產業發展的兩個要素，一是數碼，取之不盡用之不竭，還不用繳任何專利費；二是二氧化硅，做硅片的。這兩個東西取之不盡用之不竭的，導致電子產品過剩。過剩的結果就是大家都擰毛巾，絞殺戰。西方公司過去日子太好了，擰的水太多了，所以擰著擰著把自己擰死了，我們也不是最佳狀態。我們公司的鋪張浪費還很多的。

在這種情況下，怎么辦？當然我曾經悲觀過啊，但是每次犯憂郁癥的時候就是那種病態，但不是我的完整思想。我曾經很發愁，覺得苦悶啊。華為公司只要稍稍不行了，怎么發工資啊？我覺得這是很大的壓力。我們不是悲觀主義者，但也要對經濟全球化以及市場競爭的殘酷性要有充分的心理準備。如果華為衰落怎么辦？如何才能不衰落呢？總有一天，別人在發展，而我們在落后的。

這個世界的變化是很大的，唯一不變的是變化。面對這樣的變化，每個企業，如果不能奮起，最終就是滅亡，而且滅亡的速度很快。以前我們還有祖傳秘方，比如說爺爺打菜刀打得很好，方圓五十里都知道我們家菜刀好，然后孫子繼承了爺爺的手藝。在方圓五十里我還是優秀的鐵匠，就能娶到了一朵金花啊。那現在鐵匠還行嗎？現在經濟全球化啦。人家用碳纖維做的刀，削鐵如泥，比鋼刀還好得多。你在方圓幾公里幾十公里曾經流傳幾十年幾百年的祖傳，就被經濟全球化在幾秒鐘內打得粉碎。所以在這樣的情況下，就給每個人帶來了生存的困難，所以每個人都要尋找生存的基點。

但是，競爭是好，還是壞？競爭使這個世界進步了，加速了，美好了。我們享受了這種美好。五十年前，我記得我上小學的時候還打赤腳，還穿草鞋。我的夢想就是穿一雙橡膠底的鞋。你看現在好多人都開汽車了，五十年的變化是不可想像的。當年我在歐洲坐豪華的列車時，就想“哎，中國這是沒戲啰！”我在美國坐了豪華大巴時，“哎，在中國可能我坐不上了，看不見了。”中國在這么短的時間發展這么快，我想都沒想到，社會進步是很快的，這個社會進步給每個人帶來了美好，但是也帶來了痛苦。WTO是把物價降下來了，但是也讓很多人失業了。

美國競爭失利是因為他們薪酬太高而失利，而不是因為華為的崛起使他們失敗了。所以美國很多要人跟我交流，我就講是你們失敗是因為你們的薪酬點太高了，不可能這么高的薪酬，怎么可能啊？你們的薪酬從哪里來的？是從那些GDP只有200多個美金的非洲的弟兄們那兒取來的錢，來供這些IT皇帝們，能供得起嗎？供不起的。最終有一天會支撐不起的。

我們要加強對員工的關懷。我最近不是講了嗎？我們EMT作的決定，就是對那些前線競爭進行投標、進行高強度作業、壓力太大的員工，可以短時間到海濱去度假，費用由公司支付。還有一些奮斗強度太大，短時間身體不太好的，可以臨時拖到五星級酒店緩沖一下。我們的國際救援都是一級救援的啊。我們買的是美國AIA的保險，我們每年為員工支付的各種保障費用大約是八個億，我們員工在海外有意外，有直升飛機送到他們認證的醫院去搶救，我們當然不希望這種事情發生。

我們希望大家要互相關愛，特別是各級黨組織的支部書記、支委員，能不能跟員工交交朋友，跟他們

談談心，吃頓飯？你想想，在非洲那么荒涼的地方，大家出去撮一頓，大家可能就增強了友誼，可能就是因為你跟他的友誼，他給你打了一個電話，你救了他一條命。所以我號召我們黨組織要跟員工做朋友。當然我講每級行政管理團隊都要和員工有一個定時間的溝通，定一個時間，多長時間你們和員工有一個溝通，十分鐘、十五分鐘都是可以的，你要溝通。在調動工作時，主管一定要和本人做溝通，不能什么都不告訴他，簡單命令一下，這樣草率，草菅人命，不好。這種東西容易引起很多矛盾。其實很多事情并不是這樣子，講清楚就好了。所以我講的就是希望大家互相關愛，這種關愛精神一定要有。這樣可以平緩競爭給人們帶來的心理壓力。

第三點，如何面對當前的形勢，如何面對競爭對手，我們應該怎么辦？

其實就是必須繼續努力，要一天比一天有一點點進步。我們沒有奮斗的終極目標，不奮斗是沒有出路的。不管形勢如何變化，只要我們團結合作，緊張而鎮定，總會有活路的。同時我們也不要僅為自己生存，而去做一些不應該做的行為。我們要做一個國際市場秩序的維護者，而不是一個破壞者。我們要遵循這些規律，而不是顛覆這些規律。我們要積極地向強者學習，尊重他們的市場領導地位，積極、但有序地開展競爭，以激活雙方的組織體系，實現共贏。

近幾年，我國的經濟形勢也可能出現下滑，希望高級干部要有充分的心理準備。也許2009年、2010年還會更加困難。宏觀經濟不好，對我們員工來說應該不會有太大的影響，但對你們的家庭可能有很多困難。比如說肉漲價啦，奶粉漲價啦，大米漲價啦，都會帶來你周圍的親戚、朋友的困難。我們應該怎么辦？

我要講的是，一定要理解國家在這個變革時期的困難。中國這三十年來的變化是巨大的，國家的富強是我們想象都想象不到的。但快速發展的經濟，也不可能持久不變，也會遇到調整。中國歷史上走過的路都是彎彎曲曲走過來的，右一陣子左一陣子，左一陣子右一陣子，但是它總的還是在往前走，所以我們對“左一陣子右一陣子”要忍耐。不要去發表任何不負責任的言論，更不要“指點江山，激揚文字”。我們一定要有忍耐！我為什么有點擔心呢？擔心社會可能不忍耐。如果社會不能忍耐，出了亂子的時候，我們應嚴格要求員工，不準發表任何政治言論，更不允許上街去參加什么活動。去年經濟好的時候，你講的話出格就算啦，沒關系，現在不要講了。關鍵時刻你不能發表任何講話，給社會添麻煩。要保持與黨和國家一致，千萬不要在這個時候拆國家的臺。國家也很難。我們態度講清楚：你亂發表言論，你上街游行，我們是要辭退的。但，你的退職金還是要發給你的。

要有一個思想準備，不見得我們是這么平安，這么平穩的。千萬不要以為自己能改變這個世界，其實我們才是幼稚可笑的，不要有太多幻想。努力做好你們的份內工作，就是對這個國家最大的忠誠。我們會處于一個敏感的政治時期。這個時期特別是黨員要帶頭，與黨和國家保持一致。也可能這個時候，可能在很多問題上有自己的見解，我認為這都是可能的，但是你的行為必須要被約束。

第五篇：華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話

???華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎

大會上的講話

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我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。????

????????努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元。

????????基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火......一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素（客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力。

????????我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。

我們從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT（經營管理團隊）會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協調，使公司實現有效增長，以及現金流的自我循環。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調精簡機關，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加了成本，并幫不了什么忙。機關干部下去以總部自居，反而干預了正常的基層工作。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺（支撐部門和管理部門，包括片區、地區部及代表處的支撐和管理部門）只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協調量，精減平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。但如何去實現這一點呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，聽取了北非地區部的匯報，有了一些啟發。

北非地區部努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關注良好有效的交付和及時的回款。

鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉

化成結果上。我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。

誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然的設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設置合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所（執行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。

用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設各種功能的部門。基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批），當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須對前方支持與服務，不能頤氣頗指。

公司的最高決策機構是EMT會議，EMT成員只是在會議結束后，推動決議的執行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。機關干部和員工更不能以總部自稱，發號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經機關批準，否則，機關就會越做越大，越來越官僚。一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素（客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業領域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環節了如指掌。其他非主業務的人員,要加強對主業務的了解,了解達不到一定深度的,不能成為管理干部及骨干，沒有這種經歷的，要去補好這一課。

以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現在系統的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰斗專家。他們互相了解

一點對方的領域，緊急救援、包扎等都經過訓練。當發現目標后，信息專家利用先進的衛星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備??，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，其按授權許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的，例如：5000萬美元，在授權范圍內，后方根據前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現金流，對基層作戰單元授權，在授權范圍內，甚至不需要代表處批準就可以執行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然，不同的地方、不同的時間，授權是需要定期維護的，但授權管理的程序與規則，是不輕易變化的。

我司正面臨流程與組織整改的時機。我們已明確變革要以作戰需求為中心，后方平臺（包括設在前線的非直接作戰部隊）要及時、準確滿足前線的需求。我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設立相應的組織，而且要提高后方業務的綜合度，減少平臺部門設置，減少內部協調，及時準確地服務前方。

前方要準確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發生變動，所有的協調工作，應由后方平臺之間自行協調完成，而且必須在前方需求的時限內完成。前方的需求變化了，要及時準確提供給后方。而我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協調困難有流程問題、有組織機構的設置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業干部對主業不理解的問題??，我們要找到一把提高作戰部隊效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務前方的鑰匙。應該說，如何提高作戰部隊效率的鑰匙已經找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關于項目管理的三個授權文件，已經幫助我們開始解開這一團亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應準確理解并嚴格執行。各級干部要敢于承擔自己崗位責任，履行授權，這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權。當然這些授權文件，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應新的需求。而且這些授權僅是定性的，具體執行要有不同地方、不同時間、不同事件的授權。

我們要積極的先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合后方平臺的服務與管理，非主業干部要加強對主業務的理解，減少前后方的協調量。然后冷靜地思考整個后方大平臺的適應性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機關組織。

中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管

理，只要實用，不要優中選優。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收獲。

我們并不否定廿年來公司取得的成績。廿年來公司是實行高度的中央集權，防止了權力分散而造成失控，形成災難，避免了因發展初期產生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權制衡、協調發展。通過全球流程集成，把后方變成系統的支持力量。沿著流程授權、行權、監管，來實現權力的下放，以擺脫中央集權的效率低下、機構臃腫，實現客戶需求驅動的流程化組織建設目標。我相信成功過的華為人，完全有可能實現這一次變革。

我們要繼續堅持以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的考核（條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎），凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區、產品線、部門、地區部、代表處等各級一把手，要進行問責。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現金流、戰略目標的實現進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調整有一線成功實踐經驗的人補充到機關。

風華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長成，就遇到了國際風云變幻，各種過激環境的影響，年青的我們大多數還揣滿了幻想，我們是否有能力度過這場危機，時代正考驗著我們。未來的不可知性使我們的前進充滿了風險，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現這些目標的合理節奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。“財散人聚，財聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且成長起一代新人。

“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。”我們要在時代的大潮中，迎著風浪快速前進。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會度過難關。

三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺上。風華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長起來，擔負起我們的未來。

“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實現，也一定能實現。

（2009年1月摘自華為任正非總裁在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話）

最近，拿到一份華為任正非總裁1月份在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話，在全球金融危機的動蕩中，電信市場遭遇巨大不確定性中，大家似乎在等待任正非的講話，和他過去的多次著名講話相比，這個中國“最有靜氣和定力的企業家”又將帶來什么樣的變革與反思。

仍然，性情中人的任正非用了不少感性的詩句，“風華絕代總是亂世生”，“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”，“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍”。但是，最直擊人們心靈的仍是任正非在管理上的思考，或者說，這次，任正非談的是又一個中國企業的難題——放權變革、一線戰斗力。

1、組織流程變革到底是正著來，還是倒著來。在華為有兩種聲音，一種是從上到下的變革，把機關干部壓倒一線去。一種是自下而上的變革——從一線往回梳理，平臺只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。“我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”

2、“讓一線直接呼喚炮火”的真正含義：以客戶為中心與MOT戰略。以客戶為中心就一定要有MOT戰略，關于MOT，我的博客講了不少，大家可以搜索下。IBM就有一套MOT課件，據說賣得很貴，應該有不少企業在用。要想真正實現以客戶為中心，就一定要有強大的關鍵點管理能力（MOT），而MOT戰略就一定要依賴于一線的激情和效率。所以說，任正非的“讓一線直接呼喚炮火”，如果能做到就是一個偉大的管理變革，“基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火......一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素（客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力。”

3、真正偉大的商業組織，一定要有強大的“拉”力，或者說基于內驅力的動力。任正非也反思：我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。

基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批），當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關

不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須對前方支持與服務，不能頤氣頗指。

4、回到原點，很多時候，我們只顧行走，卻忘記了真正的目的。危機之下，這種原點更為重要。就像任正非所說，我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。

5、如何避免變革失敗——切忌操之過急。任正非說，中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優中選優。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收獲。

6、危機應對關鍵詞——“深淘灘，低作堰”。任正非說，深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。